PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ TẦM NHÌN ĐỔI MỚI TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM VDB I Giới thiệu Ngân hàng Phát triển Việt Nam : Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB) thành lập theo Quyết định số 108/2006/QĐ-TTg ngày 19/5/2006 Thủ tướng Chính phủ sở tổ chức lại hệ thống Quỹ Hỗ trợ phát triển để thực sách tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất Nhà nước Vốn điều lệ Ngân hàng Phát triển 10.000 tỷ đồng (mười nghìn tỷ đồng) Hoạt động Ngân hàng Phát triển khơng mục đích lợi nhuận; tỷ lệ dự trữ bắt buộc 0% (không phần trăm); tham gia bảo hiểm tiền gửi; Chính phủ đảm bảo khả toán, miễn nộp thuế khoản nộp ngân sách nhà nước theo quy định pháp luật Một số chức năng, nhiệm vụ VDB: Huy động, tiếp nhận vốn tổ chức nước để thực tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất Nhà nước theo quy định Chính phủ; Thực sách tín dụng đầu tư phát triển: Cho vay đầu tư phát triển, Hỗ trợ sau đầu tư, Bảo lãnh tín dụng đầu tư; Thực sách tín dụng xuất khẩu: Cho vay xuất khẩu, Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu, Bảo lãnh dự thầu bảo lãnh thực hợp đồng xuất khẩu; Nhận uỷ thác quản lý nguồn vốn ODA Chính phủ cho vay lại; Bảo lãnh vay vốn doanh nghiệp vừa nhỏ; nhận uỷ thác, cấp phát cho vay đầu tư thu hồi nợ khách hàng từ tổ chức ngồi nước thơng qua hợp đồng nhận uỷ thác VDB với tổ chức uỷ thác; Uỷ thác cho tổ chức tài chính, tín dụng thực nghiệp vụ tín dụng VDB; Cung cấp dịch vụ toán cho khách hàng tham gia hệ thống toán nước quốc tế phục vụ hoạt động VDB theo qui định pháp luật; Thực nhiệm vụ hợp tác quốc tế lĩnh vực tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất khẩu; Thực số nhiệm vụ khác Thủ tướng Chính phủ giao Page Tổ chức máy: Cơ cấu tổ chức VDB gồm: Hội đồng Quản lý; Ban Kiểm soát; Bộ máy điều hành gồm: Hội sở đặt Thủ Hà Nội; Sở Giao dịch, Chi nhánh, Văn phòng đại diện nước nước ngồi Hội đồng quản lý có 05 thành viên: Chủ tịch, Tổng giám đốc VDB thành viên chuyên trách; thành viên kiêm nhiệm lãnh đạo Bộ: Tài chính, Kế hoạch Đầu tư Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Điều hành hoạt động VDB Tổng giám đốc, giúp việc Tổng giám đốc có Phó Tổng giám đốc, Kế tốn trưởng lãnh đạo đơn vị Nhiệm vụ, quyền hạn, cấu tổ chức Hội đồng Quản lý, Ban kiểm soát Bộ máy quản lý điều hành VDB thực theo quy định Điều lệ tổ chức hoạt động Ngân hàng Phát triển Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Qua năm hoạt động, hệ thống VDB đạt kết đáng kể, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước theo chiến lược Chính phủ Đến nay, tổng tài sản VDB đạt 170 ngàn tỷ đồng, tổng dư nợ gần 150 ngàn tỷ đồng (kể ODA), nguồn vốn huy động để giải ngân cho tín dụng đầu tư chiếm 4,3% tổng số vốn đầu tư toàn xã hội Qua q trình nghiên cứu giảng mơn học Quản trị hành vi tổ chức, với khuôn khổ viết muốn đưa số vấn đề cần thay đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm làm việc Hội sở VDB, nhằm nâng cao hiệu làm việc, đổi tác phong, tạo cho cán viên chức có phong cách làm việc chuyên nghiệp, đại II Nghiên cứu số vấn đề cần thay đổi: Page Trong tập này, xin đưa số biện pháp nhằm đổi mơ hình quản lý cá nhân nhóm làm việc VDB dựa sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức, đề nghị chiến lược sản xuất kinh doanh nhu cầu thị trường cho bước qua giai đoạn để phù hợp với phát triển kinh tế thị trường khu vực 1.Phong cách lãnh đạo, quản lý công ty: Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy cấp đặt môi trường làm việc cho họ có thẻ làm việc hiệu Các nhà lãnh đạo hiệu giảm “cái tôi” họ để khuyến khích khả lãnh đạo người khác Nhiều nghiên cứu cho thấy trực yếu tố quan trọng tính cách nhà lãnh đạo Các giá trị văn hóa xã hội ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo: Hình thành nên qui tắc, giá trị nhà lãnh đạo, ảnh hưởng tới định hành động Một số cách thức lãnh đạo mang tính tồn diện, số khác mang đặc trưng văn hóa khác “có tầm nhìn lơi mang tính tồn diện Đối với VDB, nhà Lãnh đạo phải thể vai trò nêu gương, có phân cơng phân nhiệm rõ ràng văn Ban Lãnh đạo làm việc theo chế độ thủ trưởng Lãnh đạo điều hành công việc phát huy trách nhiệm cá nhân, giải công việc theo chương trình, kế hoạch Lãnh đạo phải người khởi xướng mới, phát nhân tố tốt Khả lãnh đạo phẩm chất quan trọng nhà quản trị doanh nghiệp vượt lên khả quản lý Những nhà lãnh đạo tài ba nhà quản lý giỏi Khả tổ chức cơng việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, linh hoạt công việc khả làm việc hiệu yếu tố cần thiết nhà quản lý doanh nghiệp Lãnh đạo công ty phải có khả thúc đẩy truyền cảm hứng cho người tổ chức để đạt mục tiêu đề Lãnh đạo cần phải trở thành huấn luyện viên thực sự, chuyên gia tâm lý, người Page hướng dẫn phải biết khuyến khích để nhân viên đạt mục tiêu tổ chức say mê Tuy nhiên điều hành lãnh đạo chồng chéo Đơi chỗ chưa thực nêu cao tinh thần dám chịu trách nhiệm Mặc dù phân cấp rõ ràng, nhiên trình giải cơng việc cấp phó đùn đẩy cho cấp trưởng, sợ chịu trách nhiệm Muốn thay đổi phương pháp làm việc, nâng cao trách nhiệm cán viên chức, trước hết lãnh đạo cần thể tốt tinh thần trách nhiệm, lời nói phải đơi với việc làm Đảm bảo tính cơng bằng, khen thưởng cơng minh, đánh giá khả cán viên chức, tạo cho họ có niềm tin họ công hiến nhiều cho thành công VDB Ban lãnh đạo phải thực kiên quyết, đoàn kết trí tạo quán đạo để cán viên chức thấy cố gắng họ đánh giá lợi ích họ hưởng xứng đáng với cố gắng Đây thay đổi từ cách nhìn đến hành động phải thực thống nhất, chắn chất lượng công việc tổ chức đạt hiệu cao Văn hoá doanh nghiệp Như biết, văn hóa tổ chức mơ hình giả thiết, giá trị niềm tin chung chi phối hành vi bên tổ chức cụ thể Văn hóa tổ chức xem nhận thức tồn tổ chức cá nhân Vì vậy, cá nhân có tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, vị trí làm việc khác tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức theo cách có mẫu số chung Văn hóa tổ chức có liên quan đến cách nhận thức lối hành xử thành viên bên bên ngồi tổ chức Nội dung văn hóa thứ tự tương ứng niềm tin, giá trị giải thiết Page Tại VDB xây dựng văn hóa riêng mình, trang phục riêng, tác phong làm việc, thái độ ứng xử khách hàng Ban Lãnh đạo trọng củng cố nội vụ, bố trí Ban, đặc biệt so với trước đây, việc chấp hành kỷ cương kỷ luật cán nâng lên rõ rệt Tại VDB xây dựng quy trình nghiệp vụ phân định rõ ràng phối hợp đơn vị nhằm giảm bớt thủ tục hành tránh chồng chéo Xây dựng Quy chế làm việc riêng đơn vị quy đinh rõ trách nhiệm lãnh đạo đơn vị nhân viên; Quy định phối hợp; quản lý văn đi, đến…Xây dựng quy định văn hóa cơng sở, trách nhiệm công vụ cán viên chức Tuy nhiên qua q trình thực cần có đổi để thấy rõ nét văn hóa VDB Trước hết phải xây dựng slogan riêng đơn vị Đây định hướng, mục tiêu hướng tới để cán phấn đấu thực Việc quy định văn hóa cơng sở dừng lại phổ biến, việc thực chưa thực chuyển biến Cần tăng cường kiểm tra, giám sát, có chế độ khen thưởng biểu dương kịp thời điển hình tiên tiến Nên tổ chức thi văn hóa cơng sở, từ xây dựng tác phong làm việc cho cán phải “chuyên nghiệp, chuyên tâm chuyên sâu” Đặc biệt thái độ phục vụ khách hàng phải tận tình, chu đáo với mục tiêu “ đồng hành doanh nghiệp”; phát triển dịch vụ tốt phục vụ khách hàng Thái độ thờ với công việc cần phải loại bỏ việc trích phần quỹ lương để thưởng cho cán làm việc tốt, đem lại lợi ích cao cho đơn vị Xem xét bổ nhiệm cán có nhân tố tích cực, động sáng tạo Ngồi văn hóa doanh nghiệp tạo bầu khơng khí vui tươi, phấn khởi tổ chức Chính bầu khơng khí làm việc yếu tố quan trọng định thành công tổ chức Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội đất nước,…để người công ty hiểu, tôn trọng ý thức phát huy giá trị văn hóa cơng ty, qua thấy tinh thần đồn kết, trách nhiệm cao họ công ty Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải đưa vào lễ hội như: cầu lơng, đá bóng, Page karaoke,… Điều góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên tăng cường kết hợp làm việc thành viên nhóm với Các hoạt động giao lưu ngồi trời giúp người lao động phận thấy gần gũi với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua có góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao Tổ chức thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi mới, cho tất phận quan trọng có liên quan cơng ty để giúp họ hồn thiện Thúc đẩy sáng tạo cá nhân hay tổ nhóm phận để góp sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật dây chuyền sản xuất phận sản xuất 3.Vấn đề quyền lực xung đột Thực trạng tất yếu quan luôn có xung đột, chúng khác quy mơ tính chất Tuy nhiên, khơng phải lúc khái niệm xung đột hiểu theo nghĩa xấu Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Vấn đề đặt cho nhà quản lý không chỗ nắm bắt vấn đề lý luận xung đột, điều quan trọng nhà quản lý phải tiến hành giải nào, giải xung đột cơng việc vơ quan trọng q trình quản lý Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Do có những vướng mắc lãnh đạo, thủ trưởng quan cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hồn thiện Cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng xung đột cá nhân Thực giải tận gốc xung đột, phân tích phán đốn xác định ngun nhân.Tìm hiểu cặn kẽ gốc rễ vấn đề, thủ trưởng phải chọn thời điểm thích hợp gặp gỡ đối tượng nảy sinh xung đột thuyết phục họ lý lẽ, logic Page kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận Trong xung đột hai phía có điểm mạnh, điểm yếu; thủ trưởng phải biết khơi dậy mặt mạnh họ đồng thời hạn chế điểm yếu Đánh giá cao công lao đối tượng phát triển đơn vị Thậm chí người đứng đầu phải bộc lộ niềm tin vào họ, để họ biết đơn vị thiếu hai họ Thậm chí q trình giải xung đột cần phải tìm ủng hộ tổ chức đoàn thể tham gia thuyết phục Như vậy, người đứng đầu cần phải thể rõ vai trò Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài, thủ trưởng phải có phẩm chất họ ln phải đối mặt với xung đột, họ có trách nhiệm giải xung đột Chúng ta thấy rõ người lãnh đạo khơng có kiến thức tâm lý quản lý, lúng túng ứng xử thất bại Bài học rút phải trang bị kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" xác định mưu phạt tâm công công cụ hữu hiệu cơng cụ quản lý dẫn đến thành cơng đảm bảo bình ổn phát triển đơn vị Tuy nhiên có xung đột có ích, xung đột khuyến khích người việc tham khảo quan điểm người khác hành xử Xung đột liên quan tới công việc hướng vào vấn đề, không hướng vào bên liên quan, hỗ trợ việc nhận diện vấn đề, xác định giải pháp, hiểu rõ nguyên nhân hơn, lành mạnh có giá trị Điều quan trọng người đứng đầu phải biết khai thác để đem lại lợi ích cho đơn vị từ khơng phải xung đột cá nhân Động viên khuyến khích nhân viên làm việc Những cán trung thành, tích cực vốn quý đơn vị Nhưng để giữ chân khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho tổ chức lại việc không dễ Đối với tổ chức mình, tơi thấy để vấn đề đạt kết quả, nhà Lãnh đạo cần phải có thay đổi như: Ngay từ khâu tuyển dụng, phải có sách khuyến khích, đãi ngộ để tuyển cán có trình độ, khả đáp ứng cao công việc Việc tuyển dụng Page cán thiết phải lựa chọn theo tiêu chuẩn phải thông qua thi tuyển cách cơng khai, chặt chẽ theo quy trình bước tuyển chọn Trong bố trí cán tiếp nhận, tuyển dụng, phải coi “việc chọn người người chọn việc” cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tiền công vụ trước vào làm việc Việc bố trí cán phải theo lực trình độ họ, để phát huy khả họ Đánh giá cán động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc Nâng cao chất lượng đào tạo tự đào tạo cho cán bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo đa dạng, phong phú Đào tạo bản, chuyên sâu có chế độ bồi dưỡng cán quản lý thật hợp lý để phù hợp với nhu cầu thực tế thay đổi kinh tế Ngành Cơ chế tiền lương, thi đua phải xây dựng sở khoa học, bảo đảm tính xác, nghiêm minh cơng cao, có thưởng, có phạt, có cao, có thấp, thực đòn bẩy kinh tế tinh thần khuyến khích, động viên độ ngũ cán viên chức toàn hệ thống tâm huyết với công việc chung Đảm bảo tiền lương gắn với suất, chất lượng hiệu công việc giao Việc khen thưởng không nên để khoảng cách dài chưa khuyến khích triệt để cán bộ, cần phải rút ngắn khoảng cách; khen thưởng trường hợp đột xuất như: huy động vốn thời hạn dài, thu nợ hạn, trước hạn, xử lý dự án khó thu từ nhiều năm… Đặc biệt lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên tham gia trình định như: cải tiến quy trình nghiệp vụ, đổi phương pháp làm việc, khuyến khích họ đóng góp ý kiến phù hợp áp dụng đơn vị, đánh giá cao đóng góp vật chất ( thưởng), tinh thần ( hội thăng tiến) Xây dựng nhóm làm việc Phải đưa đội, nhóm làm việc tổ chức vào chun nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả làm việc nhóm, đội Cho họ quyền tự chủ Page sáng kiến công việc giao cho họ Do tạo thi đua cách tích cực sáng tạo cá nhân nhóm Ngồi phải xây dựng kỹ cá nhân tự giám sát giúp cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ cách tốt Các thảo luận nhóm phải tổ chức thường xuyên, để phát huy khả tiềm tàng cá nhân đóng góp cho cơng việc chung nhóm Phát triển đề xuất có giá trị: Để đảm bảo hiệu hoạt động tổ chức cần phải có đổi mới, điều tạo giá trị bền vững cho tổ chức Những vấn đề đổi thực cần thiết tạo lập diện mạo cho VDB là: - Xây dựng định hướng phát triển lâu dài cho đơn vị, dự đoán hướng mở rộng tương lai loại hình mạnh đơn vị - Tạo đồng thuận Ban Lãnh đạo, đồn kết trí cán viên chức - Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, đại - Phát huy vai trò cá nhân, khuyến khích tinh thần dám nghĩ dám làm dám chịu trách nhiệm, tận tâm, gắn bó với tập thể - Đề cao tính cơng bằng, minh bạch - Lôi kéo đối tượng chưa thực gắn kết với tập thể, giữ chân cán công tác lâu dài đơn vị - Hoàn thiện hệ thống quy trình, sách quản lý lao động đơi với xây dựng môi trường làm việc thân thiện, lành mạnh; khuyến khích vật chất hội nghề nghiệp, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh công khai, Page minh bạch việc tuyển dụng đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán Quản lý cán theo khối lượng chất lượng công việc chuyên môn giao; đãi ngộ cán theo lực thực tế - Từng bước thực chế thi tuyển chức danh số vị trí quản lý, lãnh đạo; bố trí lao động phù hợp với lực cán bộ, yêu cầu tính chất công việc Tăng cường sử dụng phương thức hợp đồng thuê, khoán lao động dịch vụ tổ chức cung ứng chuyên nghiệp số công việc hậu cần, phục vụ cơng việc có tính thời vụ, khơng có liên quan đến an tồn, bí mật hoạt động NHPT - Tăng cường loại hình, phương thức đào tạo mặt cho đội ngũ cán (đào tạo nước nước ngoài): Đào tạo cán nghiệp vụ; Đào tạo chuyên gia lĩnh vực chuyên sâu; Đào tạo lãnh đạo cấp Xác định tiến độ, trách nhiệm thực hiện: Toàn thể cán từ Ban lãnh đạo đến Trưởng đơn vị, nhân viên phải tham gia xây dựng, thực đổi cách triệt để Thời gian thực đổi mơ hình quản lý cá nhân tập thể VDB vòng 01 năm Trước mắt tháng đầu xây dựng định hướng phát triển VDB, sau thay đổi quy chế, quy trình, cải cách lề lối, tác phong làm việc Có kế hoạch cụ thể lĩnh vực đổi KẾT LUẬN: Qua trình học tập nghiên cứu vấn đề môn Quản trị hành vi tổ chức, thân tơi nhận thấy cần có thay đổi quan điểm quản lý điều hành, nhìn nhận cán Chính tơi nêu số vấn đề cần thay đổi để phần góp phần tạo bền vững cho tổ chức Tuy nhiên với lý luận kinh nghiệm có hạn, nhiều Page vấn đề chưa phân tích cách sâu sắc, tơi giành nhiều thời gian để tiếp tục nghiên cứu TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế (2) Kỹ làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày tháng năm 2010 (http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lam-viec-nhom/79-khaiquat-ve-nhom-lam-viec.html (3) Khuyến khích nhân viên làm việc, xem ngày 28 tháng năm 2010 (“http://vietbao.vn/vieclam/khuyenkhichnhanvienlamviec.30134722/267/”) (4) Giải xung đột, xem ngày 02 tháng 10 năm 2010 (“htpt//www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-giai-quyet-van-de/3881-giai-quyetxung-dot”.) Page ... trị nhà lãnh đạo, ảnh hưởng tới định hành động Một số cách thức lãnh đạo mang tính tồn diện, số khác mang đặc trưng văn hóa khác “có tầm nhìn lơi mang tính tồn diện Đối với VDB, nhà Lãnh đạo phải... với phát triển kinh tế thị trường khu vực 1 .Phong cách lãnh đạo, quản lý công ty: Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy cấp đặt môi trường làm việc cho họ có thẻ làm việc hiệu Các nhà lãnh. .. có phân công phân nhiệm rõ ràng văn Ban Lãnh đạo làm việc theo chế độ thủ trưởng Lãnh đạo điều hành công việc phát huy trách nhiệm cá nhân, giải cơng việc theo chương trình, kế hoạch Lãnh đạo