Xây dựng đổi văn hóa làm việc theo nhóm chi nhánh BIDV Ninh Bình Bài làm Ngân hàng phát triển Việt Nam - Chi nhánh Ngân hàng Phát triển (NHPT) Ninh Bình thành lập năm 2006 theo theo Quyết định số 03/QĐ-NHPT ngày 01/07/2006 Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam với thông tin sau: - Trụ sở tại: Số - Lê Hồng Phong - Thành phố Ninh Bình - Số cán nhân viên: Đến số lượng CBNV Chi nhánh NHPT 35 người với tỷ lệ 74% có trình độ đại học đại học, đại học 23% - Chức hoạt động: Huy động vốn, tiếp nhận vốn tổ chức ngồi nước để thực sách tín dụng đầu tư phát triển tín dụng xuất Nhà nước địa bàn Bảo lãnh doanh nghiệp vay vốn Ngân hàng thương mại Mục tiêu: Chi nhánh NHPT Ninh Bình thức hoạt động từ 01/7/2006 sở tiếp nhận tổ chức lực lượng từ Quỹ Hỗ trợ Phát triển (HTPT) Ngân hàng với 100% vốn Nhà nước Trong điều kiện khả tích lũy ngân sách nhà nước cho đầu tư phát triển có hạn, để phù hợp với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, với sách thu hút đầu tư, Chính phủ có thêm cơng cụ khai thác nguồn vốn xã hội để hỗ trợ phát triển ngành, vùng, sản phẩm trọng điểm, thúc đẩy chuyển dịch cấu kinh tế, thúc đẩy xuất khai thác tiềm to lớn đất nước cho nghiệp CNH, HĐH Trong ngân hàng thương mại nhà nước xúc tiến cổ phần hoá để thích ứng chế thị trường ngân hàng thương mại cổ phần thuộc thành phần kinh tế khác coi trọng hiệu kinh doanh chủ yếu, hoạt động hướng vào dự án đầu tư lớn, chậm thu hồi vốn, lợi nhuận không cao (như cho vay phát triển kỹ thuật hạ tầng kinh tế - xã hội, hỗ trợ xuất khẩu, phát triển nông lâm nghiệp hỗ trợ dự án đầu tư góp phần xố đói, giảm nghèo miền núi, vùng sâu, vùng xa …) lại mục tiêu trọng trách NHPT Việt Nam - Đem lại giá trị bền vững thực nhiệm vụ Chính Phủ giao - Đóng góp tích cực vào phát triển cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước đảm bảo an sinh xã hội Yếu tố người vấn đề quan trọng để Chi nhánh NHPT thực mục tiêu NHPT Việt Nam, nhiệm vụ mà Chính Phủ giao quản lý, giám sát việc sử dụng tiền vay nguồn vốn chủ đầu tư cách có hiệu nhất, sứ mệnh giá trị cốt lõi Ngân hàng Phát triển Việt Nam mà Chi nhánh NHPT không ngoại lệ Để đảm bảo đáp ứng yêu cầu Chỉ có quy tụ người hiền tài, nỗ lực làm việc gắn bó với NHPT thực mục tiêu Vì việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết NHPT Tầm quan trọng khuyến khích, tạo động lực làm việc NHPT Việt Nam khẳng định giá trị cốt lõi là: “An tồn, hiệu quả, hội nhập phát triển bền vững" Do đó, yếu tố then chốt Ngân hàng phát triển Việt Nam nói chung Chi nhánh NHPT Ninh Bình nói riêng Cần phải thực việc đổi mơ hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Với đặc thù Ngân hàng phát triển ngân hàng Chính Phủ nước, chất, NHPT phải hoạt động theo chuẩn mực ngân hàng, mặt khác lại phải đảm bảo Là công cụ Chính phủ thực sách tín dụng đầu tư, tín dụng xuất Nhà nước, thực nhiệm vụ bảo lãnh doanh nghiệp vay vốn Ngân hàng thương mại Trên sở đảm bảo hoạt động an toàn, tăng trưởng bền vững sở cân đối vững nguồn – sử dụng vốn, Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi khơng quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, cơng nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì khơng thể thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, cơng nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, cơng nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người khơng giống vậy, họ thường xun phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành cơng ln cách kích thích người khác Vậy động lực gì? Động lực là: mong muốn làm đó, xác định khả làm việc để thỏa mãn nhu cầu Một người kích thích có cố gắng để hồn thành cơng việc người khơng kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (công ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân ln gắn với mục tiêu công ty Động lực cá nhân OB miêu tả biểu đồ sau: ( Hình 1) Mục tiêu đạt công ty Cố gắng nhân viên Nhu cầu mãn Hình 1: Thành phần động lực Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu khơng động lực) q trình thúc đẩy động lực, Hình Nhu cầu không thỏa mãn -Sự tước đoạt Tăng ức chế -Ức chế chức ức chế không chức Cố gắng để đạt - Hành vi bên Nhu cầu đươc thỏa mãn Đạt mục tiêu Giảm ức chế Trạng thái cân Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà khơng đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức khơng chức Ức chế chức năng: ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vấn đề tích cực Ức chế không chức năng: ức chế tiêu cực, dẫn đến phản ứng tiêu cực Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng q trình thực cơng việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công cơng việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, cơng việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí cơng việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố gắng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hồn thành cơng việc Khi việc hồn thành công việc nhân viên với mục tiêu cơng ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hồn thành cơng việc dẫn đến mục tiêu cơng ty đạt Do đó, cơng ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ cơng ty mong đợi họ gì? thân họ phải làm nào để đạt mục tiêu cơng ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu cơng ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác cơng ty có hệ thống khen thưởng chung cho tồn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có chquy định, chế độ khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính cơng việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực cơng việc khơng nhận ý kiến phản hồi ( Ví dụ : người hồn thành cơng việc giao lãnh đạo đánh giá làm tốt giao cơng việc họ cống gắng hồn thành tốt cơng việc giao đó.) Một số cách thay đổi mơ hình đặc tích cơng việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng cơng việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành cơng hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí cơng việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, giao cơng việc phù hợp với lực họ, hồn thành cơng việc tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu khơng phù hợp dù họ có cố gắng không đạt kết cao, bị stress xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc; - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt cơng việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc; - Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân cơng ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên; - Vật chất lý để cá nhân làm việc Do khơng thể bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, vật chất yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế NHPT, tơi đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên NHPT là: Xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành công việc cụ thể Hiện NHPT xây dựng tiêu dạng vĩ mô chưa quy định cụ thể vị trí cơng việc hệ thống Nên việc đánh giá chưa đạt độ xác, chưa phản ảnh hết mức độ hồn thành cơng việc cá nhân Bố trí người chưa việc, chưa lực dẫn đến không phát huy hết lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí khơng phù hợp Cả trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc quan không đạt hiểu cao kinh doanh, chí dẫn đến rủi ro vốn, phả sản • Với cơng việc mơ tả rõ ràng cụ thể vị trí làm việc, người quản lý NHPT dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao • Khơng có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Chúng ta biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương (tăng, giảm lương), sách đề bạt… sách quan trọng công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống phải đảm bảo công phù hợp với cố gắng nhân viên Nhưng áp dụng sách này, NHPT phải dựa vào kết đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý hàng năm Nếu kết đánh giá nhân viên khơng xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng Thậm chí tạo ức chế khơng chức cho nhân viên bị đối xử không công bằng, không ghi nhận kết với đóng góp Điều thấy rõ qua kỳ bình xét xếp loại lao dộng hàng quý hàng năm • Khi xây dựng hệ thống người quản lý thân nhân viên NHPT định kỳ tự đánh giá mức độ hồn thành, hiệu cơng việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thơng tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cơng cụ quan trọng để động viên khuyến khích nhân viên Hiện NHPT tập trung chủ yếu vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm (3) Bổ nhiệm thăng tiến để khích lệ động viên CBVC Tuy nhiên vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong khi, việc đánh giá nhân lại chưa có tiêu chí chuẩn mực Vì việc đánh giá chưa phản ảnh đúng, hết lực mức độ hoàn thành nhiệm vụ giao CBVC Trong yếu tố chiến lược kinh doanh NHPT yếu tố quan trọng yếu tố người văn hóa doanh nghiệp NHPT xác định hướng tới người phải xây dựng hệ thống sách, cơng cụ để tạo động lực điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Yêu cầu việc định gia tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản dễ áp dụng, quan trọng tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hóa cụ thể Cũng phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng, có nhiều phận phận cho vay, phận thẩm định, tư vấn, phận xử lý nợ, kiểm tra, kiểm toán… Trong phận lại phân thành 02 khối khác khối Tín dụng đầu tư khối tín dụng xuất Sau lại chia thành vị trí có cơng việc, chức khác nhau… để xây dựng mơ tả hết cơng việc xác phức tạp Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết đơn giản bán nhiều hàng, doanh thu cao, với ngân hàng tăng trưởng khoản cho vay chưa tốt phụ thuộc khả thu hồi khoản cho vay sau này, chủ chương sách Đảng nhà nước (Đặc biệt với Ngân hàng đặc thù NHPT) Vì khơng thu hồi khoản cho vay dẫn đến vốn ngân hàng phá sản Nhưng vấn đề lại xác định mà phải sau nhiều năm xác nhận khoản vay đến hạn trả nợ Đến có người cho vay nghỉ việc từ lâu Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết phức tạp Không đơn việc cung cấp sản phẩm dịch vụ khác thị trường Kế hoạch triển khai dự án: 2011-2013 Nội dung công Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia Chuyên gia đội Tồn thời gian, làm dự án việc theo nhóm Đội dự án tồn Truyền thơng cho thể CBVC CBVC việc Nghiên cứu xây 1-12/2011 dựng ban hành thử Tuyên truyền 1-3/2012 xin ý kiến đóng góp Tiếp thu chỉnh 4-6/2012 sửa ý kiến Toàn thời gian, làm Đội dự án việc theo nhóm phản hồi Xin ý kiến cấp 9/2011 - triển khai 12/2012 Tham khảo ý kiến các, Đội dự án thực thử phòng nghiệp vụ Áp dụng hệ thống Triển khai thức 1/2013 Tồn nhân viên tiêu chí đánh giá mức NHPT độ hồn thành công việc Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên NHPT cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên NHPT Đồng thời tiêu chí đánh giá mức động hồn thành cơng việc Việc tuyển dụng bố trí cơng việc đảm bảo xác 10 khoa học, đáp ứng nguyên tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên NHPT khơng có nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng mơi trường văn hóa NHPT, tun truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh NHPT… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời NHPT cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động VDB thực thành cơng mục tiêu đến 2013 Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs 1/2010 Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 Ngân hàng phát triển Việt Nam Báo cáo năm hoạt động VDB Web site: http//www.vdb gov.vn 11 ... trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân... giao đó.) Một số cách thay đổi mơ hình đặc tích cơng việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động... động lực làm việc cho nhân viên NHPT là: Xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cụ thể Hiện NHPT xây dựng tiêu dạng vĩ mô chưa quy định cụ thể vị trí cơng việc hệ thống Nên việc đánh