Đang tải... (xem toàn văn)
Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại doanh nghiệp VNPT .Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại của chính doanh nghiệp đó. Để xây dựng được một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, tay nghề tốt là rất khó và việc giữ chân đội ngũ nhân lực đó lại càng khó khăn hơn nữa. Và giải pháp tốt nhất cho các doanh nghiệp để giải quyết vấn đề này chính là xây dựng một chế độ trả lương thưởng hợp lý cho nhân viên. Sớm nhận thức được điều này, Tập đoàn VNPT đã rất sáng suốt khi lựa chọn cho mình cơ chế trả lương theo phương pháp 3P một phương pháp trả lương tiên tiến. Nhờ áp dụng phương pháp trả lương này mà Tập đoàn VNPT không những đã giữ chân được đội ngũ nhân viên giỏi mà còn không ngừng thu hút thêm các nhân tài nữa. CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN1.1. Bản chất tiền lương1.1.1. Các khái niệm về tiền lươngTiền lương là một phạm trù kinh tế, nó là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó. Có nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác nhau.Nhằm mục đích kết hợp hài hoà ba lợi ích: Nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân người lao động, góp phần tạo ra giá trị mới nên trong phân phối thu nhập, tiền lương là khoản thu nhập chính đáng của người lao động. Tiền lương là phương tiện để duy trì và khôi phục năng lực lao động trước, trong và sau quá trình lao động (Tức là để tái sản xuất sức lao động).Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính nào, có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định thông qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Ở Việt Nam, tiền lương được hiểu là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trẻ theo nắng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.Tiền lương nhận được là khoản tiền họ được phân phối theo lao động mà họ đã bỏ ra.1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương Cơ chế trả lương được thể hiện thông qua văn bản quy định những nội dung, nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng và phân phối quỹ tiền lương trong cơ quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công bằng và tạo động lực trong trả lương. Do vậy việc xây dựng cơ chế phù hợp với doanh nghiệp, tình hình và xu thế thị trường sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thu hút được nhân sự có chất lượng cho doanh nghiệp1.1.3. Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương Xây dựng một quy chế trả lương công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh trên nguyên tắc trả lương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp cuối cùng của từng người lao động. Đảm bảo thu hút, duy trì nhân viên giỏi, khuyến khích, động viên tích cực trong công việc của vị trí tác nghiệp, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân việc, tăng cường hiệu lực và hiệu quả của quản lý. Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạchngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Điều này yêu cầu phải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Ví như cơ cấu tổ chức, phân công công việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc không công bằng, bình quân chủ nghĩa. Thiếu cơ chế và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc dẫn đến xếp lương hoặc tăng lương không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên, bằng cấp.1.2. Xây dựng cơ chế trả lương1.2.1. Đối tượng Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất cả các nhân viên các vị trí công việc trong công ty. Việc xây dựng phải được sự đồng thuận của toàn bộ cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự bình đẳng và công bằng. Cơ chế này được dùng để phân phối tiền lương cho cán bộ công nhân viên Công ty đã ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn; hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng làm việc tại Công ty1.2.2. Nguyên tắc Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực Quy định của pháp luật Chính sách phát triển nhân lực của Công ty Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh Cách thức tính trả lương Quan điểm và ý kiến của người lao động Khả năng chi trả của doanh nghiệp1.2.3. Các bước xây dựng cơ chế trả lương Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả nămDoanh nghiệp cần dự đoán phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để doanh nghiệp xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cáchDoanh nghiệp cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức danh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao độngVới mỗi loại tính chất lao động, bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệtNgười lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lươngQuy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. 1.3. Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P1.3.1. Giới thiệu cấu trúc lương 3PPhương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá và trả lương, đó là: Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1) Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản: Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây dựng Hệ thống bản mô tả công việc) Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng) Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát những doanh nghiệp có qui mô giống công ty mình. Thiết lập ngạch, bậc lương.Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)Trả lương theo năng lựcĐiều chỉnh theo thị trườngPhụ cấpĐánh giá năng lực cá nhân: Năng lực chuyên môn Năng lực cốt lõi Năng lực theo vai trò Áp lực thị trường đối với những người có năng lực giỏi Phụ cấp thâm niên Phụ cấp thu hút Phụ cấp năng lực vượt trộiPay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc > Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không hoàn thành) > Thưởng khuyến khích > Phát triển cá nhân > Phát triển tổ chức.Các hình thức trả lương bao gồm:+ Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương+ Tổ chức (nhóm, bộ phận): thưởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi ích đã đạt được+ Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi nhuận doanh nghiệp.1.3.2. Các yếu tố chi phối mô hình lương 3PCó rất nhiều yếu tố chi phối mô hình 3P, tuy nhiên việc chi phối mô hình 3P thường tập trung vào các yếu tố chính sau: Quan điểm của nhà lãnh đạo; Quy mô doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp giữa ban giám đốc, phòng nhân sự và toàn thể cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp; Tâm lý người lao động; Vị trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc của người nhân viên.Các yếu tố chính này nếu được kết hợp với nhau theo xu hướng tích cực sẽ giúp việc xây dựng và triển khai quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P thành công. Giúp nhân sự phát huy hết khả năng của họ vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp1.3.3. Quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo 3PBước 1: Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp cụ các phòng banBước 2: Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong doanh nghiệpBước 3: Xây dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí công việc (P1), Năng lực cá nhân (P2), Hiệu quả làm việc (P3) cho từng phòng ban, từng vị trí trong doanh nghiệpBước 4: Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc (P1)Bước 5: Xác định lương theo năng lực cá nhân của nhân viên (P2)Bước 6: Xác định mức thưởng theo hiệu quả công việc của nhân viên (P3)Bước 7: Xác định quy chế lương, thưởngBước 8: Giám sát và điều chỉnh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT
Nhóm – Mơn Trả cơng lao động MỤC LỤC MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN 1.1 Bản chất tiền lương .2 1.1.1 Các khái niệm tiền lương .2 1.1.2 Vai trò ý nghĩa việc xây dựng chế trả lương 1.1.3 Mục tiêu việc xây dựng chế trả lương 1.2 Xây dựng chế trả lương 1.2.1 Đối tượng 1.2.2 Nguyên tắc 1.2.3 Các bước xây dựng chế trả lương .3 1.3 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P .4 1.3.1 Giới thiệu cấu trúc lương 3P .4 1.3.2 Các yếu tố chi phối mô hình lương 3P .5 1.3.3 Quy trình xây dựng chế trả lương theo 3P .6 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT 2.1 Khái quát doanh nghiệp VNPT 2.1.1 Giới thiệu chung Tập đồn bưu viễn thơng Việt Nam VNPT 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh VNPT 2.1.3 Tình hình nhân lực Tập đồn bưu viễn thơng VNPT 10 2.2 Thực trạng phương pháp trả lương 3P doanh nghiệp VNPT 10 2.2.1 Xác định lương theo vị trí cơng việc .10 2.2.2 Trả lương theo lực 12 2.2.3 Trả lương theo kết công việc 16 KẾT LUẬN 19 MỞ ĐẦU Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực yếu tố quan tr ọng nh ất định thành cơng hay thất bại doanh nghi ệp Đ ể xây d ựng đ ược đội ngũ nhân lực có trình độ cao, tay nghề tốt khó việc gi ữ chân đ ội ngũ nhân lực lại khó khăn Và giải pháp t ốt nh ất cho doanh nghiệp để giải vấn đề xây dựng chế độ trả lương thưởng hợp lý cho nhân viên Sớm nhận thức điều này, Tập đoàn VNPT r ất sáng suốt lựa chọn cho chế trả lương theo phương pháp 3P- phương pháp trả lương tiên tiến Nhờ áp dụng phương pháp trả lương mà Tập đồn VNPT khơng giữ chân đội ngũ nhân viên gi ỏi mà khơng ng ừng thu hút thêm nhân tài CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN 1.1 Bản chất tiền lương 1.1.1 Các khái niệm tiền lương Tiền lương phạm trù kinh tế, s ố ti ền mà người s d ụng lao đ ộng trả cho người lao động họ hồn thành cơng việc Có nhi ều quan điểm khác tiền lương phụ thuộc vào thời kỳ khác góc đ ộ nhìn nhận khác Nhằm mục đích kết hợp hài hồ ba lợi ích: Nhà nước, doanh nghi ệp cá nhân người lao động, góp phần tạo giá trị nên phân phối thu nhập, ti ền lương khoản thu nhập đáng người lao động Tiền l ương phương tiện để trì khơi phục lực lao động trước, sau trình lao động (Tức để tái sản xuất sức lao động) Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương trả công thu nhập, tên gọi hay cách tính nào, bi ểu ti ền ấn định thông qua thoả thuận người sử dụng lao động người lao động Ở Việt Nam, tiền lương hiểu giá sức lao động, hình thành qua s ự tho ả thuận người sử dụng lao động người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động kinh tế thị trường Tiền lương hai bên thoả thuận hợp đồng lao động trẻ theo nắng suất lao động, ch ất l ượng hi ệu công việc Tiền lương nhận khoản tiền họ phân phối theo lao động mà h ọ bỏ 1.1.2 Vai trò ý nghĩa việc xây dựng chế trả lương Cơ chế trả lương thể thông qua văn quy định n ội dung, nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng phân phối quỹ tiền lương quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính cơng tạo động l ực tr ả lương Do việc xây dựng chế phù hợp với doanh nghi ệp, tình hình xu th ế thị trường góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghi ệp, thu hút nhân có chất lượng cho doanh nghiệp 1.1.3 Mục tiêu việc xây dựng chế trả lương Xây dựng quy chế trả lương cơng bằng, minh bạch có tính cạnh tranh nguyên tắc trả lương gắn với suất, chất lượng, hiệu mức độ đóng góp cuối người lao động Đảm bảo thu hút, trì nhân viên gi ỏi, khuyến khích, động viên tích cực cơng việc vị trí tác nghi ệp, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó nhân việc, tăng cường hiệu l ực hi ệu qu ả c qu ản lý Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải xây dựng phù h ợp quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân s ự ch ức quản lý khác Điều u cầu phải có nhìn tổng th ể v ề toàn b ộ h ệ thống quản lý nhân doanh nghiệp Ví cấu tổ chức, phân công công việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc không công b ằng, bình quân chủ nghĩa Thiếu chế tiêu chuẩn đánh giá lực, kết làm vi ệc d ẫn đ ến xếp lương tăng lương khơng có luận cứ, cảm tính theo thâm niên, cấp 1.2 Xây dựng chế trả lương 1.2.1 Đối tượng Việc xây dựng chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất nhân viên vị trí cơng việc cơng ty Vi ệc xây dựng ph ải s ự đ ồng thu ận c tồn cán cơng nhân viên, đảm bảo bình đẳng cơng Cơ chế dùng để phân phối tiền lương cho cán công nhân viên Công ty ký hợp đồng lao động không xác định th ời hạn; hợp đồng lao đ ộng xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng làm việc Công ty 1.2.2 Nguyên tắc - Mặt lương chung xã hội ngành khu vực - Quy định pháp luật - Chính sách phát triển nhân lực Cơng ty - Tính chất đặc thù cơng việc mức độ ưu tiên vị trí chức danh - Cách thức tính trả lương - Quan điểm ý kiến người lao động - Khả chi trả doanh nghiệp 1.2.3 Các bước xây dựng chế trả lương Bước 1: Xác định đơn giá Quỹ tiền lương kế hoạch năm Doanh nghiệp cần dự đoán cho tiền lương tỷ lệ doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương đơn giá tiền lương năm Đơn giá sở để doanh nghi ệp xác đ ịnh lương cho nhóm chức danh, để tính l ương khốn doanh thu hay đơn vị sản phẩm Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh hệ số dãn cách Doanh nghiệp cần liệt kê nhóm cơng việc có tính ch ất, mức đ ộ phức tạp trách nhiệm thành nhóm chức danh Vi ệc đòi h ỏi c ần có b ản mơ tả cơng việc yêu cầu chi tiết cho vị trí ch ức danh theo nhóm y ếu t ố bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chun mơn, kiến thức kỹ cần có để thực cơng việc Tính trách nhi ệm áp l ực công vi ệc th ực tế đảm nhận Trên sở yếu tố này, doanh nghiệp xác định h ệ s ố số điểm tương ứng với chức danh Bạn cần cân nhắc kỹ l ưỡng đến h ệ s ố dãn cách vị trí chức danh cho đảm bảo h ợp lý gi ữa ng ười cao nh ất thấp công ty vị trí liền kề Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến lao động Với loại tính chất lao động, phận khác doanh nghi ệp mà doanh nghiệp áp dụng cách tính trả lương cho phù h ợp L ương c ố đ ịnh áp dụng cho vị trí hành chính, lương khốn áp dụng cho nh ững v ị trí tr ực tiếp sản xuất sản phẩm tạo doanh thu Cũng có th ể áp d ụng c ả hai cách tính lương, tức vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm hai hình thức Trả lương khốn có nhiều phương pháp, có th ể trả kết khối lượng sản phẩm doanh thu trực ti ếp cá nhân ho ặc nhóm thực hiện, hệ số số điểm chức danh, cho b ộ ph ận tr ực tiếp gián tiếp sản xuất Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hồn thành cơng vi ệc, khen th ưởng x phạt Đảm bảo tính khuyến khích cơng quy chế trả lương doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, đ ặc bi ệt đ ối v ới nh ững vị trí lao động khối văn phòng, gián tiếp sản xuất Việc đòi h ỏi b ản mô tả công việc xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác l ập giám sát k ế hoạch làm việc phận, cá nhân thực triệt đế nghiêm túc Bước Quy định thời điểm quy trình tính trả lương sách lương đặc biệt Người lao động cần biết rõ quy trình tính lương thời ểm h ọ trả lương hàng tháng Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ tr ường h ợp trả lương người lao động công ty cử học, lương làm thêm gi ờ, l ương thời kỳ thai sản lao động nữ… Bước Ban hành, áp dụng liên tục đánh giá, s ửa đổi, bổ sung Quy ch ế tr ả lương Quy chế cần viết ngắn gọn, súc tích dễ hiểu Trước ban hành thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động Ở nhiều doanh nghiệp, nhận ngun nhân gây bất bình, đồn đại, mâu thuẫn đoàn kết Cơ ch ế lương rõ ràng, minh bạch tinh thần động lực nhân viên cao 1.3 Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P 1.3.1 Giới thiệu cấu trúc lương 3P Phương pháp trả lương theo 3P phương pháp sử dụng tiêu chí để đánh giá trả lương, là: Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1) Các bước thiết lập hệ thống lương bản: - Phân tích cơng việc định chuẩn chức danh công việc (xây d ựng H ệ th ống mô tả công việc) - Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng) - Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát doanh nghi ệp có qui mơ giống cơng ty - Thiết lập ngạch, bậc lương Pay for Person: Trả lương theo lực (P2) Trả lương theo lực Điều chỉnh theo thị trường Đánh giá lực cá nhân: - Áp lực thị trường - Năng lực chun mơn người có lực - Năng lực cốt lõi giỏi - Năng lực theo vai trò Phụ cấp - Phụ cấp thâm niên - Phụ cấp thu hút - Phụ cấp lực vượt trội Pay for Performance: Trả lương theo kết công việc (P3) Phương pháp tính dựa hiệu cơng việc người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công vi ệc -> Đánh giá hi ệu qu ả cơng vi ệc (hồn thành hay khơng hồn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát tri ển cá nhân -> Phát triển tổ chức Các hình thức trả lương bao gồm: + Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương + Tổ chức (nhóm, phận): thưởng thành tích nhóm, phận hay chia sẻ lợi ích đạt + Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia s ẻ lợi nhuận doanh nghiệp 1.3.2 Các yếu tố chi phối mơ hình lương 3P Có nhiều yếu tố chi phối mơ hình 3P, nhiên việc chi ph ối mơ hình 3P thường tập trung vào yếu tố sau: Quan ểm nhà lãnh đạo; Quy mơ doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp gi ữa ban giám đ ốc, phòng nhân tồn thể cán nhân doanh nghiệp; Tâm lý ng ười lao đ ộng; V ị trí cơng việc, lực, hiệu cơng việc người nhân viên Các yếu tố kết hợp với theo xu hướng tích cực giúp việc xây dựng triển khai quy chế lương, thưởng theo mơ hình 3P thành cơng Giúp nhân phát huy hết khả họ vào tồn phát tri ển c doanh nghiệp 1.3.3 Quy trình xây dựng chế trả lương theo 3P Bước 1: Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp cụ phòng ban Bước 2: Xây dựng mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho v ị trí doanh nghiệp Bước 3: Xây dựng số KPI ứng với vị trí cơng việc (P1), Năng lực cá nhân (P2), Hiệu làm việc (P3) cho phòng ban, vị trí doanh nghiệp Bước 4: Xây dựng mức lương dựa vào vị trí cơng việc (P1) Bước 5: Xác định lương theo lực cá nhân nhân viên (P2) Bước 6: Xác định mức thưởng theo hiệu công việc nhân viên (P3) Bước 7: Xác định quy chế lương, thưởng Bước 8: Giám sát điều chỉnh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT 2.1 Khái quát doanh nghiệp VNPT 2.1.1 Giới thiệu chung Tập đồn bưu viễn thông Việt Nam VNPT - Tên đầy đủ: Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam - Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and telecommunications Group (VNPT) - Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Q uận Đống Đa, Hà Nội 2.1.1.1 Quá trình hình thành phát triển - Tháng 4/1995, Tổng Cơng ty Bưu Viễn thơng Việt Nam thức thành lập theo mơh ình Tổng Cơng ty 91, trực thuộc Chính phủ Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế viết tắt VNPT, th ức tách kh ỏi ch ức quản lý nhà nước trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thơng - Ngày 19/11/1997, Việt Nam thức hoà mạng Internet VDC (đơn vị trực thuộc VNPT ) nhà cung cấp cổng truy nhập Internet nh ất nhà cung cấp dịch vụ Internet Vi ệt Nam - Ngày 26/3/2006, Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) thức mắt vào hoạt động theo định Th ủ tướng Chính phủ chuy ển đổi từ Tổng cơng ty - Năm 2008, đánh dấu phát triển Bưu Việt Nam v ới đ ời thức vào hoạt động Tổng Cơng ty Bưu Việt Nam (VNPost) - Ngày 19/4/2008, Tập đồn Bưu Viên thơng Vi ệt Nam VNPT, v ới vai trò chủ đầu tư dự án, phóng thành cơng vệ tinh Vi ệt Nam VINASAT-1 lên quỹ đạo - Ngày 12/10/2009, Vinaphone- đơn vị cung cấp dịch vụ di động thuộc VNPT trở thành nhà mạng Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G - Ngày 16/5/2012, VNPT phóng thành công Vệ tinh viễn th ông thứ Việt Nam VINASAT-2 lên quỹ đạo bãi phóng Kouru, Guyana, Nam mỹ - Ngày 15/08/2013, đón nhận danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân - Ngày 08/05/2014, khai trương tổng đài bán hàng thống toàn quốc - Ngày 15/05/2015, thành lập tổng công ty v ận hành th ống toàn mạng 2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.1.3 Lĩnh vực hoạt động - Dịch vụ sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông đa phương tiện; - Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng cơng trình vi ễn thơng, công nghệ thông tin truyền thông; - Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thi ết bị viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông; - Dịch vụ sản xuất truyền thông; - Dịch vụ quảng cáo, tổ chức kiện; - Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng; - Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng 2.1.2 Kết hoạt động kinh doanh VNPT Bảng 1: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh cho giai đoạn tài tháng kết thúc ngày 30/6/2015 Đ ơn v ị: tri ệu VNĐ Mã số 10 11 20 21 22 24 25 30 40 50 51 60 tháng đầu năm 2015 Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng cung cấp 24.089.105 dịch vụ Giá vốn bán dịch vụ cung cấp Lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chi phí tài Chi phí bán hàng chi phí quản lý doanh nghiệp 10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 13 Lợi nhuận khác 14 Tổng lợi nhuận trước thuế 15 Chi phí thuế TNDN hành 16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 17.621.193 6.467.912 483.641 124.552 3.040.512 2.182.154 1.604.335 36.224 1.569.112 330.215 1.238.897 06 tháng đầu năm 2014 23.368.38 17.364.59 6.004.039 336.821 445.892 2.354.738 2.346.625 1.193.605 5.798 1.199.403 379.265 820.138 Bảng 2: Bảng cân đối kế toán riêng ngày 30/06/2015 Đ ơn v ị: tri ệu VNĐ Mã số Tài sản 100 A Tài sản ngắn hạn I Tiền khoản tương đương 110 tiền II Các khoản đầu tư tài ngắn 120 hạn 130 III Các khoản phải thu ngắn hạn 140 IV Hàng tồn kho 150 V tài sản ngắn hạn khác Số cuối kỳ 37.810.590 Số đầu năm 36.185.315 5.205.941 4.270.279 25.811.048 3.858.968 1.406.565 1.528.068 23.142.000 7.017.304 1.020.919 734.814 200 210 220 43.004.665 24.669 39.969.446 46.363.236 23.693 43.740.409 2.211.519 799.03 2.364.751 234.382 250 260 B Tài sản dài hạn I khoản phải thu dài hạn II Tài sản cố định III Các khoản đầu tư tài dài hạn IV Tài sản dài hạn khác 10 270 Tổng cộng tài sản 80.815.255 11 82.548.551 2.1.3 Tình hình nhân lực Tập đồn bưu viễn thơng VNPT Cơ cấu lao động Tập đồn bưu viễn thơng VNPT chia theo cách: theo giới tính theo trình độ C cấu lao động tập đoàn năm 2011, 2012, 2013 sau: Tổng số lao động 195 223 258 (người) Cơ cấu theo giới tính Giới tính Nam Nữ (Đơn vị: %) Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 63,6 61,7 62,4 36,4 38,3 37,6 (Nguồn: phòng Tổ chức hành chính) Cơ cấu theo trình độ (Đơn vị: %) Trình độ Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung sơ cấp, chưa qua đào tạo Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 5,6 5,2 5,4 80,5 80,7 80,9 8,2 8,8 9,1 5,7 5,3 4,6 (Ngu ồn: phòng T ổ ch ức hành chính) Tiền lương bình qn: mức lương tối thiểu VNPT 2.400.000đ h ệ s ố tiền lương theo cấp bậc công việc mức cao, đảm bảo cho người lao động có th ể trang trải sống mình, n tâm cơng tác làm việc Cứ tháng lần, Giám đốc sử dụng tỷ lệ thích hợp từ quỹ ti ền lương điều phối để khen thưởng người lao động có suất, ch ất l ượng cao, có thành tích cơng tác khuyến khích người lao động có trình độ chun mơn kĩ thuật cao, tay nghề giỏi 2.2 Thực trạng phương pháp trả lương 3P doanh nghiệp VNPT 2.2.1 Xác định lương theo vị trí cơng việc Công ty VNPT công ty lớn bưu viễn thơng cơng vi ệc tr ả lương hợp lý quan trọng Họ dùng phương pháp trả cơng theo cơng vi ệc dễ dàng đánh giá khả hồn thành cơng việc nhân viên Cách xây dựng thang lương theo vị trí cơng việc sau: Bước 1: Đánh giá cơng việc Bước 2: Xác định mức lương tối thiểu Bước3: Thiết lập thang lương 12 Bước 4: Đánh giá vị trí cơng việc Bước 5: Xác định lương theo vị trí cơng việc Đ ơn v ị: Đ ồng Vị trí cơng việc Hệ s ố Lương theo vị trí công việc 40 1.00 000 000 41 1.3 600 000 42 1.27 302 000 43 1.21 995 420 44 1.18 714 596 45 1.16 468 931 46 1.13 179 892 47 1.12 921 479 48 1.10 613 627 49 1.09 298 854 50 51 1.08 1.07 962 762 590 156 52 53 1.05 1.04 10 069 663 10 472 450 54 1.07 11 205 522 Ví dụ: STT Cơng việc Trưởng phòng đầu tư Phó phòng đầu tư Phó phòng kĩ thuật Đơn vị: Đồng Vị trí Hệ số cơng việc 54 51 52 Lương theo vị trí cơng việc (đồng) 1.07 1.07 1.05 11 205 522 590 156 10 069 663 Lương ơng Hồng Tùng (Trưởng phòng đầu tư) là: Lương theo vị trí cơng việc = Lương theo vị trí cơng việc trước đó*Hệ số = 10 472 450 *1.07=11 205 522 (đồng) Lương ông Lê Nam Trần ( Phó phòng đầu tư) là: Lương theo vị trí cơng việc= Lương theo vị trí cơng việc trước đó*Hệ số 13 = 962 762*1.07=9 590 156 (đồng) Lương ơng Vũ Xn Thắng (Phó phòng kĩ thuật) là: Lương theo vị trí cơng việc= Lương theo vị trí cơng việc trước đó*Hệ số = 590 156*1.05=10 069 663 (đồng) Ưu điểm - Công ty xây dựng chế độ trả lương theo vị trí công việc giúp nhân viên nắm rõ số tiền mà nhận Phấn đấu để đạt dược vị trí cao cơng việc để có mức lương xứng đáng Thúc đẩy tinh thần nỗ lực làm việc nhân viên - Thu hút nhân tài dựa thang bảng lương mà công ty thực - Nâng cao mức độ hài lòng nhân viên, gắn bó nhân viên , tăng cường hiệu làm việc giúp công ty ngày phát triển Hạn chế - VNPT có mạng lưới chi nhánh nhiều xong chi nhánh áp dụng chế độ trả lương theo vị trí cơng việc hình thức trả lương 3P hay trả lương theo vị trí cơng việc doanh nghiệp - Dễ xảy tình trạng quan liêu làm khơng đủ với trách nhi ệm v ị trí cơng vi ệc nắm giữ - Đánh giá cơng việc đơi thiếu xác tiêu chí đánh giá cơng việc chưa hồn thiện Biện pháp - Triển khai áp dụng đồng hình thức trả lương theo vị trí cơng vi ệc m ột cách đồng tới toàn thể doanh nghiệp; - Tăng cường kiểm tra phong ban nhằm nâng cao hi ệu qu ả làm vi ệc c nhân viên; - Hồn thiện tiêu chí đánh giá cơng việc; - Hoàn thiện chế độ trả lương cho nhân viên cách nhanh chóng tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp cạnh tranh v ề th ị tr ường lao đ ộng ngày gay gắt Nó định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp tương lai 14 2.2.2 Trả lương theo lực VNPT xây dựng bảng lương dành theo lực theo nhóm chức v ụ khác với nhóm tiêu chuẩn khác tùy theo đặc thù nhóm 15 Quy trình gồm bước sau: Bước 1: Xác định lực cần đánh giá: Từ mô t ả công vi ệc tiêu chuẩn công việc, công ty đưa tiêu chu ẩn l ực người lao động phân theo bậc khác Bước 2: Xác định mức độ tiêu chuẩn nhân viên cần có Bước 3: Đo lường đáng giá người lao động theo tiêu chuẩn cụ th ể Xếp lực ứng viên vào bậc tương đương Bước 4: So sánh với tiêu chuẩn công ty đưa lực người lao đ ộng để tiến hành tính lương lực cho ứng viên Từ tính l ương l ực cho nhân viên Nếu ứng viên đáp ứng 75% tiêu chuẩn cơng ty đưa ng ười lao động nhận lương theo lực Với việc xác định tiêu chuẩn đánh giá: công ty th ường đánh giá theo mơ hình ASK VNPT khơng phải ngoại lệ ASK dùng đ ể đánh giá l ưc nhân viên Thứ nhất, Attitude (thái độ nghề) cơng ty chia làm tiêu chu ẩn cụ thể sau: tích cực tham gia đóng góp ý kiến, khả học h ỏi suy nghĩ sáng t ạo, Thứ hai, skill (kĩ năng): kĩ giao tiếp, tư phân tích, hoạch đ ịnh, gi ải vấn đề định, lãnh đạo nhóm, làm việc nhóm, làm vi ệc đ ộc l ập, phát triển cá nhân, Thứ ba, knowlege: cấp, thị trường, sản phẩm, xã hội, Tùy vào vị trí cụ thể mà tiêu chuẩn lại đánh giá với mức độ khác tùy thuộc vào mức độ quan trọng ti ểu chuẩn hi ệu cơng việc, ví dụ như: nhân viên kinh doanh online công ty lực kĩ giao tiếp đánh giá cao so với nhân viên kĩ thuật Ví dụ 1: Về tính lương theo lực kĩ sư tin học Đặng Thanh Bình VNPT Hà Nội: Năng lực Độ quan Mức độ thành thạo Chuẩn Thực tế 16 Điểm Chuẩn Thực tế nhiệm, trọng 0.15 2 0.3 0.3 nhiệt tình Sáng tạo Làm việc độc lập Làm việc nhóm Phát triển 0.15 0.1 0.1 0.1 2 3 2 0.45 0.2 0.2 0.3 0.45 0.2 0.2 0.3 0.1 0.15 0.15 3 0.2 0.45 0.45 0.2 0.45 0.3 Trách thân (nắm bắt công nghệ ) Ngoại ngữ Trình độ tin học Linh hoạt, nhạy bén Tổng 2.55 2.4 Vậy mức độ đáp ứng ứng viên 94,12% so v ới tiêu chuẩn V ới quy đ ịnh cơng ty nhân viên đáp ứng tối thi ểu 80% so v ới yêu c ầu đ ược h ưởng lương theo lực Vậy: Lương lựcKSTH= (năng lực thực tế- 80%) * (lương theo vị trí /80%) =(94,12% - 75%)*(16 800 000/75%)= 282 880 ( đồng) Ví dụ 2: Bảng tính tổng điểm lực trưởng phòng phát tri ển thị trường trường ông Bùi Thành Phương VNPT Hà Nội Vậy lực công ty kinh doanh, giám đốc kinh doanh đáp ứng 85,45% so với lực tiêu chuẩn công ty đề Lương lựcTPPTTT = (năng lực thực tế- 75%) * (lương theo vị trí /75%) = (85,45%-75%)*( 29 950 000/75%)= 173 033 ( đồng) VNPT thực trả lương theo lực có ưu ểm tác đ ộng tích cực tới hoạt động kinh doanh cơng ty nhiên hạn chế định: Ưu điểm - Nhân viên nhận thức nâng cao lực mình: Để đ ảm nhận v ị trí nhân viên phải thoả mãn tiêu chuẩn có đảm nhận nh nh ận đ ược 17 mức lương theo suất Vì vậy, tạo nên áp l ực cho ng ười lao đ ộng hoàn thi ện khả lực Và VNPT đạt thành tựu định đ ều này: Năng suất lao động theo doanh thu kinh doanh VT-CNTT đ ạt: 2.044 t ỷ đồng/người/năm, tăng 15,55 % so với thực năm 2014.Tổng l ợi nhuận toàn Tập đoàn đạt 3.280 tỷ, đạt 111,7% kế hoạch, tăng 20% so với thực năm 2014; Tổng doanh thu đạt 89.122 tỷ, đạt 102% kế hoạch, tăng 7,5% so v ới th ực hi ện 2014 - Nhân viên đánh giá với lực mình, cơng b ằng đánh giá, tạo động lực cho nhân viên làm việc: công ty bắt đầu coi tr ọng l ực c nhân viên cấp, quan hệ, Vì vậy, nhân viên cảm thấy coi tr ọng, cơng đánh giá Nhân viên tích cực tham gia đóng góp cho cơng ty đ ể t ạo lợi ích cho cơng ty thân - Các tiêu chuẩn lực đánh giá cách cụ thể chi ti ết Hạn chế - Do VNPT vừa áp dụng phương thức trả lương 3Ps, mơ hình trả lương mẻ doanh nghiệp đặc biệt đối v ới doanh nghiệp Việt Nam, khơng tránh khỏi sai sót q trình th ực Do số lượng nhân viên lớn, với nhiều chức vụ có tính đặc thù khác nên việc đánh giá nhân viên gặp khó khăn: đánh giá nhân viên ch ưa xác, mang tính chủ quan nhiều hơn, khó để đánh giá tiêu chu ẩn m ang tính định tính, Biện pháp - Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá lực nhân viên: ều tra ý ki ến nhân viên để hồn thiện q trình đánh giá (phi ếu ều tra, cu ộc g ặp g ỡ gi ữa giám đốc nhân viên, hòm phiếu ý kiến, ) cho nhân viên tham gia vào trình đánh giá lực thân đồng nghiệp, - Xây dựng thang điểm chi tiết cho tiêu chuẩn: tham kh ảo công ty trước trả công 3Ps học hỏi kinh nghiệm, 18 - Nhất quán trả công theo vị trí mức đ ộ hồn thành cơng vi ệc, theo lực nhân viên - Kiểm soát trình đánh giá nhân viên đ ể phát hi ện nh ững b ất c ập đ ể k ịp thời giải 2.2.3 Trả lương theo kết cơng việc Tại tập đồn bưu viễn thơng VNPT, mức lương xác định cho m ột người dựa vị trí lực giả định nhân viên hồn thành cơng vi ệc Vì vậy, để thúc đẩy nhân viên tập trung vào hồn thành cơng vi ệc, doanh nghi ệp không trả cố định 100% mà chia làm lương cố định lương biến đổi (thưởng) Phần lương biến đổi phụ thuộc vào mức độ hồn thành cơng việc hay mục tiêu (qua đánh giá KPI) Ví dụ: Một nhân viên nhân xếp bậc lương có mức lương 10 triệu/tháng Khoản lương chia làm hai phần: phần c ố định tri ệu (70%) phần biến đổi triệu (30%) Tùy theo mức độ hoàn thành nhi ệm vụ tháng, nhân viên nhận đủ triệu (nếu hồn thành) ho ặc h ơn n ếu m ức hoàn thành thấp Tỷ lệ lương biến đổi cao hay thấp phụ thuộc vào loại công vi ệc nhân viên (trực tiếp hay gián tiếp, sản xuất hay kinh doanh…) Những công việc gián ti ếp, khó xác định kết cuối tỷ lệ lương biến đổi thấp (20%-30%), công việc trực tiếp sản xuất, bán hàng tỷ lệ lương biến đổi cao h ơn, từ 30%-60% Ở VNPT, tỷ lệ lương biến đổi phụ thuộc vào ví trí, chức vụ nhân viên Ngồi lương trả theo kết quả, tiền thưởng cuối năm nhân viên phân phối dựa mức độ hồn thành cơng việc nhân viên năm mức lương (được sử dụng hệ số phân phối tiền thưởng) Mức tiền thưởng cao hay thấp phụ thuộc vào quỹ thưởng quỹ th ưởng l ại phụ thuộc vào mức độ hồn thành mục tiêu cơng việc c ch ế phân b ổ quỹ thưởng doanh nghiệp Tập đồn bưu viễn thơng VNPT xây dựng bảng lương , thưởng theo kết công việc gồm bước: Bước 1: Thiết lập mục tiêu (kết quả) công việc cá nhân theo tháng/quý/năm 19 Bước 2: Đánh giá kết công việc theo tháng/quý/năm so v ới mục tiêu công việc cá nhân (theo KPI ) Bước 3: Xác định lương, thưởng theo kết công việc BẢNG QUY ĐỊNH MỨC THƯỞNG MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH MỨC THƯỞNG (LƯƠNG/THÁNG) 91%-100% 60% 81%-90% 50% 71%-80% 40% 61%-70% 30% 51%-60% 20%