BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỦ ĐỀ: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC GIỚI THIỆU “Tài sản lớn công ty ngày lâu đài hay công xưởng mà nằm vỏ não nhân viên ” Nhận định Alvin Toffler rút từ thực tiễn doanh nghiệp phát triển đến chóng mặt khoa học kỹ thuật cạnh tranh diễn ngày khốc liệt Thời đại ngày thời đại kinh tế tri thức, yếu tố chất xám người đóng vai trò vô quan trọng, doanh nghiệp nắm tay nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với thay đổi môi trường thắng cạnh tranh Trong nguồn lực tổ chức, doanh nghiệp nguồn lực người nguồn lực quan trọng nhất, nguồn lực khởi đầu nguồn lực thông qua nguồn lực khác phát huy tác dụng Ngày nay, doanh nghiệp phải tạo cho đội ngũ cán công nhân viên có trình độ cao thông qua chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trở thành yêu cầu cấp thiết tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn phát triển bền vững Trong xu hội nhập quốc tế, cạnh tranh công ty Việt Nam ngày khốc liệt khó khăn Các doanh nghiệp cạnh tranh với công ty nước, mà khó khăn phải cạnh tranh với nhiều công ty nước có kinh nghiệm kinh tế thị trường Để cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực điều tất yếu Cũng từ nhận thức tầm quan trọng công tác đầu tư này, Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, nơi công tác, trọng vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực PHÂN TÍCH I - GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI: Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (tiền thân Nhà máy đèn Bờ Hồ, khởi công xây dựng từ năm 1892) doanh nghiệp Nhà nước, hạch toán độc lập, trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam Công ty có nhiệm vụ quản lý vận hành, kinh doanh bán điện đầu tư phát triển lưới điện từ cấp điện áp 100kV xuống 0,4kV Ngoài ra, Công ty có nhiệm vụ trị đặc biệt quan trọng đảm bảo vận hành cung ứng điện liên tục, an toàn, ổn định với chất lượng cao phục vụ hoạt động trị, an ninh, văn hóa, ngoại giao, phát triển kinh tế xã hội sinh hoạt nhân dân địa bàn thành phố Hà Nội Thực chiến lược phát triển kinh doanh viễn thông công cộng Tập đoàn Điện lực Việt Nam, từ năm 2005, Công ty thức khai trương kinh doanh dịch vụ viễn thông công cộng địa bàn Thủ đô, mục tiêu đầy triển vọng chiến lược kinh doanh Công ty Với định hướng chiến lược đắn, linh hoạt phù hợp với giai đoạn phát triển Thủ đô ngành Điện, với phấn đấu nỗ lực tập thể cán công nhân viên, năm qua Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội hoàn thành xuất sắc vai trò đơn vị chủ chốt việc cung cấp điện cho Thủ đô Hà Nội với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm từ 10% - 12%, thực đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách với Nhà nước tích cực tham gia hoạt động xã hội Trong năm tới, việc thực có hiệu lĩnh vực kinh doanh truyền thống, là: Kinh doanh điện kinh doanh viễn thông công cộng, Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đẩy mạnh mở rộng mối quan hệ hợp tác đầu tư phát triển theo hướng đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đặc biệt công trình, dự án nguồn điện, lĩnh vực tài bất động sản… Đây chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế Thủ đô Đất nước thời kỳ hội nhập Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội xác định khách hàng động lực thúc đẩy, người bạn đồng hành với phương châm phục vụ khách hàng mình: “Luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện khách hàng với chất lượng ngày cao dịch vụ ngày hoàn hảo.” đem lại thành công cho Công ty mặt hoạt động Từ ngày 01/08/2008, thực Nghị Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam việc mở rộng địa giới hành Thủ đô Hà Nội, Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội tiếp nhận quản lý lưới điện tỉnh Hà Tây cũ, huyện Mê Linh xã thuộc huyện Lương Sơn – tỉnh Hòa Bình Mô hình tổ chức Công ty gồm 19 phòng ban chức năng, 19 Điện lực, 10 Chi nhánh điện Trung tâm, Xí nghiệp, Phân xưởng, với 5.500 cán công nhân viên, đóng quận, huyện địa bàn Thành phố Trong năm 2008, Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội xếp thứ 54 tốp 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam Từ thành đạt được, Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội xây dựng tầm nhìn Công ty đến năm 2020: ♦ Phát triển ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, trở thành Tổng Công ty phân phối điện hàng đầu Việt Nam hiệu chất lượng sản phẩm, dịch vụ ♦ Mở rộng đầu tư, sản xuất kinh doanh lĩnh vực khác Phấn đấu đến năm 2020 trở thành đơn vị kinh tế mạnh Việt Nam khu vực Để cụ thể hóa tầm nhìn, Công ty đưa mục tiêu chiến lược đến năm 2020 bao gồm: • Đến năm 2020 hoàn thành cải tạo đầu tư xây dựng đại hóa lưới điện, đảm bảo cung ứng kinh doanh điện Thủ đô Hà Nội ngang tầm Thủ đô nước khu vực giới • Tổ chức sản xuất theo hướng tập trung, đại, phân cấp mạnh xuống Điện lực, Chi nhánh điện, Xí nghiệp, đơn vị sở • Ứng dụng tiến công nghệ thông tin giải pháp vào khâu quản lý Nhanh chóng tiếp cận với "quản lý điện tử" tất khâu: kiểm soát lưới điện theo hướng tự động hóa, giảm đến mức thấp thời gian điện cố • Nâng cao chất lượng công tác dịch vụ khách hàng • Đến năm 2010, hoàn thành tiếp nhận bán điện đến hộ dân xã nông thôn • Phát triển đại lý cung cấp dịch vụ viễn thông công cộng, bước chiếm lĩnh thị trường • Mở rộng kinh doanh sản xuất khác, đầu tư tài chính, bất động sản II - CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: Mục tiêu tổng quát chức đào tạo huấn luyện tổ chức, doanh nghiệp phản ánh qua ba thành tố: đào tạo (training), giáo dục (education) phát triển (development) “Danh từ đào tạo bao gồm hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ cá nhân công việc hành Giáo dục bao gồm hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao thục khéo léo cá nhân cách toàn diện theo hướng định vượt công việc hành… Phát triển bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cấu tổ chức thay đổi phát triển.”[1] Bên cạnh đó, môi trường hầu hết tổ chức, doanh nghiệp ngày động cạnh tranh Sự cạnh tranh trở nên khốc liệt đòi hỏi khách hàng ngày cao, thời gian đểể̉ phát triển tung thị trường sản phẩm dịch vụ mới, chẳng chốcc̀ chúng trở nên lỗi thời Ngày nay, tổ chức, doanh nghiệp cần phải học nhiều hết họ phải đối mặt với thách thức ngày lớn Mỗi tổ chức, doanh nghiệp phải trở thành tổ chức học tập hay tổ chức học hỏi Có nhiều học giả giới đưa định nghĩa khác tổ chức học hỏi “Những tổ chức không ngừng học tập tổ chức mà người ta mở rộng khả nhằm tạo kết mà họ thực mong muốn, nơi mà mẫu tư nuôi dưỡng, nơi mà khát vọng tập thể giải phóng, người tiếp tục học cách học tập Quản trị Nhân - Trang 285 - Nguyễn Hữu Thân, PhD/DBA - NXB Lao động - Xã hội, 2008 chung với nhau”[2] hay “Tổ chức học tập tổ chức thành thạo việc tạo ra, thu thập chuyển giao kiến thức, thành thạo thay đổi hành vi để phản ánh hiểu biết sáng tỏ mới” [3] Kết tầm nhìn chiến lược tổ chức tạo nên nhân viên thành thạo việc tạo ra, thu thập trao đổi kiến thức Chính họ giúp tổ chức trở nên thông thoáng, khuyến khích việc tranh luận cách cởi mở, suy nghĩ toàn diện có hệ thống Những tổ chức học tập thích nghi với hoàn cảnh bất ngờ, phản ứng nhanh chóng so với đối thủ cạnh tranh “Thuật ngữ tổ chức học hỏi sử dụng để miêu tả tổ chức học hỏi nhanh chóng sử dụng kiến thức để trở nên hiệu Trong tổ chức này, định chủ yếu bị chi phối mong muốn học hỏi mong muốn cải thiện hiệu hoạt động thời gian ngắn Nhiều hoạt động tổ chức thực nhằm phát triển lựa chọn công cụ mô hình tâm lý chung để hiểu rõ quy trình công việc cách thức thích nghi với môi trường đạt mục tiêu tổ chức Các nguồn lực đầu tư để thúc đẩy việc học tập cấp (ví dụ: chương trình đào tạo, phân công nhiệm vụ đặc biệt để tăng cường học hỏi, hệ thống thông tin để phân tích quy trình đánh giá kết quả) Giá trị đổi mới, thử nghiệm, tính linh hoạt sáng kiến gắn kết chặt chẽ vào văn hóa tổ chức phản ánh chế khen thưởng Mọi người cấp độ trao thêm quyền lực để giải vấn đề tìm cách làm việc hiệu Đội ngũ lãnh đạo cao hình thành trì quy trình nhằm nuôi dưỡng ý tưởng hỗ trợ việc thay đổi người cấp đề xuất Kiến thức truyền bá rộng rãi cho có nhu cầu người khuyến khích áp dụng kiến thức vào công việc.”[4] Từ phần tích trên, nhận thấy nhân tố tác động có ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp bao gồm: The Fifth Discipline - Peter M Senger - Publisher: Currency (March 21, 2006) David A Garvin, “Building a Learning Organization” Harvard Business Review, July-August 2003 Lãnh đạo tổ chức - Trang 315 - Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs Hỗ trợ cấp quản lý cao nhất: Nếu hỗ trợ cấp quản lý cao chương trình đào tạo phát triển không thành công Cách hiệu để đạt thành công nhà điều hành đóng vai trò tích cực việc đào tạo cung cấp nguồn lực Cam kết nhà quản lý chuyên môn quản lý chung: Ngoài cấp quản lý cao tất nhà quản lý từ nhà quản lý chuyên môn tới nhà quản lý chung phải cam kết tham gia vào trình đào tạo phát triển Những tiến công nghệ: Máy tính cá nhân Internet có ảnh hưởng lớn đến việc thực tất chức công việc Tính phức tạp mặt tổ chức: Các cấu tổ chức mà tinh giản cấp quản lý đồng nghĩa với việc nhiệm vụ công việc cá nhân nhóm làm việc vừa mở rộng lại vừa nâng tầm Phong cách học: Những người ham học có tiến lĩnh vực học để đạt đến mục tiêu cụ thể Mục đích tốt để học mà học mang lại ích lợi Các chức nhân khác: Các nhân viên có trình độ cao có động lực dễ đào tạo Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực lãnh đạo Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đặc biệt quan tâm với định hướng không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Công ty Trong năm qua, Công ty tập trung thực chiến lược phát triển nguồn nhân lực “Lao động chất lượng cao” Nguồn nhân lực Công ty đòi hỏi phải chuẩn hoá tiêu chuẩn Người lao động có trình độ chuyên môn phù hợp với chức nhiệm vụ giao, thường xuyên đào tạo, bố trí sử dụng hợp lý Yêu cầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty phải thực mục đích, có kế hoạch, đạt hiệu cao, tiết kiệm chi phí, gắn đào tạo với nhu cầu sản xuất kinh doanh Đồng thời công tác đào tạo giúp cho người lao động tự hình thành cho ý thức tự học tập để nâng cao trình độ Từ đó, Công ty xây dựng chuẩn hóa về: • Tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật đội ngũ công nhân viên • Tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đội ngũ cán chuyên môn nghiệp vụ • Tiêu chuẩn cán đội ngũ cán lãnh đạo Công ty Xác định đào tạo trước bước, yếu tố nhân lực định đến việc tăng xuất lao động, Công ty trọng việc xây dựng kế hoạch, chương trình, mục tiêu đào tạo cụ thể cho khóa, đợt tập huấn; bồi huấn nâng cao nghiệp vụ; bồi dưỡng nhân tài Để thể chế hóa nội dung quản lý công tác đào tạo, Công ty xây dựng ban hành Quy chế quản lý công tác cán bộ, quy định chức nhiệm vụ đơn vị Công ty Tất người lao động làm việc Công ty (từ Cơ quan Công ty đến đơn vị, tổ đội sản xuất ), tuỳ theo chức danh, nhiệm vụ công tác cụ thể giao, hàng năm bắt buộc phải tham gia học tập, bồi dưỡng nâng cao kiến thức thông qua khoá đào tạo, bồi dưỡng theo chuyên đề chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết phù hợp với thời kỳ (kể đào tạo kèm cặp vị trí công tác) theo yêu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm Công ty Công ty bám sát với thay đổi phân cấp quản lý Tập đoàn Điện lực Việt nam yêu cầu dây truyền sản xuất kinh doanh Công ty để phân cấp quản lý trách nhiệm quyền hạn đơn vị Công ty cho phù hợp, tạo cho đơn vị chủ động làm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo thống quản lý hoạt động đào tạo, tạo sức mạnh nguồn nhân lực Công ty Một nội dung quan trọng xác định xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho toàn Công ty Việc Công ty phải tâm nhiều năm đạt kết đến vào nề nếp Công ty giao kế hoạch đào tạo cho đơn vị từ quý I hàng năm để toàn Công ty chủ động triển khai thực Kế hoạch đào tạo gồm nội dung: Kế hoạch đào tạo thạc sỹ, đại học, trung học, công nhân kỹ thuật; Kế hoạch bồi dưỡng kiến thức, đào tạo lại; đào tạo ngắn hạn nước nước ngoài; Bồi dưỡng nâng bậc thợ Đặc biệt có phân biệt rõ phần kinh phí đào tạo cấp phải thực Bên cạnh Công ty khuyến khích cán công nhân viên tự học tập, nâng cao trình độ, phát huy lực, khả thân, đồng thời nâng cao trách nhiệm với Công ty sau đào tạo Chính từ việc xây dựng tốt kế hoạch đào tạo mà Công ty chủ động nguồn kinh phí sử dụng hiệu chi phí đào tạo Theo kế hoạch hàng năm, công tác đào tạo phép chi từ 4% đến 5% tổng quỹ lương Công ty hạch toán vào chi phí giá thành Giai đoạn vừa qua, sau tính toán hợp lý để tiết kiệm chi phí, tùy năm mà Công ty xây dựng kinh phí đào tạo từ 2,5% đến 3% quỹ tiền lương Khi xây dựng kinh phí cho công tác đào tạo, Công ty trọng đến làm để giảm tối đa chi phí mà đảm bảo nội dung, chất lượng đào tạo Công ty lựa chọn, xây dựng mối quan hệ phối hợp tốt với trường Đại học có uy tín nước Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Học viện Kỹ thuật quân sự, Học viện Công nghệ Bưu viễn thông, Trường Đại học Điện lực trường ngành điện để tổ chức đào tạo Trong năm qua nói công tác đào tạo Công ty đầu tư chiều sâu chiều rộng, với nhiều loại hình đào tạo từ bản, nâng cao, chuyên sâu đào tạo cao học Các hình thức đào tạo đa dạng, từ lớp ngắn hạn đến lớp dài hạn nhiều nguồn kinh phí khác Các chuyên ngành đào tạo mở rộng theo mô hình kinh doanh đa ngành Công ty Các loại hình đào tạo áp dụng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội bao gồm: đào tạo mới, đào tạo nâng cấp, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo chỗ (kèm cặp), đào tạo chức; hội thảo, hội nghị; đào tạo theo dự án; tham quan; khảo sát; học tập trao đổi kinh nghiệm nước Công tác đào tạo triển khai thực theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 không ngừng đổi mới, áp dụng tiến khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin vào công tác quản lý đào tạo: từ công tác thi tuyển công chức đến kiểm tra đánh giá cán bộ, kiểm tra sát hạch trình độ chuyên môn nghiệp vụ Từ đó, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Công ty xác, khách quan giúp lãnh đạo Công ty có định hướng định xác công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Công tác đào tạo thường xuyên ngắn hạn: Công ty tổ chức thực đào tạo bồi huấn ngắn hạn hàng năm, trọng tâm bồi huấn nâng bậc công nhân kỹ thuật bồi huấn kiểm tra giữ bậc cho toàn công nhân viên Công ty Công tác đào tạo chuyên sâu nghề: Được đặc biệt quan tâm triển khai thực quản lý vận hành sửa chữa cáp ngầm trung áp đến 35kV, thí nghiệm điện cao áp, đào tạo thí nghiệm rơle, đào tạo sửa chữa điện nóng đường dây trung áp đến 35kV, đào tạo cấp chứng nghề Công tác đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng nhân tài: Công ty tổ chức thực đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán công nhân viên, đào tạo nâng cao lý luận trị, lực quản lý cho cán quản lý Công ty Đặc biệt, việc bồi dưỡng nhân tài, Công ty cử cán công nhân viên tham gia đào tạo sau đại học nước nước Điển hình phải kể đến số chương trình đào tạo mà Công ty thực thành công: Lớp bồi dưỡng cán quản lý toàn Công ty: Kết hợp với Khoa Đào tạo sau Đại học, Trung tâm Nghiên cứu Tư vấn Kinh tế Kinh doanh - Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, hàng năm Công ty tổ chức lớp ngắn hạn từ 10 đến tháng nhằm đào tạo lại, bổ xung nâng cao kiến thức cho cán quản lý tất lĩnh vực hoạt động Công ty Mỗi năm có từ 90 đến 120 lượt cán quản lý cấp tham gia lớp đào tạo Bên cạnh đó, với nhận thức Điện lực, Chi nhánh điện đại diện ngành Điện, trực tiếp thực nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện năng, hoạt động dịch vụ điện, dịch vụ khác dịch vụ kinh doanh viễn thông công cộng, nơi trực tiếp bán điện đến khách hàng, hoạt động Điện lực, Chi nhánh điện ảnh hưởng đến kết sản xuất kinh doanh, uy tín Công ty toàn ngành Điện Do đòi hỏi cán quản lý điện lực, chi nhánh phải có lực trình độ quản lý tốt Xác định nên Công ty mở lớp đào tạo kiến thức quản lý riêng cho cán quản lý cấp điện lực, chi nhánh điện Các cán lãnh đạo điện lực, chi nhánh điện trước bổ nhiệm phải qua lớp đào tạo bồi dưỡng quản lý Từ năm 2002, Công ty tổ chức 15 lớp với 944 học viên tham dự đạt mục tiêu đặt cán cán quản lý cấp điện lực, chi nhánh (Trưởng, Phó điện lực, chi nhánh) chưa đào tạo kiến thức quản lý Đào tạo kỹ sư điện cho Điện lực, Chi nhánh điện: năm qua việc tuyển dụng người lao động có kỹ sư điện Điện lực Chi nhánh điện khó khăn Sau nghiên cứu điều kiện thực tế đặc thù Điện lực, Chi nhánh điện Công ty, Công ty đưa phương án đào tạo chỗ, hợp lý cho đơn vị Công ty giao cho đơn vị Công ty có đủ điều kiện làm đầu mối tổ chức, ký hợp đồng với Trường Đại học nước Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Điện lực để đào tạo lớp Hệ thống điện Đối tượng cán công nhân viên công tác đơn vị theo hình thức học tập chức Các lớp đào tạo cung cấp nguồn kỹ sư điện đáng kể cho đơn vị Tuy chất lượng đào tạo chưa hoàn toàn mong muốn nguồn kỹ sư có nhiều kinh nghiệm, đặc biệt người khẳng định gắn bó ổn định lâu dài với đơn vị họ làm việc Đến Công ty tổ chức 06 lớp với 277 học viên cho hầu hết đơn vị Công ty 11 Đào tạo người làm công tác kỹ thuật viễn thông kinh doanh viễn thông: nhạy bén đáp ứng kịp thời cho công tác phát triển hoạt động kinh doanh viễn thông Công ty, từ ngày đầu thực nhiệm vụ Công ty phối hợp với Học viện Công nghệ Bưu viễn thông mở số lớp ngắn hạn bồi dưỡng kiến thức viễn thông cho cán công nhân viên Công ty Để quản lý vận hành kinh doanh dịch vụ viễn thông đơn vị, Công ty phối hợp với Học viện Công nghệ Bưu viễn thông, Đại học Bách khoa Hà Nội đào tạo chuyên ngành kỹ sư điện tử viễn thông 103 học viên Để đáp ứng với đặc thù kinh doanh viễn thông Công ty, Công ty đặt hàng với Học viện Công nghệ Bưu viễn thông thiết kế riêng chương trình đào tạo 48 Cử nhân Quản trị kinh doanh viễn thông cho Công ty Hàng năm, Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo Trung tâm Đào tạo bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai, phối hợp với Trung tâm đào tạo, trường Đại học đặc biệt trường Đại học Điện lực để tổ chức từ 30 - 35 lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho cán quản lý cho công nhân quản lý vận hành, với hàng nghìn lượt người tham gia Các lớp học nhằm mục đích tạo điều kiện cho cán công nhân viên tiếp thu kiến thức khoa học quản lý tiếp cận với kỹ thuật công nghệ nhằm phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Kết đào tạo bồi dưỡng cán qua năm: Danh mục Số lớp Số lượt người tham Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 270 283 287 1.853 2.103 2.646 gia 12 Ngoài lớp đào tạo bồi dưỡng, Công ty cử 45 cán bộ, có trình độ lực học lớp đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh, thạc sỹ hệ thống điện, thạc sỹ kinh tế lượng trường đại học nước đào tạo thạc sỹ AIT nước Thái lan Hàng năm, Công ty phối hợp với Trường Cao đẳng nghề điện tự thực đào tạo Trung tâm Đào tạo bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai nhằm đào tạo lại tay nghề cho công nhân diện đào tạo lại Kết đào tạo Công nhân kỹ thuật nước qua năm: Nội dung Đào tạo CNKT (học Năm 2004 2005 2006 2007 2008 490 400 500 481 392 79 250 250 50 46 sinh) Đào tạo lại (học sinh) Để phù hợp với điều kiện cụ thể đáp ứng nhu cầu phục vụ công tác sản xuất kinh doanh Công ty, việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực thực Công ty thông qua phương pháp hệ thống giảng dạy đạt hiệu cao, bao gồm: Hướng dẫn, kèm cặp, đào tạo chỗ: Cán công nhân viên Công ty phân công làm việc chung với người có kinh nghiệm Họ vừa học vừa làm cách quan sát, lắng nghe lời dẫn làm theo Tuy nhiên, phương pháp hiệu có nỗ lực hai phía bầu không khí tin tưởng lẫn Luân chuyển công việc: "Sự chuyển đổi công việc theo chiều ngang phá vỡ lặp lặp lại tồn lâu sau kỹ nhân viên đổi Trong vài trường hợp xảy sau vài tuần có đến vài năm 13 Cơ hội để đa dạng hóa, học thêm kỹ mới, thay đổi người hướng dẫn, phân bố lại hay tạo nên công việc thay đổi hay làm giảm nhàm chán công việc thường ngày Quay vòng công việc đổi hệ thống đào tạo thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn"5 Chính từ nhận thức đó, việc áp dụng công tác luân chuyển Công ty thực thường xuyên thể công tác nhiệm kỳ cán quản lý cấp chuyển dịch vị trí công tác công nhân viên phòng ban, xưởng đội Công việc nhằm giúp cho cán công nhân viên mở rộng kinh nghiệm, đảm nhận công việc cao hơn, tạo hứng thú tránh nhàm chán, giúp cho cán công nhân viên đa năng, đa dụng để đối phó với tình xảy sau Đào tạo lớp học: Hình thức áp dụng phổ biến nhất, với việc đào tạo ngắn ngày Công ty thường xuyên tổ chức lớp học nâng cao nghiệp vụ hàng năm đào tạo công tác Quản lý Đấu thầu, Nghiệp vụ Kế toán, Bảo hiểm… với giảng viên cán Bộ Tài chính, Bộ Xây dựng Bộ, Ban, Ngành có liên quan trực tiếp giảng dạy Cố vấn huấn luyện: Việc thực phương pháp bồi dưỡng trọng vào hình thức đào tạo 1-1 áp dụng rộng rãi toàn Công ty tất lĩnh vực chuyên môn, người bậc cao hướng dẫn người bậc thấp; cán quản lý hướng dẫn, kèm cặp nhân viên;… công việc hàng ngày nhằm giúp đỡ phát triển cá nhân, trưởng thành phát triển người chuyên môn Đào tạo bên sử dụng máy móc thiết bị: Tại Trung tâm Đào tạo bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai, Công ty xây dựng hệ thống thiết bị sử dụng thường xuyên Công ty trạm biến áp, cột điện cỡ,… với dụng cụ thao tác Đây hệ thống thực đào tạo phát triển diễn nơi khác khu vực sản xuất nhằm giúp cho người đào tạo thoát khỏi áp lực công việc trình học tập, đồng thời trọng vào công tác học tập Quản trị Hành vi tổ chức - Trang 91 - Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs 14 Mô đào tạo máy tính: Hàng năm, Công ty thường xuyên tổ chức khóa đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho cán kinh doanh, kế toán, văn thư,… thông qua việc thực công việc hàng ngày hệ thống máy tính mô chương trình ứng dụng Công ty chương trình thống toàn Tập đoàn Điện lực Việt Nam Đào tạo nhóm làm việc: Công ty áp dụng công tác thường xuyên hình thức đào tạo nhóm làm việc Đó việc trao đổi thảo luận trước sau thực công việc, đặc biệt trình xử lý cố kỹ thuật Trong buổi thảo luận này, thành viên có chung mục đích thảo luận cố gắng đưa giải pháp để giải vấn đề Bên cạnh việc đề chế độ thích hợp việc sử dụng, xếp lao động, Công ty có sách khen thưởng hỗ trợ kinh phí đào tạo hợp lý: • Chế độ hỗ trợ kinh phí cho cán công nhân viên sau người lao động tự túc học tập đạt kết xuất sắc, kích thích việc tự học tập nâng cao trình độ cán công nhân viên Công ty • Chính sách nâng lương cho đội ngũ cán công nhân viên công nhân viên đủ điều kiện trình độ kỹ sư, cử nhân để dự thi chuyển ngạch lương lên chuyên viên chuyên viên Với sách đắn, phương pháp tổ chức thực khoa học, không ngừng đổi hoàn thiện, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty mang lại lợi ích hiệu quả, góp phần nghiệp phát triển chung Công ty III - NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC: * Hạn chế: 15 Để việc quản lý người có hiệu quả, sách quản lý cần đồng với Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải thực đồng với công tác quản lý người chủ yếu khác thiết kế phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng đánh giá kết công việc, trả lương phúc lợi Với cách tiếp cận quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu công tác thiết kế công việc Cần phải phân tích rõ công việc, đưa mô tả công việc cụ thể rõ ràng, làm sở cho công tác quản lý người khác Thế Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội chưa xây dựng mô tả công việc cho vị trí Do mô tả công việc cho vị trí công việc Công ty, hình dung người công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, không rõ ràng chi tiết yêu cầu trình độ, kỹ cụ thể cho vị trí công việc Khi thiếu mô tả công việc với yêu cầu trình độ, kỹ lực cụ thể cho vị trí công việc, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa rõ ràng Việc đánh giá kết công việc Công ty không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo Thông thường đánh giá kết công việc, cần tìm nhu cầu đào tạo cho nhân viên Công việc chưa làm tốt Công ty, chưa giúp tìm mặt yếu cần đào tạo phát triển nhân viên Hệ thống tiền lương phúc lợi không đồng để thúc đẩy công tác đào tạo Với hệ thống lương theo quy định Công ty chưa thực tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên kết công việc việc nỗ lực học tập Nhu cầu đào tạo: Tuy xây dựng tầm nhìn mục tiêu chiến lược dài hạn Công ty thường bỏ qua bước cần thiết phân tích Công ty, phân tích công việc phân tích cá nhân Do giai đoạn, khâu việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót cắt ngắn lại mà Công ty thường không đưa danh sách nhu cầu cần đào tạo cách cụ thể chi tiết, 16 danh sách nhu cầu cụ thể cho nhóm người người cụ thể Điều làm cho công tác đào tạo lệch hướng, không thực sát với nhu cầu thực Công ty Nội dung giảng dạy: Trong nhiều trường hợp, Công ty dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, giáo viên thuộc trường tự đưa mục tiêu chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết Trong trường hợp thế, giáo viên đương nhiên đưa chương trình có sẵn, không theo sát nhu cầu Công ty Rất nhiều chương trình đào tạo chuẩn bị nội dung giảng giải chính, chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo độc lập học viên Đánh giá kết đào tạo: Một phần thiếu trình thực công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đánh giá kết đào tạo Đánh giá góp phần nâng cao hiệu đào tạo chất lượng nguồn nhân lực Công ty để điều chỉnh nội dung kế hoạch đào tạo cho phù hợp Có mức đánh giá hiệu đào tạo phát triển: Ý kiến học viên: Đánh giá phản ứng học viên khóa học, xem nhận xét học viên nội dung, phương pháp công tác tổ chức lớp học,… Mức độ tiếp thu: Đánh giá mức độ học tập học viên, tổ chức trước sau khóa học, lấy kết so sánh với Những thay đổi hành vi: Đánh giá thay đổi hành vi học viên công việc làm hàng ngày, thường thực sau khóa học vài ba tháng Mức độ đạt mục tiêu đào tạo phát triển: Đánh giá ảnh hưởng khóa đào tạo tới kết kinh doanh công ty, tổ chức Đánh giá so với mức chuẩn: Đánh giá thông qua việc đối chiếu, so sánh với kết đào tạo tương tự ngành, đơn vị có mô hình Công ty thực công tác đánh giá mức độ Ý kiến học viên Mức độ tiếp thu, chưa tiến hành đánh giá mức độ cao Đồng thời 17 Công ty chưa có đánh giá, tổng kết hàng năm công tác đào tạo phát triển Cũng từ phân tích trên, theo tôi, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội trú trọng vào việc đào tạo phát triển nghề, chưa trú trọng vào công tác đào tạo định hướng phát triển phù hợp với thay đổi tổ chức Công tác đào tạo gần mang tính tự phát, chưa có định hướng cụ thể chưa mang tính chất lâu dài * Giải pháp: Để khắc phục hạn chế trên, cần thực số giải pháp khắc phục sau: - Công ty cần xây dựng mô tả công việc cho vị trí cụ thể Từ mô tả công việc với yêu cầu trình độ, kỹ lực cụ thể cho vị trí công việc, việc xác định nhu cầu đào tạo rõ ràng cụ thể - Thông qua việc đánh giá kết công việc Công ty để tìm mặt yếu cần đào tạo phát triển nhân viên - Trong khuôn khổ cho phép, xây dựng hệ thống tiền lương phúc lợi thực tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên kết công việc việc nỗ lực học tập - Bám sát mục tiêu chiến lược dài hạn, thông qua việc phân tích Công ty, phân tích công việc phân tích cá nhân để đưa danh sách nhu cầu cần đào tạo cách cụ thể chi tiết - Xây dựng mục tiêu, từ đưa yêu cầu nội dung giảng dạy phù hợp theo sát nhu cầu phát triển Công ty - Xây dựng quy trình đánh giá kết đào tạo rõ ràng, cụ thể nhằm đánh giá xác hiệu công tác đào tạo phát triển 18 Đặc biệt, Công ty nên xây dựng định hướng đào tạo lâu dài chuyên sâu việc giúp cho cán công nhân viên thích ứng nhanh chóng với môi trường kinh doanh biến động xã hội Công ty, chương trình đào tạo giải xung đột quan hệ tổ chức,… Và cao nữa, cần đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo cán quản lý cấp đội ngũ quản lý kế cận Công ty cần cấu tổ chức cách tinh giản, phù hợp để cấp quản lý hơn, đồng nghĩa với việc nhiệm vụ công việc cá nhân nhóm làm việc vừa mở rộng lại vừa nâng tầm KẾT LUẬN Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển vũ bão, cạnh tranh nước công ty ngày khốc liệt Cuộc cạnh tranh thể tất mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v Nhưng hết, yếu tố đứng đằng sau cạnh tranh người Thực tế đối thủ cạnh tranh copy bí công ty sản phẩm, công nghệ, v.v Duy có đầu tư vào yếu tố người ngăn chặn đối thủ cạnh tranh chép bí Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng giải pháp phát triển nguồn nhân lực đề tài nóng hổi diễn đàn thông tin nghiên cứu quốc tế Ở Việt nam, Chính phủ tắt đón đầu phát triển giới cách đầu tư vào yếu tố người Điều thể rõ luật giáo dục nước ta Nhà nước trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực vấn đề mấu chốt nước nhà So với nhiều nước giới khu vực, công ty Việt nam chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý kinh doanh, lại kinh nghiệm 19 việc phát triển nguồn nhân lực Trong nhiều năm, hoạt động kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề sách biện pháp điều tiết nhà nước Các doanh nghiệp Việt nam, doanh nghiệp nhà nước quen với áp đặt kế hoạch nhà nước, hoạt động thiếu chủ động Thói quen trở thành nét văn hoá công ty nhà nước, in đậm dấu ấn kể ngày nay, doanh nghiệp nhà nước phải cạnh tranh trước nhiều, nước nước Do vậy, việc đào tạo phát triển đội ngũ lao động nói chung, đội ngũ lao động doanh nghiệp nhà nước Việt nam nói riêng lại đặt cấp thiết lúc hết, điều kiện Việt nam hội nhập ASEAN, BAT WTO DANH MỤC TÀI LIỆU: Tài liệu tham khảo: Quản trị Nhân - Nguyễn Hữu Thân, PhD/DBA - NXB Lao động - Xã hội (2008) - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs Slide giảng Quản trị Nguồn nhân lực - TS Vũ Hoàng Ngân - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs Quản trị Hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs 20 Lãnh đạo tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs Dare, D E., & Leach, J A (1998) Preparing tomorrow’s HRD professionals: Perceived relevance of the 1989 competency model Academy of Human Resource Development: Annual Conference Proceedings Lam, Nguyen Huu (2003) Role and competency profiles of human resource development practitioners in Vietnam Swiss-AIT-Vietnam, Hanoi: International Conference on Management Education for 21th Century Procedings Powell, T., & Hubschman, B (1999) HRD competencies and roles for 2000: A pilot study of the perceptions of HRD practitioners Academy of Human Resource Development: Annual Conference Proceedings Báo cáo thường niên - Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội http://www.saga.vn/view.aspx?id=6634 10.http://dddn.com.vn/22263cat122/4-giai-phap-dao-tao.htm 11.http://www.tuoitre.com.vn/Tianyon/Index.aspx? ArticleID=228191&ChannelID=13 12.http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Kien-thuc360/Kien_thuc/Dao_tao_va_phat_trien_nguon_nhan_luc/ Và thông tin tham khảo từ Internet 21 ... Hà Nội, nơi công tác, trọng vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực PHÂN TÍCH I - GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI: Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (tiền thân Nhà máy đèn... thiện, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty mang lại lợi ích hiệu quả, góp phần nghiệp phát triển chung Công ty III - NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC: * Hạn chế: ... tổng kết hàng năm công tác đào tạo phát triển Cũng từ phân tích trên, theo tôi, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội trú trọng vào việc đào tạo phát triển