BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN ĐỨC MẠNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI – ĐẮK LẮK LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN ĐỨC MẠNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI – ĐẮK LẮK Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Đà Nẵng – Năm 2012 i LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình khác Tác giả Nguyễn Đức Mạnh ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ĐH: Đại học CL: Chiến lược CPI: số giá tiêu dùng CSH: Chủ sở hữu FDI: Vốn đầu tư trực tiếp nước GDP: Giá trị tổng thu nhập quốc nội ICO: Tổ chức Cà phê Thế giới KCS: Kiểm tra chất lượng KD: Kinh doanh KD NĐ: Kinh doanh nội địa KDXNK: Kinh doanh xuất nhập K.hoạch: Kế hoạch NVL: Nguyên vật liệu PGĐ: Phó Giám đốc R&D: Nghiên cứu phát triển TCHC: Tổ chức hành TNHH: Trách nhiệm hữu hạn Tp HCM: Thành phố Hồ Chí Minh USD: Đơn vị tiền tệ đô la Mỹ WB: Ngân hàng Thế giới WTO: Tổ chức Thương mại giới iii DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU Số hiệu bảng Tên bảng Trang 1.1 Các nguồn lực hữu hình 26 1.2 Các nguồn lực vơ hình 26 1.3 Bảng so sánh đánh giá chiến lược 32 2.1 Mục tiêu cụ thể An Thái giai đoạn 2008-2010 kết thực 41 2.2 Kế hoạch sản lượng sản xuất Công ty (2008 - 2010) 44 2.3 Kết sản xuất kinh doanh An Thái 2008-2010 55 2.4 Tốc độ tăng trưởng kinh tế tỷ lệ lạm phát giai đoạn (2006-2011) 57 2.5 Khả cạnh tranh số đối thủ mạnh 64 2.6 Đánh giá sức mạnh thương lượng người mua số thị trường 66 2.7 Một số tiêu ngành cà phê giai đoạn 2008 – 2011 67 2.8 Đánh giá sức mạnh thương lượng nhà cung ứng 68 3.1 Tổng hợp hội thách thức mơi trường bên ngồi mang lại 69 3.2 Tình hình lao động Cơng ty qua năm (2008 - 2010) 70 3.3 Danh mục nhà xưởng chủ yếu 72 3.4 Cơ cấu nguồn vốn An Thái giai đoạn 2008-2010 73 3.5 Kết cấu giá thành sản phẩm cà phê công ty An Thái 77 3.6 Bảng phân tích đánh giá nguồn lực Công ty An Thái 78 3.7 Kết khảo sát lực cốt lõi Công ty An Thái 79 3.8 Ma trận xây dựng chiến lược định lượng 89 iv DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Số hiệu hình vẽ Tên hình vẽ Trang 1.1 Tiến trình hoạch định chiến lược 15 1.2 Mơi trường doanh nghiệp 18 1.3 Mơ hình cạnh tranh Michael E.Porter 21 1.4 Chuỗi giá trị doanh nghiệp 28 1.5 Phát triển khai thác lực cốt lõi 31 1.6 Mơ hình cấu chức 33 1.7 Mơ hình cấu nhiều phận 34 1.8 Mơ hình cấu ma trận 35 2.1 Quy trình hoạch định chiến lược Cơng ty An Thái 43 2.2 Sơ đồ tổ chức quản lý cơng ty 46 2.3 Tổng sản lượng cà phê hòa tan Việt Nam 65 3.1 Chuỗi giá trị hình thành sản phẩm An Thái 76 3.2 Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi 79 3.3 Sơ đồ cấu tổ chức An Thái 91 v MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: .2 4.1 Về nội dung: 4.2 Về không gian: .2 4.3 Về thời gian: Phương pháp nghiên cứu: .2 Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài: Cấu trúc luận văn: Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC .4 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Mục đích, vai trò chiến lược 1.1.3 Hệ thống chiến lược doanh nghiệp 1.1.3.1 Các cấp chiến lược 1.1.3.2 Các loại chiến lược cấp công ty 1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 14 1.2.1 Xác định sứ mệnh, viễn cảnh mục tiêu doanh nghiệp 14 1.2.1.1 Xác định sứ mệnh doanh nghiệp .14 1.2.1.2 Xác định viễn cảnh (tầm nhìn) doanh nghiệp 16 1.2.1.3 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 17 1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 18 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 18 1.2.2.2 Môi trường vi mô 21 1.2.3 Phân tích môi trường bên doanh nghiệp 24 1.2.3.1 Phân tích nguồn lực doanh nghiệp 25 1.2.3.2 Phân tích khả tiềm tàng doanh nghiệp 26 1.2.3.3 Xác định lực cốt lõi doanh nghiệp 27 1.2.3.4 Phân tích chuỗi giá trị cơng ty .27 1.2.4 Xây dựng phương án lựa chọn phương án chiến lược tối ưu 30 1.2.4.1 Xây dựng phương án chiến lược .30 1.2.4.2 Đánh giá lựa chọn phương án tối ưu 31 1.2.5 Thiết kế cấu trúc tổ chức hệ thống kiểm soát chiến lược 32 1.2.5.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức .32 1.2.5.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát 36 KẾT LUẬN CHƯƠNG 36 Chương THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI 37 2.1.THỰC TRẠNG XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU 37 2.1.1 Thực trạng công tác xác định sứ mệnh tầm nhìn 37 vi 2.1.2 Thực trạng công tác hoạch định mục tiêu phát triển 39 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 42 2.2.1 Phương pháp xây dựng chiến lược 42 2.2.2 Các kế hoạch chiến lược 43 2.2.3 Nhận định chung kế hoạch Công ty An Thái: 44 2.3 THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 45 2.3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động 45 2.3.2 Hoạt động phận chức .47 2.3.2.1 Công tác quản trị 47 2.3.2.2 Công tác tuyển dụng, đào tạo 47 2.3.2.3 Chính sách lương, thưởng .48 2.3.2.4 Hoạt động marketing, tiêu thụ sản phẩm .49 2.3.2.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển 50 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY AN THÁI 50 2.4.1 Những kết đạt 50 2.4.2 Những tồn 51 KẾT LUẬN CHƯƠNG 51 Chương HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN THÁI – ĐẮK LẮK .53 3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY 53 3.1.1 Sứ mệnh 53 3.1.2 Tầm nhìn 54 3.2 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY AN THÁI ĐẾN NĂM 2020 54 3.2.1 Cơ sở để thiết lập mục tiêu .54 3.2.2 Mục tiêu tổng quát 54 3.2.3 Mục tiêu cụ thể 55 3.3 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MƠI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ BÊN NGỒI 56 3.3.1 Mơi trường vĩ mô .56 3.3.1.1 Yếu tố kinh tế 56 3.3.1.2 Yếu tố công nghệ 57 3.3.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 58 3.3.1.4 Yếu tố luật pháp, trị .58 3.3.1.5 Yếu tố môi trường tự nhiên 59 3.3.1.6 Yếu tố toàn cầu 59 3.3.2 Môi trường ngành (vi mô) 61 3.3.2.1 Nguy nhập đối thủ cạnh tranh tiềm tàng .61 3.3.2.2 Cạnh tranh đối thủ ngành 61 3.3.2.3 Năng lực thương lượng người mua 65 3.3.2.4 Năng lực thương lượng nhà cung cấp 67 3.3.2.5 Phân tích sản phẩm thay .68 3.3.3 Đánh giá tổng hợp mơi trường bên ngồi 69 3.4 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY AN THÁI 71 3.4.1 Nguồn nhân lực 71 3.4.2 Cơ sở vật chất 72 3.4.3 Nguồn vốn 73 3.4.4 Uy tín thương hiệu 74 vii 3.4.5 Hệ thống khách hàng đáng tin cậy 75 3.4.6 Đánh giá tổng hợp môi trường bên công ty 76 3.4.7 Phân tích chuỗi giá trị cơng ty An Thái 77 3.4.7.1 Cấu trúc chuỗi giá trị sản phẩm An Thái 77 2.5.7.2 Xác định khâu định chuỗi giá trị Công ty 77 3.4.8 Nhận dạng lực cốt lõi công ty 79 3.5 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 80 3.5.1 Hình thành phương án chiến lược .80 3.5.1.1 Phân tích ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi 80 3.5.1.2 Hình thành chiến lược .82 3.5.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu .86 3.5.2.1 Đánh giá ưu nhược điểm chiến lược 86 3.5.2.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu 89 3.6 THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT .91 3.6.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức 91 3.6.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược 92 3.6.2.1 Yêu cầu hệ thống kiểm soát 92 3.6.2.2 Quy trình kiểm sốt chiến lược .93 KẾT LUẬN 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Nền kinh tế nước ta bước đầu thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, mức độ hội nhập ngày diễn mạnh mẽ theo chiều rộng chiều sâu, kéo theo hàng loạt yếu tố biến đổi môi trường kinh doanh như: môi trường cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, thị trường tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn, đứng trước môi trường kinh doanh biến động vậy, khiến khơng doanh nghiệp Việt Nam gặp phải khó khăn hiểu biết kinh nghiệm doanh nghiệp Việt Nam chưa đầy đủ, có học rút từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá Cùng với tăng trưởng kinh tế đất nước, Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái doanh nghiệp với mạnh chế biến cà phê gặt hái khơng thành cơng, góp phần đưa ngành chế biến cà phê tỉnh Đắk Lắk nói riêng nước nói chung lên tầm cao Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày khắc nghiệt nay, chắn có nhiều thách thức mới, dựa vào ưu kinh nghiệm kinh doanh trước khó đảm bảo phát triển tốt dài hạn cho Công ty An Thái Với mong muốn góp phần tìm hướng nhằm giữ vững vị Công ty An Thái tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng kiến thức học chương trình cao học, tơi chọn đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái – Đắk Lắk” để viết luận văn Mục tiêu nghiên cứu: Trên sở phân tích mơi trường vi mơ, vĩ mơ, phân tích chuỗi giá trị sản phẩm cà phê tình hình họat động sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái sở lực cốt lõi, kết hợp vận dụng sở lý luận liên quan đến hoạt động hoạch định chiến lược doanh nghiệp, để tìm chiến lược phù hợp giúp Công ty An Thái giữ vững vị không ngừng lớn mạnh tương lai 83 ty có đầu ổn định cho sản phẩm ngày có chất lượng tốt với giá cạnh tranh Ngoài ra, với số lực tiềm tàng khả tài tốt, sở hạ tầng đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất, thương hiệu nhiều người tiêu dùng biết đến, nguồn lực ngày làm giàu lên theo thời gian, yếu tố tăng thêm khả chắn thành công cho Công ty theo đuổi chiến lược tập trung Như vậy, tiếp tục theo đuổi chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ trên, Cơng ty có nhiều hội thành cơng, hồn thành số mục tiêu gồm: tăng trưởng doanh thu lợi nhuận, mục tiêu nâng cao lực cạnh tranh giá trị thương hiệu, mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, sở khai thác tốt lực cốt lõi có Nhưng khó hồn thành mục tiêu mở rộng thị trường, cho sản phẩm - Chiến lược 2: Hội nhập dọc ngược chiều Mặc dù nằm địa bàn có nguồn nguyên liệu đầu vào cà phê cà phê nhân dồi dễ dàng thu mua, Công ty bị động việc thu mua nguồn nguyên liệu, đặc biệt thị trường có nhiều doanh nghiệp khác tham gia cạnh tranh mua cà phê nguyên liệu khu vực Để dễ dàng trở thành người dẫn đầu lĩnh vực cung ứng sản phẩm cà phê qua chế biến, Cơng ty tìm cách để có nguồn ngun liệu đầu vào ổn định, từ tăng lợi cạnh tranh, góp phần hạ giá thành sản phẩm Theo ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi, vị trí hàng đầu cộng 10, Cơng ty khắc phục hạn chế cạnh tranh thị trường mua bán cà phê nguyên liệu đầu vào, tăng cường lợi cạnh tranh cho việc thực chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tức tăng cường khả tài chính, để ký liên kết với người trồng cà phê cung ứng vốn cho họ, sau mua lại sản phẩm sau thu hoạch, từ để tạo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, với giá cạnh tranh Để thực chiến lược hội nhập dọc ngược chiều trên, đòi hỏi Cơng ty phải củng cố khả tài Nếu làm điều này, Cơng ty có hội hồn thành số mục tiêu gồm: tăng trưởng doanh thu lợi nhuận, mở 84 rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu, tạo lập lực cốt lõi nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào ổn định với giá cạnh tranh, nâng cao lực cạnh tranh Tuy nhiên, việc thực chiến lược khó khăn đòi hỏi nỗ lực lớn Cơng ty, đặc biệt vấn đề tài Ngồi ra, cơng ty khó hồn thành mục tiêu như: cho sản phẩm mới, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm - Chiến lược 3: Hội nhập dọc xuôi chiều Để đạt số mục tiêu đề ra, Cơng ty thực chiến lược hội nhập dọc xi chiều phát triển sản phẩm cà phê bột kết hợp với việc xây dựng hình thức kinh doanh chuỗi quán cà phê (vừa tiêu thụ sản phẩm cà phê bột để tăng doanh thu, vừa tăng cường nâng cao giá trị thương hiệu) Với lực cốt lõi có, với số khả tiềm tàng, Công ty có nhiều hội thành cơng chiến lược bởi: cơng ty có kinh nghiệm lĩnh vực chế biến cà phê hạt rang, để phát triển thêm sản phẩm cà phê bột, công ty phải đầu tư dây chuyền thiết bị xay nghiền từ cà phê hạt rang, không khó để thực hiện, mặt khác với thương hiệu sẵn có với mạng lưới phân phối nhiều quốc gia, Cơng ty khai thác để xây dựng chuỗi quán cà phê với phong cách đặc trưng, tiêu thụ sản phẩm cà phê Công ty, cách làm đem lại thành công lớn cho cà phê Trung Nguyên với hàng loạt quán cà phê nhượng quyền nước Bằng cách làm này, lúc Công ty đạt nhiều mục tiêu đề gồm: mục tiêu cho sản phẩm mới, mở rộng thị trường, tăng doanh thu lợi nhuận, nâng cao giá trị thương hiệu giá trị lực cốt lõi, nâng cao lực cạnh tranh có hội vượt qua thương hiệu mạnh để trở thành người dẫn đầu lĩnh vực Như vậy, thực chiến lược hội nhập dọc xi chiều, Cơng ty có nhiều hội để thành cơng, sở khai thác có hiệu lực cốt lõi nay, đồng thời khai thác triệt để lực tiềm tàng khả tài sở hạ tầng thiết bị 85 - Chiến lược 4: Đa dạng hóa sản phẩm Theo phân tích tình hình cạnh tranh An Thái đơn vị mạnh cung cấp loại sản phẩm cà phê qua chế biến, đặc biệt sản phẩm cà phê hòa tan, Cơng ty phải chịu áp lực cạnh tranh vất vả với đối thủ đàn anh lĩnh vực Trung Nguyên, Vinacafe, Nestlé, đồng thời Công ty phải chịu cạnh tranh ngày gay gắt đối thủ gia nhập ngành, mức cạnh tranh có nguy gay gắt rào cản nhập ngành không lớn Theo ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi, vị trí khơng gian trống, Cơng ty khắc phục hạn chế cạnh tranh thị trường, tăng cường lợi cạnh tranh cho việc thực chiến lược đa dạng hóa sản xuất cung ứng sản phẩm đồ uống thực phẩm có dùng nguyên liệu đầu vào cà phê qua chế biến Công ty (cà phê bột cà phê hạt rang) Để thực chiến lược đa dạng hóa trên, đòi hỏi Cơng ty cần có khả tài mạnh, mở rộng nguồn nhân lực đặc biệt tăng cường phát triển thị trường mới, Nếu làm điều này, Cơng ty có hội thành công việc mở rộng kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu, phát triển nguồn nhân lực, Tuy nhiên, với khả nguồn lực hạn chế lực cốt lõi, Công ty phải vất vả thành cơng chiến lược - Chiến lược 5: Kết hợp (chiến lược chiến lược 3) - tăng trưởng tập trung hội nhập dọc xi chiều Như phân tích hai chiến lược chiến lược 3, với kinh nghiệm số lợi nguồn lực, đặc biệt lực cốt lõi mà Cơng ty có, Cơng ty có nhiều hội thành cơng thực kết hợp hai chiến lược lúc, với nỗ lực không vất vả mạo hiểm thực chiến lược (hội nhập dọc ngược chiều) chiến lược (đa dạng hóa), đồng thời vừa khai thác hợp lý lợi thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày cao Nếu thực lúc chiến lược kết hợp hai chiến lược 3, Công ty đạt đầy đủ mục tiêu đề thời gian tới, mà thực riêng 86 lẻ chiến lược, Cơng ty khó đạt hết mục tiêu đề Nếu thực riêng lẻ chiến lược (tập trung vào việc làm tốt cơng việc kinh doanh có), Cơng ty khó đạt mục tiêu mở rộng thị trường không thực mục tiêu việc nghiên cứu cho sản phẩm Nếu thực riêng lẻ chiến lược (hội nhập dọc xuôi chiều), Cơng ty khó đạt mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, mục tiêu tăng trưởng doanh thu gắn với lợi nhuận đặc biệt không khai thác hết lợi xu hướng tiêu dùng nay, đặc biệt khu vực thị trường tiêu dùng cà phê nước có xu hướng tăng trưởng với tốc độ số Để thực chiến lược này, việc tận dụng lực cốt lõi có Cơng ty phải tạo lập thêm lực tài tốt 3.5.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu 3.5.2.1 Đánh giá ưu nhược điểm chiến lược Qua phân tích phần cho thấy, với khả Cơng ty theo đuổi chiến lược chiến lược giúp Công ty đạt mục tiêu đề tương lai Tuy nhiên, để lựa chọn chiến lược phù hợp cần có đánh giá cụ thể ưu, nhược điểm chiến lược - Chiến lược 1: Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Tóm tắt chiến lược: Tiếp tục tập trung vào sản xuất phân phối sản phẩm truyền thống cà phê hạt rang, cà phê hòa tan đen, cà phê hòa tan * Ưu điểm: Tiết kiệm nguồn vốn khai thác tốt nguồn lực sẵn có Tránh rủi ro không đầu tư phát triển sản phẩm Tăng khả cạnh tranh sở khai thác tốt lực cốt lõi * Nhược điểm: Nguy lợi cạnh tranh gia nhập đối thủ tiềm tàng Không thực mục tiêu phát triển sản phẩm mới, khó thực mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ 87 Bỏ qua hội tạo giá trị tạo lợi nhuận cao cho Công ty thông qua việc đưa nguồn lực lực Công ty sang hoạt động khác - Chiến lược 2: Hội nhập dọc ngược chiều Tóm tắt chiến lược: Cơng ty hợp tác liên doanh với người trồng cà phê hình thức Cơng ty đầu tư ứng vốn hỗ trợ hoạt động sản xuất cho người trồng cà phê, sau ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm người trồng cà phê * Ưu điểm: Tận dụng khai thác lực có, mở rộng loại hình kinh doanh, tạo dựng thêm lợi cạnh tranh với nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định với giá thấp Cho phép Công ty tăng cường vị cạnh tranh thông qua việc tạo lập thêm giá trị cốt lõi nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định tăng sức mạnh lực cốt lõi có nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm Giá trị tăng thêm, hiệu kinh doanh dự báo tăng nhanh * Nhược điểm: Khó thực hiện, Công ty phải huy động tối đa nguồn lực đặc biệt đòi hỏi nguồn lực tài lớn Rủi ro cao, đầu tư dàn trải với mức độ thành công chưa rõ ràng - Chiến 3: Hội nhập dọc xi chiều Tóm tắt chiến lược: Công ty phát triển thêm sản phẩm sản phẩm cà phê bột từ sản phẩm cà phê hạt rang để phát triển thêm loại hình kinh doanh kinh doanh chuỗi quán cà phê để giới thiệu, quảng bá thương hiệu, kích thích nhu cầu, tăng doanh thu lợi nhuận, mở rộng thị trường tiêu thụ * Ưu điểm: Tăng cường lực cạnh tranh giá trị thương hiệu Tận dụng lực cốt lõi khai thác hội Dễ thực hiện, phù hợp với lực Công ty Cùng lúc thực nhiều mục tiêu mở rộng Công ty 88 * Nhược điểm: Yêu cầu việc tuyển dụng đào tạo thêm nhân viên lĩnh vực kinh doanh kinh doanh chuỗi quán cà phê Đây vấn đề không dễ cho công ty Đòi hỏi đội ngũ cán quản lý phải động Gia tăng chi phí quản lý - Chiến 4: Đa dạng hóa sản phẩm Tóm tắt chiến lược: Công ty phát triển thêm sản phẩm sản xuất đồ uống sản phẩm thực phẩm có dùng nguyên liệu đầu vào cà phê qua chế biến Công ty * Ưu điểm: Khai thác mạnh nguồn lực tài hội Có thể mở rộng thị trường tăng giá trị thương hiệu Thực mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận * Nhược điểm: Khó thực yêu cầu nguồn tài lớn, đặc biệt yêu cầu đội ngũ cán quản lý phải động thích nghi thêm lĩnh vực kinh doanh Rủi ro cao, đầu tư dàn trải với mức độ thành cơng chưa rõ ràng Gia tăng chi phí quản lý - Chiến lược 5: Chiến lược kết hợp chiến lược tập trung chiến lược hội nhập dọc xi chiều Tóm tắt chiến lược: Cơng ty tiếp tục tập trung sản xuất phân phối sản phẩm truyền thống cà phê hạt rang, cà phê hòa tan đen, cà phê sữa hòa tan với thị trường có, đồng thời phát triển thêm sản phẩm cà phê bột phục vụ cho thị trường phục vụ cho loại hình kinh doanh kinh doanh chuỗi quán cà phê * Ưu điểm: Đạt toàn mục tiêu Công ty Gia tăng giá trị cho Công ty Tận dụng lực cốt lõi khai thác hội 89 Chuyển giao lực đơn vị kinh doanh * Nhược điểm: Sử dụng nhiều nguồn lực Công ty Đòi hỏi đội ngũ cán quản lý phải động Yêu cầu việc tuyển dụng đào tạo thêm nhân viên lĩnh vực kinh doanh kinh doanh chuỗi quán cà phê Đây vấn đề không dễ cho công ty Gia tăng chi phí quản lý 3.5.2.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu Thông qua phần đánh giá ưu, nhược điểm chiến lược, cho ta thấy chiến lược có ưu nhược điểm định, chưa đủ để đưa định việc lựa chọn chiến lược tối ưu Để có cụ thể việc đánh giá, so sánh lựa chọn chiến lược, đề tài đưa phương pháp cho điểm chiến lược theo số tiêu so sánh sau: Khả đạt mục tiêu Khả khai thác hội lớn Khả tận dụng lực cốt lõi Hạn chế rủi ro Phù hợp với khả tài Cải thiện vị cạnh tranh Hiệu kinh tế Trong tiêu chí trên, tiêu chí có khả phản ứng chiến lược tốt điểm, ngược lại thấp cho điểm Qua kết khảo sát ý kiến chuyên gia ta có kết thể bảng 3.14 90 Bảng 3.14: Ma trận xây dựng chiến lược định lượng C h iến lư ợ cC h iến lư ợ cC h iến lư ợ cC h iến lư ợ cC h iến lư ợc S tt T iêu ch í Hệ số Đ iểm Đ iểm Đ iểm Đ iểm Đ iểm Đ iểm Đ iểm Đ iểm Đ iểm Đ iểm h ấp d ẫn K n ăng đạt đư ợc m ục tiêu qui đổi h ấp d ẫn qui đổi h ấp d ẫn qui đổi h ấp d ẫn qui đổi h ấp d ẫn qui đổi 0,17 3,00 0,51 2,00 0,34 3,00 0,51 3,00 0,51 ,0 0 ,6 K n ăng k hai thác đư ợc hội lớ0,10 n 1,00 0,10 2,00 0,20 3,00 0,30 3,00 0,30 ,0 0 ,4 K n ăng tận dụng đư ợc lự c 0,15 cốt lõi4,00 0,60 1,00 0,15 3,00 0,45 1,00 0,15 ,0 0 ,6 H ạn chế đư ợ c rủi ro 0,10 4,00 0,40 1,00 0,10 2,00 0,20 1,00 0,10 ,0 0 ,3 P hù hợ p vớ i k tài 0,10 3,00 0,30 1,00 0,10 2,00 0,20 1,00 0,10 ,0 0 ,2 C ải th iện vị cạnh tranh 0,18 1,00 0,18 2,00 0,36 3,00 0,54 3,00 0,54 ,0 0 ,7 H iệu q uả k inh tế 0,20 2,00 0,40 2,00 0,40 3,00 0,60 2,00 0,40 ,0 0 ,6 T ổ n g cộn g 1,00 2,49 1,65 2,80 2,10 Với kết ma trận xây dựng chiến lược định lượng trên, ta thấy có chiến lược đạt số điểm trung bình (2 điểm), nhiên có chiến lược số đạt điểm cao vượt trội (3,5 điểm) so với chiến lược lại Như vậy, từ ta kết luận việc lựa chọn chiến lược cho An Thái chiến lược số (chiến lược kết hợp chiến lược tập trung chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều) Chiến lược chọn chiến lược số với nhiều lợi tối ưu gồm: khả đạt mục tiêu tối ưu; khả khai thác hội thị trường (do phát triển loại sản phẩm mới); khả năng tận dụng lực cốt lõi tối ưu (do tiếp tục sản xuất phân phối sản phẩm truyền thống vốn mạnh Công ty nay); khả cải thiện vị trí cạnh tranh tối ưu (do có hội quảng bá sản phẩm, khẳng định chất lượng thương hiệu, tạo lợi lực tài lực hệ thống phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng thông qua chuỗi quán cà phê) ,5 91 3.6 THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT 3.6.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức Để triển khai thực thi chiến lược lựa chọn cần có cấu trúc tổ chức phù hợp Khi phát triển thêm sản phẩm cà phê bột lĩnh vực kinh doanh chuỗi quán cà phê, cấu trúc tổ chức cũ Cơng ty khơng phù hợp để thực thi chiến lược mới, cần phải thay đổi để hoạt động tốt hơn, cấu tổ chức đề xuất cấu chức tổ chức theo chiều ngang So với cấu trước đây, phận gián tiếp bổ sung thêm phòng chức để thực cơng việc chuyên trách bao gồm: phòng kinh doanh nội địa chịu trách nhiệm đẩy mạnh tiêu thụ nội địa đảm trách chuỗi kinh doanh cà phê quán hình thành mới; phòng Marketing chun trách cơng tác quảng bá, chăm sóc khách hàng, hậu mãi, ; phòng nghiên cứu phát triển (R&D) chuyên chịu trách nhiệm cơng tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu thói quen tiêu dùng, nghiên cứu sản phẩm, nhằm ngày cải tiến cho sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng thị trường Đối với phận trực tiếp bổ sung thêm hai phận Chuỗi quán cà phê chuyên kinh doanh bán cà phê giải khát theo phong cách đặc trưng riêng phận Xưởng chế biến cà phê bột cung cấp cho thị trường cho chuỗi quán Lợi ích việc thay đổi cấu gồm: - Các phận gián tiếp tổ chức theo chiều ngang có quan hệ liên đới lẫn nhau, nên việc sử dụng nhân lực có hiệu quả, phận giám sát lẫn giúp tổ chức linh động xử lý công việc - Việc phân quyền rõ ràng, đáp ứng kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh có biến động, người học tập lẫn trở nên giỏi hơn, chun mơn hóa suất cao - Giúp nhà quản trị có khả kiểm sốt tốt hoạt động tổ chức Tuy nhiên, so với cấu trước đây, có tăng lên cấu số phận, nên làm phát sinh chi phí quản lý tăng Tóm lại, việc thay đổi cấu tổ chức phù hợp với chiến lược lựa chọn, mặt vừa nhằm cải thiện hạn chế cấu cũ, mặt khác vừa 92 đáp ứng tốt yêu cầu chiến lược Công ty thời gian tới, có phát sinh thêm chi phí, khơng lớn, hiệu kinh tế đem lại cao Mơ hình cấu tổ chức Cơng ty mơ tả sau: Hội đồng Quản trị Ban Kiểm soát Giám đốc PGĐ Kinh doanh PGĐ Sản xuất Phòng Phòng Phòng Marketing KDXNK KD NĐ Chuỗi quán cà phê Chi nhánh Gia Lai Chi nhánh Hà Nội Phòng K.hoạch Phòng R&D Chi nhánh TP HCM Phòng TCHC Phòng Tài vụ Bộ phận thu mua NVL Nhà máy Phòng KCS Xưởng chế biến cà phê rang xay Xưởng chế biến cà phê hòa tan Xưởng chế biến cà phê bột Quan hệ trực tiếp Quan hệ chức Hình 3.4: Sơ đồ cấu tổ chức Cơng ty An Thái 3.6.2 Hệ thống kiểm sốt chiến lược 3.6.2.1 Yêu cầu hệ thống kiểm soát Sau thiết kế cấu trúc tổ chức, phải thiết kế hệ thống kiểm soát để giám sát, đánh giá việc thực thi chiến lược Hệ thống kiểm soát phải đảm bảo yếu tố tạo dựng lợi cạnh tranh: - Kiểm soát hiệu quả: Cấu trúc tổ chức Công ty chuyển sang cấu chức theo chiều ngang Để đánh giá hiệu việc thực chiến lược 93 đề ra, Công ty cần sử dụng cơng cụ đo lường để kiểm sốt tài như: Giá thành sản phẩm, cấu chi phí quản lý, tốc độ tăng trưởng doanh thu lợi nhuận hàng năm, tỷ lệ lợi nhuận sau thuế doanh thu, tỷ lệ thu nhập vốn đầu tư, giá trị cổ tức, mức lương bình quân đầu người/năm - Kiểm soát chất lượng: Để làm việc cần đo lường hài lòng khách hàng thông qua số đo lường số lượng khách hàng tăng thêm hàng năm, đặc biệt quan tâm đến khách hàng lớn, phân loại khách hàng theo mức độ trung thành, phạm vi mở rộng thị trường, tỷ lệ hàng tồn kho so với tổng khối lượng sản xuất, doanh số bán hàng sản phẩm - Kiểm soát cải tiến: Kiểm soát chiến lược giúp tăng mức độ cải tiến tổ chức Quyền hành tổ chức phi tập trung hóa, nhà quản trị cấp cao phải khuyến khích phận giám sát việc thực phận sở việc giảm chi phí tăng chất lượng phận, số đo lường áp dụng để kiểm sốt đo lường kết hoàn thành mục tiêu phận thông qua kế hoạch giao nhiệm vụ cho cá nhân, phận so sánh với mức tiết kiệm chi phí hoạt động năm Các hệ thống kiểm soát chiến lược hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường phản hồi thức cho phép nhà quản trị đánh giá xem cơng ty có đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng thực thi chiến lược thành cơng hay khơng 3.6.2.2 Quy trình kiểm sốt chiến lược Bước : Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu Chiến lược công ty theo đuổi giai đoạn 2012- 2020 chiến lược tập trung kết hợp với chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều nên mục tiêu Cơng ty là: - Đứng vị trí thứ hai lĩnh vực sản xuất phân phối sản phẩm cà phê sau chế biến so với doanh nghiệp nước - Tổng khối lượng sản xuất hàng năm 8.000 sản phẩm/năm (cụ thể loại sản phẩm theo bảng 3.1) - Phấn đấu nâng sản lượng tiêu thụ nội địa đạt 2.000 sản phẩm/năm; 94 - Duy trì ngày mở rộng mạng lưới khách hàng truyền thống, khách hàng lớn trung thành bình quân 15%/năm Thâm nhập thị trường Anh, Na uy, Phần Lan, Đan Mạch, Thụy Điển, Hà Lan, Thụy sỹ, Đức, Áo, Bỉ, Pháp… - Kiểm sốt tài chính: Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt 20%, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận tương ứng đạt 25% , tỷ lệ lợi nhuận doanh thu đạt 2%, thu nhập bình quân đầu người đến 2020 triệu đồng/người/tháng - Kiểm soát đầu bao gồm kiểm soát mục tiêu phận, mục tiêu chức mục tiêu cá nhân Bước 2: So sánh việc thực với mục tiêu thiết lập Nhà quản trị đánh giá xem việc thực so với mục tiêu đề Bước 3: Các hành động điều chỉnh tiêu chuẩn mục tiêu không đạt Nhà quản trị thực hành động sửa chữa tiêu chuẩn mục tiêu, sứ mệnh không đạt Hành động điều chỉnh làm thay đổi chiến lược hay cấu tổ chức Việc kiểm soát tiến hành tất cấp tổ chức: công ty, phận, chức cá nhân Chúng ta phải kiểm sốt loại sau: Kiểm sốt tài chính, kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi văn hóa tổ chức KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh tế Việt Nam ngày hội nhập sâu rộng kinh tế giới, đòi hỏi doanh nghiệp Việt nam, đặc biệt doanh nghiệp có tham gia thị trường xuất cần phải có đánh giá đắn tiềm mạnh mình, hội thách thức thị trường, để từ có giải pháp thích hợp nhằm nắm bắt kịp thời hội né tránh, giảm thiểu rủi ro kinh doanh Để làm điều việc hoạch định chiến lược hoạt động cho thời kỳ, làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp việc làm cần thiết có ý nghĩa quan trọng, giúp cho nhà quản trị chủ động với 95 thay đổi môi trường, sử dụng tối ưu nguồn lực, từ tạo đà phát triển bền vững cho doanh nghiệp đường kinh doanh Nắm bắt vai trò quan trọng chiến lược cơng ty phát triển doanh nghiệp qua thời gian thực tập Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái – Đắk Lắk, với mong muốn tìm hiểu mặt lý luận áp dụng thực tiễn, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cấp công ty Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái – Đắk Lắk” Trên sở tảng lý thuyết tiếp cận với tình hình thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái, luận văn sâu phân tích nhận dạng lực cốt lõi, đồng thời nhận diện xu phát triển ngành, để xác định vấn đề mấu chốt cần phải giải trình xây dựng chiến lược chiến lược xây dựng phát huy triệt để lực cốt lõi gia tăng giá trị cho Cơng ty Trong q trình nghiên cứu hoàn thành đề tài, tác giả nhận nhiệt tình hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Trường Sơn, xin chân thành cảm ơn giúp đỡ quý báu thầy Mặc dù cố gắng, song hạn chế tài liệu nghiên cứu khả thân, nên đề tài chắn không tránh khỏi sai sót Bản thân người nghiên cứu đề tài, tác giả thật mong muốn nhận góp ý từ Q thầy bạn bè./ 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Rudolf Gruning (2003), Hoạch định chiến lược theo trình – NXB khoa học Kỹ thuật [2] Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzel (2003), Chiến lược sách lược kinh doanh, Nhà xuất Thống kê [3] PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm (2006), Tập giảng quản trị chiến lược kinh doanh, Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng [4] Michael E Porter (2006), Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê [5] PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [6] PGS.TS Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược (trong tồn cầu hóa kinh tế), Nhà xuất Thống kê [7] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, Đà Nẵng [8] Michaelson, người dịch: Trần Khánh Chi (2007), Chiến lược kinh doanh - Cách sử dụng binh pháp kinh doanh, NXB Lao động, Hà Nội [9] PGS.TS Lê Thế Giới (2009), Tài liệu dành cho học viên cao học môn Quản trị Marketing [10] Luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược công ty SPT” năm 2010 tác giả Lê Trọng Thanh [11] Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái, Báo cáo tài năm 2008, 2009, 2010; Báo cáo bán hàng Tiếng Anh [12] Chandler, A (1962), Strategy and Structure, Cambrige, Massacchusettes MIT Press [13] De Kluyver C.A (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle Riever, NJ: Prentice-Hall [14] D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall [15] G.Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press 97 [16] Johnson, G.Sholes, K (1980), Exploring Corprate Strategy, 5th Ed.Prentice Hall Europe [17] L Fahey & V.K Narayanan, 1986, MacroenviromenttalAnalysis for Stategic Management, St Paul, MN: West Publishing Company [18] Porter M.E (1980), Competitive Strategy, New York: Free Press [19] Porter M.E (1996), What is strategy?, Havard Business Review [20] P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), “Constructing competitive advantage: The role of firm-contitude interactions”, Strategic Management Juornal [21] Quin, J.B (1980), Strategies for Change, Logical Inscrementalism, Homewood, Illinois, Irwin [22] S.F.Slater & E.M.Olsen (2000), Strategy type and performance: The influence of sales force management, Strategic Management Juornal Trang web [23] Trang Web: giacaphe.com [24] Trang Web: www.baomoi.com [25] Trang Web: www.ors.com.vn [26] Trang Web: www.vinanet.com.vn ... luận hoạch định chiến lược doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái Chương 3: Hoạch định chiến lược công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái. .. Hoạch định chiến lược Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái 4.2 Về không gian: Đề tài nghiên cứu vấn đề liên quan Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái – Đắk Lắk 4.3 Về thời gian: Đề tài hoạch. .. cà phê - Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh thực trạng hoạch định chiến lược công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển An Thái, từ rút vấn đề tồn công tác hoạch định chiến lược công ty 3 - Nhận