Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Chương I: Lý thuyết 2 I Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên 2 1. Lý thuyết cổ điển 2 2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 3 II Lý thuyết về hành vi lãnh đạo 4 1. Các giả thuyết của thuyết X 4 2. Các giả thuyết của thuyết Y 5 III Khái niệm về lãnh đạo 5 1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo 5 2. Nhà lãnh đạo là ai? 6 3. Nhà quản trị và người lãnh đạo 6 IVLý Thuyết về lãnh đạo 7 1. Tâm lý lãnh đạo 7 2. Hành vi lãnh đạo 8 3. Phương pháp lãnh đạo 13 V Xây dựng sự tin cậy 15 1. Sự tin cậy là gì? 15 2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo 15 VI Xung đột 15 1. Nguồn gốc của xung đột 16 2. Các loại xung đột 16 3. Giảm trừ xung đột 16 CHƯƠNG 2: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA JACK WELCH TẠI GENERAL ELECTRIC (GE) 18 I Tiểu sử của Jack Welch 18 II Thực trạng phong cách lãnh đạo của Jack Welch 19 1. Chìa khóa thành công của Jack Welch 19 2. Phong cách lãnh đạo của Jack Welch ( Thực trạng) 20 II Bí quyết lãnh đạo của Jack Welch 22 1. Lãnh đạo, chứ không phải quản lý ( Quan điểm lãnh đạo) 22 3. Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình 23 4. Cải cách quy trình làm việc 23 5. Dám đối mặt với thực tế 23 6. “Giản dị hóa” nơi làm việc 23 7. Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi 23 8. Tạo cảm hứng cho nhân viên 24 9. Phá bỏ lề lối làm việc cũ 24 10. Tạo ra môi trường học tập trong công ty 24 11. Gia tăng sự năng động của nhân viên 25 12. Đề cao những giá trị cốt lõi của công ty 25 13. Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý 25 14. Vượt qua được tính tự mãn, bộ máy tổ chức quan liêu và sự phát triển cồng kềnh của tổ chức: 25 15. Hướng đạo và củng cố lòng tự tin của nhân viên. 26 16. Những kế hoạch tốt được mọi người đồng tâm. 26 17. Bản thân ngay thẳng, tạo dựng niềm tin. 27 18. Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo là dẫn đường. 27 19. Khơi dậy lòng nhiệt tình và sáng tạo của nhân viên 27 20. Lãnh đạo không phải là ra lệnh mà là tăng lực cho nhân viên để họ nhận ra khả năng hành động của mình. 28 21. Đối diện với sự thật: 29 22. Giảm bớt sự quản lý, giám sát và để cho họ tự chủ nhiều hơn; 29 23. Tạo ra môi trường học hỏi lẫn nhau và luôn tìm kiếm ý tưởng hay Nhà lãnh đạo phải tạo ra một môi trường ý tưởng. 29 24. Hãy cố gắng vượt mục tiêu nhiều lần: 30 KẾT LUẬN 32
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Xã hội ngày phát triển đại, bùng nổ khoa học kĩ thuật, công nghệ thông tin ngày tạo nên sóng m ạnh mẽ S ự lên xuất doanh nghiệp tạo môi trường c ạnh tranh khốc liệt Và yêu cầu đặt cho doanh nghiệp tốt khơng ch ỉ nhìn vào doanh thu hay số để đánh giá Sâu rộng phát đào t ạo đội ngũ nhân lực có hiệu Đề cao m ối quan hệ gi ữa ng ười v ới ng ười, tầm quan trọng lãnh đạo Ngày nay, khơng cịn tồn người nắm trọng trách điều hành hay quản lí ngồi khơng đợi kết Khơng có nh ững doanh nghi ệp ch ỉ biết lợi dụng hội mà khơng có bứt phá lãnh đạo Như vậy, bối cảnh phát triển tồn cầu, Việt Nam cần hội nhập đặt yêu cầu việc thay đ ổi kỹ thuật, công nghệ, đào tạo tư m ới công tác lãnh đ ạo – quản lý Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi tương lai ph ải ng ười có nhìn thực tế tầm quan trọng việc tổ ch ức quản lí H ọ phải khai thác thông hiểu nhiều tài nguyên người (t ức lực, trí tuệ, lịng nhiệt tình ) xung quanh họ Để đạt người lãnh đạo – quản lý ph ải n ắm đ ược tay thứ vũ khí quan trọng, phong cách lãnh đ ạo Nếu đơn giản có tài-trí mà khơng có khả nh phong cách lãnh đạo đắn khó khăn việc lãnh đạo hiệu qu ả công việc không tốt Phong cách lãnh đạo hợp lý phong cách mà người lãnh đạo vừa đáp ứng nhu cầu khác ng ười lao động, vừa phát huy sức mạnh cá nhân tập th ể tổ ch ức Phong cách lãnh đạo có tầm quan trọng đất n ước hay doanh nghiệp, tổ chức có người đứng đầu có phong cách lãnh đạo riêng biệt phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện cụ th ể Và thời kì hay thời điểm phong cách lãnh đạo ln có nh ững đóng góp tích cực CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT I- Các lý thuyết động động viên tinh thần làm việc nhân viên Nhà quản trị người làm việc tổ chức, người có nhi ệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công ph ụ trách, giao nhiệm vụ điều khiển công việc người khác ch ịu trách nhiệm trước kết hoạt động người Nhà quản trị người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra người, tài chính, v ật ch ất thông tin tổ chức cho có hiệu để giúp tổ ch ức đ ạt m ục tiêu Vì vậy, nhà lãnh đạo cần phải biết cách động viên lãnh đạo nhân viên Có thể nói, thành cơng nhà quản lý ph ụ thu ộc ch ủ y ếu vào lực lãnh đạo nhân viên quyền họ Nói tóm l ại, l ực lãnh đạo khả động viên, tác động, thấu hiểu…nhân viên d ưới quyền để đạt hiệu công việc tốt Lý thuyết cổ điển Về động viên Taylor tác giả tr ường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu kỷ Taylor cho m ột công việc quan trọng mà nhà quản trị phải làm ph ải bảo đảm công nhân thực công việc th ường xuyên lặp lặp lại cách nhàm chán với hiệu cao Trong lý thuy ết v ề quản trị, Taylor trọng đề cập đến mối quan hệ quản lý chủ tớ Ơng khơng đư hệ thống giải pháp kỹ thuật, mà đề tư tưởng triết học đạo đức Nó làm thay đổi tinh th ần thái đ ộ hai bên (người chủ người thợ), thay chiến tranh hồ bình, thay mâu thuẫn hợp tác, thay tính đa nghi cảnh giác ni ềm tin đơi bên Dùng kích thích kinh tế, đưa vào khuôn phép k ỷ lu ật, làm việc theo chế thưởng-phạt, từ ơng đưa sách tr ả l ương theo sản phẩm thưởng cho sản phẩm vượt định mức để động viên công nhân làm việc Quan điểm xây dựng nhận thức chất ch ủ yếu người lao động xí nghiệp lười biếng, tránh n ặng tìm nh ẹ, khơng tự giác thực đầy đủ trách nhiệm mà c ấp giao phó Cịn Fayol xem xét quản lý từ xuống dưới, tập trung vào máy lãnh đạo, ông chứng minh quản lý hành hoạt động chung cho tổ chức Fayol phân loại hoạt động tổ chức thành 06 nhóm hoạt động sau: - Các hoạt động kỹ thuật - Thương mại - Tài - An ninh - Hạch tốn-thống kê - Quản lý hành Trong họat động Quản lý hành kết nối 05 hoạt động lại tạo sức mạnh cho tổ chức Ông định nghĩa Quản lý hành : dự tính (dự đốn + kế ho ạch), tổ chức, điều khiển, phối hợp kiểm tra Đây 05 ch ức c nhà quản trị Đối với cấp quản trị cao yêu cầu kh ả qu ản tr ị hành lớn ngược lại cấp quản trị thấp kh ả chuyên môn kỹ thuật quan trọng Khác với Taylor yêu cầu người lao động tính kỷ luật tuân lệnh, Fayol yêu cầu nhà quản lý phải đối xử tốt đẹp ký tho ả thuận lao động với họ, đồng thời ý đến mặt tinh th ần khuy ến khích tài người lao động Đối với lao động quản lý ông yêu c ầu ph ải người vừa có tài vừa có đức Ơng thấy rõ tác dụng giáo d ục đào tạo để phát triển nguồn nhân lực mạnh cho tổ chức Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị, gọi lý thuyết tác phong, quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội người công việc Lý thuy ết cho r ằng, hiệu quản trị suất lao động định, nh ưng su ất lao động không yếu tố vật chất định mà s ự th ỏa mãn nhu cầu tâm lý, xã hội người Lý thuyết bắt đầu xuất Mỹ thập niên 30, đ ược phát triển mạnh nhà tâm lý học thập niên 60, nghiên cứu nhiều nước phát triển nhằm tìm nh ững hiểu bi ết đầy đủ tâm lý phức tạp người, yếu tố quan trọng để quản trị Lý thuyết quan hệ người cho thấy quan hệ xã hội lúc làm việc có tác dụng thúc đẩy kiềm hãm s ự hăng hái làm việc công nhân Lý thuyết cho th ng ười hăng hái phải thường xuyên thực công việc nhàm chán đơn điệu Từ nhận thức đó, nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho nhà quản trị động viên người cách th ừa nhận nhu c ầu xã hội họ, tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện v ề hữu ích quan trọng họ công việc chung II- Lý thuyết hành vi lãnh đạo Từ giả thuyết nhìn nhận, đánh giá thái độ, lịng tin nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi nhà lãnh đạo Biểu nhân viên thể phần hành vi lãnh đạo nhà lãnh đạo Dựa sở giả thuy ết để hình thành nên phong cách lãnh đạo tương ứng Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, gọi thuyết X thuyết Y Các giả thuyết thuyết X Theo Thuyết X, nhà quản lý thường có giả thuyết sau đây: - Người lao động không thích làm việc h ọ c ố g ắng l ẩn tránh công việc - Vì người lao động khơng thích làm vi ệc, nên nhà qu ản lý phải kiểm sốt hay đe dọa họ hình phạt để đ ạt đ ược m ục tiêu mong muốn - Do người lao động trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có s ự đạo thức lúc đâu - Hầu hết cơng nhân đặt vấn đề an tồn lên tất c ả y ếu t ố khác liên quan đến cơng việc thể tham vọng Các giả thuyết thuyết Y Theo Thuyết Y, nhà quản lý thường có giả thuyết sau: - Người lao động nhìn nhận cơng việc t ự nhiên, nh s ự nghỉ ngơi trò chơi Việc trả công cho nh ững cố gắng v ật ch ất tinh thần công việc tự nhiên hoạt động ngh ỉ ngơi v ậy - Một người cam kết với mục tiêu thường tự định h ướng tự kiểm soát hành vi Điều khiển từ bên ngồi đe d ọa hình phạt khơng phải cách buộc người ph ải cố g ắng để đạt mục tiêu tổ chức Con người tự ch ủ tự lãnh đ ạo thân để đạt mục tiêu tổ chức mà họ đ ược giao phó - Một người bình thường học cách chấp nh ận trách nhiệm, hay chí tìm kiếm trách nhiệm - Sáng tạo – có nghĩa khả đưa nh ững quy ết đ ịnh t ốt – phẩm chất người phẩm chất nh ững ng ười làm cơng tác quản lý.Khơng người có khả phát huy t ốt trí t ưởng tượng, tài sức sáng tạo Trong điều kiện công nghiệp hi ện đ ại, ch ỉ có phần trí thức người bình thường sử dụng Nhi ệm v ụ thiết yếu nhà quản trị xếp phương thức điều kiện đ ể điều hành người đạt mục tiêu cách tốt III- Khái niệm lãnh đạo Định nghĩa chức lãnh đạo Lãnh đạo trình, nghệ thuật tác động gây ảnh h ưởng đến người làm cho họ tự nguyện, hăng hái th ực thành công nhiệm vụ, cá mục tiêu tổ chức Lãnh đạo thuật ngữ chưa hoàn chỉnh ti ếp tục nghiên cứu Nghiên cứu lãnh đạo nghiên cứu tác động người vào người Lãnh đạo khả thuyết ph ục gây ảnh hưởng người khác để hoàn thành mục tiêu mong muốn Nói cách khác, lãnh đạo thiên khía cạnh nhân nhắm đến “ng ười” đ ể nối kết họ thành đội ngũ động viên họ tiến tới m ục tiêu mong muốn.Có nhiều cách hiểu lãnh đạo cách hiểu sau đ ược s dụng nhiều nhất: Lãnh đạo tiến trình điều khiển, tác động người khác đ ể h ọ góp phần làm tốt cơng việc hướng đến việc hoàn thành m ục tiêu định tổ chức • Lãnh đạo dẫn, điều khiển, lệnh trước • Lãnh đạo làm cơng việc hồn thành người khác • Lãnh đạo tìm cách ảnh hưởng đếnngười khác đ ể đạt đ ược mục tiêu tổ chức Nhà lãnh đạo ai? Nhà lãnh đạo: danh từ chủ thể thực hành động lãnh đạo Hiểu rộng hơn, nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho m ột tổ chức hay nhóm biết sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng cho người theo th ực tầm nhìn M ột nhà lãnh đ ạo phải đảm bảo yếu tố: khả tạo tầm nhìn, kh ả truy ền cảm hứng khả gây ảnh hưởng Nhà quản trị người lãnh đạo Quản trị Lãnh đạo Tác động đến người Tác động trực tiếp đến công việc Làm Làm Đạt mục tiêu thông qua cổ vũ động Đạt mục tiêu thông qua hệ thống viên công việc Nhà lãnh đạo đề phương hướng, Nhà quản trị xây dựng kế hoạch tổ viễn cảnh, chủ trương, sách lược chức kiểm tra, giám sát Khám phá thực tế, thách thức Chấp nhận thực tế, chấp nhận trạng để phát triển Cái nhìn dài hạn trạng để trì Cái nhìn ngắn hạn IV-Lý Thuyết lãnh đạo Tâm lý lãnh đạo Một nhà lãnh đạo cần có tố chất sau đây: Nhạy cảm: Rất cần, cần Thể việc ch ỉ số EQ phải cao Lãnh đạo ln cần có cảm nhân thái d ộ, tình c ảm, mong muốn, buồn, vui người xung quanh mình, chí c t ất c ả qu ần chúng, dù khả tiếp xúc họ bị hạn chế nh m ọi người Chính trực: Là điều cơng chúng mong đợi Sự trực làm cho cơng chúng cảm thấy tin tưởng; nhân tố quan trọng đ ể h ọ quy ết đ ịnh có theo lãnh đạo hay khơng Nếu khơng, nh ất lãnh đ ạo ph ải làm cho cơng chúng thấy có trực Nghị lực: Để vượt qua khó khăn nội t ngoại c ảnh Ph ần phải người nhiều khâm phụ quần chúng ch ỉ t Tự tin: Rất cần thiết để làm việc nói chung sử d ụng trường hợp đặc biệt nói trước cơng chúng Có động lực làm lãnh đạo: Đây có tham vọng theo m ọi nghĩa Người lãnh đạo tỏ họ có tham vọng hay không, song thực tế họ cần có động lực làm lãnh đạo có th ể lãnh đạo th ực thụ Trí thơng minh: Chỉ cần mức trung bình trở lên Đây lý người Việt hay nhìn nhận sai lãnh đạo, hay đòi hỏi lãnh đ ạo ph ải người thông minh nhất, IQ cao nhất, chuyên môn ph ải giỏi nh ất song thực tế lãnh đạo giỏi không cần điều Nhưng cần thiết ph ải có khả phân tích vấn đề hội Kiến thức chun mơn: Cần có mức vừa phải trở lên, chủ y ếu để trợ giúp trình định Năng lực người có h ạn Nếu lãnh đ ạo thiên chun mơn họ khó có đủ quỹ th ời gian cho vi ệc lãnh đạo Ln điềm tĩnh làm chủ tình huống: địi hỏi người lãnh đ ạo 10 đến ? Sau mười hai bí ơng Lãnh đạo, khơng phải quản lý ( Quan điểm lãnh đạo) Người lãnh đạo có tài phải người “nhìn xa trơng rộng” có kh ả dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn với đam mê cơng việc mãnh liệt Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật công ty cách t ạo điều kiện để họ tham gia giải vấn đề Bất nhân viên quyền thể khả lãnh đạo miễn họ có ý t ưởng sáng t ạo truyền cảm hứng nhiệt huyết cho người khác Tạo dựng bầu khơng khí làm việc thân tình Người lãnh đạo nên xây dựng bầu khơng khí làm việc thân tình cơng ty Sự gần gũi giúp người nảy nhiều ý t ưởng sáng t ạo Một bầu khơng khí tạo dựng nhiều cách thức cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái làm, khuy ến khích nhân viên trình bày ý tưởng mình, tổ chức nh ững buổi họp khơng thức hay tổ chức chơi định kỳ Cải cách quy trình làm việc Những quy trình làm việc rườm rà dạng bệnh “ung th ư” c tổ chức Chúng làm chậm tiến trình định, gây lãng phí nghiêm trọng làm cơng ty đánh lợi cạnh tranh Việc “chữa trị” dứt điểm bệnh không đơn giản, nhân viên có th ể c ải thi ện tình hình cách loại bỏ công việc th ừa quy trình làm vi ệc phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để đẩy nhanh trình quy ết định Dám đối mặt với thực tế Khi Welch lên nắm quyền, GE làm ăn hiệu qu ả Tuy nhiên, ông nhận số nguy tiềm ẩn thành cơng Thay t ự huyễn thứ dần cải thiện, ông định đ ối mặt v ới thực tế tiến hành việc cải tổ Nói chung, nhà lãnh đạo thành công 26 chấp nhận thật sẵn sàng thay đổi chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh thực tế “Giản dị hóa” nơi làm việc Welch cho kinh doanh khơng phải “cao siêu” hay ph ức tạp Chính đơn giản giúp cho tổ chức hoạt động hiệu h ơn Người lãnh đạo nên tiên phong việc “giản dị hóa” n làm việc nh loại bỏ thơng báo thư từ “phiền tối” nội Sẵn sàng đón nhận thay đổi Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán xu vận động gi ới, phải làm cho nhân viên hiểu thay đổi tất yếu c h ội phát triển hay thách thức vượt qua có s ự chuẩn bị chu đáo Tạo cảm hứng cho nhân viên Welch khơng thích lãnh đạo theo kiểu “Sếp luôn đúng” Theo ông, người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên b ằng cách lắng nghe họ trình bày quan điểm thể trân trọng nỗ lực họ Đội bóng th ường chiến th ắng có c ầu thủ giỏi Do đó, vị trí lãnh đạo, bạn cần đầu tư phần lớn th ời gian công sức cho ba hoạt động sau: Đánh giá - tìm người vi ệc, h ỗ tr ợ đề bạt nhân viên làm việc tốt, đồng thời loại bỏ người không phù hợp Hướng dẫn - dẫn, phê bình giúp đ ỡ nhân viên tiến ngày Cuối cùng, bạn phải xây dựng s ự tự tin - khích lệ, b ảo ban thừa nhận công lao nhân viên Sự tự tin giúp ng ười phát huy lực, dám chấp nhận rủi ro nỗ lực thực ước m Đó lượng đội bóng chiến thắng Các nhà qu ản lý th ường cho tiến cá nhân diễn năm m ột lần Điều không Sự tiến diễn hàng ngày, m ọi hành động Lúc khách hàng viếng thăm cơng ty thời điểm thích hợp để đánh giá ph ận bán hàng bạn Các chuyến du lịch chuẩn bị trước c h ội đ ể b ạn 27 gặp gỡ nhà quản lý tài giỏi tiềm Những lúc giải lao họp hội để bạn hướng dẫn thành viên nhóm cách thức trình bày đề tài lớn Hãy tưởng tư ợng bạn người làm v ườn, tay xách bình nước, t ay cầm túi phân bón Đơi lúc b ạn ph ải gieo hạt, phần lớn thời gian bạn dành cho việc chăm sóc Và sau đó, quan sát chúng đâm chồi nảy lộc Phá bỏ lề lối làm việc cũ Welch cho kh ứ ch ưa ch ắc tương lai Vì thế, lên nắm quyền GE, ông phá b ỏ nh ững truyền thống lâu đời tập đồn để tìm hướng m ới Ông th ường tổ chức họp để tìm cách giải vấn đề tốt nh hỏi ý kiến nhân viên muốn tiến hành thay đổi quan trọng công ty 10 Tạo môi trường học tập công ty Nhà lãnh đạo nên tạo môi trường học tập, m ọi người tích cực nâng cao kiến thức tìm ý tưởng m ới Ý tưởng ph ải tạo chia sẻ cấp cơng ty Khi tìm ý t ưởng hay, nhà lãnh đạo cần khen thưởng “tác giả” đưa vào thực 11 Gia tăng động nhân viên Do cạnh tranh thương trường lúc khốc li ệt nên ch ỉ có động chớp th ời c Cách nhanh nh ất, hi ệu để tăng suất lao động “giải phóng” lượng, s ự thơng minh tính tự tin nhân viên Quản lý nhân viên ch ặt, không tin họ… đem lại kết tồi: nhân viên bỏ 90% th ời gian cơng s ức họ để tìm lỗ hổng cấp quản lý, “phá” công ty Hãy biến nhân viên thành người chủ thật công ty Hãy tìm ch ương trình đ ể nhân viên tham gia sinh hoạt xây dựng tinh thần đồng đ ội Hãy t ạo ều kiện lắng nghe họ nói Do cạnh tranh thương tr ường lúc khốc liệt nên có động m ới ch ớp đ ược th ời c 28 Nhà lãnh đạo nên “luyện” cho nhân viên thái đ ộ làm việc kh ẩn tr ương khả định nhanh 12 Đề cao giá trị cốt lõi công ty Là doanh nhân nên đương nhiên Welch quan tâm đ ến ch ỉ tiêu tài doanh số Tuy nhiên, khơng th ế mà ơng “b ỏ quên” giá trị cốt lõi GE xem khách hàng th ượng đế, lo ại b ỏ tri ệt để thủ tục hành rườm rà, tư tầm mức tồn cầu ln sẵn sàng đón nhận ý tưởng Nhìn chung, nhà lãnh đ ạo nên đ ề cao giá trị cốt lõi, góp phần làm nên “văn hóa doanh nghiệp” đ ừng trọng vào tiêu tài đánh giá kết cơng việc 13 Giảm cường độ mà tăng hiệu quản lý Nhà lãnh đạo nên giảm bớt giám sát nhân viên t ự ch ủ nhiều Hãy tin tưởng vào lực nhân viên, giao vi ệc cho h ọ cung cấp điều kiện cần thiết để thực cơng việc Khi kết mà họ mang lại tốt Tư chất, lực lãnh đạo theo quan điểm Jack Welch 14 Vượt qua tính tự mãn, máy tổ chức quan liêu s ự phát triển cồng kềnh tổ chức: Trong năm 1980, số công nhân ông giảm từ 404.000 xuống 229.000, ông bắt đầu biết đến nh “Neutron Jack” Và ông nhà lãnh đạo “chỉ tay năm ngón”, đ ứng ngồi Jack Welch trực tiếp vào để tiến hành hoạt động c k ế hoạch Ơng coi trọng cơng việc định mình, ều hành thực cách có nề nếp xác Thay đổi máy, tổ ch ức bước đầu cho kế hoạch phát triển lâu dài Muốn công ty phát tri ển t ốt, trước hết tổ chức phải sạch, vững mạnh 15 Hướng đạo củng cố lòng tự tin nhân viên Trong lúc khó khăn, hay giải vướng mắc công vi ệc, 29 người lãnh đạo phải biết động viên đội ngũ nhân viên, nói đ ể h ọ hi ểu khó khăn trước mắt lại hội để h ọ phát tri ển, đ ể h ọ khẳng định Jeck Welch nói: "Tơi ln tự nhủ người làm vườn, tay cầm bình nước tưới, tay túi phân vun bón cho nh ững hạt giống nhân viên mầm tươi tốt" Jack Welch không đặt áp lực lên vai nhân viên g ặp nh ững khó khăn cơng việc, thấu hiểu ơng làm nhân viên thán ph ục Ơng khơng nhà lãnh đạo mà cịn giống người bạn bi ết quan tâm chia sẻ Điều giúp cho cơng việc ơng diễn t ốt đ ẹp nhân viên ơng có hội phát triển, khẳng định 16 Những kế hoạch tốt người đồng tâm Jack Welch cho hước đo hiệu cơng tác lãnh đạo Nếu người cầm quân giỏi, người chủ phải tìm cách để nhân viên khơng đứng nhìn mà cịn sống th v ới nh ững k ế hoạch công tác Một kế hoạch đề ra, trước hết phải kế hoạch tốt để triển khai thực nó, điều quan trọng nằm s ự đồng tâm m ọi người Giải khúc mắc, nghi vấn nhân viên để họ tin vào kh ả thành cơng kế hoạch việc thực kế hoạch diễn sn sẻ hơn, kết đạt cao 17 Bản thân thẳng, tạo dựng niềm tin Luôn phải tâm niệm cư xử, hành động để nhân viên ln nghĩ người thẳng, khơng thiên vị, minh bạch r ất đáng tin Cũng theo Jack Welch ông tránh thường nhắc nh lãnh đạo c ấp tuyệt đối không trộm nhặt ý tưởng nhân viên đ ể ghi ểm cho Coi trọng, biết lắng nghe để thấu hiểu nhân viên điều mà ơng hướng tới Sự công bằng, minh bạch mang l ại hiệu qu ả cao Một nhà lãnh đạo hiểu nhân viên, không thiên vị… tạo d ựng đ ược s ự tín 30 nhiệm, tơn trọng lịng toàn thể nhân viên Đề cao khả sáng tạo, coi trọng ý kiến, ý tưởng nhân viên, làm cho h ọ th giá tr ị c thân nỗ lực hoạt động công ty, tổ ch ức 18 Nhiệm vụ người lãnh đạo dẫn đường Trong giai đoạn khó khăn, tài thu hẹp, cắt gi ảm nhân công lúc thường nổ tranh cãi bất phân thắng bại Công việc người lãnh đạo lúc ngồi nghe, phân tích, m đ ường d ẫn m ọi ng ười tiến lên giành chiến thắng đ ấu kh ẩu Người lãnh đạo không thiết lúc phải quy ền uy thể quyền lực Giành chiến thắng đấu không mang lại hiểu để giải khó khăn trước mắt Điều quan trọng nhà lãnh đạo lắng nghe, thấu hiểu, phân tích ch ỉ dẫn cho m ọi người tìm hướng khác để khỏi khó khăn, n ỗ l ực ti ến lên 19 Khơi dậy lịng nhiệt tình sáng tạo nhân viên Khơi dậy lòng nhiệt tình sáng tạo nhân viên cho phù h ợp m ục tiêu chiến lược phát triển Jack Welch cho để tr thành lãnh đ ạo gi ỏi phải có kết hợp thiên chất khổ luyện Thiên chất nguồn lượng tiềm tàng khác th ể người, số IQ bộc lộ nhạy bén, đ ộng sách Còn khổ luyện chăm học hỏi quan sát d ự báo chuyên môn vững người Với Jack Welch, “việc phát triển lãnh đạo trái tim linh h ồn c công ty Hơn hết, công ty không s ợ m ạo hiểm b ằng vi ệc đưa nhà lãnh đạo tương lai vào vị trí hơm Thật ệt có tổ chức động thay đổi với người vị trí quản lý đ ầy nhiệt huyết Những đơi mắt sáng đơi lúc nhìn thấy nh ững c hội m ới mẻ Họ sẵn sàng? Có thể họ khơng đào tạo cách hồn h ảo, 31 họ phát triển công việc bạn hỗ tr ợ h ọ mức Khi rời GE, người kế nhiệm 46 tuổi báo cáo viên tr ực tiếp ơng tuổi đời trung bình 38 Đó đội ngũ kế cận ti ềm Một điều chủ chốt cần nhớ việc lãnh đạo công việc tập th ể, độc quyền Khi bạn gặp rắc rối, nghĩ b ạn c ần khuyến khích nhiều người tham gia giải vấn đ ề t ốt Quan điểm lúc có ý kiến hoàn toàn điên khùng Khi b ạn gặp khủng hoảng, bạn phải t iến tới cấp bậc tổ ch ức tìm m ọi nơi Đó phần tơi gọi “bầu khơng khí vai trị ki ểu m ẫu” GE Lãnh đạo lệnh mà tăng lực cho nhân viên đ ể h ọ nhận khả hành động Khi đ ưa ý t ưởng GE, chúng tơi để người trình bày ý tưởng Bạn nên ln để nhân viên trình bày ý tưởng Người ta cần cảm th tham gia quan trọng Hãy ln ln cho họ tiếng nói phẩm giá Đó nh ững nhà lãnh đạo làm Và cách lãnh đạo xây dựng lãnh đạo T ất nhiên làm biến điều thành thực khó nói nhiều” 20 Lãnh đạo khơng phải lệnh mà tăng l ực cho nhân viên để họ nhận khả hành động Khi đưa ý tưởng GE, chúng tơi đ ể ng ười trình bày ý tưởng Bạn nên ln để nhân viên trình bày ý tưởng Người ta cần cảm thấy tham gia quan trọng Hãy ln ln cho h ọ tiếng nói phẩm giá Đó nhà lãnh đạo làm Và cách lãnh đạo xây dựng lãnh đạo Tất nhiên làm biến điều thành th ực khó nói nhiều” Jack Welch trọng đến việc thay đổi nhận th ức nâng cao giá trị người Ông tạo hội để nhân viên đ ều có th ể nh ững người “đứng đầu” Ý tưởng ai, người trình bày Đó cách nâng cao hiệu Bởi khơng khác hiểu ý t ưởng h ơn ng ười nghĩ Sự truyền đạt chủ nhân ý tưởng s ự truy ền đ ạt tốt nh ất Đi ều 32 giúp cho cơng việc thuận lợi hơn, đồng th ời, thân nhân viên th coi trọng 21 Đối diện với thật: Sự thật không mong muốn Những nhà lãnh đạo thành công phải biết chấp nhận th ật, phân tích s ẵn sàng thay đổi chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn c ảnh th ực tế Điều quan trọng phải làm điều nhanh Dám đối diện, đương đầu với thật để thay đổi hướng tổ chức cho phù hợp với thực tế điều mà nhà lãnh đ ạo ph ải làm S ự trì trệ, chậm đổi mới, trốn tránh thật…sẽ dẫn đến nguy phá sản Bởi vậy, việc đối diện với thật khơng thể tránh kh ỏi Thích ứng nhanh, kịp thời giúp tổ chức không bị hoang mang khủng hoảng trước thay đổi hoàn cảnh thực tế 22 Giảm bớt quản lý, giám sát họ tự chủ nhiều hơn; Họ làm ngạc nhiên kết mà họ mang lại Không thế, cấp quản lý suy nghĩ tầm cao rộng h ơn, đem đến cho cơng ty ý tưởng có giá trị thay tăng giám sát, qu ản lý làm gi ảm hiệu khả sáng tạo nhân viên Tự chủ mang lại hiệu cao Trong khơng gian làm vi ệc tự chủ, khơng gị bó, áp lực khả sáng tạo c ng ười cao h ơn Sự thoải mái tinh thần, tâm lý liều thuốc tốt nh ất để người hồn thành tốt cơng việc Ngược lại, quản lý, giám sát khắt khe, khiến họ cảm thấy căng thẳng…thì khả sáng tạo c nhân viên bị hạn chế công việc bị trì trệ 23 Tạo mơi trường học hỏi lẫn ln tìm ki ếm ý tưởng hay Nhà lãnh đạo phải tạo môi trường ý tưởng Ý tưởng phải tạo chia sẻ cấp nơi công ty Phải bỏ suy nghĩ ý tưởng hay xuất phát từ c ấp qu ản lý Ý 33 tưởng hay xuất nơi, cấp, cấp thấp nh ất Khi tìm ý tưởng nhớ khen thưởng người có ý tưởng đưa vào th ực Bí 18 19: Tạo động lực cho nhân viên Cách nhanh nh ất, hi ệu để tăng suất lao động “giải phóng” lượng, s ự thơng minh tính tự tin nhân viên Quản lý nhân viên ch ặt, không tin họ… đem lại kết tồi: nhân viên bỏ 90% th ời gian cơng s ức họ để tìm lỗ hổng cấp quản lý, “phá” công ty Hãy biến nhân viên thành người chủ thật cơng ty Hãy tìm ch ương trình đ ể nhân viên tham gia sinh hoạt xây dựng tinh thần đồng đ ội Hãy t ạo ều kiện lắng nghe họ nói 24 Hãy cố gắng vượt mục tiêu nhiều lần: Nhà lãnh đạo tài phải tạo cảm hứng cho nhân viên đ ể h ọ “ráng” đạt mức cao Tiềm ng ười c t ổ chức lớn khơng nói vơ hạn Nhà lãnh đ ạo tài ph ải đ ưa t ổ chức đạt đến đỉnh cao Tuy phải cẩn tr ọng trường hợp nhân viên cố gắng hết mức mà không đạt đ ược m ục tiêu Họ rơi vào tình trạng động lực Hãy công nhận, khen cố g ắng họ xem xét lại mục tiêu Jack Welch lấy giá trị người làm trung tâm Coi trọng người thấu hiểu họ Khi đó, thân nhân viên nh ận th giá tr ị nên cố gắng, nỗ lực để khẳng định Đồng th ời, giúp cho việc hồn thành tốt cơng việc nh tạo mơi tr ường làm vi ệc tích cực, sáng tạo Trong quản lí, điều hành cơng việc dựa công bằng, công minh…tao môi trường làm việc thân thiện chuyên môn Sự công bằng, không thiên vị…tạo động lực phấn đấu cho tất nhân viên Họ c ảm th kết tốt mà họ nhận dựa lực, phấn đấu họ Phát huy tốt khả sáng tạo nhân viên, nhân viên đ ược t ự ch ủ công việc Mọi ý tưởng nhân viên đ ược tơn tr ọng đ ược 34 thân nhân viên trình bày Điều khuy ến khích s ự sáng t ạo người Không áp đặt quyền lực lên người khác, không giám sát hay qu ản lý nhân viên chặt, khiến họ áp lực cảm thấy gánh nặng đến c quan làm việc Mọi người có quyền đưa ý kiến hay đóng góp ý ki ến Khơng phải lúc lãnh đạo đúng, nhân viên có quy ền nêu ý kiến lãnh đạo Và lãnh đạo biết lắng nghe th ấu hi ểu nhân viên Điều giúp mối quan hệ giưa nhân viên lãnh đạo gần dễ dàng giải công việc 35 KẾT LUẬN Khơng phải tất người có chun mơn giỏi có th ể làm quản trị nhân giỏi ngược lại; điều quan trọng bạn ph ải biết đ ược ai, đứng đâu, có kỹ quản tr ị ng ười cần phải phát triển kỹ Vì IQ đánh giá v ề lực tư duy, lý điều kiện để thành đạt m ặt h ọc thu ật EQ yếu tố định thành đạt lối sống đời EQ cao giúp phát triển kỹ giao tiếp, kỹ ứng xử kỹ lãnh đ ạo Những người lãnh đạo khơng phải người có IQ cao mà ng ười có EQ cao Nếu bạn có IQ cao công ty tuyển dụng bạn, nh ưng EQ cao cơng ty tiến cử bạn Vì người có EQ cao có th ể lãnh đ ạo nh ững ng ười có IQ cao Cịn Jack Welch nhà quản trị huyền thoại người v ừa có c ả IQ EQ cao IQ cao thể việc ông điều hành tốt công ty, đem l ại nguồn lợi nhuận lớn EQ cao giúp ông biết cách dung hòa gi ữa vi ệc giao tiếp, ứng xử kĩ lãnh đạo Điều khiến cho ơng nhận đ ược s ự tín nhiệm, nể trọng từ người khác Là người lãnh đạo tốt, ều trước hết phải biết cách tạo dựng mối quan hệ để ng ười nhìn vào biết nhà lãnh đạo, đồng thời người bạn S ự cao ngạo, th ể quyền uy khơng chứng tỏ thân lãnh đạo Nó khiến thân nỗi sợ nhân viên người đứng đầu Bi ết là thách thức Biết đ ứng đâu thách thức với thân người Trong bối cảnh kinh tế khó khăn doanh nghiệp Việt Nam phải nỗ lực tái cấu nay, có lẽ, bên cạnh nỗ lực tái c c ấu nhân doanh nghiệp, nhân sự, kể nhà quản lý cấp trung – nơi xuất lãnh đạo trung tâm xuất sắc – c ần ph ải tự nhìn lại định vị lại lực thân, để có s ự tương thích với doanh nghiệp nội cấu mẻ t ương lai 36 doanh nghiệp có hội phát triển Người đứng đầu có vai trị vơ quan trọng, doanh nghiệp Việt Nam cần biết cách l ựa ch ọn phát huy hết khả để dẫn dắt cơng ty có hướng tốt có th ể 37 ... việc sử dụng quyền lực, có phong cách lãnh đ ạo c nhà quản trị phong cách lãnh đạo chuyên quy ền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu điểm nhược điểm... người quản trị Mỗi y ếu tố khác có cách lựa chọn phong cách lãnh đạo khác nhau, nh ư: Tuỳ thuộc đặc điểm cuả nhà quản trị: trình độ lực, hiểu 14 biết, phong cách nhà quản trị? ?? Nhà quản trị chọn... công minh 20 CHƯƠNG 2: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA JACK WELCH TẠI GENERAL ELECTRIC (GE) I- Tiểu sử Jack Welch Nhà quản trị huyền thoại Jack Welch Jack Welch sinh năm 1936 Salem, Massachusetts Ông tốt