Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh Tiểu luận SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi Khái qt chương Trường hợp 1: Tập đồn dầu khí Exxon Trường hợp 2: Tập đoàn Kao Nhật Trường hợp 3: AT&T – chiến lược DN thay đổi liên tục thập niên 90s Lời giới thiệu Khái niệm nguồn lực chiến lược công ty Lộ trình chiến lược cơng ty Các giai đoạn Sản phẩm ngành công nghiệp Đa dạng chiến lược cơng ty Tích hợp dọc Đa dạng hóa liên kết Xây dựng hợp lực đa dạng hóa liên kết đa dạng hóa khơng liên kết So sánh chiến lược công ty Những lĩnh vực thu hút về: Sự tăng trưởng Lợi nhuận Sự ổn định Tiếp cận với nguồn lực Nguồn tài sản Nguồn cơng nghệ Trình độ chun mơn Các hoạt động chia sẻ Chi phí cho đa dạng hóa Chi phi khơng hiểu biết Chi phí nhãng Chi phí cho q trình hợp tác Cực đại lợi nhuận cực tiểu chi phí Thu lợi nhuận lớn từ nhiều nguồn khác Hạn chế chi phí khơng cần thiết Lựa chọn khác cho đa dạng hóa Cơ cấu lại doanh nghiệp Vấn đề lựa chọn mục tiêu Sự loại bỏ lợi tức thu Ứng dụng chiến lược DN tập đồn Exxon, Kao AT&T Tóm lược Thảo luận câu hỏi Bài tập Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 BẠN SẼ HỌC ĐƯỢC NHỮNG GÌ o Khái niệm chiến lược công ty o Ý nghĩa khái niệm “nguồn lực dựa tầm nhìn” chiến lược cơng ty o Chiến lược DN sử dụng hiệu để thúc đẩy lực khác biệt công ty o Đa dạng chiến lược công ty, bao gồm tích hợp dọc, đa dạng hóa liên kết đa dạng hóa khơng liên kết o Những yếu tố sức mạnh kinh tế góp phần thúc đẩy theo đuổi chiến lược khác o Làm để cân lợi ích chi phí cho đa dạng hóa o Chia sẻ lợi ích nguồn lực đòn bẩy hoạt động kinh doanh o Chi phí khơng cần thiết kèm với đa dạng hóa hạn chế việc chia sẻ lợi ích o Tại công ty lại tiến hành cấu lại DN o Làm mà loại bỏ lợi ích phụ lại dùng để miêu tả cho dạng tái cấu, phác thảo nhằm chiếm lại thị trường mục tiêu Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ CẠNH TRANH PHẦN I: CÁC TRƯỜNG HỢP MINH HỌA TRƯỜNG HỢP 1: TẬP ĐỒN DẦU KHÍ EXXON Được coi tập đồn dầu khí lớn giới, cơng ty Exxon nắm quyền sở hữu trữ lượng sản xuất dầu với lợi tức khổng lồ Từ năm 1980s đến năm 1990s, với đối thủ lớn General Motors Ford luân phiên giữ vị trí dẫn đầu danh sách Fortune 500 cơng ty doanh thu Cơng ty có lịch sử phát triển lâu dài, năm 1911 sau tan rã Standard Oil Company Trong thời kì này, hoạt động đơn độc công ty lọc dầu, mua dầu thô từ nơi sản xuất Western Pennsylvania bán sản phẩm qua tinh chế cho nhà buôn thành phố lớn Dù vậy, cơng ty sau mở rộng hoạt động xuất phát điểm này, thâm nhập vào khúc thị trường ngành công nghiệp dầu mỏ, cung cấp thêm sản phẩm chuyển sang kinh doanh ngành công nghiệp hòan tồn mẻ Đây mở rộng tập đoàn mà cần quan tâm PHÂN KHÚC NGÀNHCƠNG NGHIỆP Q trình lọc dầu công đoạn tách dầu thành nhiều thành phần khác nhau, bao gồm dầu nhờn bơi trơn, dầu mỏ, khí đốt, dầu nhờn động máy bay, dầu động cơ, nhựa đường nguyên liêu dùng ngành công nghiệp nhựa hóa chất Rất nhiều vật dụng sử dụng hàng ngày làm từ nhựa hỗn hợp hóa chất từ dầu Việc chế xuất dầu thô thành sản phẩm khác trải qua hàng loạt trình Các phân tử dầu tổ chức lại để tạo thành hợp chất Những hợp chất sử dụng khách hàng khác với mục đích khác Ngành cơng nghiệp hóa dầu bao gồm số phân đoạn khác biệt, phân đoạn xác định giai đoạn chế biến sử dụng sản phẩm Exxon chủ động tham gia vào nhiều khúc thị trường dầu đốt, dầu mỏ dầu nhờn bôi trơn… từ lúc ban đầu Theo thời gian, tập đoàn mở rộng kinh doanh hỗn hợp nhiên liệu đặc biệt, nguyên liệu hóa chất ngành (vd: ethylene), dung môi công nghiệp, với thứ khác Nó đồng thời bành trướng phạm vi lãnh thổ 50 quốc gia giới Hiện nay, Exxon đầu tư mạnh vào thị trường khu vực Mỹ la tinh thỏa thuận với nước Argentina, Brazil, Mexico Venezuela CÁC GIAI ĐOẠN SẢN XUẤT Ngành công nghiệp dầu mỏ bao gồm giai đoạn: (1) thăm dò- định vị dầu nằm sâu mặt đất, (2) sản xuất – đưa dầu lên, (3) vận chuyển – chuyên chở dầu đến nhà máy lọc dầu, (4) chế biến – tách dầu thô thành thành phần khác (5) đưa thị trường – bán sản phẩm chế biến cho người sử dụng Mặc dù Standard Oil (tiền thân Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh Exxon) tham gia số giai đoạn lọc dầu sau công ty tham gia vào tất giai đoạn Exxon coi tập đoàn hợp kinh doanh dầu Điều có nghĩa Exxon cam kết đầu tư ổn định vào hoạt động liên quan trực tiếp đến việc chuyển đổi nhiên liệu dầu thơ từ lòng đất thành sản phẩm có giá trị cao SỰ PHONG PHÚ CỦA SẢN PHẨM Exxon mở rộng phạm vi sản phẩm mà cung cấp cho khách hàng truyền thống Trong năm 80s 90s, công ty bắt đầu cung cấp thêm tiện tích liên quan đến điện than đá uranium bên cạnh dầu khí Khai thác mỏ trở nên quan trọng với Exxon để bảo tồn lợi nhuận giá dầu biến động Hoạt động khai thác mỏ Exxon mở rộng trình độ chun mơn việc phát triển nguồn tài nguyên Tiềm việc sử dụng dầu đá phiến cho nhiên liệu dầu mỏ, lấy ví dụ, tùy thuộc vào chuyên môn lĩnh vực địa lý Thực tế việc tồn khí tự nhiên dầu mỏ có nghĩa Exxon sớm phải tham gia vào thị trường hóa lỏng khí tự nhiên Rất nhiều chun gia dự đoán bùng nổ nhu cầu nhiên liệu khí tự nhiên nguồn nguyên liệu thay điều chỉnh môi trường Việc Exxon tiếp tục đầu tư vào trình tìm kiếm dạng lượng thay thế, khí tự nhiên, dầu đá phiến, nguồn lượng tái sinh (như gió lượng mặt trời) cho phép thu kiến thức chuyên môn lĩnh vực khác có liên quan nhiều đến yếu tố lượng VỊ TRÍ NGÀNH KINH DOANH MỚI Chiến lược đa dạng hóa Exxon đưa tập đồn sang ngành cơng nghiệp hồn tồn Việc khai thác mỏ đồng, vàng, kẽm ví dụ cho chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Việc khai thác mỏ cho phép Exxon sử dụng kỹ địa chất để thâm nhập vào thị trường quặng khoáng chất Mặt khác, việc giành công ty Reliance Electric, nhà sản xuất động mô tô lớn, vào năm 1979 Exxon, làm cho tập đoàn phải đa dạng hóa sản xuất sang lĩnh vực cơng nghiệp hồn tòan Việc chế tạo động điện mang lại nguồn lợi nhuận gián tiếp giúp cho Exxon cải thiện tình hình tài loạt kỹ lực khác dùng đến Exxon thâm nhập vào lĩnh vực tự động hóa thiết bị tòa nhà suốt thập niên 70 80, sau phải rúi lui bị thua lỗ nặng Sản phẩm đáng ghi nhớ ngành cơng nghiệp tự động hóa tòa nhà máy đánh chữ Qyx typewriter, hồn thành nỗ lực cạnh tranh với nhãn hiệu máy đánh chữ Selectric IBM The Qyx thiết bị cách tân lúc giờ, sử dụng máy quay dải ruy băng chuyển động tự do, điều cho phép in đẹp mịn TRƯỜNG HỢP 2: TẬI ĐOÀN VỀ SẢN XUẤT MỸ PHẨM VÀ CHĂM SĨC CÁ NHÂN KAO (NHẬT BẢN) Kao tập đồn chuyên sản xuất xà phòng, chất tẩy rửa, sữa tắm, sản phẩm chăm sóc cá nhân tiêu dùng khác Trên nhiều phương diện Kao cơng ty Nhật cạnh tranh với tập đồn Procter and Gamble (P&G) tổ chức tương tự Doanh thu Kao năm 1997 đạt lớn lên mức 7.26 tỷ USD, thu nhập ròng đạt 220 tỷ USD Điều làm cho Kao trở thành hãng sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân lớn giới Kao Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh tiếng khắp nước Nhật châu Á, cung cấp 600 sản phẩm với hàng loạt nhãn hiệu Hãng phát triển vị mạnh ngành kỹ thuật công nghiệp khác (1) sản xuất dầu mỡ, dạng sữa lớp tráng phim mỏng dùng sản phẩm dạng lỏng, sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá nhân, (2) hóa chất chuyên dùng, vật liệu dẻo dùng ngành in, sản xuất nhựa, công nghiệp dệt may chí Kao tham gia sản xuất đĩa mềm với hóa chất đặc biệt giấy than dùng ngành cơng nghiệp sản xuất máy tính cá nhân Kao mở rộng sang thị trường Mỹ châu Âu cách cho vào hoạt động trung tâm nghiên cứu phát triển đặt khu vực ĐẶC TÍNH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Lợi cạnh tranh ngành CN sản xuất sản phẩm tiêu dùng dầu gội đầu, chất tẩy rửa xà phòng phụ thuộc vào khả doanh nghiệp việc đáp ứng nhu cầu thị trường địa phương liên tục đưa sản phẩm Việc phát triển sản phẩm khả marketing tốt (đặc biệt khâu phân phối sản phẩm nghiên cứu thị trường), điều chứng tỏ kỹ chủ chốt cần thiết cho doanh nghiệp cạnh tranh thị trường mà thường xuyên có thay đổi nhu cầu Các đối thủ cạnh tranh quốc tế Procter and Gamble, Colgate-Palmolive, Unilever, Henkel, Kao, phải nhanh chóng phát triển thử nghiệm khái niệm ý tưởng sản phẩm Rất nhiều sản phẩm số sản phẩm nghiên cứu phát triển quảng cáo mạnh Họ cần nhiều chuyên gia ngành hóa học ứng dụng, chất hòa tan, ngành phân phối sản phẩm nghiên cứu thị trường đẻ thiết kế, phát triển sản xuất sản phẩm cho thị trường liên tục thay đổi Do sản phẩm chăm sóc cá nhân bao gồm loạt lớn sản phẩm cần thử nghiệm thị trường thường xuyên Nghiên cứu thị trường việc thử nghiệm sản phẩm nhiệm vụ thiếu cơng ty Kao đối thủ cạnh tranh bắt chước sản phẩm họ nhanh chóng Kao chi nhiều tiền cho hoạt động nghiên cứu hàng năm (lên đến 5% doanh thu năm) để phát triển kỹ thuật hóa chất tiên tiến kỹ liên quan đến chất hoạt động bề mặt, chất chuyển thể sữa, chất phủ mặt ngoài, axit béo, cồn, chất kết dính dầu Ví dụ, Chất họat động bề mặt dùng cho việc sản xuất chất tẩy rửa, sửa tắm, thuốc tẩy quần áo, tương tác với nước để loại bỏ chất dầu mỡ Chất chuyển thể sữa thành phần quan trọng sản phẩm chăm sóc cá nhân chúng giúp giữ lại lượng dầu cần thiết loại bỏ chất khác Các chuyên gia Kao chất hoạt động bề mặt chất chuyển thể sữa giúp tập đoàn học hỏi đầu tư vào kỹ thuật tráng phim mỏng Nói cách chung nhất, kỹ thuật tráng phim mỏng dùng nhiều ứng dụng thương mại tiêu dùng, hóa chất chất khác áp dụng thận trọng (trong lớp mỏng) nhằm tạo cho khu vực bề mặt hiệu mong đợi ví dụ, lớp màng phim mỏng lõi thuốc khử nicotin bơi vào biểu bì da nhằm giúp người ta tránh tác động xấu khói thuốc Phần da bôi lớp thuốc mỏng Các axit béo, chất cồn dầu không dùng nguyên liệu cho sản phẩm chăm sóc cá nhân mà sản phẩm cuối ngành công nghiệp thực phẩm hóa chất khác Hàng năm, Kao giới thiệu hàng loạt sản phẩm dựa kỹ nguyên liệu Chiến lược phát triển sản phẩm nhanh chóng với kỹ thị trường hố chất cốt lõi làm cho Kao có khả tiến xa đối thủ cạnh tranh đặc biệt thị trường nước châu Á Sự đa dạng chủng loại sản phẩm Kao khả nghiên cứu thị trường tuyệt vời tạo cho công ty sức mạnh thị trường đáng kể với nhà bán buôn, bán lẻ MỞ RỘNG LỢI THẾ QUA CÁC KỸ NĂNG MỚI Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh Sức mạnh tiếng tăm Kao lĩnh vực hóa học sản phẩm dựa đổi thấy thơng qua số lượng khổng lồ sản phẩn vươn tới thị trường châu Á Mỹ Ví dụ, vào đầu năm 1990, Kao tiên phong việc sản xuất dầu ăn béo Loại dầu ăn dùng để trộn vào salad, nướng bánh, xào rán với lượng dùng nửa loại dầu ăn thông thường—một nhân tố thị trường quan trọng thị trường mà yếu tố sức khỏe ngày trọng đến Trong suốt năm cuối thập niên 80, Kao vượt lên Procter and Gamble thị trường tã lót dùng lần Nhật, Kao cạnh tranh với nhiều sản phẩm P&G sản phẩm tã lót mang tên Pampers Nhìn chung, nhiều sản phẩm Kao theo kịp tương tự với sản phẩm Procter and Gamble Mỹ Unilver châu Âu Cả hai tập đoàn P&G Unilever coi Kao đối thủ cạnh tranh đáng gờm có lực kỹ thuật thị trường Rất nhiều sản phẩm cải tiến thành cơng Kao có từ trung tâm R&D đại Trên thực tế, chất tẩy rửa cô đặc (như dạng bột dạng lỏng) phát thông qua cạnh tranh nghiên cứu marketing phòng nghiên cứu Kao’s Procter and Gamble Nhật Sản phẩm tẩy rửa cô đạc Tide tìm thấy quầy hàng tạp hóa đất Mỹ, ví dụ cho kết nỗ lực P&G công tác nghiên cứu chuyên sâu từ cải thiện dòng sản phẩm sánh vai với sản phẩm Kao đối thủ nước khác Nhật Mùa hè năm 1997, Kao giới thiệu sản phẩm Mỹ mang tên Biore Pore Perfect Được thiết kế loại sản phẩm chăm sóc da sản phẩm làm sạch, dùng để bơi lên mũi, cổ phần khác tập trung lượng chất nhờn lớn Người ta cho Kao thu khoảng 55 triệu USD doanh thu cuối nửa năm 1997 kể từ tiến hành bán sản phẩm Cho dù giá sản phẩm đắt (6.00 USD hộp), song số chuỗi cửa hàng dược bán hết nhẵn sản phẩm Biore sản phẩm vơ phổ biến làm cho khách hàng có cảm giác da làm đến lỗ chân lơng điều mà khơng thể có theo cách làm mặt thông thường Mặc dù gần Biore phần nhỏ định hướng kinh doanh Kao (nhưng phát triển nhanh chóng) minh chứng đáng ý việc làm mà Kao kết hợp kiến thức kỹ thuật bao phủ bề mặt với khả nghiên cứu thị trường để tạo sản phẩm hoàn toàn Miếng dán làm da Biore (tương tự với miếng dán đựoc dùng để loại bỏ tác hại thuốc lá) đầu tư Kao mảng sản phẩm có lớp bao phủ mỏng, loại sản phẩm theo cách Loại hóa chất có sản phẩm làm mềm dầu gội đầu dầu xả Sự cạnh tranh Kao với P&G đối thủ nội địa khác Nhật Châu Á từ kênh phân phối Với kỳ vọng đổi mới, quản lý thị trường kênh phân phối Kao sử dụng chiến lược, kỹ thuật chương trình tương tự với tập đòan bán lẻ Wal-Mart Mỹ Tất sản phẩm đánh mã vạch Hàng tồn kho quản lý hàng ngày thông qua quan phân phối hệ thống thông tin tập trung Hệ thống lưu giữ lại luồng thông tin doanh thu xu hướng biến động giá với nguồn liệu tập hợp từ nhà bán buôn bán lẻ với thời gian trễ doanh thu ghi nhận đơn đặt hàng nhập vào hệ thống Do Kao liên hệ chặt chẽ với người khánh hàng lớn theo cách mà Wal-Mart làm nhà cung cấp lớn Sự quản lý chặt chẽ kênh phân phối giúp Kao đẩy sản phẩm cho nhà bán buôn bán lẻ giảm thiểu lượng hàng tồn kho chi phí hàng tồn kho Để đảm bảo phát triển thị trường nội địa toàn cầu, Kao sản xuất nhiều sản phẩm cho thị trường nước Do bảo tồn vị trí trọng yếu thị trường châu Á Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI Trong suốt thập niên 80, Kao mở rộng thị trường khơng châu Á mà sang châu Âu Mỹ Nó thu mua số cơng ty hố chất châu Âu Kao thành lập công ty Đức, sở phân phối sản phẩm dầu gội đầu khắp châu Âu Guhl Ikebana Cơ sở nghiên cứu Kao Paris trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm có mùi thơm Một trung tâm R&D lớn Darmstadt, Đức, chuyên nghiên cứu phát triển sản phẩm chăm sóc da làm đẹp Ở Mỹ, tham gia liên kết với Colgate-Palmolive Vào năm 1988, Kao thu mua công ty Andrew Jergens, công ty số sản xuất mỹ phẩm làm mềm da tay Bước giúp gia tăng có mặt Kao thị trường Bắc Mỹ Trung tâm nghiên cứu Andrew Jergens Ohio trở thành trung tâm quan trọng cho chuyên gia Kao để phát triển mỹ phẩm dạng lỏng Chức chủ yếu sở nghiên cứu phát triển sản phẩm Mỹ Châu thay đổi thành phẩm Kao để tạo sản phẩm cho thị trường nội địa Trên khắp châu Á, sở sản xuất phân phối Kao tăng nhanh chóng Thailand, Indonesia, Hong Kong, Singapore, Đài loan gần Trung Quốc LĨNH VỰC KINH DOANH MỚI Kao vạch rõ công nghệ cốt lõi khả từ chiến lược chung gọi ngành khoa học chăm sóc da Khoa học chăm sóc da đề cập đến việc sử dụng hóa chât ứng dụng chí lớp phim mỏng để che phủ lên phần bề mặt da Kao sử dụng khái niệm công cụ để xâm nhập vào ngành kinh doanh Một số công nghệ quan trọng Kao hóa chất ứng dụng lớp bao phủ bề mặt Việc kết hợp, sử dụng lớp tráng phim mỏng, axit béo, chất lỏng, dầu, cồn chất khác nhân tố hình thành nên hầu hết sản phẩm Kao Phần lớn khách hàng khơng nghĩ hóa chất thành phần tạo nên xà phòng, chất tẩy rửa, dầu gội sản phẩm hồn tốn lạ mặt nạ làm da Biore Ngồi ngun liệu cho ngành cơng nghiệp khác Hóa chất chuyên dụng Kao cung cấp polymers, dầu máy, sản phẩm phụ cho ngành sản xuất chất dẻo, mực, cơng nghiệp máy tính ngành thể ứng dụng thay ngành khoa học hoạt động bề mặt Trong thập niên 80, Kao mở rộng chiến lược sang sản xuất phát triển đĩa mềm dùng cho máy tính cá nhân Để mở rộng chuyên môn công ty, Kao thu mua tập đồn hóa chất High Point Mỹ vào năm 1987 High Point sản xuất hóa chất dùng ngành may mặc, chất bơi trơn máy sợi, mực in, hố chất nơng nghiệp Vào năm 1990 Kao bắt đầu áp dụng kỹ tráng men lớp mỏng cho sản xuất đĩa mềm để làm dải băng mực in, giấy than băng âm kỹ thuật số Hầu hết sản phẩm cung cấp cho công ty khác theo tên nhãn họ TRƯỜNG HỢP 3: TẬP ĐỒN DỊCH VỤ VIỄN THƠNG AT&T Chiến lược công ty thay đổi liên tục giai đoạn năm 1990s Trong năm 1990s, tập đồn AT&T - cơng ty dịch vụ truyền thơng hàng đầu Mỹ, trải qua loạt thay đổi chiến lược nội dung chiến lược cơng ty Trong vòng năm, cơng ty tích hợp hoàn toàn với nhà cung cấp máy tính, thiết bị truyền thơng, máy bán dẫn, thiết bị tiêu thụ điện, dịch vụ viễn thơng, chí dịch Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh vụ tài thành cơng ty viễn thơng liên hồn Khởi đầu thập kỉ, lực R&D, sản xuất marketing khủng khiếp cơng ty tạo cho nguồn lực dồi để cạnh tranh với đối thủ sừng sỏ khác Toshiba NEC Nhật, IBM Motorola Mĩ, Ericsson, Siemens Alcatel châu Âu Sự đầu tư khổng lồ AT&T nhiều lĩnh vực cơng nghệ cho phép thiết kế, phát triển vào ngành dẫn đầu truyền phát hình ảnh, phần mềm phát giọng nói tân tiến, thiết bị bán dẫn siêu tốc, tiêu chuẩn đa phương tiện dạng loại truyền dẫn ko dây Khơng có cơng nghệ số điều coi có tính tương mại vào năm trước, chúng phổ biến rộng rãi coi công nghệ viễn thơng, Internet thiết bị mạng máy tính Khơng thế, vào năm 98, tập đoàn AT&T ( năm 97 đạt 53.2 tỷ $ doanh thu, thu nhập ròng đạt 4.64 tỷ $) coi ko có đối thủ nhiều ngành công nghiệp khác giai đoạn đầu năm 90s Ở đây, thay đổi khơng ngừng mục tiêu tập đoàn cấu lại tổ chức điều cần quan tâm ĐẦU THẬP NIÊN 90: ĐA DẠNG HÓA CÁC NGÀNH KINH DOANH Từ bãi bỏ việc kinh doanh điện thoại đường dài vào năm 1983, loại hình kinh doanh điện thoại ban đầu mở rộng thành ngành kinh doanh viễn thơng Xét theo khía cạnh tích cực, việc tồn đường dây điện thoại sẵn có (dây đồng) cơng nghệ (bằng cáp quang, gói switching, ko dây) sử dụng chủ yếu việc truyền tải tín hiệu giọng nói sử dụng để thu âm, thu hình liệu mở rộng tính linh hoạt đa dạng viễn thông Khả truyền số lượng lớn loại tín hiệu (giọng nói, hình ảnh, liệu) cách nhanh chóng đồng thời mạng lưới đòi hỏi tăng thêm mạnh mẽ dải băng thông Tổng qt hơn, tăng thêm băng thơng có liên quan đến số lượng tần số khác mà phương tiện truyền thơng cụ thể cung cấp Nói cách thơng thường, việc tăng thêm dải tần liên quan đến tăng thêm khả truyền tải dòng âm thanh, hình ảnh, liệu, thường đo bits/ giây truyền tải Với gia tăng phương pháp viễn thông (hữu tuyến-dây đồng, cáp quang, vô tuyến – thơng qua tần số radio, Internet – dạng gói liệu) AT&T năm đầu 1990s đầu tư khoản khổng lồ để trở thành nhà cung cấp quan trọng thiết bị dịch vụ truyền dẫn giọng nói, vơ tuyến, liệu Bước tiến AT&T vào công nghệ sản phẩm năm đầu 90s bắt nguồn từ chiến lược kép vừa thu mua có chọn lọc cac cơng ty vừa nỗ lực phát triển nội tập trung vào loạt công nghệ then chốt Việc thu mua công ty năm 1990 với việc AT&T bỏ tiền để mua cơng ty máy tính khổng lồ NCR Động thái tạo điều kiện cho công ty tiếp cận tới lĩnh vực kinh doanh máy tính phát triển thị trường nước AT&T dự đốn trước HT máy tính lớn yếu tố sống việc giúp DN phát triển dịch vụ viễn thông sở kết hợp máy tính với viễn thơng Năm 1993, AT&T khởi đầu với thương vụ quan trọng, tập đoàn Go cty truyền thơng McCaw Cellular Go tập đồn dẫn đầu thiết kế máy tính xách tay - dạng ban đầu PDAs ngày Năm 1994, Go thức hợp với phận nghiên cứu vi điện tử AT&T Việc thu mua McCaw Cellular cho phép AT&T phát triển đầy đủ mạng lưới không dây quốc tế Sau McCaw Cellular, với việc nắm giữ cổ phần Lin Broadcasting, củng cố thêm vị AT&T việc mở rộng hệ thống điện thoại di động vùng siêu đô thị.Quan trọng hơn, đặt chân vào lĩnh vực vô tuyến cho phép AT&T cạnh tranh không trực tiếp với công ty sản xuất điện thoại mảng cung cấp Sự thâu tóm bổ sung thêm kĩ công nghệ nội AT&T mà bắt nguồn từ Phòng nghiên cứu Bell Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh Nguồn lực chủ yếu doanh nghiệp có tác dụng phát triển công nghệ nội AT&T năm đầu 1990s trung tâm nghiên cứu Bell tiếng giới Trung tâm Bell trung tâm nghiên cứu hàng đầu Mỹ, nắm giữ nhiều phát minh sáng chế nhiều lĩnh vực phạm vi nghiên cứu bao gồm vật lý, điện tử, toán học, vật liệu mới, laser chương trình, phần mềm máy tính Bell Labs cung cấp cho AT&T phần lớn chuyên môn sáng chế nguồn chủ yếu cho sản phẩm công nghệ AT&T Ngồi AT&T (thơng qua đơn vị Western Electric nó) sản xuất nhiều phận điện tử quan trọng ứng dụng trực tiếp phạm vi truyền thông khác bán dẫn, sợi quang học, thiết bị đa năng, thiết bị mạng lưới máy tính cơng nghệ hình ảnh cao cấp Bước đột phá mở đường cho ứng dụng cao truyền thông, mạng lưới chí ứng dụng game video Do đó, năm 1995, AT&T cung cấp phần mềm phần cứng nhiều ứng dụng công nghệ cao nhiều ngành công nghiệp Vào năm 1990s, vài công nghệ đột phá AT&T bao gồm vi xử lý Hobbit, xử lý 13 triệu yêu cầu 1s với nguồn lượng đáng kể so với Intel 486 chips Phòng vi mạch AT&T, nơi tạo Hobbit, thiết kế chips & công nghệ nén video tạo khả truyền trực tiếp hình ảnh qua đường điện thoại sau qua cơng nghệ khơng dây Cũng đơn vị giúp HP giảm kích thước thơng thường đĩa cứng xuống kích cỡ thẻ tín dụng Tận dụng lợi sẵn có cơng nghệ đột phá, AT&T dấn thân vào ngành CN điện tử gia dụng Ví dụ, với việc thu mua tập đoàn Go, AT&T tiên phong lĩnh vực máy tính cầm tay cá nhân Eo, tiền thân PDAs ngày Palm Top Việc tạo thiết bị bán dẫn nhỏ hiệu hơn, với thiết bị cung cấp lượng mở đường cho họ bước chân vào lĩnh vực kinh doanh máy tính, di động Với khả R&D trải rộng, lực công nghệ sản xuất với trình độ chun mơn cao, AT&T trở thành số lĩnh vực truyền thông, máy tính, chất bán dẫn điện tử vào năm 1990s GIỮA THẬP NIÊN 90: TRỌNG TÂM ĐỔI MỚI HỆ THỐNG VIỄN THƠNG Cuối năm 1995, hình thức tích hợp hồn tồn trải rộng cơng ty vào lĩnh vực máy tính, truyền thơng, bán dẫn, điện tử viễn thông ngày cồng kềnh cho quản lý Vào tháng 9-1995, CEO Robert Allen đề cập đến mối lo ngại ông rằng, bất chấp phát triển thần kỳ công ty với việc áp dụng nhiều công nghệ đột phát, AT&T ngày bất lợi chiến cạnh tranh với đối thủ ngày tập trung, nhanh nhẹn linh hoạt lĩnh vực điện thoại đường dài kinh doanh viễn thông khác CEO Allen cho vài yếu tố mơi trường làm phức tạp hóa chiến lược AT&T cạnh tranh nhiều lĩnh vực thương mại khác Đầu tiên, công ty MCI, Sprint, kẻ gia nhập ngành khác dần chiếm thị phần AT&T lĩnh vực viễn thông đường dài (thị phần giảm từ 70% đến 60% năm) Viễn thông đường dài tạo khoản tiền mặt lớn hoạt động nó, dùng đầu tư vào cơng việc kinh doanh khác (vi điện tử) hay cấp vốn cho việc thu mua cty Cũng vậy, phần lớn số tiền mặt sử dụng để cấp cho hoạt động R&D hay sản phẩm ko mang lại nguồn thu cao đầu tư vào hoạt động trung tâm nghiên cứu Theo thời gian, ngành kinh doanh cốt lõi AT&T bắt đầu thu hẹp lại đối thủ khác lại có bước xâm nhập vững vào thị trường với trình xúc tiến mạnh mẽ Thứ hai cơng việc kinh doanh Microelectronics Western Electric đạt hồn tồn tiềm tài chính, cơng nghệ doanh thu AT&T, phần lớn cho thấy trở ngại đáng kể việc bán công nghệ, sản phẩm mạng lưới tới thiết bị viễn thông khác mạng lưới khách hàng Những cơng ty viễn Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh thông đường dài (MCI, Sprint), điện thoại cục ( Ameritech, SBC…) lĩnh vực ko dây (Sprin PCS) đầu tư cách miễn cưỡng vào loại hình thiết bị truyền thông tạo AT&T Microelectronics & Western Electric họ cho việc mua làm tăng thêm đối thủ cạnh trang với hoài bão lớn thị trường Trong lúc ấy, đối thủ cạnh tranh AT&T ngành kinh doanh thiết bị mạng lưới Alcatel, Ericsson, Motorola, Fujisu Siemens bắt đầu đạt thỏa thuận bán hàng với RBOCs thiết bị mũi nhọn Hơn nữa, nhà quản lý Microelectronics & Western Electric cảm thấy nghĩa vụ từ bên phải ln làm hài lòng khách hàng lâu năm trước (về viễn thơng đường dài) đáp ứng nhu cầu khách hàng viễn thơng khác Do đó, khó khăn việc kết hợp hoạt động bên nhu cầu kinh doanh viễn thông đường dài với bên nhu cầu M&WE làm chậm dần phát triển cty Cuối cùng, người yêu mến AT&T tin hội tụ hệ thống máy tính lớn với truyền thơng để tạo tảng viễn thơng hồn tồn ko cụ thể hóa Việc thu mua cơng ty NCR vào năm 1990 nhằm tạo “làn sóng thứ 3” lực truyền thông vượt bậc thất bại việc tạo giá trị lợi cạnh tranh đổi công nghệ mạng máy tính thay đổi chóng mặt thay cho máy tính cồng kềnh Thay vào đó, cơng nghệ mũi nhọn …,…,… xương sống Internet ngày Những đối thủ Cisco Systems, Ascend Communications, 3Com Corporation, Fore System, Tellabs công ty mạng khác có nhiều hoạt động thiết kế, phát triển xây dựng thiết bị trở thành trụ cột Internet mạng viễn thông ngày Do đó, tháng năm 1995, AT&T tự tách thành công ty độc lập việc loại bỏ hoạt động kinh doanh hệ thống máy tính lớn thiết bị mạng Tập đoàn AT&T ban đầu tập trung vào lĩnh vực viễn thông đường dài Internet AT&T Microelectronics, Bell Lab, sở sản xuất Western Electric trở thành công ty mới, độc lập với tên gọi Lucent Technologies Cổ phần Lucent chào bán thị trường vào tháng năm 1996 Cơng ty kinh doanh hệ thống máy tính chủ trở với tên gọi ban đầu NCR CUỐI THẬP NIÊN 90: SỰ PHÁT TRIỂN VÀ THÁCH THỨC MỚI Tới tháng năm 1999, công ty, AT&T, Lucent Technologies, NCR đạt thành định xuất phát từ mục tiêu đề Cụ thể, Lucent Technologies trở thành nhà cung cấp phát triển hàng đầu lĩnh vực viễn thơng, lượng tử, mạng máy tính, cơng nghệ bán dẫn (vi xử lý dùng tín hiệu số) Đến cuối năm 1997, doanh thu Lucent Technologies đạt gần 26.5 tỉ $ với thu nhập ròng 541 triệu $ Khơng vậy, tháng tư năm 1999, Lucent chạm đến mức 140 tỉ đơ, doanh thu cao cơng ty mẹ AT&T (130 tỉ đô), trở thành đối thủ mạnh thị trường thiết bị mạng máy tính truyền thơng Quan trọng hơn, Lucent Technologies có động thái tích cực bỏ qua ngành kinh doanh có lợi nhuận thấp để tập trung vào sản phẩm mạng liệu (hubs, switches, routers) mà cạnh tranh trực tiếp với cơng ty Cisco System để xây dựng sở hạ tầng cho Internet Nó giành loạt hợp đồng bán hàng quan trọng từ công ty điện thoại địa phương (VD: truyền thông SBC) mà năm trước khó bán hàng thiết bị cho cty Công ty đối thủ lớn ngành cơng nghiệp bán dẫn Lucent sản xuất vi xử lý tín hiệu số - linh hồn điện thoại di động ngành điện tử dân dụng cao cấp khác Sau nhiều thành công đến từ sớm, Lucent phân vân việc lựa chọn chiến lược phát triển nội công nghệ thông qua trung tâm Bell Labs hay thu mua công ty nhỏ nhằm nhanh chóng xây dựng thị phần tăng cường tiếp cận Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 10 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh Cho đến nay, phân tích ba loại hình chiến lược khác nhau: tích hợp dọc, đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa khơng liên quan Những khác biệt loại chiến lược quan trọng, cần thiết phải nhắc lại Tích hợp dọc dựa việc mở rộng phạm vi hoạt động công ty hoạt động tạo giá trị gia tăng khác lĩnh vực kinh doanh Không giống đa dạng hóa liên quan ko liên quan, mối quan tâm chủ yếu tích hợp dọc nâng cao hiệu hoạt động cốt lõi công ty không mở rộng lực vào hoạt động lĩnh vực khác Đa dạng hóa liên quan khơng liên quan hai chiến lược cơng ty mở rộng phạm vi hoạt động cty khỏi lĩnh vực Cả hai chiến lược đưa công ty vào phạm vi hoạt động Đa dạng hóa liên quan dựa việc phát triển lực riêng biệt cơng ty tương thích lĩnh vực kinh doanh Đa dạng hóa khơng liên quan khơng đòi hỏi phải có lực riêng biệt để nhận dạng lựa chọn phạm vi hoạt động Chiến lược thu mua bán lại hoạt động kinh doanh Lợi ích việc đa dạng hóa: A Thu nhiều kết hấp dẫn - Tăng trưởng nhanh - Lợi nhuận cao - Độ ổn định lớn B Tiếp cận với nguồn lực - Tài sản vật chất tiếp cận thị trường - Công nghệ kỹ - Trình độ chun mơn C Chia sẻ hoạt động V NHỮNG LĨNH VỰC MỚI HẤP DẪN HƠN 5.1 Sự tăng trưởng Lĩnh vực tăng lên nhanh, tạo thêm hội cho mở rộng phạm vi kinh tế, học hỏi kỹ Bước chân vào lĩnh vực tăng trưởng cho phép công ty tiếp cận với nguồn lực tiềm công nghệ kỹ Theo thời gian, nguồn lực trở thành sở cho ngành công nghiệp tương lai Tìm kiếm tăng trưởng cách mở rộng phát triển công nghệ vào sản phẩm thị trường đặc biệt thích hợp chiến lượng đa dạng hóa liên quan 5.2 Lợi nhuận Mong muốn thu lợi nhuận cao dẫn tới việc cơng ty tìm kiếm thị phần Lĩnh vực tính cạnh tranh hơn, khả kiếm lãi cao Ít đối thủ cạnh tranh có nghĩa cơng ty có nhiều hội “không gian” cho việc gia tăng lợi nhuận cải tiến sản phẩm có liên quan 5.3 Sự ổn định Cuối cùng, lĩnh vực ổn định lĩnh vực kinh doanh cơng ty chu kỳ tự nhiên dao động lên xuống đầu Các công ty nhiều phải đối mặt với biến động lớn giá hoạt động kinh doanh cốt lõi họ, điều Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 24 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh dẫn tới sai lệch việc lập kế hoạch sản xuất giá sản phẩm công ty Đa dạng hóa kinh doanh với nhiều ngành cơng nghiệp khác cho phép công ty tạo nhiều mức dự báo doanh thu lợi nhuận Bằng việc mở rộng môi trường với đặc điểm ổn định hơn, cơng ty khỏi vấn đề gặp phải với hoạt động kinh doanh cốt lõi Đa dạng hóa khơng liên kết đặc biệt có liên quan đến ổn định thu nhập từ lĩnh vực kinh doanh khác Textron Tenneco sử dụng chiến lược từ thập niên 70s V TIẾP CẬN CÁC NGUỒN LỰC Một động phổ biến thứ hai chiến lược đa dạng hóa mong muốn để đảm bảo quyền tiếp cận nguồn lực Bằng việc thu mua công ty sở hữu nguồn lực khan có vị trí thị trường, cơng ty cải thiện đáng kể vị trí cạnh tranh riêng Tương tự vậy, công ty mà sở hữu nguồn lực quan trọng thường xuyên cải thiện vị lĩnh vực kinh doanh khác cách thu mua lại chuyển giao nguồn lực cho Những nguồn lực mua bán lại theo cách thường tài sản hữu hình, cơng nghệ trình độ chun mơn 6.1 Tài sản hữu hình Q trình đa dạng hóa thúc đẩy công ty muốn sở hữu tài sản vật chất, dây chuyền sản xuất, trung tâm phân phối, bổ sung cho tài sản cơng ty mẹ Thường cơng ty thu mua lại cơng ty khác mua tài sản hữu hình với giá hời với dự đoán tài sản có triển vọng tương lai, độc đáo tài sản công ty bị thu mua 6.2 Nguồn lực công nghệ Những lợi cơng nghệ cung cấp tảng việc đổi thương mại hóa sản phẩm Phát triển công nghệ mới, công nghệ robotic, hình hiển thị, vi điện tử, phần mềm, công nghệ gene, vật liệu thay thế… tiêu biểu cho tranh ngành công nghiệp tương lai Đa dạng hóa cách quan trọng cho cơng ty để học hỏi, mở rộng thu nguồn công nghệ mà tác động lớn tới lĩnh vực kinh doanh tương lai, đặc biệt công ty tiến hành đa dạng hóa liên quan 6.3 Trình độ chun mơn Một cơng ty phải trả giá định cho việc sở hữu trí tuệ trình độ chun mơn cho mặt thông tin, hiểu biết kỹ Vì đại diện cho loại nguồn lực miễn phí vơ hình cần thiết lĩnh vực kinh doanh khác Nếu hai ngành kinh doanh hợp lại với chun mơn lĩnh vực chuyển cho lĩnh vực kia, tạo lợi nhuận kinh tế tiềm quan trọng, đặc biệt chuyên môn vô đặc biệt, bền vững khó bắt trước.Việc mở rộng kiến thức chuyên môn cơng ty hình thành nên yếu tố sống cho hiệp lực đằng sau trình đa dạng hóa.Theo nhiều cách, tài sản trí tuệ trình độ chuyên môn cho thấy dạng nguồn lực tốt số nguồn lực tạo nên lợi cạnh tranh Mặt khác, thứ khó mà bắt trước hay chép Theo thời gian, đối thủ học bí qua dây chuyền công nghệ hay kênh phân phối thu mua bắt chước trí tuệ trình độ chun mơn khó khăn nhiều Những công ty sở hữu nguồn lực dựa tảng trí tuệ kiến thức chun mơn có vị tốt để mở rộng lực riêng biệt phạm vi hoạt động mới, độc quyền trí tuệ làm cho đối thủ khó mà theo kịp cách nhanh chóng Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 25 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh VI CÁC HOẠT ĐỘNG CHIA SẺ Động phổ biến thứ ba cho đa dạng hóa khát vọng muốn chia sẻ nhiều hoạt động mang lại chuỗi giá trị lĩnh vực kinh doanh Quá trình chia sẻ tránh trùng lặp khơng cần thiết Nó cho phép doanh nghiệp tiến hành hoạt động phạm vi rộng mà công ty hoạt động đơn lẻ thực Chia sẻ hoạt động sản xuất giúp mở rộng quy mô kinh tế hạ giá thành chung Nó đòi hỏi q trình tìm hiểu ứng dụng nhanh chóng công nghệ kỹ Để minh họa, xem xét việc đa dạng hóa cơng ty Exxon vào lĩnh vực hóa dầu Ngành kinh doanh hóa dầu đòi hỏi q trình nghiên cứu tương tự trình lĩnh vực lọc dầu Bằng cách mở rộng hoạt động vào lĩnh vực hóa dầu, Exxon thêm lĩnh vực kinh doanh mà chia sẻ chi phí hoạt động quan trọng Việc kết hợp nghiên cứu dầu mỏ giảm chi phí cho hoạt động kinh doanh theo hai cách Thứ nhất, tránh q trình trùng lặp ko cần thiết Thứ hai, cho phép hai lĩnh vực kinh doanh gắn kết với công đoạn nghiên cứu phức tạp hiệu nhiều DN thực VII CHI PHÍ CHO SỰ ĐA DẠNG HÓA Như xem xét đến lợi ích việc đa dạng hóa Bây ta xét đến chi phí cho q trình Chi phí phát sinh cho đa dạng hóa bao gồm (1) chi phí khơng có hiểu biết lĩnh vực gia nhập, (2) chi phí cho xao nhãng hoạt động cốt lõi doanh nghiệp, (3) chi phí cho nỗ lực hợp tác với doanh nghiệp khác trình đa dạng hóa 7.1 Chi phí cho thiếu hiểu biết lĩnh vực gia nhập Một công ty đa dạng hóa vào lĩnh vực thường khơng biết nhiều lĩnh vực đối thủ cạnh tranh Vì có khả dự đoán nhu cầu khách hàng, phát triển công nghệ thay đổi môi trường kinh doanh Sự thiếu hụt đặt vào so sánh bất lợi với đối thủ nhiều kinh nghiệm, bỏ qua hội tốt gia tăng chi phí cho sai sót General Electric’s mua lại RCA vào năm 1986 minh họa cho vấn đề Một lĩnh vực kinh doanh RCA mạng tuyền hình NBC Nhu cầu truyền hình biến đổi nhanh phụ thuộc vào tâm lý khác hàng, thời xu hướng Ngược lại, ngành kinh doanh cốt lõi GE bao gồm đối tượng máy phát điện, động máy bay nhưa thứ có đặc điểm cạnh tranh độc Không ngạc nhiên kinh nghiệm GE lúc ban đầu gặp nhiều khó khăn tham gia tìm hiểu lĩnh vực truyền hình 7.2 Chi phí cho xao nhãng hoạt động kinh doanh cốt lõi DN Khi thực chương trình đa dạng hóa, người quản lý cao cấp công ty phải thỏa thuận vấn đề chủ chốt Họ phải trước hết xác định họ thật mong muốn q trình đa dạng hóa Vì đưa định quan trọng, họ phải làm việc với cá nhân quan trọng ngồi cơng ty trước đưa kết luận Nhà tư vấn nhà đầu tư người ngồi đưa lời khuyên cho người quản lý cao vấn đề đa dạng hóa Nỗ lực cần thời gian làm phân tâm tập trung họ vào việc kinh doanh cốt lõi Một định thực q trình đa dạng hóa, người quản lý cao phải Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 26 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh định xem làm để xâm nhập vào lĩnh vực Nếu đường phát triển nội lực phải tìm người quản lý quản lý ngành kinh doanh Nếu cách thu mua cty khác, họ phải xác định mục tiêu phù hợp để lựa chọn mua Các nhà quản lý cao sau lại phải tích hợp quản lý đơn vị mua Những hoạt động làm giảm đáng kể công việc cống hiến cho lĩnh vực kinh doanh công ty Vấn đề tương tự trường hợp xảy công ty tiến hành đa dạng hóa khơng liên quan ngành cơng nghiệp 7.3 Chi phí cho hợp tác Để chia sẻ nguồn lực chung, hai DN phải hợp tác với Đạt hợp tác thường đòi hỏi chi phí đáng kể Vấn đề đặc biệt quan trọng với nhà quản lý cao cấp cơng ty tham gia vào q trình đa dạng hóa liên kết Trong số đó, chi phí đáng kể (1) truyền thông, (2) thỏa hiệp, (3) trách nhiệm Chi phí cho q trình tiếp xúc Để chia sẻ hoạt động, DN phải đạt đến thống vấn đề bản, nguồn lực cần phân bổ, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, phân bổ nhân lực sử dụng cấu trúc nhân lực Những vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất DN Nhà quản lý doanh nghiệp cần tiếp xúc với để giải vấn đề Thời gian cho việc xúc tiến chi phí mà DN phải chịu để chia sẻ hoạt động với Chi phí cho thỏa hiệp Các DN tham gia vào hợp tác nhiều có ưu tiên khác việc phát triển dự án Quyết định cuối đạt bao gồm thỏa hiệp mà khơng hồn tồn làm hài lòng nhu cầu hai bên Sự thỏa hiệp dẫn đến xung đột trị làm giảm tính linh hoạt chiến lược cho hai DN Chi phí cho trách nhiệm Khi DN hoạt động độc lập, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm trực tiếp kết kinh doanh Trách nhiệm giảm DN tham gia vào hợp tác với doanh nghiệp khác, hiệu suất bị ảnh hưởng, mức độ lớn, thỏa hiệp phải thực làm việc với đơn vị khác Cũng vậy, giúp đỡ nhận ảnh hưởng đến kết kinh doanh Hiệu suất nhà quản lý khơng cân với kết tài cơng việc kinh doanh DN đó, mà đánh giá nhiều yếu tố chủ quan khác Điều làm phức tạp thêm công việc nhà quản lý cao cấp dựa đánh giá chủ quan Sự đánh giá chủ quan ngược lại tạo vấn đề khác, cấp khơng đồng tình với định cấp quản lý cao Sự không đồng thuận làm giảm ý chí giảm động thúc đẩy việc tăng suất VIII TỐI ĐA HĨA LỢI NHUẬN, TỐI THIỂU HĨA CHI PHÍ Hoạt động đa dạng hóa bao gồm loạt hoạt động xúc tiến Nó tạo lợi nhuận quan trọng từ lĩnh vực hấp dẫn hơn, từ việc chuyển giao nguồn lực hoạt động chia sẻ Nó đồng thời tạo chi phí lớn xuất phát từ thiếu hiểu biết, việc xao nhãng hay thiếu trách nhiệm Để đạt cân hai yếu tố đối lập này, người quản lý hàng đầu chịu trách nhiệm vấn đề đa dạng hóa phải đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận phải tối thiểu hóa chi phí 8.1 Lợi ích to lớn đạt từ đa dạng hóa Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 27 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh Bây xem xét điều kiện dẫn tới lợi mạnh mẽ loại đa dạng hóa thảo luận trước Điều kiện dẫn tới thu lợi ích lớn từ đa dạng hóa A Giành nhiều thị trường hấp dẫn B Chuyển giao nguồn lực Q trình đa dạng hóa mà chuyển giao nguồn lực hai cơng ty cung cấp lợi nhuận quan trọng cho cổ đông Những lợi nhuận cực đại hóa nến đáp ứng điều kiện sau: - Đầu tiên, nguồn lực chuyển giao phải có tính cạnh tranh quan trọng DN tiếp nhận Tính cạnh tranh quan trọng đạt giảm đáng kể chi phí cho DN tiếp nhận nguồn lực tăng tính độc vài phương pháp quan trọng - Nguồn lực chuyển giao thường nguồn lực mà DN tiếp nhận khó tự tạo chi phí cao, nhiều thời gian, thiếu kỹ vài yếu tố khác Đồng thời đối thủ cạnh tranh khó mà bắt chước - Những nguồn lực phải đảm bảo tính chuyên dụng lâu bền để tạo giá trị sử dụng lâu dài C Chia sẻ hoạt động: Chia sẻ hoạt động hai hay nhiều DN tạo lợi nhuận lớn điều kiện sau thỏa mãn: - Đầu tiên, chia sẻ phải đảm bảo diễn hoạt động có kinh phí lớn Nếu khơng có điều kiện tiên này, chí giảm đáng kể chi phí hoạt động ảnh hưởng nhỏ tới tổng chi phí kinh doanh Trái với hoạt động mang tính gián tiếp tạo cải vật chát tài chính, pháp lý, kế toán, việc chia sẻ hoạt động kiểu không mang lại nguồn lợi nhuận cao Các hoạt động sản xuất, bán hàng, quảng cáo, thu mua phát triển cơng nghệ thường bao gồm kinh phí tài lớn Do đó, tiến hành chia sẻ chí giảm nhỏ chi phí tác động lớn đến tổng chi phí nói chung - Thứ hai hoạt động chia sẻ phải nhạy cảm với quy mô kinh tế kinh nghiệm 8.2 Hạn chế chi phí ko cần thiết q trình đa dạng hóa Ngồi việc cố gắng tối đa hóa lợi nhuận, nhà quản lý cố gắng hạn chế chi phí cho đa dạng hóa Các bước sau cần thực để đảm bảo giảm chi phí đề cập đến Hạn chế chi phí thiếu hiểu biết: - Xâm nhập vào lĩnh vực tương đương, gần giống với lĩnh vực DN Phân khúc hay giai đoạn ngành kinh doanh cốt lõi cơng ty nói chung thỏa mãn u cầu thường bao gồm sản phẩm, công nghệ hay môi trường tương tự với lĩnh vực DN - Gia nhập vào lĩnh vực dựa phát triển nội việc thu mua công ty khác làm giảm đáng kể chi phí thiếu hiểu biết Đây chìa khóa quan trọng cho thành cơng chiến lược đa dạng hóa liên quan Phát triển nội giúp DN có hội thiết lập đầu tư vào lĩnh vực mới, cách đó, hạn chế rủi ro giai đoạn đầu thiếu hiểu biết lớn Cho đến Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 28 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh đầu tư đủ lớn DN tìm hiểu đủ ngành kinh doanh để không gặp phải rủi ro lớn Trong đó, với DN thực chiến lược đa dạng hóa việc thu mua đòi hỏi phải đầu tư khoản lớn từ ban đầu, trước có thời gian tìm hiểu lĩnh vực Chi phí cho sai lầm tính tốn lớn khó mà thu lại 8.3 Hạn chế chi phí bỏ bê, xao nhãng: Cơng việc kinh doanh DN thường bị bỏ bê có khủng hoảng xảy với nhiều lĩnh vực kinh doanh mà công ty gia nhập Điều xảy với Kodak, Sony số công ty khác Để tránh bỏ bê, xao nhãng với ngành kinh doanh cốt lõi DN, nhà quản lý có bước để giảm nguy xảy khủng hoảng lĩnh vực kinh doanh Sự khủng hoảng có xu hướng nhỏ q trình đa dạng hóa giới hạn lĩnh vực quen thuộc đạt thông qua nguồn nội lực khơng phải việc thu mua Do đó, cơng ty áp dụng chiến lược đa dạng hóa tránh chi phí cho xao nhãng cách thực hai bước sau: - Đảm bảo DN tương thích dễ dàng với DN tồn - Thúc đẩy hệ thống kỹ khác biệt nhiều lĩnh vực KD 8.4 Hạn chế chi phí hợp tác: Để chuyển giao nguồn lực chia sẻ hoạt động, DN phải hợp tác với Chi phí cho hợp tác chắn ảnh hưởng đến lợi nhuận Loại chi phí tối thiểu hóa, cách: - Quản lý cẩn thận hoạt động chia sẻ - Thiết kế hệ thống hỗ trợ cách có tổ chức nhằm xúc tiến mối quan hệ qua lại bên IX LỰA CHỌN KHÁC NGỒI ĐA DẠNG HĨA: TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC Đa dạng hóa kinh doanh phương án có khả mang lại nhiều lợi ích doanh nghiệp hoạt động ngành có nhiều rủi ro Tuy nhiên giải pháp doanh nghiệp Trên thực tế, mục đích việc đa dạng hóa kinh doanh tạo nhiều khó khăn lớn quản trị doanh nghiệp, làm giảm giá trị cổ phiếu, làm lu mờ nguồn lực danh tiếng công ty, vấn đề dài hạn việc khôi phục lực cạnh tranh cho công ty Đó khó khăn mà doanh nghiệp American Express, Sears, Sony, General Electric, Time Warner phải đương đầu năm gần doanh nghiệp khác phải đối mặt với khó khăn lớn việc quản lý chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm đầy tham vọng phức tạp mà họ theo đuổi Khi chiến lược đa dạng hóa chắn chắn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp (trong hình thành việc di chuyển nguồn lực chia sẻ hoạt động) khoản chi phí (từ việc khơng biết đến nhau, không ý đến hợp tác với nhau), nên theo đuổi các giải pháp khác Quan trọng chiến lược đa dạng hóa khơng làm tăng thêm giá trị cổ phần dài hạn hay không mở hướng cho doanh nghiệp việc tạo lập nguồn lực khả riêng biệt cần phải hành động nhằm tạo dựng lại mảng kinh doanh cốt lõi doanh nghiệp Thật may mắn có tồn phương pháp thay các phương án cứu chữa cho việc đa dạng hóa kinh doanh mức Rất nhiều nỗ lực đề cập đến cách rộng rãi tái cấu doanh nghiệp Tái cấu doanh nghiệp liên quan đến việc thay đổi danh mục đầu tư doanh nghiệp kết hợp ngành Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 29 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh nghề kinh doanh lại với để trở nên hiệu tập trung vào lĩnh vực hoạt động chủ yếu mà Cụ thể vấn đề đáng phải cần nhắc là: (1) tập trung có chọn lọc (2) thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh lợi ích phụ, loại bỏ thành phần khơng cốt lỗi Cả hai hình thức tái cấu doanh nghiệp thiết kế nhằm hỗ trợ cho nhà quản lý cấp cao xây dựng lại lợi cạnh tranh ngành nghề kinh doanh chủ yếu doanh nghiệp.Đồng thời việc tái cấu giúp cho cổ đông (những người chủ DN) thu giá trị ngày tăng hoạt động tài ngày cải thiện nhờ việc tập trung kinh doanh nghành nghề 9.1 Tập trung có chọn lọc Bằng việc nhằm vào mục tiêu hướng đến phân đoạn thị trường mới, doanh nghiệp có khả mở rộng thị phần ngành kinh doanh xuống Sự dễ dàng việc tăng thị phần phụ thuộc vào việc đeo bám đối thủ cạnh tranh Nếu đối thủ cạnh tranh không dễ bị đánh bại, thường xảy chi phí sản xuất cố định cao khó có khả đạt thị phần Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh khơng thiết tha đến ngành, thường ngành bão hòa suy giảm việc đạt thị phần khả thi Có lẽ Southwest Airlines doanh nghiệp điển hình việc nhìn nhận theo đuổi phân đoạn thị trường Bắt đầu với sỏ kinh doanh chủ yếu thị trường Southwest California, Southwest vượt qua vấn đề khó khăn ngành hàng khơng cách tập trung vào kinh doanh tuyến đường ngắn phía đơng bắc Từ nơi đây, họ thâm nhập thị trường hàng không thâm nhập vào khu vực mà từ trước đến chưa có dịch vụ hàng khơng chất lượng cao xuất Sau hồn thành xong việc cổ phần hóa hãng hàng khơng Morris Air để có thị trường bang dãy núi Rocky vào năm 1994, Southwest bắt đầu nhân đôi chiến lược kinh doanh tuyến đường bay ngắn đầy thành cơng thành phố dông dân cư miền Đông Ví dụ, vào năm 1996, Southwest nhảy vào thị trường miền dun hải phía đơng cách xây dựng sỏ Baltimore, thành phố mà hàng chun chở lớn khác thường vòng qua Sau đó, Southwest chuyển sang Providence, Rhode Island, nhằm sử dụng sỏ cách tránh cạnh tranh trực tiếp với hãng chuyên chở lớn mạnh sử dụng sân bay Logan Boston trung tâm chúng Hiện nay, băt đầu đối mặt với hãng hàng không lớn khu vực New York cách cung cấp dịch vụ từ sân bay nhỏ Long Island Các bước tái cấu DN • Tập trung vào ngành nghề kinh doanh cách có chọn lọc thơng qua việc lựa chọn họat động nơi kinh doanh phù hợp • Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh lợi ích phụ thông qua tái cấu trúc doanh nghiệp Đây bước cần thực để thay đổi danh mục đầu tư doanh nghiệp nhằm đạt việc tập trung vào số ngành nghề kinh doanh tính hiệu ngành nghề kinh doanh Thơng thường việc bán hóa giá sản phẩm dịch vụ khơng thích hợp với ngành cơng nghệ mũi nhọn hay nghành lâu mang lại lợi nhuận 9.2 Mở rộng lợi kinh doanh Motorola theo đuổi chiến lược kinh doanh tập trung kinh doanh có chọn lọc vào kinh doanh mặt hàng máy thu bán dẫn theo kiểu thông thường linh kiện điện tử đơn giản Đối với thiết bị điện tử phức tạp gói gọn vào microchips, DN quan tâm đến việc sản xuất linh kiện điện tử đơn giản từ thời kỳ trước đó, bao gồm transistor riêng lẻ, điện trở, tụ điện, ống đèn chân không Motorola tiếp tục dấn thân vào lĩnh vực dần xuống nghành cơng Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 30 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh nghiệp điện tử mà đối thủ cạnh tranh khác rời ngành Đến lượt nó, Motorola nhà cung cấp thiết bị điện tử lớn giới Thành công DN nhỏ nhánh thị trường thích hợp với minh chứng thêm cho tồn ngành nghề kinh doanh cốt lõi giúp cho việc hình thành loại hình sản xuất hàng loạt, điều giúp DN phát triển ngành kinh doanh xuống Bằng cách tập trung vào phân đoạn thị trường cụ thể, DN trì doanh thu lợi nhuận ổn định mặc cho tồn ngành suy yếu Crown Cork & Seal dùng chiến lược kinh doanh tiếp cận với ngành công nghiệp kim loại Doanh thu nghành thập kỷ gần bị suy giảm việc thâm nhập nguyên liệu thay nhựa, giấy kính Crown Cork & Seal hòan tồn tự tiếp tục theo đuổi ngành thời gian dài Nó tập trung hết nỗ lực phát triển sản phẩm vào phân đoạn thị trường mà chưa bị ảnh hưởng nguyên liệu thay thế, ví du nắp vỏ chai bottle caps and vương miện Ngành kinh doanh Crown Cork & Seal bao gồm ứng dụng khác bình phun, khách hàng nước phát triển nơi mà chưa bị nguyên liệu thay thâm nhập Chiến lược kinh doanh tập trung vào môt ngành nghề định cho Crown Cork & Seal có khả mở rộng hoạt động kinh doanh bên Mỹ vùng lục địa chủ nhân chiến lược đa dạng hóa sản phẩm phải đối mặt với kết kinh doanh tồi tệ suốt thập niên 90, nhiều DN hoạt động ngành chăm sóc sức khỏe thực loạt chiến lược kinh doanh tương tự áp dụng cho phân đoạn thị trường khác ngành Ví dụ,Vào cuối năm 1996, Aetna mua lại U.S Healthcare, doanh nghiêph hàng đầu lĩnh vực chăm sóc sức khỏe kết hợp DN tạo số lượng lớn sản phẩm dịch vụ, cho sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu kế hoạch chăm sóc sức khỏe khách hàng nơi đất nước Mặc dù sáp nhập hai doanh nghiệp gây số vấn đề nghiêm trọng cho việc hội nhập (đặc biệt lĩnh vực máy tính, hệ thống thông tin công nghệ lõi), hai doanh nghiệp vươn lên để trở thành người chơi giỏi môi trường kinh doanh quản lý tốt thết Aetna chí giành doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt NYLCare phận chăm sóc sức khỏe Prudential (dưới giám sát phủ) Một doanh nghiệp bảo hiểm lớn khác CIGNA, mua lại đối thủ cạnh tranh yếu Healthsource vào năm 1997 việc mua Healthsource mang lại cho CIGNA thêm hội để thâm nhập thị trường nơi trước chưa đặt chân đến Việc kết hợp hai doanh nghiệp lại làm cho CIGNA có khả đạt lợi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh nâng cao vị kinh tế doanh nghiệp thương lượng với nhân viên, chuỗi bệnh viện, doanh nghiệp dược phẩm nhà quản lý dược Tuy nhiên, CIGNA đồng thời không ngừng nâng cao lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe cách tập trung vào thị trường nước có tiềm tăng trưởng 9.3 Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh lợi ích phụ Nhưng doanh nghiệp tiến hành cậu lại DN thách thức mà phải đối mặt việc bỏ bớt lĩnh vực kinh doanh Thuật ngữ Spinning off có nghĩa việc bán bớt tồn phần doanh nghiệp khơng mang lại cho doanh nghiệp lực khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Spin-offs liên quan đến viêc bán tài sản cho doanh nghiệp khác bán cơng chúng theo hình thức phát hành cổ phiếu Mục đích việc thu hẹp hoạt động kinh doanh mở giá trị phần tài sản bị che dấu lĩnh vực kinh doanh có nhiều đa dạng hóa sản phẩm giảm bớt kết hợp ngành nghề Vào cuối năm 90, thật hàng trăm doanh nghiệp có lĩnh vực kinh doanh rộng lớn hợp tác với để thu hẹp kinh doanh tài sản không chủ yếu phát triển đến giai đoạn chín muồi cốt để tăng giá trị cổ Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 31 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh phần làm lại lĩnh vực kinh doanh trọng tâm Mục 6-10 trình bày số trường hợp thu hẹp kinh doanh bật năm vừa qua số lĩnh vực Những doanh nghiệp thực việc thu hẹp lĩnh vực kinh doanh điển hình cuối năm 90 Hãng Ngành nghề thu hẹp kinh Mục đích doanh Baxter healthcare Allegiance Loại bỏ khoản lợi nhuận thấp, hoàn thiện phận cung cấp y khoa AT&T Lucent Technologies Tách rời phận sản xuất thiết bị truyền thông khỏi phận dịch vụ truyền thông PepsiCo Tricon Global Restaurants Tách rời KFC, Taco Bell, Pizza Hut thành công ty RalstonPurina Ralston Ralcorp Tách phần kinh doanh thức ăn động vật khỏi phần kinh doanh ngũ cốc Ford Associates First Capital Loại bỏ phận cho vay tín dụng để tập chung vào phần công nghiệp ô tô Monsanto Solutia Tách rời Monsanto để tập chung vào công nghệ sinh học DuPont Conoco Sử dụng khoản thu từ việc thu hẹp để tập chung việc nghiên cứu sinh học ICI Zeneca Tách rời phần mặt hàng hóa chất nơng phẩm Sprint 360 Communications Tách rời phần điện thoại cố định điện thoại di động, mạng không dây Marriott Host Marriott International Tách rời phần quản lý khách sạn toàn cầu kinh doanh bất động sản General Mills Darden Group Loại bỏ phần kinh doanh nhà hàng để tập chung vào phần kinh doanh thực phẩm Sears -Allstate -Coldwell -Dean -Discover American Express Lehman Brothers Tách phần dịch vụ môi giới/bảo hiểm khỏi dịch vụ vận chuyển Eastman Kodak Eastman Chemical Tập chung cơng nghệ kỹ thuật ảnh số hình ảnh CBS Westinghouse businesses US West MediaOne Group Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 Insurance Banker Loại bỏ bốn công ty dịch vụ tài để Witter tập chung vào hệ thống bán lẻ industrial Tập chung theo hướng để trở thành công ty truyền thông túy Tách phần kinh doanh cable phân 32 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh phối khỏi phận viễn thông Việc thu hẹp ngành nghề kinh doanh tài sản khác giúp cho DN thu hồi lại trọng điểm kinh doanh mạnh mở nguồn quỹ đầu tư lớn cách loại bỏ tài sản mà giá trị cuả thay đổi suy giảm doanh nghiệp đến vấn đề họ biết bỏ qua Các doanh nghiệp tận dụng nguồn tiền mặt tạo nên từ nguồn lợi nhuận phụ thêm để đầu tư vào ngành cơng nghệ có tương lai phát triển, ngành nghề giúp DN tạo lực đòn bẩy tốt tái sinh lực khác biệt Ví dụ, vào tháng năm 1998 DuPont tuyên bố thu hẹp ngành kinh doanh dầu thơ mình, Conoco tiến hành tập trung vào ngành khoa học đời sống dược phẩm Việc thu hẹp hoạt động kinh doanh làm cho DN có khả đảo ngược vị đa dạng hóa kinh doanh nó, điều mang lại kết giảm hợp tác hoạt động pha loãng lực khác biệt DN Việc tái cấu doanh nghiệp làm cho DN có khả thu hẹp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cồng kềnh khó quản lý Khi DN khơng taọ giá trị từ ngành nghề kinh doanh việc thu hẹp qui mô việc ưu tiên phải làm nhằm thu lại phần tài sản bị sử dụng khơng mức Xem xét ví dụ việc thu hẹp phần lớn hoạt động kinh doanh DN vài năm qua sau Lĩnh vực kinh doanh hình ảnh Eastman Kodak phải chịu sức ép chi phí cao nhà quản lý cấp cao tiến hành chiến lược đa dạng hóa kinh doanh sang lĩnh vực hóa dược phẩm Để lấy lại ngành kinh doanh yếu mình, Eastman Kodak tiến hành bán cơng ty Eastman Chemical với tư cách doanh nghiệp độc lập hình thành vào năm 1993 Eastman Chemical ngày hòan tòan cơng ty độc lập tách từ Eastman Kodak, có ban quản lý, ban giám đốc, thị trường sản phẩm riêng Ban quản lý cấp cao Kodak tin DN tạo nhiều giá trị cho cổ đông cách thành lập cơng ty độc lập kinh doanh ngành hóa học Hơn nữa, Kodak bán doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm cho hàng loạt doanh nghiệp với tổng giá trị lên đến 7.7 triệu đô la từ năm 1994 đến năm 1995 Khỏan tiền sau dùng để trang trải núi nợ khổng lồ Kodak tái đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh chủ yếu hình ảnh máy ảnh Công ty kinh doanh dược phẩm bán lại cho đối tác liên doanh hãng Sanofi Pháp vào tháng năm1994, đó, Smith Kline Beecham bán doanh nghiệp kinh doanh thuốc thị trường tự Kodak Johnson & Johnson mua lại cơng ty chuẩn đốn y khoa Kodak vào tháng năm1994 Đối với hai ngành kinh doanh hóa học dược phẩm hãng Kodak nhận thức họ phát triển mạnh hết hai lĩnh vực lúc với lĩnh vực hình ảnh Loại bỏ bớt lĩnh vực kinh doanh làm cho hãng Eastman Kodak có khả tập trung vào việc kinh doanh vào ngành công nghệ phát triển mạnh kinh doanh lĩnh vực điện tử cao cấp xử lý hình ảnh dựa tảng máy tính Vào năm 1997, PepsiCo kiếm khỏan lợi nhuận phụ thêm lên đến 10 triệu $ ngành kinh doanh hàng ăn uống (bao gồm KFC, Taco Bell, Pizza Hut) Công ty lấy tên Tricon Global Restaurants Các nhà quản lý cấp cao Pepsi nhận cạnh tranh lĩnh vực nhà hàng cần nhiều nỗ lực, cần lượng tiền nhiều từ nguồn kinh doanh đồ ống đồ ăn nhanh chuyển sang Nguồn thu nhập cao từ Frito-Lay chuyển sang lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, lĩnh vực cần vốn lớn cạnh tranh gay gắt kinh doanh chuỗi cửa hàng bán Pizza (ví du., Domino’s Pizza, Little Caesar), chuỗi cửa hàng kinh doanh đồ ăn đặc sản (e.g, Taco Bueno), chí doanh nghiệp bé kinh doanh thị trường bán đồ ăn chế biến từ gà phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt (e.g., Popeye’s, La Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 33 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh Madeleine) Hơn lĩnh vực kinh doanh nhà hàng vận động chậm chạp toàn ngành bước vào thời kỳ phát triển chín muồi Thêm vào đó, mối liên hệ hệ thống nhà hàng mảng hoạt động khác hãng Pepsi gặp nhiều trở ngại điều quan trọng là, chuỗi nhà hàng khác không sẵn sàng mua đồ uống Pepsi (trong ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận cao) họ cảm thấy họ gián tiếp giúp đỡ đối thủ cạnh tranh (KFC, Taco Bell, and Pizza Hut) Do đó, Pepsi khơng tạo thêm giá trị lĩnh vực kinh doanh nhà hàng mà ngược lại làm giảm giá trị lĩnh vực khơng đưa sở hợp lý cho chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm trước Mặc dù PepsiCo có quy mơ nửa so với năm 1995, song lại tạo lượng lợi nhuận khổng lồ, với lượng lớn doanh thu thu nhập ròng kiếm từ tàu đô đốc Frito-Lay Giám đốc điều hành Roger Enrico với ban quản lý ông ta làm việc để đẩy mạnh chủ động thị trường nỗ lực cho Frito-Lay Pepsi sử dụng nguồn lực bên để tham gia vào thị trường Coca Vào tháng năm 1999, PepsiCo thực thu nguồn lợi nhuận phụ thêm từ thị trường đồ uống đóng chai bán nước nhằm có ủng hộ thị trường sản phẩm hãng Công ty thừa nhận rắng khơng đầu tư mức cho thị trường nước uống đóng chai nhiều năm qua họ nhiều nhu cầu khác cần dùng đến tiền Ban quản lý cấp cao PepsiCo tin phần lợi nhuận phụ hãngCoca-Cola năm 1986 thu từ việc kinh doanh đồ uống đóng chai công ty hãng Cocacola đầu tư lượng lớn tiền vào việc marketing khuyến cho khách hàng Đây nhân tố trực tiếp đóng góp vào việc tăng thêm lợi cạnh tranh cho hãng Do đó, thời gian qua người ta mong đợi hãng PepsiCo theo đuổi chiến lược tái cấu doanh nghiệp, chiến lược có liên quan đến khoản lợi nhuận phụ khoản thu có chọn lọc để hỗ trợ cho vị hãng ngành cơng nghiệp đồ uống đồ ăn đóng gói sẵn Trong khoảng thời gian năm, người khổng lồ ngành bán lẻ biết đến CVS thu lượng lớn khoản lợi nhuận phụ, từ tập trung vào ngành kinh doanh chủ yếu, tăng thêm lượng tiền đầu tư vào ngành kinh doanh chủ yếu dược phẩm trước đến cuối tháng năm 1995cuối, người ta biết đến tập đồn Melville cơng ty mẹ vào, hoạt động lĩnh vực bán lẻ, biết đến với tên tuổi lớn Thom McAn (bán giày dép), Linens and Things (bán đồ may mặc đồ trang trí), Kay-Bee Toys (đồ chơi trẻ em), Wilson’s (sản phẩm da phụ kiện), and This End Up (cửa hàng nội thất) Khi thực định công ty tập trung kinh doanh ngành hàng dược phẩm , Melville bán tống tháo hàng loạt cơng ty bán lẻ mà thu nguồn lợi nhuận phụ vòng hai năm tới Vào tháng 12 năm 1995, Melville bán chuỗi cửa hàng bán đồ chơi trẻ em Kay-Bee Toy cho Consolidated Stores với giá 315 triệu $ Cũng tháng đó, bán chuỗi cửa hàng đồ da Wilson cho ban quản lý nó, người muốn điều hành doanh nghiệp độc lập vào tháng năm 1996, Melville bán cửa hàng This End Up, Thom McAn, công ty cho th tài cho ban quản lý hình thành cổ đơng Trước tháng 12 năm 1996, Melville thức đổi tên thành CVS nhằm làm cho khách hàng, cổ đông giới phân tích phố Wall nhận thức hãng co hẹp lĩnh vực kinh doanh mình, tập trung vào ngành nghề mà thơi Hãng Westinghouse Electric, CBS, trải qua hàng loạt tái cấu lớn bán bớt ngành nghề kinh doanh phụ vòng năm qua xác định lại tập trung vào ngành nghề kinh doanh Mục đích nhằm trở thành cơng ty túy kinh doanh ngành truyền thông, truyền hình mà thơi Sau tiến hành mua lại CBS vào tháng năm 1995 với giá 7.5 tỷ $, nhà quản lý cấp cao Michael Jordan định sửa sang lại hồn tồn hãng Westinghouse, làm cơng ty truyền thơng CBS cơng ty Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 34 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh kinh doanh máy thu hình tập trung vào ngành kinh doanh tương lai Vào tháng 12 năm 1995, Westinghouse bán tập đồn nội thất Knoll cho Warburg Pincus Ventures với giá 565 tỷ $ Vào tháng năm 1996, Westinghouse bán tập đoàn hệ thống điện Electronic Systems Group, nhà thầu phụ lớn cho Northrup Grumman với giá 3.8 tỷ $ Vào tháng 12 năm 1996, việc thay đổi giúp tăng cường vị CBS thị trường phát sóng radio nơng thơng, Westinghouse mua hãng Infinity Broadcasting với giá 4.9 tỷ $ Vào tháng năm 1997, hai vụ mua bán thực hiện, làm củng cố thêm vị CBS với tư cách công ty truyền thông Công ty kinh doanh mặt hàng đông lạnh The Thermo King bán cho Ingersoll-Rand (với giá 2.5 tỷ $) Đồng thời, Westinghouse mua American Radio Systems với giá 2.6 tỷ $ nhằm tăng cường cho CBS thị phần Infinity Cuối vào tháng 12 năm1997, Westinghouse bán doanh nghiệp sản xuất cho hãng Siemens Đức Trong vụ mua bán doanh nghiệp kiểu vậy, Westinghouse thức đổi tên thành tập đồn CBS thay đổi máy điện báo chứng khoán phục vụ cho việc mua bán chuyển nhượng chứng khoán việc tái cấu doanh nghiệp Hiện nay, CBS phối hợp tất tài sản hai doanh nghiệp Infinity Broadcasting American Radio Systems nhãn hiệu hợp Infinity bắt đầu tiến hành bán cổ phiếu công chúng với tư cách công ty riêng biệt Điều tồi tệ là, hãng AT&T đảm trách nguồn lợi nhuận phụ lớn lịch sử công ty vào tháng năm 1995 Nhận thấy chi phí liên lạc, thỏa hiệp giàn xếp doanh nghiệp đa ngành lớn (mặc dù trước nguồn lợi nhuận chiến lược kinh doanh có trọng điểm mang lại), AT&T tự chia tách thành công ty riêng rẽ là: AT&T (kinh doanh ngành công nghệ thông tin cốt lõi), Lucent Technologies (kinh doanh thiết bị hệ thống điện, điện tử, khoa học lượng tử, chất bán dẫn, Bell Labs), NCR (kinh doanh máy chủ cỡ lớn) Khi doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao, AT&T lại trở nên kồng kềnh phản ứng chậm chạp trước thách thưc trước đối thủ cạnh tranh Ngày nay, AT&T, NCR, and Lucent Technologies khơng cạnh tranh thực thể kinh doanh độc lập cụ thể là, AT&T Lucent Technologies thực chất thu lợi từ ngành kinh doanh chủ yếu, hoạt động tái sinh, cổ phần ngành kinh doanh cốt lõi có triển vọng Tuy nhiênm NCR bị sa lầy ngành kinh doanh hệ thống máy chủ vốn đến giai đoạn bão hòa mà lại doanh nghiệp nhỏ Vào cuối năm 1990, doanh nghiệp khác thu hẹp bớt ngành kinh doanh phụ để tậ trung vào làm ngành nghề yếu bao gồm RalstonPurina (kinh doanh sản phẩm ngũ cốc, ngành cơng nghệ có tiềm phát triển, doanh nghiệp kinh doanh thức ăn gia súc),Monsanto (kinh doanh mặt hàng hóa chất), Rockwell International(máy móc tự động, thiết bị công nghiệp thiết bị bán dẫn), Ford Motor Company (doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tài hàng đầu), Sears Roebuck (financial services units Allstate, Coldwell Banker, and Discover), General Mills (kinh doanh nhà hàng, nổ tiếng với tên Darden Group), DuPont (kinh doanh dầu Conoco), American Express (mơi giới tài Lehman Brothers ), ITT (máy móc tự động, ngành lâm nghiệp sản xuất giấy, khách sạn ngành giải trí), General Motors (Delphi Automotive Systems), and Dun and Bradstreet (financial publishing and database businesses) Trong phần lớn vụ giao dịch, việc giảm bớt ngành kinh doanh không chủ yếu làm tăng thêm khả trì ngành kinh doanh cốt lõi trì nguồn lợi nhuận phụ bán bớt phần doanh nghiệp nhằm cạnh tranh tốt mơi trường kinh doanh Chi phí cao chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (khơng biết, không ý, thỏa hiệp liên lạc) ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi ích cạnh tranh doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 35 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Ở TẬP ĐOÀN EXXON, KAO VÀ AT&T Vậy mở rộng mà chiến lược công ty hãng Exxon, Kao AT&T tiến hành để minh họa cho điều đề cập tới? Mặc dù có đủ khơng gian để phân tích chiến lược hợp tác tồn diện cơng ty trải nghiệm chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chưa sẵn có cần xem qua ví dụ thấy khó khăn vấn đề xung quanh chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Ví dụ đầu tiên, xem xét giành công ty Exxon hãng Reliance Electric Sự dịch chuyển làm cho Exxon, công ty hợp theo chiều dọc, tăng cường vị lâu ngành cơng nghiệp xăng dầu sang kĩnh vự mới, lĩnh vực ban lý cơng ty trước chưa có nhiều kinh nghiệm việc chuyển đổi hoàn thành cách cổ phần hóa Đầy cách thức xâm nhập thị trường mang đầy yếu tố rủi ro Có hội dành cho Exxon Reliance để chia sẻ hoạt động liên quan đến việc chi tiền mặt lớn để nhận thức kinh tế theo qui mô trải nghiệm thị trường Đối với nhân tố có hại, người ta khơng ngạc nhiên Exxon trải qua khó khăn Một khía cạnh có sức hút việc sáp nhập hai hãng Exxon– Reliance hội cho chúng để chuyển nhượng công nghệ ACS hãng Exxon cho hãng Reliance Cơng nghệ có ích cho Reliance song khó khăn cho Reliance để tự phát triển cơng nghệ mang laị cho Reliance lực cạnh tranh quý giá Tuy nhiên, Exxon sớm nhận công nghệ ACS không thực phù hợp với xem mô tô hãng Reliance Chi phí nhằm phát triển cơng nghệ cho công nghệ ACS tương thích với xe mơ tơ hãng Reliance q cao Bằng cách đa dạng hóa nhiều sản phẩm dịch vụ, Exxon làm tăng thêm rủi ro Do người ta không ngạc nhiên việc giành công ty Exxon Reliance cho thấy thất bại Việc gia nhập hãng Kao vào lĩnh vực đĩa mềm sản phẩm phục vụ cho khao học khác thu nhiều thành công Mặc dù dĩa mềm không dầu gội đầu, xà bông, mỹ phẩm họ sử dụng kỹ hợp tác công nghệ tráng men Việc đầu tư dài hạn trọng điểm Kao nhằm vào việc xây dựng kỹ thuật tráng men hóa học ứng dụng Họ cho sản phẩm họ khó bị nhái lại made, họ sử dụng nguyên liệu bền đặc biệt Bằng cách chuyên mơn hóa vào hoạt động nghiên cứu phát triển phòng thí nghiệm đa chức , Kao tìm cách chế tạo sản phẩm cách xây dựng dần lực phát triển sản phẩm nhanh chóng, Kao trở thành doanh nghiệp mạnh cạnh tranh với hãng Procter and Gamble châu Mỹ chuyển hướng Kao sang kinh doanh dĩa mềm tăng cường thêm mở rộng lực khác biệt hãng hoạt động khoa học thông qua phát triển nội việc mở rộng nguồn lực doanh nghiệp nganh tráng men , Kao có khả thâm nhập vào ngành kinh doanh có liên quan Những ngành kinh doanh mang lại nhiều hội để chia sẻ kỹ thuật chuyển giao nguồn lực Người ta không ngạc nhiên chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chuyển hướng thành cơng Bây xem xét hãng AT& T tập trung vào ngành kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin Ban đầu hãng đầu tư dài hạn vào kinh doanh thiết bị bán dẫn, thiết bị hệ thống, công nghệ laser tiên tiến, sợi quang học thiết bị điện tử dân dụng tạo cho hãng thiết kế nhiều sản phẩm công nghệ sử dụng rộng rãi nhiều ngành công nghiệp khác Chiến lược hợp tác hãng AT&T kết hợp lợi ích hội nhập dọc chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên quan Ban đầu, ngành kinh doanh thiết bị điện thoại AT&T không ngừng dùng mạch vi điện tử, nguyên liệu Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 36 Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh đầu vào có tính chất sống đảm bảo cho hệ thống thơng tin hoạt động bình thường kết là, AT&T hăng nhập vào ngành kinh doanh thiết bị bán dẫn điều nói lên hội nhập chậm chạp để đảm bảo nguồn đầu vào thiết yếu cho việc xây dựng ngành công nghệ thông tin tiên tiến cách sản xuất tỷ lệ tương xứng chíp sản phẩm nó, AT&T đạt chất lượng chi phí so với đối thủ cạnh tranh Ví dụ thứ hai là, AT&T nỗ lực để xây dựng kiểu máy tính, thiết bị văn phòng, thiết bị truyền thông, sản phẩm điện tử dân dụng Điều biểu chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thực phát triển nội (Bell Labs and Microelectronics) doanh nghiệp thu mua (NCR and McCaw Cellular) Do đó, AT&T phát triển đẩy mạnh số nguồn lực lực khác biệt, có nhờ vào phòng thí nghiệm Bell Những nguồn lực giúp cho AT&T phát triển kỹ thuật kỹ thuật lasers, nguyên liệu tiên tiến, kỹ thuật hình ảnh Những kỹ thuật dùng cho nhiều sản phẩm khác Tuy nhiên đến trước năm 1995, đòi hỏi doanh nghiệp ngành công nghệ thông tun, thiết bị hệ thống máy tính tăng thêm nhiều nhiệm vụ phức tạp cho nhà quản trị cấp cao Điều ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp việc chia sẻ phương tiện kỹ thuật nội điều mà AT&T chụi áp lực chi phí cao DN khơng phải chụi chi phí công tác đối thoại thỏa hiệp Và thế, trách nhiệm lại dồn lên vai doanh nghiệp lớn Đến lượt nó, điều lại làm cho cơng ty phải chụi trách nhiệm trước khách hàng khơng có khả đáp ứng nhanh chóng chương trình Marketing MCI WorldCom, Sprint, nhà cung cấp mạng khơng giây khác Đến lượt nó, đối thủ cạnh tranh Nortel Networks, Alcatel, Cisco Systems có khả xâm nhập vào nhành kinh doanh thiết bị hệ thống côt lõi AT&T, bất chấp việc sở hữu công nghệ đột phá Điều quan không là, doanh nghiệp điện thoại viễn thông khác lại không muốn mua thiết bị từ cơng ty AT&T’s Microelectronics and Western Electric, họ cho tiền họ cuối chùng mang giúp đối thủ cạnh tranh thị trường viễn thơng đường dài Do đó, việc giảm bớt kinh doanh lĩnh vực kỹ thuật Lucent NCR giúp cho hãng tồn đến họ tập trung kinh doanh lĩnh vực có nhiều tiềm phát triển cuả mà khơng phải chụi sức ép chi phí cao trước TĨM TẮT • Chiến lược cơng ty giải vấn đề mở rộng quy mô hoạt động doanh nghiệp sang lĩnh vực • Vấn đề quan trọng chiến lược công ty câu hỏi DN nâng cao lợi cạnh tranh cách tham gia vào hoạt động lĩnh vực hay khơng? Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 37 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thành cơng đòi hỏi doanh nghiêp phải sử dụng đến lực nguồn lực khác biệt lĩnh vực kinh doanh nguồn lực DN (e.g., kỹ năng, tài sản, kỹ thuật, lực) phải khó bị bắt chước, chuyên dụng mang lại giá trị lợi nhuận cho DN dài hạn • Một DN mở rộng phạm vi hoạt động cách tham gia vào khúc thị trường mới, lĩnh vực sản phẩm ngành nghề kinh doanh Việc mở rộng phạm vi họat động hồn thành cách liên kết dọc, đa dạng hóa sản phẩm liên quan đa dạng hóa sản phẩm khơng liên quan • Liên kết dọc xảy thơng qua hội nhập tồn hay phần liên kết ngược đưa doanh nghiệp gần đến nguồn cung cấp Liên kết xuôi đưa DN tiến gần đến với khách hàng • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm liên quan mở rộng lực khác biệt DN sang ngành kinh doanh mới, mà tương tự với ngành nghề kinh doanh • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không liên quan không dựa lực khác biệt sẵn có DN • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm cho DN có khả đảm bảo vị nó, chia sẻ nguồn lực sẵn có hoạt động • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm phát sinh chi phí Chi phí phát sinhh DN tiến hành chiến lược đa dạng hóa thường khơng biết đến lĩnh vực họ phải nõ lực để chuyển giao nguồn lực hoạt động ngành • Chiến lược đa dạng hóa mang đến cho DN nhiều lợi nhuận lợi nhuận tạo lớn chi phí liên quan • Việc chuyểt giao nguồn lực hai DN tạo khoản lợi nhuận lơn nguồn lực quan trọng khó cho cơng ty tự phát triển • Việc chia sẻ hoạt động hai hay nhiều DN mang đến nhiều lợi ích hoạt động liên quan đến việc chi khỏan tiền lớn có nhiều ảnh hướng đến quy mơ kinh tế • Một doanh nghiệp thực chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đơi phải chịu chi phí đa dạng hóa sản phẩm khơng phải thu lợi nhuận • Khi nhà phân tích dự đốn chiến lược đa dạng hóa chắn tiêu tốn nhiều chi phí lợi nhuận mà mang đến, DN hoạt động ngành có nhiều rủi ro nên thực tái cấu doanh nghiệp • Khả tăng thị phần mà ngành nghề kinh doanh chủ yếu việc giảm bớt ngành kinh doanh khơng yếu • Việc loại bỏ bớt ngành kinh doanh phụ giúp doanh nghiệp tập trung nhiều vào ngành nghề Nó giúp nhà đầu tư thu đầy đủ giá trị tài sản ban quản trị sử dụng Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2009-2011 38 ... 2009-2011 11 Chiến lược công ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ I LỜI GIỚI THIỆU Hầu hết xem xét lợi cạnh tranh hoạt động kinh doanh...Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi Khái quát chương Trường hợp 1: Tập đoàn... bỏ lợi ích phụ lại dùng để miêu tả cho dạng tái cấu, phác thảo nhằm chiếm lại thị trường mục tiêu Chiến lược cơng ty: Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi cạnh tranh SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY