BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN XUÂN LÃN Đà Nẵng - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các liệu, kết nêu hoàn toàn trung thực có nguồn gốc rõ ràng, chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu khác, tìm hiểu thực tế ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam TÁC GIẢ Lê Nguyệt Bảo Châu MỤC LỤC MỞ ĐẦU .1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu 3 Câu hỏi nghiên cứu 4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ .9 1.1 TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ .9 1.1.1 Chuỗi giá trị 1.1.2 Mạng giá trị 12 1.1.3 Phân phối dịch vụ mạng giá trị 19 1.1.4 Lợi cạnh tranh mạng giá trị 20 1.2 MẠNG GIÁ TRỊ TRONG DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ 24 1.2.1 Các thành phần (role) tham gia mạng lưới tốn thẻ 24 1.2.2 Quy trình tốn thẻ dịch vụ toán thẻ 27 1.2.3 Sơ đồ hoạt động mạng giá trị dịch vụ toán thẻ ngân hàng 29 CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 33 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – VIETINBANK 33 2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 33 2.1.2 Mơ hình tổ chức hoạt động Ngân hàng Vietinbank 34 2.1.3 Tình hình hoạt động Ngân hàng Vietinbank 37 2.2 THỰC TRẠNG VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – VIETINBANK 45 2.2.1 Mơ hình hoạt động Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 45 2.2.2 Hoạt động cung cấp dịch vụ toán thẻ cho ĐVCNT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank 47 2.2.3 Thực trạng mạng lưới ĐVCNT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 49 2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI KVMT 61 2.3.1 Thành công 61 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân 64 CHƯƠNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 67 3.1 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY 67 3.1.1 Cơ hội 67 3.1.2 Thách thức 70 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 73 3.2.1 Cơ cấu tổ chức 73 3.2.2 Sản phẩm, dịch vụ 73 3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 74 3.3.1 Các giải pháp hoạt động cổ động mạng quản trị hợp tác 74 3.3.2 Các giải pháp cung cấp dịch vụ 76 3.3.3 Các giải pháp vận hành sở hạ tầng 77 3.3.4 Giải pháp nhân 78 3.3.5 Giải pháp quản trị rủi ro 80 KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Vietinbank : Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam POS : Thiết bị toán thẻ ĐVCNT : Đơn vị chấp nhận thẻ TMCP : Thương mại cổ phần NHPH : Ngân hàng phát hành NHTT : Ngân hàng toán DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang Một số tiêu chủ yếu phản ánh kết hoạt động 39 bảng 2.1 kinh doanh Vietinbank giai đoạn 2009-2014 2.2 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo số 50 lượng POS tính đến năm 2014 2.3 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo doanh 52 số tốn tính đến năm 2014 2.4 Phát triển mạng lưới ĐVCNT Vietinbank từ 2009- 55 2014 2.5 Thị phần POS Vietinbank giai đoạn 2009-2014 59 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1 Mơ hình chuỗi giá trị Michael Porter 1.2 Sơ đồ trao đổi giá trị mạng giá trị theo Verna 14 Allee 1.3 Sơ đồ hoạt động mạng giá trị 18 1.4 Quy trình xử lý giao dịch toán thẻ ĐVCNT 27 1.5 Hoạt động mạng giá trị dịch vụ toán thẻ 29 ĐVCNT 1.6 Sơ đồ trao đổi giá trị dịch vụ toán thẻ 30 ĐVCNT 2.1 Cơ cấu máy tổ chức Vietinbank 35 2.2 Bộ máy quản trị điều hành Vietinbank 37 2.3 Mơ hình hoạt động trung tâm thẻ NH TMCP 47 Công thương VN 2.4 Tỷ trọng số lượng POS mạng lưới ĐVCNT 51 Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng 12/2014 2.5 Tỷ trọng doanh số toán mạng lưới 54 ĐVCNT Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng 12/2014 2.6 Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng số lượng POS 55 mở hàng năm ĐVCNT từ 2019-2014 2.7 Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng Doanh số 56 toán ĐVCNT từ 2010-2014 2.8 Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng phí thu từ ĐVCNT từ 2019-2014 56 Số hiệu hình Tên hình Trang 2.9 Biểu đồ thể tăng trưởng doanh số tốn 57 phí thu đại lý từ ĐVCNT từ 2019-2014 2.10 Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng thị phần POS 59 Vietinbank giai đoạn 2009-2014 2.11 Biểu đồ thể thị phần POS ngân hàng năm 2014 60 72 NHTM kinh doanh đa năng, bình đẳng thị trường, sức ép cạnh tranh ngân hàng nội địa với với ngân hàng có vốn đầu tư nước ngồi lớn Các ngân hàng nước ngồi có tiềm lực vốn, cơng nghệ, có kinh nghiệm hoạt động KTTT đối thủ cạnh tranh đáng gờm ngân hàng nội địa Ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt, phí dịch vụ thấp, quản lí tốt có lợi cạnh tranh thị trường Các ngân hàng cổ phần giai đoạn xếp, củng cố lại trở thành ngân hàng có qui mơ đủ lớn, quản lí tốt có sức cạnh tranh Đối với ngân hàng tham gia cung cấp dịch vụ, nhận lợi ích từ dịch vụ tốn thẻ ĐVCNT, ngân hàng thương mại nước nhảy vào làm cạnh tranh khốc liệt làm thị trường trở nên bão hồ Thay bảo hộ mức phí để đảm bảo lợi nhuận thu ngân hàng lại tranh sách cạnh tranh phí gay gắt làm bất lợi việc gia tăng doanh thu từ phí thu ĐVCNT ngân hàng Một số ngân hàng chí miễn phí chấp nhận toán thẻ để thu nguồn tiền vào tài khoản ĐVCNT Việc hội nhập kinh tế quốc tế với đại hố cơng nghệ dẫn đến xuất nhiều tội phạm công nghệ cao sử dụng thẻ gian lận đến toán ĐVCNT làm ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng lòng trung thành ĐVCNT Trong chế, sách lĩnh vực kinh doanh thẻ, tốn điện tử chưa hồn thiện Mơi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh thẻ sơ sài, chưa có văn cho việc trích lập dự phòng xử lý rủi ro, quy định việc khiếu nại gian lận, tranh chấp chưa chặt chẽ Điều làm cho ĐVCNT chủ thẻ ngại ngần 73 lo sợ không bảo vệ quyền lợi toán, đồng thời ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng tham gia vào mạng lưới toán thẻ 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 3.2.1 Cơ cấu tổ chức Trước sức ép cạnh tranh ngày tăng thị trường, bên cạnh công tác đào tạo nâng cao trình độ chun mơn đội ngũ cán thẻ việc thành lập Trung tâm thẻ theo tiêu chuẩn quốc tế, đơn vị hoạt động độc lập trực thuộc NHTMCP CT điều cần thiết bước đắn để dịch vụ thẻ Ngân hàng ngày hoàn thiện Do đặc điểm hoạt động NHTMCP CTVN trải rộng hầu hết tỉnh, thành nước nên mơ hình hoạt động ngân hàng hai cấp ( cấp TW cấp CN) mơ hình phù hợp Hoạt động thẻ không ngoại lệ, trình xây dựng Trung tâm Thẻ NHTMCP CTVN, mơ hình hai cấp lựa chọn hợp lý với mức độ tập trung hoá nghiệp vụ thẻ xử lý TW ngày tăng theo phát triển thị trường 3.2.2 Sản phẩm, dịch vụ Duy trì nhịp điệu tăng trưởng hoạt động phát hành toán thẻ Thu hút thêm khách hàng phát hành thẻ tín dụng Visa, Master, khuyến khích việc chi tiêu chủ thẻ, mở rộng mạng lưới ĐVCNT hệ thống đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng thẻ khách hàng Phát triển hệ thống mạng lưới toán thẻ dịch vụ gia tăng qua hệ thống toán POS Mở rộng ký kết hợp tác với tổ chức thẻ quốc tế 74 thành viên liên minh Từng bước tiến đến dẫn đầu thị phần toán thẻ Việt Nam Phát triển sản phẩm thẻ mới: Đa dạng hoá sản phẩm, nghiên cứu, phát triển sản phẩm thẻ đáp ứng nhu cầu sử dụng thẻ, nâng cao lực cạnh tranh, khẳng định vị tiên phong lĩnh vực thẻ NHTMCP CT thị trường Nhanh chóng phát hành thẻ ghi nợ quốc tế sản phẩm thẻ liên kết ngân hàng doanh nghiệp, đối tác lớn xăng dầu, bưu điện, hàng không, trung tâm thương mại 3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 3.3.1 Các giải pháp hoạt động cổ động mạng Nhu cầu khách hàng ngày trở nên đa dạng phức tạp, điều dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi cách ứng xử cho phù hợp với khách hàng Thêm vào đó, cạnh tranh ln điều thiếu kinh tế thị trường Do đó, bên cạnh nghiên cứu hồn thiện sách thu hút đại lý chấp nhận thẻ, Vietinbank cần phải hoàn thiện quy tắc, chế tài sách bảo vệ quyền lợi cho đại lý thành viên tham gia mạng Đối với sách thu hút đại lý tham gia vào mạng: - Ngoài việc sử dụng cán nghiệp vụ chi nhánh, xây dựng thêm kênh đăng ký ĐVCNT online thông qua kênh website - Ngân hàng ký kết hợp đồng với cộng tác viên out-source để phát triển đại lý chăm sóc ĐVCNT, ưu tiên out-soure có nguồn khách hàng kinh doanh lớn 75 - Xây dựng trì sách hoa hồng cho cộng tác viên out source Đối với sách quản lý trì hợp tác với đại lý tham gia vào mạng, Vietinbank gia tăng giá trị lợi ích cho đại lý cách: - Hợp tác với đại lý thực sách ưu đãi cho chủ thẻ thực toán POS ĐVCNT Vietinbank Điều tạo lòng trung thành đại lý mà kích thích tiêu dùng thẻ POS Vietinbank đại lý - Truyền thông, quảng cáo ưu đãi nhằm kích thích chủ thẻ đến chi tiêu điểm chấp nhận thẻ Vietinbank thông qua sms, email, tờ rơi, gửi kèm kê, cẩm nang ĐVCNT - Tổ chức buổi đào tạo hội nghị ĐVCNT nhằm kết nối lòng trung thành đại lý, đồng thời truyền thơng lợi ích giá trị cho đại lý tham gia vào mạng lưới chấp nhận toán thẻ - Tăng cường nhận diện thương hiệu điểm ĐVCNT Vietinbank Nhận diện thương hiệu đại lý quan trọng, điều giúp cho chủ thẻ biết nơi sử dụng thẻ để tốn, khơng thế, nhận diện thương hiệu rộng rãi nâng cao hình ảnh Vietinbank hệ thống đại lý chấp nhận toán thẻ người tiêu dùng sử dụng thẻ Trong hoạt động kinh doanh thẻ, kinh tế hội nhập tốn cơng nghệ cao dẫn đến xuất tội phạm gian lận công nghệ, đặc biệt gian lận thẻ Việc quản trị rủi ro hoạt động quản trị 76 hợp tác mạng Do đó, Vietinbank cần khơng ngừng hồn thiện, cải tiến sách, quy trình quản lý rủi ro để đảm bảo hoạt động mạng - Đào tạo thường xuyên việc quản lý rủi ro sử dụng thẻ cho ĐVCNT quy trình tốn, lưu giữ chứng từ nhằm đảm bảo quyền lợi bị tra sốt, khiếu nại - Ngân hàng thực trích lập dự phòng rủi ro nhằm hỗ trợ cho ĐVCNT thua kiện tra soát, khiếu nại 3.3.2 Các giải pháp dịch vụ cung cấp Trong mạng lưới tốn thẻ, doanh nghiệp làm đại lý chấp nhận toán thẻ cho nhiều ngân hàng Việc đại lý sử dụng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào khả đáp ứng lợi ích ngân hàng có vượt trội hay khơng Do cần có giải pháp để cung cấp dịch vụ để tạo lòng trung thành đại lý Mức phí ln yếu tố gây tác động đến định sử dụng dịch vụ, giá trị hữu hình đại lý nhìn thấy phải trả cho ngân hàng tốn Có thể dịch vụ ngân hàng vượt trội hơn, tính ổn định cao hơn, sách chăm sóc sau bán tốt mức phí khơng làm hài lòng đại lý dẫn đến định không sử dụng dịch vụ Đối với dịch vụ chấp nhận tốn thẻ ĐVCNT, mức phí intercharge mà ngân hàng phải trả cho tổ chức thẻ phân chia theo loại hình kinh doanh Do khơng thiết phải áp khung mức phí cho đại lý mà nên cân nhắc dựa lợi ích trao đổi hợp tác Nếu đại lý đồng ý tăng thêm giá trị cho ngân hàng cách sử dụng thêm dịch vụ bán chéo cam kết doanh số toán, hợp tác ngân hàng 77 phát triển thương hiệu lâu dài ngân hàng áp dụng mức phí thấp cho đại lý Tóm lại mức phí áp dụng cho đại lý nên linh hoạt cho loại hình ĐVCNT tiềm tốn, đồng thời đảm bảo cân đối tỷ suất lợi nhuận cho ngân hàng Bênh cạnh đó, để kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ ĐVCNT cũ phát triển thêm ĐVCNT mới, Vietinbank cần thực chương trình miễn phí giảm phí ngắn hạn Chiết khấu đại lý thưởng theo doanh số cho ĐVCNT có doanh số tốn thẻ cao giải pháp nhằm kích thích, lơi kéo đại lý ưu tiên sử dụng dịch vụ Vietinbank Tăng cường công tác bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng quan trọng, làm gia tăng giá trị trao đổi với đại lý mạng Do tận dụng khách hàng sẵn có ln dễ dàng tìm kiếm khách hàng Ngồi phí đại lý, thiết bị tốn thẻ dễ sử dụng, tính ổn định cao yếu tố lôi kéo định sử dụng ĐVCNT Việc tốn thẻ xu hướng tốn đại, ngồi việc hạn chế lưu trữ tiền giấy, toán thẻ phải ưu việt tiền mặt tốc độ tốn Do đó, thiết bị tốn cần có giao diện dễ sử dụng Ngoài ra, Vietinbank cần quy hoạch lại loại máy theo loại hình kinh doanh nhằm thuận tiện việc cập nhật ứng dụng, nâng cấp hệ thống, xử lý lỗi trình tốn tạo thói quen sử dụng máy cho đại lý 3.3.3 Các giải pháp sở hạ tầng Trong ngành kinh doanh dịch vụ, sở hạ tầng vấn đề quan trọng vận hành hoạt động doanh nghiệp Đặc biệt dịch vụ tốn 78 thẻ, dịch vụ đòi hỏi yếu tố cơng nghệ cao Do đó, cần yếu tố sở hạ tầng trục trặc dẫn đến tắc nghẽn tốn tồn mạng lưới Nâng cấp hệ thống trì xuyên suốt hệ thống kết nối toán mạng lưới hoạt động thường xuyên nhằm đảm bảo hoạt động tốn nhanh chóng ổn định Hiện việc xử lý tập trung hệ thống Trung tâm Vietinbank hiệu Tuy nhiên cần có cải tiến để tự động hóa nghiệp vụ xử lý, người thực kiểm soát hỗ trợ, mạng lưới ngày mở rộng, khả xử lý giao dịch phát sinh thủ công đến lúc đáp ứng Cũng hoạt động quản trị hợp tác mạng Vận hành sở hạ tầng đòi hỏi phát triển việc quản trị rủi ro công nghệ bảo mật cao Hoàn thiện hệ thống nhận diện giao dịch khả nghi để có kiểm sốt nhanh chóng kịp thời 3.3.4 Giải pháp nhân Nhân xác định yếu tố định, có vai trò quan trọng bảo đảm thành công chiến lược kinh doanh Vietinbank đến năm 2020 Do đó, Ngân hàng cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo đội ngũ cán nghiệp vụ lãnh đạo tinh thơng, có trình độ cao, đủ lực tiếp nhận kiểm sốt cơng nghệ ngân hàng tiên tiến Tổ chức đánh giá, phân loại cán để có phương án tuyển chọn, xếp, bố trí phù hợp sở khơng tăng tiến tới giảm định biên tồn hệ thống (số lượng cán tuyển phải số cán làm việc) Tiến tới ký hợp đồng lao động sở định biên định mức lao động Thay đổi cấu nâng cao chất lượng cán theo hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ, cán quản lý, đồng thời giảm tỷ trọng lao động thủ cơng, hành chính, hậu 79 cần Tuyển cán có kinh nghiệm, lực trình độ từ đại học trở lên đôi với xếp lại lao động sở kế hoạch đào tạo bồi dưỡng theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh Tăng cường cán có lực cho khâu trọng yếu ( quản lý rủi ro, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm, marketing) Các tiêu chuẩn tuyển chọn cán đơn vị sở đưa phải phù hợp với chi nhánh tiêu chuẩn chung ngân hàng Khẩn trương phát triển đội ngũ tác nghiệp cán lãnh đạo có trình độ chun mơn tốt kinh nghiệm hoạt động ngân hàng đại, động sáng tạo có khả sử dụng tốt ngoại ngữ phương tiện làm việc đại Nguồn tạo cán bao gồm: (i) Phát triển từ nội bộ; (ii)Tuyển dụng sách chế thu nhập hấp dẫn, có tính cạnh tranh với NHTM khác để thu hút cán giỏi Trong đó, đặc biệt ý đến nguồn tạo cán thứ để tranh thủ bí cơng nghệ ngân hàng NHTM khác Chính sách tuyển dụng bố trí lao động phải vào yêu cầu công việc tiêu chuẩn lựa chọn ràng Phát triển đội ngũ cán công nghệ thông tin đủ số lượng chất lượng, có khả làm chủ ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới, quản trị mạng, thiết kế vận hành hệ thống Dịch vụ ngân hàng đại thuộc phận bá lẻ cần có định biên cán nghiệp vụ thẻ chuyên trách chi nhánh phù hợp với thị trường lớn bé, tạo hiệu cao phát triển mạng lưới ĐVCNT Khi toán kinh tế ngày lớn, việc kiêm nhiệm khơng phù hợp để đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Đào tạo thường xuyên kỹ nghiệp vụ thẻ quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro cơng tác tốn thẻ ngân hàng cho cán 80 lãnh đạo cán nghiệp vụ liên quan bao gồm: phát triển kinh doanh, kỹ thuật, quản lý rủi ro, triển khai sách nghiệp vụ, hỗ trợ khách hàng Đây nội dung đào tạo quan trọng để đảm bảo cán ngân hàng thường xuyên tiếp cận cập nhật kiến thức lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt nghiệp vụ sản phẩm chiến lược tích hợp tạo nên lợi cạnh tranh mà ngân hàng dự kiến triển khai theo chiến lược kinh doanh 3.3.5 Giải pháp quản trị rủi ro a Đối với kiểm soát rủi ro tác nghiệp Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho cán làm nghiệp vụ thẻ cách tham gia đầy đủ lớp tập huấn nghiệp vụ NHCTVN tổ chức tự tổ chức đào tạo, trao đổi nghiệp vụ cán thẻ giỏi với cán yếu - Tuyển dụng cán làm cơng tác kinh doanh thẻ chun nghiệp, có đầu tư chiều sâu - Nghiêm túc thực sách luân chuyển cán định kỳ theo quy định NHCTVN, thực thi chặt chẽ quy trình quản lý, vận hành hệ thống, hạn chế việc tiếp xúc với mật hệ thống sở liệu khách hàng - Thường xuyên cử cán tham gia lớp đào tạo quản lý rủi ro hoạt động kinh doanh thẻ tổ chức thẻ quốc tế tổ chức - Thường xuyên lồng ghép chương trình giáo dục đạo đức, nâng cao ý thức trách nhiệm cho đội ngũ cán thẻ buổi sinh hoạt định kỳ tổ chức Đảng, Công đồn, Đồn niên… 81 - Áp dụng hình thức kỹ luật nghiêm khắc đủ để ngăn ngừa sai phạm Mặt khác nên tạo môi trường làm việc thân thiện, với sách dùng người hiệu quả, chế lương thưởng hấp dẫn - Sản xuất tờ rơi, cẩm nang hướng dẫn khách hàng đầy đủ quy định, quy trình quản lý sử dụng thẻ an tồn - Các thơng tin hồ sơ phát hành thẻ, liệu thẻ, số pin phải quản lý chặt chẽ bảo mật Kiểm soát thường xuyên, đột xuất hồ sơ thẻ, thông tin thẻ, liệu thẻ để đảm bảo không bị kẻ gian lợi dụng b Đối với kiểm sốt rủi ro cơng nghệ - Xây dựng hệ thống dự phòng cho hoạt động thẻ, củng cố, nâng cấp hệ thống máy chủ, thiết bị kết nối, máy trạm thiết bị đầu cuối Bất cố hệ thống dẫn đến ngưng trệ thiếu xác giao dịch q trình tốn gây tổn thất cho ngân hàng Vì cần chuẩn bị hệ thống máy ổn định, thiết bị dự phòng sẳn sàng cố xảy ra, khắc phục tối đa sai sót lỗi hệ thống mạng bị treo, lỗi đường truyền Ngoài cần quan tâm, củng cố, nâng cấp hệ thống máy chủ, máy trạm, thiết bị kết nối thiết bị đầu cuối - Đầu tư, củng cố hệ thống thiết bị hỗ trợ Các hệ thống hỗ trợ kỹ thuật như: phần mềm hệ thống quản lý thông tin khách hàng, hệ thống giám sát hoạt động máy POS, phần mềm báo cáo tần suất giao dịch máy,… không phần quan trọng Các phần mềm giúp ngân hàng phát kịp thời trường hợp sử dụng thẻ bất thường giao dịch thẻ sử dụng nhiều nơi thời gian ngắn số tiền tăng đột biến vượt hạn mức tín dụng,… 82 Mặc khác cần kiểm tra định kỳ hệ thống POS, có việc rà soát rà soát kết nối mạng ĐVCNT ngân hàng, ngân hàng với nhau, ngân hàng tổ chức thẻ An ninh phần mềm yếu tố quan trọng công nghệ thơng tin thẻ, hệ thống an tồn cần phải tăng cường vấn đề trì hệ thống bảo mật mạng, chống lại tội phạm xâm nhập mạng virus công Ngân hàng cần thực nghiêm ngặt qui định đặt bảo mật + Thường xuyên phát triển phần mềm để ngăn chặn đột nhập phòng chóng phá hoại hacker mạng Khóa cổng truy cập từ bên ngồi, mã hóa cổng giao tiếp USB, mã hóa đường truyền qua mạng + Thường xuyên nâng cấp hệ điều hành để đáp ứng yêu cầu đại hóa ngân hàng Cài báo lỗi hệ điều hành cập nhật phần mềm ứng dụng 83 KẾT LUẬN Lối suy nghĩ nhà kinh doanh truyền thống“ Thương trường chiến trường” ngày khơng phù hợp với kinh tế hội nhập Với kinh tế thiên dịch vụ nay, lời khuyên nhà tài phiệt ngân hàng Bernard Baruch : "không cần phải thổi tắt nến người khác để toả sáng" trở nên hết Với tư tân tiến đó, mơ hình mạng giá trị mơ mơ hình phù hợp để áp dụng việc định hướng quản trị hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Khơng riêng dịch vụ tốn thẻ ĐVCNT đề cập nghiên cứu này, công ty tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ khơng thể đứng ngồi vòng chơi trao đổi Nghiên cứu mơ hình mạng giá trị giúp nhà điều hành có bước đắn kinh doanh nhận biết rủi ro tiềm ẩn để có phản ứng kịp thời, công ty gia nhập vào mạng giá trị cung cấp dịch vụ TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Anh [1] Christensen; The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business, Collins Business Essentials, page 296 [2] Crane, D B., & Bodie, Z (1996), Form follows function: The transformation of banking, Harvard Business Review, [3] Ehin, Charles (2005) Hidden Assets: Harnessing the Power of Informal Networks, New York: Springer [4] Emmons, W R., & Greenbaum, S I (1998), “Twin informaiton revolution and the future of financial intermediation In Y Amihud & G Miller (Eds.)”, Bank Mergers & Acquisitions (pp 37-56) Boston, Mass.: Kluwer [5] Grover, V., Ramanlal, P., & Segars, A H (1999), “Information exchange in electronic markets: implications for market structures”, International Journal of Electronic Commerce, 3(4) [6] Michael E Porter (1990): Competitive Advantage: Creating and Sustaining the Superior Performance, N York: The Free Press [7] Normann and R Ramirez, Designing Interactive Strategy: From the Value Chain to the Value Constellation, John Wiley & Sons, Chichester, 1994; [8] Self-Service Banking: Value Creation Models and Information Exchange, Ragnvald Sannes, Norwegian School of Management BI, Norway, 2001 [9] Stabell and Fjeldstad, “Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks”, Strategic Management Journal 19, 1998 [10] Tapscott, D., Ticol, D., Lowy, A (2000), Digital Capital, Harnessing the Power of Business Webs Harvard Business School Press May 2000 [11] The Future of Knowledge (2002), Increasing Prosperity Through Value Networks, Verna Alle, 2002 [12] Value Networks LLP (2007), Value Network Adoption at Boeing and in Large Organizations (III/III), Publisher: Colabria, November 2007 ... toán thẻ ngân hàng 29 CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 33 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG... hoạt động Ngân hàng Vietinbank 37 2.2 THỰC TRẠNG VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – VIETINBANK 45 2.2.1 Mơ hình hoạt động Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng TMCP Công Thương. .. Thương Việt Nam 45 2.2.2 Hoạt động cung cấp dịch vụ toán thẻ cho ĐVCNT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank 47 2.2.3 Thực trạng mạng lưới ĐVCNT Ngân hàng TMCP Công Thương