Phân tích quản trị nhân tập đồn TÌNH HUỐNG I Vấn đề Tập đồn: 1.Cách quản lý cơng ty tập đồn chun quyền 2.Hầu hết cơng ty có vấn đề lĩnh vực : thị phần ,lợi nhuận,sự cố , chất lượng đến tinh thần 3.Giám đốc nhân lực tiền nhiệm quan liêu hoàn toàn tập trung vào thủ tục hành II Thay đổi nhân tập đoàn : 1.Bổ nhiệm giám đốc điều hành (CEO) 2.CEO bổ nhiệm bạn giám đốc nhân lực báo cáo trực tiếp,có quyền thay đổi phận nguồn nhân lực cty theo ý III Tìm giải pháp giám đốc nhân lực hỗ trợ cho giám đốc điều hành : 1.Hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đoàn vấn đề trước mắt ,Thị phần,Lợi nhuận,Sự cố, Chất lượng sản phẩm Tinh thần 2.Hỗ trợ CEO thay đổi văn hóa/kiểu cách tập đồn IV Mục tiêu mong muốn đạt : Xây dựng tập đồn thành tổ chức theo mơ hình quản lý đoàn kết, trọng vào kết BÀI LÀM A MỞ ĐẦU Gr Hiện giới Việt Nam có nhiều tập đoàn doanh nghiệp phân quyền cho giám đốc nhân lực tham gia định vấn đề liên quan đến sách, chuyện mà trước giám đốc điều hành giám đốc tài có quyền định Các chuyên gia tư vấn nói nguyên nhân tượng doanh nghiệp nhận thức người tài sản quí nguồn lực chủ chốt tạo nên thành công doanh nghiệp Như biết, tổ chức, quy mô hệ thống nhân chia làm ba cấp độ Tùy cấp độ mà giám đốc nhân lực đóng vai trò định Ở cấp độ một, công tác nhân đơn xử lý vụ hành chính: Xếp lịch, chấm cơng, giải tranh chấp nhỏ Ở cấp độ hai, công tác nhân chun mơn hóa Bộ phận nhân tham gia vào việc lên kế hoạch đào tạo, góp tiếng nói vào thăng tiến hay sa thải nhân viên Tuy nhiên, nhiệm vụ phụ thuộc vào quan điểm chiến lược ban giám đốc Ở cấp độ ba, phận nhân đóng vai trò hoạch định chiến lược Họ xem "đối tác" ban giám đốc Họ nhà tư vấn vạch chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc Họ hoạt động độc lập bình đẳng với ban giám đốc Đây cấp độ lý tưởng xuất tập đoàn hàng đầu giới Trong tình cụ thể này, Tập đoàn gặp phải vấn đề cách quản lý cơng ty tập đồn mang tính chun quyền Hầu hết cơng ty có vấn đề lĩnh vực thị phần, lợi nhuận, cố, chất lượng đến tinh thần Giám đốc nhân lực tiền nhiệm lại quan liêu hồn tồn tập trung vào thủ tục hành Có thể nói Tập đồn rơi vào suy thối lĩnh vực từ quản lý kinh doanh đến quản lý nhân Hoạt động kinh doanh giảm sút tinh thần làm việc phận sa sút Mục tiêu CEO tập đoàn mong muốn đạt Xây dựng tập đồn thành tổ chức theo mơ hình quản lý đồn kết, trọng vào kết Giám đốc phụ trách nguồn nhân lực cần trọng hai vấn đề trọng tâm : 1.Hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đồn vấn đề trước mắt thị phần, lợi nhuận, cố, chất lượng sản phẩm đến tinh thần Gr 2.Hỗ trợ CEO thay đổi văn hóa/kiểu cách tập đồn Như vị trí người giám đốc nhân lực vừa bổ nhiệm, vai trò ơng ta đánh giá cấp độ ba, đóng vai trò hoạch định chiến lược, nắm tay nhiều quyền lực với vấn đề thuộc nhân liên quan tới tất khía cạnh khác tập đoàn thị phần, lợi nhuận, khắc phục cố, chất lượng tinh thần Thách thức khó khăn trước mắt nhiệm vụ Giám đốc phụ trách nguồn nhân lực lớn đòi hỏi vận dụng kiến thức chung mơn Quản lý nhân vào thực tế để đưa giải pháp tốt hỗ trợ cho việc tái cấu trúc, thay đổi mơ hình quản lý, văn hóa Tập đồn Thay đổi hệ thống quản lý chuyên quyền công ty, thay đổi cách quản quan liêu nặng hành phận nhân Về bản, giám đốc quản lý nhân lực phải xác định vị trí, vai trò thân đề cập phần trên, tập trung chủ yếu vào số công việc giải pháp cụ thể sau: Phân tích cơng việc tập đoàn, phận chức cụ thể đề xuất giải pháp hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đồn góc độ nhà quản lý điều hành nhân sự, kế hoạch hoá nguồn nhân lực để đạt mục tiêu đề Các giải pháp mang tính tổng thể để tuyển chọn nhân sự, đào tạo phát triển, thù lao lao động, đánh giá công việc, phúc lợi chế độ đãi ngộ vv để xây dựng mơ hình quản lý đoàn kết trọng vào hiệu Hỗ trợ ban lãnh đạo việc thay đổi văn hố/kiểu cách tập đồn B NỘI DUNG Vai trò Giám đốc quản lý nhân lực Trước tiên, chúng tơi muốn làm rõ vai trò giám đốc quản lý nhân lực mới, công việc ông ta làm để đạt mục tiêu mà Giám đốc điều hành (CEO) đưa ra: Thứ nhất, giám đốc nguồn nhân lực chuyên gia tâm lý Gr Đặc thù công tác nhân kết nối tất phòng ban cơng ty Vì thế, giám đốc quản lý nhân lực phải người am hiểu tâm lý nhân viên ,biết lắng nghe thấu hiểu ý kiến phòng ban Khi biết tâm tư nguyện vọng họ cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược công ty đến với họ Thứ hai, giám đốc quản lý quản lý nhân lực người truyền tin hiệu Giám đốc quản lý nhân lực phải người truyền tin hiệu qua Tất thông điệp lãnh đạo công ty phải chuyển đến nhân viên rõ ràng Đơi khi, có Gr quy định ban hành từ xuống, nhân viên cảm thấy bị áp đặt Tuy nhiên, giám đốc quản lý nhân lực biết cách, tất khó khăn giải tỏa Thứ ba, giám đốc quản lý nhân lực người hoạch định chiến lược Một giám đốc nhân lực lý tưởng người có khả ban giám đốc đưa chiến lược phát triển nhân Chẳng hạn, công ty bắt tay với đối tác giám đốc nhân lực phải người đưa kế hoạch chuẩn bị nhân lực cho dự án Thậm chí, giám đốc nhân lực phải dự đoán xu hướng phát triển nguồn nhân lực có kế hoạch ứng phó Trường hợp kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa sách tinh giản đội ngũ, cất giảm chi phí Nếu giám đốc nhân lực giỏi, vấn đề là: Chi phí đào tạo, phát triển thu hút nhân tài không giảm mà ngược lại phải tăng lên Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống tinh thần, vật chất nhân viên phải tăng lên Có thể lấy Kodak làm ví dụ Trong giai đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho nhân viên Kodak không thay đổi Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, nhỏ nhân viên công ty Tiền thưởng cho nhân viên hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích dự án cụ thể Vì vậy, Kodak ln dẫn đầu lĩnh vực Tùy vào quy mơ, quan niệm cơng ty mà vai trò giám đốc nhân lực định hình Giám đốc nhân lực phải người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng vạch chiến lược Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân Ngồi tài chính, nhân nguồn lực doanh nghiệp Thực tế, công ty dẫn đầu ln có đội ngũ nhân mạnh sách hiệu Điều phụ thuộc nhiều vào lực giám đốc nhân Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần có nhìn đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân lực phát huy tốt vai trò Điều giúp doanh nghiệp phát triển đẳng cấp Nhìn nhận vai trò Giám đốc quản lý nhân lực bước giúp hỗ trợ cho CEO việc điều hành Để làm điều tình cần làm sau Gr 2.Hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đồn vấn đề trước mắt thị phần, lợi nhuận, cố, chất lượng sản phẩm đến tinh thần Để hỗ trợ Giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đồn vấn đề trước mắt với vai trò giám đốc quản lý nhân lực - cần phải rà sốt phân tích cơng việc tập đồn, phận chức cụ thể đề xuất giải pháp hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đồn góc độ nhà quản lý điều hành nhân sự, kế hoạch hoá nguồn nhân lực để đạt mục tiêu đề thông qua phận quản lý nhân chuyên trách Phân tích công việc công việc cần phải biết nhà quản trị nhân Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị tuyển chọn nhân viên, đặt người vào việc phân tích cơng việc Mục đích chủ yếu phân tích cơng việc hướng dẫn giải thích cách thức xác định cách chi tiết chức nhiệm vụ chủ yếu công việc cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí người để thực công việc tốt Phân tích cơng việc cơng việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ theo yêu cầu công việc làm sở xác định cho việc quản trị nhân lực nhằm thực công việc cách tốt Phân tích cơng việc cung cấp thông tin yêu cầu, đặc điểm công việc, làm sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Và để giúp cho giám đốc quản lý nhân lực thực phân tích cơng việc xác cụ thể cần phải sử dụng loại thông tin đây: Thông tin tình hình thực cơng việc: Các thơng tin thu nhập sở công việc thực tế thực công việc, phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực cơng việc, yếu tố thành phần công việc Thông tin yêu cầu nhân sự: Gr Bao gồm tất yêu cầu nhân viên thực công việc học vấn, trình độ chun mơn, kỹ năng, kiến thức hiểu biết liên quan đến thực công việc, thuộc tính cá nhân Thơng tin yêu cầu đặc điểm, tính tác dụng, số lượng, chủng loại máy móc, trang bị dụng cụ sử dụng q trình sử dụng cơng việc Các tiêu chuẩn mẫu thực công việc: Bao gồm tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng sản phẩm hay công việc Tiêu chuẩn mẫu sở để đánh giá việc thực công việc nhân viên Các thông tin điều kiện thực công việc: Bao gồm thông tin liên quan đến vấn đề điều kiện làm việc cố gắng thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động công ty, tập đoàn, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục Vậy để hiệu công tác phân tích cơng việc cao xác nhất, người giám đốc quản lý nhân lực nên thực phân tích cơng việc theo cụ thể sau: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc, từ việc xác định hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý Bước 2: Thu nhập thông tin sở sơ đồ tổ chức, văn mục đích yêu cầu, chức quyền hạn tập đồn, cơng ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình cơng nghệ bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có) Bước 3: Chọn lựa vị trí đặc trưng điểm then chốt để thực phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian tiết kiệm phân tích cơng việc, cần phân tích cơng việc tương tự Bước 4: Áp dụng phương pháp khác để thu thập thơng tin phân tích cơng việc Tuỳ theo u cầu mức độ xác chi tiết thông tin cần thu thập Tuỳ theo dạng hoạt động khả tài chính, sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, vấn, câu hỏi, nhật ký làm việc, bấm giờ, chụp ảnh Gr Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính xác thơng tin Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc bước cần kiểm tra lại mức độ xác, đầy đủ nhân viên, cơng nhân thực cơng việc giám thị, giám sát tình hình thực cơng việc Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Đối với mục tiêu mà giám đốc điều hành giao phó cho giám đốc quản lý nhân lực cần vấn đề trước mắt bao gồm từ thị phần, lợi nhuận, cố, chất lượng đến tinh thần việc tn thủ theo bước phân tích cơng việc quan trọng, bên cạnh để phục vụ cho mục tiêu cuối bước 4, giám đốc quản lý nhân lực nên lựa chọn phương pháp thu thập thông tin cho có liên quan tới vấn đề thị phần, lợi nhuận, cố, chất lượng đến tinh thần Các phương pháp phân tích cơng việc nên áp dụng cho tình 1.Phương pháp thứ nhất: Quan sát Quan sát trực tiếp sử dụng cho cơng việc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn hố, cơng việc có chu kỳ ngắn Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện cá nhân hồn thành cơng việc Quan sát khơng ln ln thích hợp với cơng việc liên quan đến trí óc Đối với việc sử dụng phương pháp có hiệu cho việc đánh giá nhìn nhận với vấn đề thị phần, cố (sự cố kỹ thuật, dịch vụ khách hàng), chất lượng sản phẩm (quy tình sản xuất dòng sản phẩm) tinh thần làm việc toàn hệ thống nhân viên cơng ty tập đồn 2.Phương pháp thứ hai: Phỏng vấn Có ba loại vấn để thu thập thơng tin phân tích cơng việc - Phỏng vấn cá nhân (là vấn riêng biệt người); Phỏng vấn nhóm nhân viên có cơng việc giống nhau; Phỏng vấn người giám sát người có kiến thức vững vàng cơng việc Nên sử dụng phương pháp vấn nào, nhà phân tích nên hiểu đầy đủ lý để vấn, để từ định hướng phương pháp vấn hiệu Đối với tình này, mà hầu hết cơng ty tập đồn có vấn đề lĩnh vực, cách quản lý cơng ty tập đồn hồn tồn chun Gr quyền vị trí giám đốc quản lý nhân lực nên áp dụng thực ba loại vấn để thu thập cách xác thực vấn đề bất cập dòng sản phẩm cơng ty tập đoàn Phỏng vấn kỹ thuật sử dụng rộng rãi việc thu thập thông tin cho phân tích cơng việc Nó cho phép nhà phân tích trò chuyện trực tiếp với người vấn Người vấn yêu cầu nhà phân tích trả lời câu hỏi, thắc mắc Phương pháp vấn tạo hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thơng tin, mục đích phân tích cơng việc lý họ chọn để vấn Phương pháp cho phép nhân viên báo cáo hoạt động mà phương pháp khác xác định Ví dụ, hoạt động quan trọng xuất ngẫu nhiên, giao tiếp khơng thức người giám sát sản xuất nhà quản lý bán hàng, điều rõ ràng sơ đồ tổ chức, phát nhờ vấn Mặc dầu vấn mang lại thơng tin phân tích cơng việc hữu ích, cần ý đến hạn chế tiềm ẩn Đó bóp méo thơng tin, thơng thường phân tích cơng việc mở đầu việc thay đổi vấn đề lương bổng tổ chức, nên nhân viên có xu hướng nói q trách nhiệm hạ thấp tầm quan trọng công việc người khác Vì vậy, để có thơng tin xác cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác Hơn nữa, vấn khó để tiêu chuẩn hóa vì, vấn viên khác hỏi câu hỏi khác kết nhận khác người vấn Cuối cùng, chi phí cho vấn cao, đặc biệt vấn nhóm, điều khơng thích hợp với mục đích ban đầu Tuy nhiên, có nhiều hạn chế phương pháp vấn sử dụng phổ biến Và để hiệu phương pháp vấn cao nhằm phục vụ cho mục tiêu ban đầu nên thực trình vấn theo sơ đồ sau: Chuẩn bị cho vấn  Bắt đầu vấn  Chèo lái vấn  Kết thúc vấn - Chuẩn bị cho vấn: Gr • Xây dựng quan tâm người vấn trước, thông qua việc thông báo chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo nguời vấn biết xác thời gian nơi vấn • Lựa chọn nơi vấn đảm bảo riêng tư thoải mái • Tránh giảm thiểu hình tượng địa vị hiển nhiên, tạo trạng thái địa vị cao người vấn so với người vấn - Bắt đầu vấn • Tạo thoải mái dễ dàng cho người vấn Nhớ tên nhân viên vấn trước Giới thiệu nói đề tài vui vẻ nhân viên thấy thoải mái • Làm rõ mục đích vấn, làm cho nhân viên hiểu thông tin mà họ cung cấp hữu ích cho tổ chức cho họ • Khuyến khích nhân viên nói Hãy nhã nhặn bày tỏ quan tâm đến điều mà họ nói - Chèo lái vấn • Giúp đỡ nhân viên nói nhiệm vụ theo trình tự thứ tự logic, thể theo trật tự thời gian mà nhiệm vụ xảy theo thứ tự tầm quan trọng chúng công việc • Giữ cho buổi vấn sinh động cách tìm kiếm thêm thơng tin, sử dụng ”sự tạm nghỉ mong đợi”, hỏi câu hỏi khiêm tốn trung lập, tóm tắt điều mà nhân viên vừa nói • Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ trả lời câu hỏi Chỉ hỏi câu khơng thúc ép • Tránh câu hỏi mà trả lời với “có” hay “khơng” • Tránh câu hỏi hướng dẫn • Sử dụng ngơn ngữ đơn giản dễ hiểu • Tránh làm cho đơi bên phải hạ tránh biểu quan tâm cá nhân công nhân Gr 10 • Cố gắng thiết lập bước vững chãi thoải mái cho vấn Cố gắng không để nhân viên bị lạc vấn đề - Kết thúc vấn • Cố gắng thu thập tất thông tin cần thiết công việc mà nhân viên cung cấp • Chỉ lúc vấn kết thúc câu hỏi thân thiện mà bạn hỏi biến tấu giọng điệu bạn • Tóm tắt thơng tin mà nhân viên cung cấp Hỏi nhân viên liệu thông tin có đầy đủ đại diện cho thảo luận hay khơng • Giải thích cho cơng nhân thơng tin cung cấp có giá trị • Kết thúc vấn cách thân thiện 3.Phương pháp thứ ba: Bản câu hỏi Sử dụng câu hỏi phương pháp tốn việc thu thập thơng tin Nó cách thức hữu hiệu để thu thập số lượng lớn thông tin thời gian ngắn Một câu hỏi có cấu trúc thường bao gồm câu hỏi cụ thể công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc phương tiện Một câu hỏi cấu trúc, cách tiếp cận đóng-mở sử dụng để u cầu nhân cơng miêu tả công việc theo cách riêng họ Mẫu câu hỏi đóng - mở cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ ý tưởng riêng họ để mô tả công việc Mẫu cấp độ cấu trúc câu hỏi cần phải tránh đề tài có tính tranh cãi Để câu hỏi dễ sử dụng nên: - Giữ cho ngắn tốt - người thường khơng thích hồn tất câu hỏi - Giải thích mục đích sử dụng câu hỏi - người muốn biết phải trả lời câu hỏi Hơn nữa, người lao động muốn biết câu trả lời họ sử dụng - Cố gắng tạo đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho người với thuật ngữ Sử dụng ngôn ngữ giản đơn câu hỏi Gr 11 - Thử nghiệm câu hỏi - trước sử dụng, yêu cầu vài nhân viên trả lời cho ý kiến điểm đặc trưng câu hỏi Sự thử nghiệm cho phép nhà phân tích hiệu chỉnh lại mẫu câu hỏi trước sử dụng chúng Bản câu hỏi phải thiết kế cho vị trí làm việc kể vị trí quản lý trung gian giám đốc công ty thành viên Phương pháp thứ tư: Nhật ký làm việc Nhật ký làm việc ghi lại nhiệm vụ, công việc tiến hành, tính thường xuyên nhiệm vụ nhiệm vụ hồn tất Kỹ thuật đòi hỏi người nhân viên phải ghi lại nhật ký Điều không may mắn hầu hết cá nhân không quen không rèn luyện đủ để lưu trữ thông tin nhật ký ngày làm việc Nếu nhật ký cập nhật theo thời gian ngày, cung cấp thơng tin xác thực công việc Công tác so sánh theo ngày, tuần tháng cần phải thực Nó cho phép đánh giá việc thực công việc cách thường xuyên Nhật ký làm việc hữu ích trường hợp cố gắng phân tích cơng việc khó khăn cho việc quan sát, công việc thực kỹ sư, nhà khoa học nhà quản trị cấp cao Phương pháp hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ điều họ làm) Điều có ý nghĩa việc tích luỹ kinh nghiệm cơng việc, khắc phục cải thiện hạn chế khích lệ tinh thần làm việc nhân viên Sau có kết từ vấn, câu hỏi quan sát, việc quan trọng cuối tổng hợp kết ghi nhận qua điều tra Chúng đưa nội dung bảng kết sau : - Các hoạt động công ty, trách nhiệm cá nhân quy trình làm việc: giúp tìm hiểu tình trạng quản lý cơng việc cơng ty tập đồn - Các hoạt động định hướng nhân viên, hành vi - Đánh giá xem việc sử dụng hệ thống máy móc, cơng cụ, trang thiết bị phương tiện hỗ trợ công việc có hiệu khơng - Các yếu tố vơ hình,hữu hình liên quan cơng việc: ngun liệu, sản phẩm dịch vụ tạo ra, kiến thức áp dụng, có mang lại hiệu cho tập đồn hay khơng Gr 12 - Hiệu cơng việc cơng ty Phân tích sai sót, tiêu chuẩn cơng việc, đánh giá cơng việc phận công ty - Lịch làm việc, bối cảnh làm việc: hỗ trợ tài chính, phi tài chính, điều kiện làm việc, mơi trường tổ chức xã hội - Yêu cầu cá nhân cho công việc Qua bảng tổng hợp kết việc phân tích cơng việc kèm theo yêu cầu báo cáo phận kinh doanh, marketing, tài chính, dịch vụ khách hàng, cơng ty tư vấn nghiên cứu thuê tập đồn, Giám đốc quản lý nhân lực lập báo cáo để báo cáo lên giám đốc dòng sản phẩm phần vấn đề tồn đọng thị phần, lợi nhuận, cố, chất lượng đến tinh thần Và để đạt mục tiêu xây dựng tập đoàn làm ăn trọng vào hiệu nữa, vào kết phân tích cơng việc, vị trí quản lý nhân sự, với việc giám đốc quản lý giao phó cho quyền thay đổi phận nguồn nhân lực công ty theo ý kiến cá nhân, giám đốc quản lý nhân lực hồn tồn đưa giải pháp cải tiến mang tính tổng nhằm hỗ trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đồn có máy làm việc tinh gọn hiệu : - Tinh giảm nguồn nhân lực dư thừa, khơng hiệu quả, mang tính chun quyền, hành - Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hệ thống công ty tập đồn (bố trí lại, ln chuyển lao động, đề bạt, kỷ luật cần) - Lập kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực mang tính chiến lược (từ bố trí nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn sức khỏe, người lao động quan hệ lao động) - Mở rộng, tăng cường khu vực kinh doanh hiệu - Tinh giảm, rút gọn, sát nhập phận làm ăn không hiệu - Đề xuất giải pháp thay đổi mơ hình tổ chức để tái cấu trúc tập đoàn theo hướng tối đa hiệu kinh doanh Gr 13 Với giải pháp hi vọng giúp giám đốc sản phẩm cơng ty có nhìn tồn diện thực trạng cơng ty thay đổi thức quản lý để mang lại hiệu kinh doanh tốt cho tập đoàn - Hỗ trợ CEO thay đổi văn hóa/kiểu cách tập đồn Để thay đổi văn hố/kiểu cách tập đồn cần nhìn nhận đánh giá lại văn hố doanh nghiệp thơng qua việc phân tích cơng việc Nhanh chóng nắm bắt xem văn hố tập đồn vận hành sao, cần thay đổi vấn đề tồn Con người nguồn lực vơ giá yếu tố chủ chốt mang lại thành công cho tập đồn, yếu tố tạo nên văn hóa cho tập đồn a, Những nét Văn hóa doanh nghiệp/ văn hóa tổ chức (Corporate culture/ organizational culture) Có người cho rằng: “Văn hóa tổ chức nét đặc trưng để phân biệt tổ chức với tổ chức khác”, từ kết luận “Văn hóa doanh nghiệp nét đặc trưng để phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác” Thay trọng đến “nét riêng” để “phân biệt”, nhiều nhà nghiên cứu văn hóa cho văn hóa tập hợp nét chung tổ chức giá trị, niềm tin, cụ thể hóa thành chuẩn mực đạo đức, hành vi, thể qua nghi thức, lề thói, trang phục, màu sắc, cách trang trí, biểu tượng, cách giao tế, ứng xử, tương tác… mà thành viên tổ chức chấp nhận bị chi phối Các giá trị, niềm tin chịu ảnh hưởng lớn môi trường văn hóa, xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động Chúng ngược lại giá trị truyền thống dân tộc, đất nước, người bao quanh doanh nghiệp Vì vậy, thay cố tìm “nét riêng” để phân biệt, nhiều trái với truyền thống, đạo lý, nhiều doanh nghiệp tập trung xây dựng giá trị cốt lõi (core values) phù hợp với truyền thống tốt đẹp chung xã hội nghề kinh doanh; từ truyền bá, áp dụng doanh nghiệp mình, hình thành nét văn hóa chung người làm việc doanh nghiệp, không quan trọng nét văn hóa có “khác biệt” so với doanh nghiệp khác hay khơng Những nét chung nguyên tắc chung hướng khách hàng, lợi ích phát triển cộng đồng, bảo vệ môi trường, quan tâm đến người lao động, Gr 14 phát triển bền vững, khơng lợi nhuận ngắn hạn… Còn phần khác biệt chẳng qua phần “nổi” cách thể đồng phục, logo, màu sắc trang trí văn phòng, nghi thức hội họp… - vốn phần “bề mặt” văn hóa doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu văn hóa cho chất văn hóa doanh nghiệp để “phân biệt”, người ngồi nhìn thấy khác biệt, mà để “thống thể hiện” giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, hành vi… mà người doanh nghiệp chấp nhận bị chi phối Thực ra, văn hóa doanh nghiệp khơng chịu ảnh hưởng người sáng lập mà chịu ảnh hưởng nhiều môi trường xung quanh, bao gồm văn hóa đất nước, khu vực, ngành nghề, đối tác, khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh… Một doanh nghiệp có khách hàng mục tiêu “lớp” người sang trọng, phải xây dựng văn hóa thể đẳng cấp với nhiều nghi thức trang trọng; ngược lại, doanh nghiệp có khách hàng mục tiêu giới bình dân, ví dụ, nơng dân phải xây dựng nét văn hóa giản dị, bình dân, phù hợp với chất “lúa” nơng dân Văn hóa doanh nghiệp có nhiều tầng lớp từ “Tầng gốc” bao gồm triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, niềm tin…; “tầng sâu” bao gồm chuẩn mực đạo đức, hành vi…; “tầng giữa” bao gồm phong cách quản lý, nghi thức, lề thói ; “tầng bề mặt” thể qua “màu cờ sắc áo” logo, đồng phục Xây dựng văn hóa doanh nghiệp q trình lâu dài, tương tự việc truyền bá thứ tín ngưỡng - phải có thời gian để “thấm” dần Các doanh nghiệp nên khởi đầu từ tầng gốc - xây dựng triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi… Các xu hướng văn hóa doanh nghiệp khơng xa lạ, khác biệt với giá trị truyền thống giới chấp nhận đề cao Những giá trị không khác việc coi trọng đạo đức kinh doanh; thể trách nhiệm không cổ đơng, nhân viên mà khách hàng, cộng đồng, môi trường, người lao động, đối tác…; hoạt động công khai, minh bạch, tuân thủ pháp luật; phát triển bền vững, khơng lợi nhuận ngắn hạn; khuyến khích phản biện nội bộ; coi trọng uy tín doanh nghiệp… Từ giá trị chung này, doanh nghiệp xây dựng chuẩn mực đạo đức, hành vi, tạo lập phong cách lề lối làm việc, xây dựng “màu cờ sắc áo”… Gr 15 Sẵn sàng học tập ứng dụng hay, tốt người khác nét văn hóa cần người lẫn doanh nghiệp Khác với việc xây dựng thương hiệu - cần khác biệt, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp khơng thiết phải tìm giá trị khác biệt khơng giống Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp tồn giá trị văn hóa gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục đích Các đặc trưng văn hóa doanh nghiệp: • Là sản phẩn người làm việc doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững doanh nghiệp • Nó xác lập nên hệ thống giá trị (dưới dạng vật thể phi vật thể) toàn thể người làm việc doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận ứng sử theo giá trị để đạt mực tiêu doanh nghiệp Hệ thống giá trị trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy người làm việc, hạt nhân liên kết người doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp xã hội • Văn hóa doanh nghiệp tạo nét sắc phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Chính nhờ sắc mà doanh nghiệp xã hội chấp nhận, có sức mạnh lợi cạnh tranh • Nó trở thành truyền thống, tức có giá trị lâu bền lưu truyền qua nhiều hệ người làm việc doanh nghiệp b.Các giải pháp hỗ trợ cho CEO thay đổi văn hố,kiểu cách doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hiểu tập hợp niềm tin, mong đợi giá trị thành viên doanh nghiệp học hỏi chia sẻ với truyền từ hệ nhân viên đến hệ nhân viên khác Trong đa số trường hợp, để trì phát triển tồn lâu dài trước sức ép cạnh tranh, doanh nghiệp phải đổi chiến lược kinh doanh phải điều chỉnh văn hóa tổ chức cho phù hợp với chiến lược Chẳng hạn, doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược trở Gr 16 thành công ty tiên phong cơng nghệ định phải xây dựng cho môi trường văn hóa doanh nghiệp mà đó, nhân viên kích thích sáng tạo khơng ngừng Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại yếu tố có khuynh hướng “chống lại thay đổi” nên thay đổi văn hóa tổ chức thách thức lớn hầu hết doanh nghiệp Điều xuất phát từ nguyên nhân sau: - Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp giống thói quen hình thành nhiều năm từ tương tác qua lại thành viên nên khó thay đổi - Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ người sáng lập doanh nghiệp Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng người có phong cách giống họ nên văn hóa định hình doanh nghiệp nhân viên góp phần củng cố phát triển - Thứ ba, thành viên tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa thơng thường, có kiện quan trọng tác động, chẳng hạn doanh nghiệp bị phá sản, bị hàng loạt khách hàng doanh thu giảm sút mạnh có hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp Và vấn đề tập đoàn phần nguyên nhân văn hóa doanh nghiệp tập đồn Để phần tác động tới vấn đề thị phần, lợi nhuận, cố, chí chất lượng tinh thần công ty tập đồn cải thiện, cần có thay đổi văn hóa doanh nghiệp tập đồn Để thay đổi, nâng cao trình độ văn hóa tổ chức mình, giám đốc quản lý nhân lực nên tham khảo ba vấn đề cốt yếu là: Trước thay đổi văn hóa, ban lãnh đạo cần phải xác định rõ khiếm khuyết văn hóa tập đồn (lãnh đạo mang tính chun quyền, hành chính…) Nếp văn hóa tập đoàn phải hỗ trợ việc thực thành cơng chiến lược phát triển Tập đồn đặt tầm nhìn, sứ mệnh cần điều chỉnh văn hóa để thực thành cơng tầm nhìn, sứ mệnh đó? Gr 17 Các cá nhân tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi họ để tạo mơi trường văn hóa doanh nghiệp mong muốn Đây bước khó khăn q trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp Có hai yếu tố quan trọng để tạo thay đổi văn hóa doanh nghiệp ủng hộ thành viên cách thức huấn luyện nếp văn hóa giám đốc điều hành Các giám đốc phải người đầu việc điều chỉnh hành vi phải quán việc thay đổi Các thành viên cần phải hiểu rõ mong đợi từ họ phải biết cách thể hành vi thực tế Một số cách sau giúp doanh nghiệp thay đổi nếp văn hóa: * Xây dựng tuyên bố giá trị niềm tin Có thể tổ chức nhóm thảo luận nhỏ theo phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn giá trị tổ chức thành lời nói giải thích tác động tun bố cơng việc nhân viên Việc làm giúp cho nhân viên có hiểu biết chung mơi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng hành động, hành vi mà họ phải thực để phản ánh cho nếp văn hóa * Giao tiếp hiệu Phải thông báo cho tất nhân viên q trình thay đổi văn hóa tổ chức nhằm đảm bảo cam kết họ thành cơng q trình chuyển đổi văn hóa Các nhân viên cần phải biết mong đợi từ họ có ý nghĩa quan trọng việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cách có hiệu * Xem xét lại cấu tổ chức doanh nghiệp hợp lý hay chưa Chẳng hạn, doanh nghiệp nhỏ có bốn phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn việc phục vụ cho số khách hàng định tổ chức khơng thể hỗ trợ cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cách hiệu * Điều chỉnh lại cách công nhận, khen thưởng kỷ luật nhân viên Doanh nghiệp phải làm điều để khuyến khích nhân viên điều chỉnh hành vi họ cho phù hợp với môi trường văn hóa Nhiều người chủ thường điên tiết nghe tin xấu Nhưng tín hiệu truyền đạt điều đến nhân viên? Biết cấp khơng thể bình tĩnh được, nhân viên khơng dám nói Gr 18 đến điều không hay xảy Kết có “kho” tin xấu lúc trút xuống đầu người chủ Còn tin tốt, nhiều người chủ lại không nghĩ đến việc cổ vũ, khen ngợi Đâu chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận cảm ơn kết làm việc tốt? Nhiệm vụ người chủ doanh nghiệp cung cấp nơi làm việc tập trung lợi ích cho người, tạo niềm tin cho cấp trung thực với người để tạo nên viễn cảnh tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng chỗ, lúc * Xem xét lại tất sách, chế độ lưu hành nội để đảm bảo hệ thống sách phải phù hợp với mơi trường văn hóa Chẳng hạn, doanh nghiệp khơng thể khen thưởng cho thành tích cá nhân mơi trường văn hóa đề cao tinh thần làm việc đồng đội Để hỗ trợ cho CEO đưa giải pháp để thay đổi văn hoá doanh nghiệp để tạo nên mơ hình quản lý đồn kết hiệu Giám đốc quản lý nhân lực cấp cao phải đưa giải pháp cụ thể tình cụ thể cho nhóm giải pháp tác động lên yếu tố hữu vơ hình Cả hai mặt tạo nên thay đổi văn hoá,kiểu cách doanh nghiệp * Xây dựng thống Văn hố họp hành Những họp cơng ty chứa đựng văn hóa thật Liệu họp chủ trì có hiệu không? Đã nghe thấy cơng ty nói họp tra tấn, tổ tốn thời gian? Nếu gặp phải, thay đổi tình cách làm điều sau đây: • Có tay chương trình nghị bám chặt vào để điều khiển họp • Chỉ có hai ba vấn đề cần bàn họp • Bắt đầu kết thúc họp quy định • Chắc chắn người tham gia việc định phải có mặt • Mọi vấn đề họp phải giải ngay, phải có kế hoạch giải từ từ • Mỗi định phải bao gồm liệu bản, bao gồm ai, điều gì, nào, nơi đâu * Tạo nên Nhịp đập văn hóa tập đồn Gr 19 Nếu cơng ty, phòng ban tập đồn khơng phối hợp nhịp nhàng với hẳn nhịp hoạt động tập đồn dễ bị rối loạn Điều tạo nên văn hóa doanh nghiệp khơng lành mạnh khỏe khoắn Do đó, định chức vị lãnh đạo khơng thức nhóm nhỏ công ty Họ người mà nhân viên bạn sẵn lòng lắng nghe Đồng thời, mời gọi tham gia vào kế hoạch chương trình thực mục tiêu tập đồn Khi bạn muốn thứ thay đổi, bạn người phải tiến hành việc Một văn hóa lành mạnh phải theo q trình sau: Người chủ doanh nghiệp đưa định, sau phân phối, ủy quyền quan sát thứ tiến triển tốt đẹp Nếu khơng thật mong đợi, chủ doanh nghiệp phải tái xem xét kế hoạch cần, thử nghiệm vũ khí Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp thường hình thành theo cách mặc định thiết kế, cơng ty có chủ đích xây dựng nên văn hóa thành cơng Chưa trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp cách tâm xây dựng lại nâng cao văn hóa doanh nghiệp * Văn hóa doanh nghiệp, “chung chung” “cụ thể” Một điểm yếu q trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam tính “chung chung” việc xây dựng Lãnh đạo khơng thể nói chung chung thành viên công ty phải lịch, trang trọng hay lịch Nhân viên tổ chức cần phải bảo cặn kẽ lời ăn, tiếng nói cách thức lại Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ nhỏ nhặt nhất, lý thuyết ai hiểu được, mà cho dù hiểu nhiều trường hợp lại coi nhỏ nhặt khó thực Để thực văn hóa quy tắc hành vi cần phải quy định chi tiết cụ thể, chẳng khác dạy trẻ học lễ nghĩa thời xưa Nếu trẻ cần phải khoanh tay chào, học cách nói rành mạch, tổ chức, văn hóa phải thống từ cách trả lời điện thoại, cách cúi chào, động tác bắt tay, cách thức tranh luận… Kết hợp với đồng thuận cá nhân tổ chức áp đặt thành nội quy, văn hóa hình thành, đến Gr 20 mức đó, tổ chức coi số giá trị quy chuẩn, “thức ăn” hàng ngày, thiếu q trình hoạt động * Văn hố doanh nghiệp từ tuyển dụng Văn hóa tuyển dụng phần nói lên văn hóa doanh nghiệp tính cách cấp quản lý doanh nghiệp Ấn tượng cách hành xử chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp phận tuyển dụng người tham gia đón tiếp, vấn đọng lại lâu lòng ứng viên Đọc nhiều mẩu quảng cáo tuyển dụng, dễ nhận thấy phân biệt tuổi tác, giới tính, tình trạng nhân, chí ngoại hình ứng viên Có cơng ty, tuyển dụng phân biệt hộ khẩu, nhà ở, nơi cư trú Với phân biệt này, rõ ràng người có chút nhược điểm ngoại hình, tuổi tác, tình trạng nhân nơi thường trú chắn bị thiệt thòi Đó chưa kể đến trường hợp chẳng may bị khuyết tật, ly hôn, lớn tuổi hộ khơng theo u cầu khó có hội tìm việc làm Thực tế cho thấy người có khiếm khuyết ln tự nhận thức phải nỗ lực người bình thường, họ thường chăm chỉ, cần mẫn người khác, người sẵn sàng chấp nhận làm việc khó khăn hơn, với thu nhập thấp hơn; họ khơng đòi hỏi nhiều đa số chịu thương, chịu khó Tuy nhiên, vấn đề khơng dừng lại việc phân biệt đối xử đăng báo tuyển dụng Một số hạn chế khác chưa thể mực văn hóa tuyển dụng: - Thứ nhất, hồ sơ dự tuyển yêu cầu phức tạp, rắc rối - Thứ hai, nhiều công ty xem việc mời ứng viên đến vấn ban ân huệ - Thứ ba thái độ thiếu lịch lúc vấn nhiều ông chủ, bà chủ - Và cuối cùng, trình im lặng, nhiều vĩnh viễn sau buổi vấn Sự chuyên nghiệp cần thể giai đoạn này, đóng vai trò quan trọng thể phần nét văn hóa doanh nghiệp - Ln thể tính chun nghiệp cơng tác tuyển dụng thông qua: mời ứng viên đến với thái độ trân trọng thể mong muốn có quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên Gr 21 có lợi Các buổi vấn thường tổ chức có bị chậm trễ chút đỉnh ứng viên ngồi đợi nơi trang trọng, kín đáo, mời nước kèm theo lời giải thích, xin lỗi - Các ứng viên thường mời lệch bố trí cho người khơng gặp người Có thể chọn địa điểm khác ngồi cơng ty để tổ chức vấn, tránh cho ứng viên "chạm mặt" tránh cảm giác đến công ty để "xin" việc Trong lúc vấn, tỏ thái độ tôn trọng ứng viên - Các câu hỏi kèm theo danh xưng thường diễn đạt theo cách thức truy vấn cộc lốc mà theo kiểu "bạn nghĩ vấn đề này?", "xin vui lòng cho biết cách giải bạn trường hợp này" Ứng viên xem "đối tác" mục đích vấn hai bên tìm hiểu nhau, tìm kiếm hội hợp tác, hồn tồn khơng có khái niệm "xin, cho" - Sau vấn, gửi tới ứng viên thư cảm ơn thông báo kết cho dù họ ký hợp đồng hay khơng Muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp, công ty việc xây dựng "văn hóa tuyển dụng" Đây cửa ngõ giao tiếp công ty với ứng viên, người lao động tương lai công ty Một ấn tượng đẹp ban đầu tiền đề cho hợp tác lâu dài gắn kết C.KẾT LUẬN Như qua việc xác định vai trò trách nhiệm Giám đốc Nguồn nhân lực tình giải pháp dựa kiến thức môn quản trị Nguồn nhân lực Chúng đưa lý luận giải pháp thiết thực cho việc hỗ trợ đánh giá lại thực trạng tập đồn Giúp giám đốc sản phẩm cơng ty nhìn nhận vấn đề trước mắt thị phần, lợi nhuận, cố, chất lượng sản phẩm đến tinh thần Đây nói yêu cầu mức cao cho Giám đốc quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên xu thể phát triển mơ hình quản lý tập đồn hàng đầu giới Bên cạnh nhìn nhận văn hố doanh nghiệp yếu tố vơ quan trọng mà Giám đốc quản lý Nguồn nhân lực phải đảm đương để hỗ trợ CEO thay đổi văn hóa/kiểu cách tập đoàn theo xu hướng phát triển, thực hố Đóng góp vào xu Gr 22 hướng phát triển trọng hiệu cúa doanh nghiêp Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp có vơ vàn hình thức biểu hiện, chúng tơi lưu ý rằng, văn hóa doanh nghiệp thực hai, chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp khơng phải hiệu, phải vun đắp cá nhân tổ chức doanh nghiệp đó, xây dựng văn hóa chìa khóa để doanh nghiệp trường tồn Nhóm xin chân thành cảm ơn Giảng viên có truyền thụ kiến thức hữu dụng cho công việc thành viên qua Môn học này! Gr 23 ... nhà quản trị nhân Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị tuyển chọn nhân viên, đặt người vào việc khơng biết phân tích. .. trợ giám đốc quản lý dòng sản phẩm cơng ty tập đồn góc độ nhà quản lý điều hành nhân sự, kế hoạch hoá nguồn nhân lực để đạt mục tiêu đề thông qua phận quản lý nhân chun trách Phân tích cơng việc... nữa, vào kết phân tích cơng việc, vị trí quản lý nhân sự, với việc giám đốc quản lý giao phó cho quyền thay đổi phận nguồn nhân lực công ty theo ý kiến cá nhân, giám đốc quản lý nhân lực hoàn