Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 3 1.1. Khái niệm 3 1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị 3 1.3. Vai trò của việc ra quyết định 3 1.4. Quy trình tạo ra quyết định quản trị 4 1.5. Các bước xây dựng quyết dịnh quản trị 4 1.6. Yêu cầu đối với quyết định quản trị 6 1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị 6 Chương 2. THỰC TRẠNG KẾT QUẢ CỦA CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 7 2.1. Công cụ ra quyết định 7 2.1.1. RAIP 7 2.1.2. Nguyên tắc SMART 9 2.1.3. So sánh RAPID và SMART 10 2.2. Những sai lầm trong việc ra quyết định 11 2.3. Thực tiễn ở một công ty nước ngoài 12 Chương 3. MỘT SỐ NHẬN XÉT VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 17 3.1. Nhận xét chung 17 3.2. Một số giải pháp áp dụng công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định đạt hiệu quả. 18 KẾT LUẬN 19 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Trong kinh tế thị trường nay, doanh nghiệp hầu hết quốc gia bước phát triển hội nhập vào kinh tế giới Các doanh nghiệp muốn có lợi nhuận cao, giành nhiều thị phần ngồi nước cấp lãnh đạo phải có định thật sáng suốt, đắn Thường định nhà lãnh đạo vấn đề ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận, uy tín số phận công ty Khi họ thực tốt vai trò mình, họ thúc đẩy doanh nghiệp phát nghiệp Khi họ làm sai vai trò, họ kìm hãm phát triển doanh nghiệp Khả đưa định sáng suốt thời điểm yếu tố quan trọng định thành bại toàn doanh nghiệp Lee Lacoca- Giám đốc hãng xe Chrysler nói: “Nếu phải tổng hợp thành từ để nói lên phẩm chất giám đốc giỏi, tơi nói “tính định” Bạn sử dụng máy tính tuyệt vời giới, bạn thu thập số liệu biểu đồ, sau phải kết hợp lại thông tin với nhau, vạch thời khóa biểu chung hành động” Ra định- Đó nhiệm vụ quan trọng người lãnh đạo Đóng vai trò trung tâm công việc người lãnh đạo Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh Nếu có ước mơ khát vọng, bạn có hội trở thành nhà lãnh đạo giỏi Thực tế chứng minh rằng, phần lớn ông chủ doanh nghiệp thành công gây dựng lực lãnh đạo thơng qua phấn đấu nỗ lực không ngừng thân việc trau dồi kiến thức kinh nghiệm lãnh đạo Nghệ thuật kỹ định đề tài bổ ích, thiết thực dành cho nhà quản lý, giám đốc công ty, trưởng phận, phòng ban khao khát ngày đứng hàng ngũ người lãnh đạo doanh nghiệp Chính lý thúc đẩy em chọn đề tài: “Công cụ hỗ trợ cho việc định” đề tài cho mơn quản trị học Với mục đích tìm hiểu thêm mơn học hiểu công cụ hỗ trợ cho việc định Do kiến thức hạn chế nên tiểu luận em nhiều thiếu xót, em mong thầy góp ý, bổ sung để em hồn thiện Ngồi phần mở đầu kết thúc đề tài chia làm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận công cụ hỗ trợ cho việc định Chương2: Thực trạng - kết công cụ hỗ trợ cho việc định Chương 3: Một số nhận xét hướng giải pháp áp dụng hỗ trợ công cụ cho việc định Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 1.1 Khái niệm Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm đưa mục tiêu, cách thức thực nguồn lực để giải vấn đề tổ chức Một định quản trị nhằm trả lời câu hỏi: Quyết định gì? Tại phải làm? Thời gian làm? Làm đâu? Ai làm? Làm nào? Ra định công việc xuyên suốt hoạt động người quản lý cấp Là lựa chọn cách tốt cho vấn đề xác định Nhà quản trị luôn định, định kỹ chủ yếu nhà quản trị Nhằm đưa mục tiêu,chương trình tính chất hoạt động khách quan hệ thống việc phân tích thơng tin cần thiết thị trường, thân doanh nghiệp Vì khẳng định định trình xác định vấn đề lựa chọn phương án hành động phương án khác 1.2 Đặc điểm định quản trị - Quyết định quản trị có nhà quản trị đưa - Quyết định quản trị hạt nhân hệ thống quản trị - Quyết định quản trị vừa có tính tối ưu vừa có tính hạn định - Quyết định quản trị vừa mang tính chắn vừa mang tính rủi ro - Quyết định quản trị phản ánh quan hệ lợi ích định - Quyết định quản trị vừa mang dấu ấn chủ thể, vừa phản ánh văn hóa tổ chức 1.3 Vai trò việc định - Các định luôn sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị - Sự thành công hay thất bại tổ chức phụ thuộc nhiều vào định nhà quản trị - Không thể thay định quản trị tiền bạc, vốn liếng, tự điều chỉnh thứ tự động hóa máy móc tinh xảo - Mỗi định quản trị khâu toàn hệ thống định tổ chức có tương tác lẫn phức tạp - Khơng thận trọng việc định, thường dẫn tới hậu khôn lường 1.4 Quy trình tạo định quản trị Cơ sở khoa học việ định quản trị - Nhu cầu - Hoàn cảnh thực tế - Khả đơn vị - Mục tiêu chiến lược kinh doanh - Thời rủi ro - Tính quy luật nghệ thuật sáng tạo Nguyên tắc định quản trị - Nguyên tắc hệ thống - Nguyên tắc khả thi -Nguyên tắc khoa học -Nguyên tắc dân chủ -Nguyên tắc kết hợp 1.5 Các bước xây dựng dịnh quản trị - Bước 1: Xác định vấn đề định - Bước 2: Xác định tiêu chuẩn định - Bước 3: Lượng hóa tiêu chuẩn - Bước 4: Dự kiến phương án - Bước 5: Đánh giá phương án - Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu - Bước 7: Ra định quản trị Xác định vấn đề định - Muốn để nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: + Vì phải đề nhiệm vụ, nhiệm vụ thuộc loại nào, tính cấp bách + Tình sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ + Khối lượng thơng tin cần thiết có để đề nhiệm vụ, cách thu thập thơng tin thiếu Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá - Các tiêu chuẩn định cần đáp ứng: + Phản ánh đóng góp phương án vào việc thực mục tiêu định + Có thể tính tốn tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá định + Số lượng tiêu chuẩn khơng q nhiều Lượng hóa tiêu chuẩn - Các tiêu chuẩn liệt kê bước thường có mức độ quan trọng khác định + Chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng tiêu chuẩn để có thứ tự ưu tiên xác chọn lựa định Dự kiến phương án -Để giải vấn đề, có nhiều giải pháp khác nhau, giải pháp có mặt ưu mặt hạn chế: + Cần đưa hai phương án để qua xem xét so sánh mà chọn phương án tối ưu + Cần phải dựa vào phương án khoa học Đánh giá phương án - Phân tích hai hướng định lượng định tính - Nhiệm vụ: + Xác định hiệu phương án + Loại phương án không đáng giá Lựa chọn phương án -Bước đòi hỏi nhà quản trị phải thực hành động có tính then chốt: + Quyết định phương án chấp nhận giải pháp phân tích, đánh giá Ra định quản trị -Sau đánh giá kết dự tính quyế định lựa chọn phương án tốt nhất: + Người lãnh đạo trực tiếp định chịu trách nhiệm định theo phương án 1.6 Yêu cầu định quản trị - Phải có khoa học: Quyết định phải có cứ, có sở, lý giải - Bảo đảm tính hợp pháp: Quyết định phải thẩm quyền, hợp pháp - Bảo đảm tính thống nhất: Quyết định phải phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu tổ chức - Bảo đảm tính cụ thể: Quyết định phải ngắn gọn, dễ hiểu, cụ thể chi tiết - Chỉ rõ thời gian thực hiện: Khi bắt đầu kết thúc - Phải đưa kịp thời: Nhằm giải kịp thời yêu cầu thực tiễn 1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc định quản trị - Mức độ ổn định môi trường - Thời gian - Sự hạn chế thông tin - Những yếu tố thuộc cá nhân nhà quản trị: lực, định kiến, tính bảo thủ, kinh nghiệm… - Quyền hạn, trách nhiệm - Các lực tổ chức Chương 2: THỰC TRẠNG - KẾT QUẢ CỦA CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 2.1 Công cụ định 2.1.1 RAIP Việc định thành công tổ chức phụ thuộc vào việc phân bố công việc nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho đối tượng Việc nghe đơn giản, nhiều cơng ty phải khó khăn để đưa định có nhiều thành viên tổ chức cảm thấy có trách nhiệm vơ lớn lao lại cảm thấy có vai trò nhỏ bé khơng có tiếng nói gì; hay tệ hơn, nghĩ chẳng có tí trách nhiệm RAPID công cụ sử dụng để phân tích tính hiệu việc định, tạo cho đội ngũ quản lý phương pháp để phân công công việc sử dụng người tổ chức Năm chữ từ RAPID trả lời cho năm vai trò trọng yếu việc định: recommend (đề nghị/tiến cử), agree (đồng ý), perform (hành động), input (đầu vào) decide (quyết định) RECOMMEND: ĐỀ NGHỊ Người có vai trò tiến cử đề nghị có trách nhiệm đưa vấn đề, thu thập đầu vào cung cấp liệu với phân tích xác để tạo định nhạy bén kịp thời Trong trình đưa đề nghị, người có trách nhiệm đưa đề nghị hội ý với người cung cấp đầu vào, nghe thu thập đánh giá họ mà phải có suy xét phân tích kĩ Những người làm nhiệm vụ đề cử phải có kỹ phân tích, có tình cảm – cảm xúc óc nhạy bén tổ chức AGREE: ĐỒNG Ý HOẶC PHỦ QUYẾT Những cá nhân vai trò có quyền phủ – đồng ý bãi bỏ - liên quan đến đề nghị đưa Việc áp dụng quyền phủ “châm ngòi” cho bất bình người có quyền phủ người đưa đề nghị, điều dẫn đến việc sửa đổi đề nghị đưa Nếu q trình diễn q lâu hai bên đơn giản thống với nhau, họ đệ trình vấn đề lên người có khả định (Decision) INPUT: ĐẦU VÀO Những người làm chức cung cấp đầu vào tham khảo hỏi ý kiến đến định đưa Bởi người làm chức cung cấp đầu vào thông thường phải làm việc liên quan đến thực nên người đề nghị ý đến việc xin lời khuyên từ họ Mặc dù khơng có ràng buộc với đầu vào, khơng phải mà đánh giá thấp tầm quan trọng đầu vào Nếu khơng tìm người người làm việc không động viên mực, định đưa dễ mắc phải thất bại trình thực DECIDE: QUYẾT ĐỊNH Người vai trò người có nhiệm vụ đưa định thức tổ chức Nếu ông bà tuyệt đối chịu trách nhiệm cho định đưa ra, dù đắn hay sai lầm, có thẩm quyền để giải bế tắc trình đưa định cam kết đưa tổ chức vào hành động PERFORM: HÀNH ĐỘNG Khi định đưa ra, người nhóm người phải chịu trách nhiệm thi hành Trong số trường hợp, người chịu trách nhiệm thực người đề nghị người Quyết định vai trò định trách nhiệm cho người bước thiết yếu định sáng suốt đòi hỏi q trình thực quy củ Qúa nhiều quy tắc làm q trình “sụp đổ” sức nặng Qúa trình thực hiệu cố định bước cụ thể cần làm đơn giản hóa bớt để thích nghi hồn cảnh Khi q trình thực định bị chậm lại, “trục trặc” tìm việc lần theo dấu vết vài điểm “có vấn đề” Trước hết việc quy định người định khơng rõ ràng Nếu có nhiều người nghĩ họ có khả định vấn đề định bị rơi vào tình cảnh chơi kéo co Bên bị tổn thương giống bên kia: không chịu trách nhiệm cho định tối quan trọng việc kinh doanh phải hứng chịu hậu Thứ hai, việc gia tăng số lượng người có quyền phủ gây khó dễ cho người đề nghị Nếu cơng ty có q nhiều người có quyền phủ điều thường có nghĩa định khơng cân nhắc kĩ lưỡng tổ chức Thứ ba, có nhiều người làm nhiệm vụ đưa đầu vào, điều có nghĩa có đóng góp cách vơ bổ 2.1.2 Ngun tắc SMART Thơng thường mục tiêu hiểu đích để nhắm vào hay cần đạt tới để hoàn thành nhiệm vụ Sự cần thiết khách quan mục tiêu chỗ định quản trị mà khơng có mục tiêu, mục tiêu lĩnh vực hoạt động tất yếu, sở, điểm xuất phát hoạt động quản trị khác Mục tiêu có vai trò quan trọng việc định quản trị chỗ có tính định hướng cho hoạt động, sở để đánh giá phương án, định để định quản trị Chính mà nguyên tắc SMART – nguyên tắc thiết lập mục tiêu cho tổ chức công cụ hỗ trợ gián tiếp cho việc định • Specific: Cụ thể, dễ hiểu Thường bắt đầu đặt mục tiêu cá nhân nhiều bạn trẻ thích đặt mục tiêu to lớn khó hình dung trở thành giám đốc, trở thành người thành đạt Trong bạn lại chưa có khái niệm hay định nghĩa cụ thể cho việc thành đạt gì? Trở thành giám đốc gì? Điều hạn chế khả đạt mục tiêu đưa định cuối cho lựa chọn Thay mơ hồ bạn thử đặt mục tiêu thật rõ ràng, cụ thể dễ hiểu để hình dung có định phải thực Ví dụ: Đừng nói mục tiêu bạn dẫn đầu thị trường vào năm 2016 đối thủ chiếm 40% thị phần Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ bạn biết phải cố đạt % 10 đưa định cần phải làm năm 2016 • Measureable: Đo lường Khi bạn đặt mục tiêu, cá nhân bạn phải biết mục tiêu có đo lường hay khơng • Attainable: Khả thực Mục tiêu cao làm cho bạn mệt mỏi khó đưa định thực Thế nên bạn đặt mục tiêu vừa với khả tiềm lực bạn • Realistic: Thực tế Đây tiêu chí đo lường cân khả thực so với vốn nguồn lực doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc,…) • Timely: Thời gian cụ thể Bạn giới hạn cho mục tiêu thời gian ví dụ tháng, năm hay lâu chút… Bạn biết giới hạn cho mục tiêu hồn thành nhanh có kỷ luật để hoàn thành việc hạn Xác định mục tiêu định công việc hệ trọng Thơng thường người có quyền định người có quyền xác định mục tiêu cho định Chính vậy, ngun tắc SMART công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc thiết lập mục tiêu – để định quản trị 2.1.3 So sánh RAPID SMART Giống nhau: RAPID SMART công cụ hỗ trợ cho việc định, giúp cho nhà quản trị đưa định cách đoán; khoa học; khách quan; thống nhất; gắn chặt quyền lợi, quyền hạn, trách nhiệm; tạo động sáng tạo tổ chức; không chồng chéo mà lại kịp thời hiệu 11 Khác nhau: - RAPID công cụ sử dụng để phân tích tính hiệu việc định, tạo cho đội ngũ quản lý phương pháp để phân công công việc sử dụng người tổ chức - Còn SMART nguyên tắc thiết lập mục tiêu định, hỗ trợ gián tiếp cho việc định, định hướng cho hoạt động, sở để đánh giá phương án, định để định quản trị 2.2 Những sai lầm việc định Trong hoạt động kinh doanh thường ngày, người đứng đầu doanh nghiệp hay thân thường phải định khác Việc định nhiều ảnh hưởng trực tiếp mạnh mẽ lên công việc sống Vì việc mắc phải sai lầm điều trách khỏi.Dưới sai lầm thường gặp định: - Sai lầm 1: Chỉ dựa vào kinh nghiệm Giáo sư kinh tế Sydney Finkelstein viết sách ông “Các lãnh đạo thường dựa vào kinh nghiệm Điều hồn tồn hữu dụng, thật lại nguy hiểm Chúng ta không nên đề cao kinh nghiệm, kinh nghiệm có khơng hẳn phù hợp với tình hình nữa” Nhiều nhà quản trị dựa vào kinh nghiệm mà đưa định cá nhân, khơng lắng nghe đóng góp từ nhân viên - Sai lầm 2: Xác định vấn đề không Nhiều vấn đề không xuất rõ ràng nên khơng có tầm nhìn kinh nghiệm, nhà quản trị hiểu triệu chứng có nhìn tổng thể, nhiều góc độ để xác định xác vấn đề nằm đâu - Sai lầm 3: Dựa vào ấn tượng cảm xúc cá nhân Do bị ấn tượng mạnh gây cảm xúc cá nhân thường nhắc đến nhiều truyền thông hay dư luận, nhà quản trị thường đưa định vội vã, không đánh giá chuẩn xác vấn đề - Sai lầm 4: Chưa xem xét đầy đủ phương án Để tập hợp phương án, tùy theo tính cấp bách tầm quan trọng 12 vấn đề nhà quản trị phải xây dựng hệ thống kênh thu thập ý kiến, ý tưởng cho phù hợp - Sai lầm 5: Không nhận biết vấn đề Nhận biết vấn đề tìm khác biệt tình trạng mong muốn tượng, xuất phát điểm quan trọng để xác định có hay khơng đời định Tuy nhiên, số nguyên nhân mà nhà quản trị lại không nhận biết vấn đề, khơng thể sửa sai khơng biết sai - Sai lầm 6: Đánh giá rủi ro chưa đầy đủ Nếu nhà quản trị không xây dựng bao quát ưu điểm nhược điểm phương án khơng chọn phương án tốt Từ đó, gây việc định phương án thực với chi phí cao, giải pháp phức tạp mang lại hiệu - Sai lầm 7: Quyết định lặp lại Nhà quản trị phải ln có tư tưởng xác định vấn đề phát sinh vấn đề mới, áp dụng lặp lại giải pháp cho nhiều vấn đề - Sai lầm 8: Quyết định không cần thiết Việc định “Không đưa định cả” định Do đó, trường hợp phương án đưa có độ rủi ro cao, hiệu thấp nên chọn cách dừng lại quan sát, thu thập thêm thơng tin để tìm phương án khác tối ưu - Sai lầm 9: Thiếu theo dõi Bất kỳ thực thi định quản trị cần song song với việc theo dõi, kiểm tra, đánh giá Việc giúp nhà quản trị phát kịp thời thực thi không mục tiêu định định đưa có số vấn đề cần chỉnh sửa, có ý nghĩa lớn việc đạt tiêu đề với kết 2.3 Thực tiễn cơng ty nước ngồi Cơng ty giấy SCOTT PAPER (nước Mỹ) – từ công ty làm ăn thua lỗ phá sản trở thành cơng ty hùng mạnh nhờ có định Albert J.Dunlap mệnh danh “Rambo kinh doanh” 13 “nghệ sĩ xoay chuyển tình hàng đầu Hoa Kỳ” Dunlap vực dậy công ty SCOTT PAPER thành đối thủ cạnh tranh tầm cỡ quốc tế ngành giấy nhờ khả nhận định tình hình cách khách quan có định đắn, sáng suốt Tháng năm 1994, Dunlap nhận trách nhiệm điều khiển SCOTT PAPER công ty làm ăn thua lỗ Năm 1993, lỗ 277 triệu đơla Suốt năm trước đó, giá cổ phiếu công ty xuống, sản phẩm làm hết thời hồng kim cơng ty khơng có chiến lược tiếp thị lâu dài Tháng 12 năm 1995 SCOTT PAPER sát nhập với KIMBERLY- CLARK tạo nên công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn thứ hai nước Mỹ, cơng ty trả hết nợ, giá cổ phiếu tăng lên 200% với phần đóng góp cổ đông tăng từ 2,5 tỷ đôla lên thành tỷ đơla Có thành cơng nhờ vào việc định đắn Dunlap Việc Dunlap xem xét sản phẩm SCOTT PAPER tranh đua với sản phẩm khác dò hỏi thông tin từ khách hàng xem họ lựa chon hàng hóa theo tiêu chuẩn nào, nghĩ mua sản phẩm hay sản phẩm Sản phẩm SCOTT PAPER đơn điệu giá làm cho khách hàng quay mặt Dunlap định cơng vào chi phí, tập hợp đội ngũ quản trị mạnh, tập trung chiến lược vào lĩnh vực làm ăn sở trường toán nợ Dựa vào thông tin thu thập từ khách hàng, SCOTT PAPER đề nhiệm vụ hàng đầu mà công ty thực sau: - Sản xuất thêm số sản phẩm để phù hợp với nhu cầu khách hàng - Đổi công nghệ sản xuất - Sắp xếp lại cấu tổ chức công ty Dunlap với cương vị tổng giám đốc công ty đề hai phương án để thực mục tiêu trên: Phương án 1: + Đổi công nghệ sản xuất đôi với việc số nhân cơng khơng thích ứng với cơng việc phải cho nghỉ việc, nhân cơng phải tuyển 14 thêm số nhân viên có tay nghề phù hợp với công nghệ sản xuất + Không sản xuất thêm sản phẩm tính đặc trưng công ty mà nâng cao chất lượng, để phù hợp với thị hiếu khách hàng +Sắp xếp lại cấu tổ chức: xếp cho số cán công nhân viên số phận không cần dùng đến chuyển sang làm việc phận thiếu người Phương án 2: + Đổi công nghệ, không sa thải nhân viên mà đào tạo huấn luyện họ để họ thích nghi với phương thức sản xuất + Thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm đẹp mắt khơng làm tính đặc trưng SCOTT PAPER Song song với việc thay đổi mẫu mã phải không ngừng cải tiến chất lượng để giữ uy tín cho cơng ty + Sản xuất thêm số sản phẩm tiêu dùng để chủng loại mặt hàng thêm phong phú + Sắp xếp lại cấu: huy động cán công nhân viên góp vốn, vừa để có nguồn vốn lưu động sửa sang đổi máy móc vừa để khuyến khích cơng nhân làm việc hăng say Với chủ trương “Cơng ty mình” người cơng ty thêm gắn bó với cơng việc Với cán lâu năm khơng thích hợp với q trình đổi cơng ty, khích lệ họ nghỉ hưu phải có chế độ phụ cấp tương ứng + Không công ty nên liên kết kinh doanh với số công ty khác để huy động vốn Tuy hai phương án đáp ứng mục tiêu đề chọn phương án tối ưu để thực Phương án thực mục tiêu nhanh chóng định khơng khéo léo dễ gây phản ứng tập thể lao động Người lao động không tin tưởng vào công ty ln ln tình trạng hoang mang bị việc vào lúc nên người lao động khơng gắn bó với cơng ty, khơng với cơng việc Việc định trở thành sai lầm suất lao động không cao, chất lượng sản phẩm 15 giảm Trong phương án lại dựa vào quan điểm “con người yếu tố định thành bại doanh nghiệp” để làm tiêu chí cho việc định Phương án lấy người làm trọng tâm thúc đẩy công ty phát triển Con người nhân tố động lực đảm bảo cho thành công hoạt động sản xuất doanh nghiệp nói riêng tất hoạt động xã hội nói chung, song đồng thời mục tiêu phục vụ mà doanh nghiệp mà xã hội phải hướng tới Nên chiến lược đào tạo, bồi dưỡng khuyến khích người lao động thêm hăng say, gắn bó với công việc trung thành với công ty khiến suất lao động nâng lên làm nên thành công mục tiêu chiến lược mà công ty đề Dunlap kết hợp hài hòa hai cơng cụ hỗ trợ RAPID SMART để đưa định cuối chọn phương án để thực mục tiêu định sau: + Công ty SCOTT PAPER sát nhập, liên kết liên doanh với công ty KIMBERLY – CLARK để sản xuất số mặt hàng tiêu dùng mà thị trường khan hiếm, tạo đứng cho công ty + Liên tục mở lớp đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán công nhân viên + Có phụ cấp xứng đáng để khuyến khích người lao động + Mua số trang thiết bị sản xuất đại sửa sang lại nhà xưởng + Mỗi năm lần, mở thi tay nghề giỏi có phần thưởng cho có sáng kiến hay giúp cơng ty phát triển Và sau 12 tháng, SCOTT PAPER bước đầu đạt tới số thành tựu như: + Lôi kéo khách hàng đến với sản phẩm SCOTT PAPER + Giành lại số thị phần thị trường, có đủ sức cạnh tranh với doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực + Đang trả nợ tồn đọng + Mở mang xưởng sản xuất, đời sống người lao động nâng lên 16 Qua ví dụ thực tiễn trên, nhận thấy để đưa định đắn đem lại thành cơng cho doanh nghiệp cần phải phân tích thật kĩ tình hình kết hợp hài hòa phù hợp cơng cụ hỗ trợ cho việc định Ra định nhiệm vụ quan trọng người lãnh đạo Chính mà người lãnh đạo bỏ qua công cụ hỗ trợ cho việc định để hình thành nên chiến lược, hướng cho doanh nghiệp nói riêng kinh tế xã hội nói chung 17 Chương MỘT SỐ NHẬN XÉT VÀ HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 3.1 Nhận xét chung Trong sống sinh hoạt thường ngày chúng ta, hẳn tự đặt câu hỏi hơm làm gì, ăn gì, mặc lĩnh vực kinh tế, thể thao, văn hóa ta ln có câu hỏi kiểu Để trả lời cho câu hỏi có nhiều phương án nên sử dụng công cụ hỗ trợ cho việc định để chọn phương án cách nhanh chóng, xác Từ thực tế cho thấy, để đưa định cuối điều vơ khó khăn đòi hỏi phải cân nhắc thật kĩ Điều khơng có nghĩa dành nhiều thời gian để đưa định mà phải biết cân đối thời gian để đưa định vừa kịp thời vừa hiệu Ra định nhiệm vụ quan trọng ngành quản trị Quyết định quản trị có ảnh hưởng đến vấn đề quan trọng tổ chức ảnh hưởng đến vấn đề thứ yếu Tuy nhiên, tất định có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ đến kết hoạt động tổ chức Vì vậy, yêu cầu nhà quản trị họ cần phải phát triển kỹ năng, phương pháp để sử dụng hiệu công cụ hỗ trợ cho việc định Việc sử dụng công cụ hỗ trợ cho việc định RAPID nguyên tắc thiết lập mục tiêu để đến định SMART mang lại kết hữu hiệu như: - Định hướng cho hoạt động, sở để đánh giá phương án, - định đề định quản trị Giúp phân tích hiệu triệt để ưu điểm, nhược điểm - phương án từ chọn phương án tốt Đưa định cách khoa học, logic, khách quan, thống nhất, - không chồng chéo mà lại kịp thời hiệu Rút ngắn thời gian đưa định Không phải thời gian định lâu kết thu cao Những định nhanh, kịp thời 18 giúp nhà quản trị nắm bắt hội, đồng thời có nhiều thời gian sửa sai có sai sót Đơi nhà quản trị cần phải có định có tính táo bạo, chấp nhận rủi ro để đạt mục tiêu lớn 3.2 Một số giải pháp áp dụng công cụ hỗ trợ cho việc định đạt hiệu - Xây dựng hệ thống kênh thu thập thông tin, ý kiến, ý tưởng cho phù hợp Biết tôn trọng, lắng nghe đóng góp ý kiến nhân viên tạo điều kiện để nhân viên bày tỏ ý kiến riêng phương án lựa chọn đầy đủ, ưu tú - Có mục tiêu chiến lược kinh doanh cụ thể - Phải có tính kiên trì, tỉ mỉ, dám mạo hiểm chấp nhận rủi ro - Có kỹ phân tích, có tình cảm- cảm xúc óc nhạy bén tổ chức - Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm biết cách đối xử với nhân viên - Nắm vững khoa học tổ chức quản lý người lãnh đạo không nên” huênh hoang” trình độ, lực mình, khơng nên lạm dụng uy tín, vị để chèn ép, kìm hãm sáng kiến nhân viên quyền - Cần suy xét, cân nhắc thiên lệch xảy Nếu người định hiểu thiên lệch ảnh hưởng đến suy xét mình, họ thay đổi lối định để giảm bớt thiên lệch - Cần thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân việc định Chúng ta cải thiện hiệu địn h cách tìm kiếm giải pháp cho vấn đề KẾT LUẬN 19 Công cụ hỗ trợ cho việc định trợ thủ đắc lực nhà quản trị giúp cho định đưa cách nhanh chóng, kịp thời hiệu Ra định công việc nói quan trọng nhất, đóng vai trò trung tâm cơng việc nhà quản trị Điều hành tổ chức từ công việc đơn giản thường ngày chiến lược, sách quan trọng dựa sở chuỗi định nhà quản trị Vì vậy, định xác hay khơng ảnh hưởng lớn đến “được – mất”, “thành – bại”, chí “sống còn” tổ chức Để mang lại kết tốt hiệu cao nhà quản trị cần phải có kiến thức vững kĩ định khả vận dụng công cụ hỗ trợ cho việc định Những người định giỏi người linh hoạt Họ biết phải độc đốn, phải tìm tiếng nói chung người tổ chức nên cân đo hai cực Để định người tôn tuân theo, cần phải tuân theo trình định Khi làm cho người hiểu tính hợp lý việc định bạn, bạn xây dựng lòng tin với họ.Tính minh bạch trình định tạo hiểu biết,thông cảm người tổ chức họ dễ dàng tuân theo định họ khơng hồn tồn đồng tình với 20 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Hải Sản (2007),Gíao trình Quản trị học Nhà xuất Thống kê Hà - Nội Các website hỗ trợ doc.edu.vn saga.vn thuvien.kn.vn 21 ... định quản trị - Quyết định quản trị có nhà quản trị đưa - Quyết định quản trị hạt nhân hệ thống quản trị - Quyết định quản trị vừa có tính tối ưu vừa có tính hạn định - Quyết định quản trị vừa... quan mục tiêu chỗ khơng thể định quản trị mà khơng có mục tiêu, mục tiêu lĩnh vực hoạt động tất yếu, sở, điểm xuất phát hoạt động quản trị khác Mục tiêu có vai trò quan trọng việc định quản trị. .. trị phản ánh quan hệ lợi ích định - Quyết định quản trị vừa mang dấu ấn chủ thể, vừa phản ánh văn hóa tổ chức 1.3 Vai trò việc định - Các định luôn sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị