Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1. NỘI DUNG VỀ “LÝ THUYẾT NHỮNG SỰ HẠN CHẾ” 2 I. Hạn chế là gì? 2 1. Những hạn chế của doanh nghiệp: 3 2. Những sự hạn chế điển hình 4 II. Lý thuyết của những sự hạn chế: 5 1. Khái niệm 5 2. Những lợi ích chính khi áp dụng TOC 6 3. “Năm bước tập trung” của TOC 7 CHƯƠNG 2. CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN 10 I. “Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế” của thạc sĩ Lê Sỹ Trung, chuyên gia tư vấn, công ty TNHH kỹ năng Việt 10 1. Thông lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động 10 2. Năng suất của hệ thống 12 3. Ứng dụng lý thuyết TOC để quản lý nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp 13 II. “Giới thiệu Lý thuyết của những sự hạn chế ” của MeKong Capital 16 1. Mô hình DBR 16 2. So sánh giữa TOC và Lean 17 3. Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC 18 CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG “LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG SỰ HẠN CHẾ” VÀO VIỆT NAM …………………………………………………………………………19 KẾT LUẬN 23 TÀI LIỆU THAM KHẢO 24
LỜI MỞ ĐẦU Trong kinh tế toàn diện, đa chiều nay, doanh nghiệp ngày mở rộng phạm vi cách thức hoạt động Sự phát triển khơng ngừng doanh nghiệp đơi cịn chưa với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí thỏa mãn yêu cầu khách hàng , tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp chưa sử dụng tối ưu nguồn lực, chưa xác định vị trí, mục tiêu thuận lợi, hạn chế doanh nghiệp Để định hướng cho doanh nghiệp tất điều đó, nhà quản trị cần nắm bắt lý thuyết quản trị vận dụng phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp “Lý thuyết hạn chế” lý thuyết quản trị hữu ích cho doanh nghiệp, giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp xác định quản lý mặt hạn chế nhằm đạt mục tiêu chung Vì nhóm chúng tơi thực đề tài “Nghiên cứu lý thuyết hạn chế” nhằm giới thiệu giúp người đọc, nghe hiểu nắm bắt vấn đề chung lý thuyết Cấu trúc đề tài nhóm chúng tơi gồm có chương: Chương - Nội dung “Lý thuyết hạn chế” Chương - Các nghiên cứu liên quan đến “Lý thuyết hạn chế” Chương - Vận dụng “Lý thuyết hạn chế” vào Việt Nam CHƯƠNG NỘI DUNG VỀ “LÝ THUYẾT NHỮNG SỰ HẠN CHẾ” 1.1 Hạn chế gì? Hạn chế yếu tố ngăn cản việc đạt mục tiêu hay cấp độ xác định hệ thống cơng ty Một hạn chế nhìn nhận điểm nút cổ chai (bottleneck) hệ thống, có ảnh hưởng định đến cơng suất tối đa hệ thống sản xuất.[1] Giới thiệu lý thuyết hạn chế, Theo Mekong Capital trang 2/8 Hình 1.1 Cơng đoạn Cắt “Sự hạn chế” định hiệu hay không hệ thống sản xuất Nguyên lý “Thuyết Hạn chế” nằm tên Thuật ngữ “Hạn chế” hay “Điểm nút cổ chai” yếu tố ngăn cản hay làm giảm sản lượng đầu quy trình Bất kể bạn sản xuất sản phẩm nhà máy hay thực dịch vụ khách hàng qua điện thoại, có số yếu tố cản trở bạn sản xuất nhiều sản phẩm hay cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng Trong nhà máy, bạn có máy hoạt động với nhịp độ chậm khác Ở khâu dịch vụ khách hàng, bạn bị giới hạn số lượng nhân viên mà bạn có Có nghĩa có số yếu tố cản trở bạn sản xuất nhiều Trong ví dụ trên, máy chạy chậm khác Hạn chế số lượng nhân viên dịch vụ khách hàng Hạn chế cản trở việc cung cấp dịch vụ tốt [2] Theo supplychaininsight.vn 1.1.1 Những hạn chế doanh nghiệp: Những hạn chế hạn chế đến từ bên nội công ty đến từ bên ngồi Các hạn chế bên - Đó điều nằm tầm kiểm sốt thay đổi dễ dàng cơng ty, bao gồm: - Cơng suất máy móc cơng đoạn sản xuất cụ thể mức yêu cầu - Giới hạn sách trả lương mơi trường làm việc công ty làm hạn chế khả cơng ty tuyển dụng giữ nhân giỏi; - Các điểm nút cổ chai trình sản xuất; - Hạn chế lực đội ngũ quản lý sản xuất để quản lý qui trình sản xuất; - Hạn chế lực đội ngũ làm Kế hoạch để quản lý xây dựng kế hoạch phân bổ nguồn lực sản xuất cách hiệu quả; - Những nhận thức chủ quan khơng có sở số liệu thực tế người quản lý công suất tối đa hệ thống sản xuất Các hạn chế bên - Sự hạn chế mà cơng ty khơng có khả trực tiếp kiểm sốt giải thơng qua hành động chủ động thực tầm trung dài hạn, bao gồm: - Sự khơng sẵn có vật tư phù hợp cho sản xuất thị trường; - Sự không sẵn có lực lượng lao động nhân quản lý đáp ứng với yêu cầu công ty địa bàn cụ thể mà công ty hoạt động; - Sự thiếu nhận thức thị trường thương hiệu sản phẩm công ty; - Hạn chế hội để thiết lập hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm công ty 1.1.2 Những hạn chế điển hình Hầu hết cơng ty có phận hay cơng đoạn có lực so với cơng đoạn khác có tác động làm hạn chế kết hoạt động chung tồn cơng ty Ví dụ: - Hạn chế nằm Phòng Kinh doanh: Một cơng ty hoạt động 50% cơng suất sản xuất thực tế lực yếu Phòng kinh doanh; - Hạn chế khâu quản lý sản xuất: Một cơng ty có đủ lực công suất sản xuất khả kinh doanh để đạt mục tiêu doanh thu cao khơng thể thực đội ngũ quản lý sản xuất khơng có đủ lực quản lý để theo kịp tốc độ thay đổi tăng sản lượng tính đa dạng hố sản phẩm mà thường xuyên để xảy làm phát sinh trầm trọng vấn đề gia tăng phế phẩm giao hàng trễ hẹn Chúng nhận thấy vấn đề thường xảy phổ biến công ty sản xuất tư nhân vừa nhỏ Việt Nam với nguyên nhân chủ yếu thiếu nhân lực có lực vị trí quản lý sản xuất then chốt; - Hạn chế công suất sản xuất: Một công ty sản xuất khơng đạt mức sản lượng mong đợi lý thiếu thiết bị máy móc có hạn chế cơng suất cơng đoạn cụ thể dây chuyền, cho dù lực phận cơng đoạn khác cơng ty đáp ứng mục tiêu tăng sản lượng đó; - Hạn chế phận Nhân lực: Yếu tố định mức độ tăng trưởng công ty nằm khả tuyển dụng giữ chân người có kỹ chun mơn giỏi lực quản lý tốt Trong trường hợp yếu tố hạn chế nằm khâu quản lý Nhân lực Và theo chúng tôi, thường yếu tố hạn chế thường xảy công ty tư nhân Việt Nam; - Kế hoạch sản xuất: Khả lập kế hoạch sản xuất cơng ty yếu tố hạn chế tiềm ẩn trường hợp mà kế hoạch sản xuất lập chuyển tới phận triển khai sản xuất khơng tính đến việc phải tận dụng nguồn lực sản xuất sẵn có cơng ty cách tốt Ví dụ, cơng ty vội vàng triển khai loạt đơn hàng mẫu khoảng thời gian hạn chế gây gián đoạn đến lịch sản xuất nói chung tiến độ sản xuất dây chuyền làm giảm sản lượng đầu toàn nhà máy; - Hạn chế tài chính: Đối với số cơng ty yếu tố hạn chế nằm khó tiếp cận với nguồn tài hỗ trợ cho vốn lưu động để đầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc 1.2 Lý thuyết hạn chế: 1.2.1 Khái niệm “Lý thuyết hạn chế” giới thiệu với giới tiến sỹ Eliyahu M.Goldratt sách ơng có nhan đề “The Goal” (Mục tiêu), sách xuất lần đầu năm 1984 Sau đó, ông thức giới thiệu lý thuyết cách chi tiết sách tên “Lý thuyết hạn chế” xuất rộng khắp từ năm 1990 “Lý thuyết hạn chế” cách tiếp cận cụ thể để xác định quản lý hạn chế để đạt mục tiêu công ty Theo lý thuyết này, công ty phải luôn xác định hạn chế tìm cách phù hợp để giảm xóa bỏ hạn chế đó” (dịch từ Managerial Accounting-trang 249) Theo viết MeKong capital “Lý thuyết hạn chế” phương pháp cải tiến qui trình theo cách tiếp cận hệ thống dựa lý thuyết hệ thống có mục tiêu hệ thống bao gồm nhiều hoạt động gắn kết với nhau, hoạt động hệ thống hạn chế hoạt động cịn lại” Các chi phí gia tăng xảy bất cân công suất hệ thống Các chi phí gia tăng xảy có bất cân đáng kể công suất công đoạn khác hệ thống Nguyên nhân công đoạn có cơng suất lớn khơng sử dụng hết cơng suất, dẫn đến chi phí khấu hao bất hợp lý, chi phí nhân cơng chi phí hoạt động khác kèm với cơng đoạn cao làm cho tổng mức chi phí ln mức cao Thêm vào đó, cơng ty có mơ hình sản xuất “Thúc đẩy” (Push) bất cân công suất thường gây lượng bán thành phẩm lớn chuyền dễ dàng dẫn đến tăng cao chi phí tài phế phẩm Giảm thiểu “sự hạn chế” lớn cho kết lớn Một ý tưởng quan trọng đằng sau “Lý Thuyết Những Sự Hạn Chế” việc xác định giải điểm hạn chế lớn hệ thống tạo điều kiện cho tất cơng đoạn khác có khả hoạt động với công suất cao Kết công ty đạt sản lượng cao từ làm giảm mức chi phí cố định đầu sản phẩm (khấu hao, nhân công, chi phí sản xuất chung) đạt doanh số cao Chính lẽ đó, cơng ty áp dụng “Lý Thuyết Những Sự Hạn Chế” giành ưu tiên giải vấn đề xác định hạn chế đáng kể công việc sản xuất kinh doanh yếu tố chủ chốt có tác động tích cực lớn kết kinh doanh so sánh với khả cải tiến khác Một nguyên tắc tương tự áp dụng phận trình cụ thể cơng ty để cải thiện lực nội 1.2.2 Những lợi ích áp dụng TOC Tăng doanh thu Giả sử có nhiều nhu cầu cung cấp sản phẩm thị trường cách giảm thiểu hạn chế đáng kể hệ thống, cơng ty đạt doanh thu cao nhờ tăng sản lượng Giảm chi phí đơn vị sản phẩm Nếu hầu hết qui trình phận công ty không tận dụng hoạt động tối đa cơng suất, có nghĩa chi phí cố định kèm với qui trình phận khơng sử dụng cách có hiệu Khi tổng mức doanh thu công ty tăng nhờ vào việc loại bỏ yếu tố hạn chế đáng kể, chi phí cố định phân bổ cho số lượng sản phẩm lớn chi phí cố định đơn vị sản phẩm thành phẩm giảm Ngồi cịn có nhiều loại chi phí tiềm ẩn khác Những Sự Hạn Chế đáng kể gây Ví dụ thời gian lãng phí mà cấp quản lý phải bỏ để giải hậu Những Sự Hạn Chế gây lãng phí sản xuất dư thừa công đoạn trước công đoạn bị hạn chế Giao hàng hẹn Thơng thường cơng đoạn qui trình mà xác định bị giới hạn khó kiểm sốt khó dự đốn so với qui trình cơng đoạn khác hệ thống Chính lẽ mà vấn đề giao hàng chậm trễ thường xảy công đoạn bị hạn chế Do vậy, việc loại bỏ hạn chế công đoạn qui trình mang lại kết giảm nguy giao hàng trễ, rút ngắn tổng thời gian sản xuất dễ dàng dự đoán lực qui trình Phân bổ thời gian ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu cao Bằng việc tập trung thời gian vào để giải công đoạn bị hạn chế đáng kể tập trung ban lãnh đạo để giải vấn đề với mục đích mang lại ảnh hưởng tích cực cao cho thành cơng cơng ty, chí cho mục tiêu ngắn hạn 1.2.3 “Năm bước tập trung” TOC Dưới “Năm bước tập trung” để giải hạn chế miêu tả chi tiết sách “Lý Thuyết Của Những Sự Hạn Chế” Bước 1: Xác định hạn chế hệ thống Một công ty hệ thống giống chuỗi dây xích, mục tiêu làm tăng sức tải dây xích việc gia cường mắt xích ngoại trừ mắt xích có sức tải coi lãng phí mặt thời gian cơng sức Để xác định điểm hạn chế đó, cơng ty nên tìm cách để đo lường cơng suất thực cơng đoạn sau theo dõi sản lượng công suất để xác định xem công đoạn có tỉ lệ hữu dụng cao cơng đoạn có cơng suất thấp Bước 2: Quyết định cách để khai thác hạn chế hệ thống Một hạn chế xác định, bước xác định yếu tố chủ chốt định công suất công đoạn tìm cách để điều chỉnh yếu tố nhằm làm tăng cơng suất cơng đoạn Ví dụ: yếu tố tạo nên hạn chế thiếu máy móc, thiết bị, tốc độ máy chạy, lượng thời gian máy ngưng cơng việc bảo trì kém, thiếu cơng cụ cần thiết vật tư thay thế, Bước 3: Ràng buộc tất vấn đề khác với định Ở giai đoạn này, việc tập trung giải điểm hạn chế ưu tiên số Điều bao gồm việc vượt qua xúc cảm ngộ nhận chủ quan người quản lý làm ngăn cản tiến trình loại bỏ hạn chế Theo đó, lãnh đạo đốn người đứng đầu công ty cần thiết giai đoạn để loại bỏ cản trở nội việc giải vấn đề Bước 4: Mở rộng công suất công đoạn bị hạn chế Công suất công đoạn bị hạn chế cần phải nâng lên với công suất công đoạn hạn chế gần hệ thống để giải toả điểm nút cổ chai Thậm chí nâng lên tới mức đạt cơng suất tương đương với công suất mục tiêu hệ thống Bước 5: Nếu điểm hạn chế giải toả, quay trở lại bước phòng ngừa trì trệ Lý thuyết hạn chế qui trình cải tiến liên tục Khi hạn chế giải toả (Mắt xích yếu chuỗi gia cường) đồng thời điểm hạn chế khác lại xuất (mắt xích yếu khác) Do đó, nhóm thực lại phải quay trở lại bước để tiếp tục vòng cải tiến để giải toả hạn chế khác hệ thống CHƯƠNG CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN “LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG SỰ HẠN CHẾ”(TOC) Lý thuyết hạn chế (TOC) mẻ doanh nghiệp Việt Nam Ở nhóm trích vài đoạn nghiên cứu thuyết TOC 2.1 “Lý thuyết quản lý mặt hạn chế” thạc sĩ Lê Sỹ Trung, chuyên gia tư vấn, công ty TNHH kỹ Việt LÝ THUYẾT QUẢN LÝ CÁC MẶT HẠN CHẾ Nhiệm vụ nhà quản lý sử dụng tối ưu nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí, lãng phí thỏa mãn yêu cầu khách hàng Để làm tốt nhiệm vụ này, có nhiều cơng cụ hỗ trợ, có Lý thuyết quản lý mặt hạn chế (Theory of Constraints – TOC) Trong doanh nghiệp có hạn chế Mặt hạn chế hạn chế nguồn lực hay sách hoạt động, hạn chế bên hay bên Mục tiêu doanh nghiệp lượng hóa đơn vị chung tiền Lý thuyết mặt hạn chế sã giúp xác định quản lý mặt hạn chế nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp Ngày nay, doanh nghiệp ngày đối mặt với cạnh tranh khốc liệt, đa dạng, phức tạp sản phẩm thị trường Điều thách thức động lực thúc đẩy doanh nghiệp tìm cho đường riêng để thành công phát triển; đường tạo giá trị cho khách hàng, cho doanh nghiệp Việc xác định mặt hạn chế theo học thuyết TOC trực quan, cụ thể doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng lực nội để thực phương pháp xác định mặt hạn chế, cách thức để giải quyết, tảng để tiến hành cải tiến liên tục 2.1.1 Thơng lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động Đây ba tiêu lý thuyết TOC để đánh giá hiệu hoạt động mục tiêu tổng thể doanh nghiệp Cả ba khái niệm có từ “tiền” – đơn vị đo lường hiệu hoạt động tổ chức Thông lượng lượng tiền thu vào hệ thống, hàng tồn kho tiền nằm hệ thống, chi phí hoạt động tiền để có thơng lượng Một tiền thu vào, tiền mắc kẹt bên trong, lại tiền chi khỏi hệ thống Bất kỳ doanh nghiệp muốn tiền thu vào nhiều nhất, tiền tồn đọng chi khỏi hệ thống nhỏ Mục tiêu tổng thể doanh nghiệp tăng thông lượng, đồng thời giảm hàng tồn kho chi phí hoạt động Với mục tiêu này, lãnh đạo doanh nghiệp hoạch định chiến lược quản lý điều hành hoạt động quán Và lý thuyết TOC công cụ hữu hiệu để đạt mục tiêu Hàng hóa sản xuất bán cho khách hàng, gọi thơng lượng Nếu hàng hóa sản xuất chưa bán coi hàng tồn kho Quan niệm cũ doanh nghiệp cho tăng sản lượng tương đương với tăng trưởng chung hoàn toàn khác biệt với quan điểm lý thuyết TOC Nếu tăng sản lượng thực chất hoạt động doanh nghiệp Tiền vốn phải tồn đọng hàng hóa kho Tương tự, doanh nghiệp phải đối mặt sức ép hiệu sử dụng lao động Thông thường công nhân thuộc phận nhàn rỗi (loại trừ trường hợp nguồn lực hạn chế nhất), lãnh đạo phận, doanh nghiệp cố gắng tạo việc làm bắt buộc công nhân phải làm việc Bởi họ muốn tận dụng hết cơng suất nguồn nhân lực có Vơ hình chung việc làm thật tai hại, ngược lại mục đích chung hệ thống Đầu tiên chi phí trả lương cho cơng nhân cố định hàng tháng, chi phí hoạt động Doanh nghiệp không sử dụng hết thời gian lao động cơng nhân chất doanh nghiệp khơng thêm Chỉ trường hợp doanh nghiệp phải tăng ca chi phí tăng lên Nếu bắt cơng nhân ln làm việc kết (sản phẩm) công nhân làm đầu vào cho q trình sau, khơng mục đích yêu cầu trình sau (tiếp cận theo trình) Sản phẩm coi hàng tồn kho, đồng thời nguyên vật liệu sử dụng, chi phí bảo quản, lưu kho… tính chi phí hoạt động Ngồi ra, việc gây ứng suất tạo mặt hạn chế khác hạn chế mức độ cung ứng nguyên vật liệu, hạn chế quản lý kho… đơn hàng khác Vậy tất yếu tố giảm hiệu hoạt động doanh nghiệp 2.1.2 Năng suất hệ thống Sức mạnh sợi dây xích phụ thuộc vào sức mạnh mắt xích yếu Các doanh nghiệp đầu tư dây chuyền sản xuất, cho dù toàn hay phần, mong muốn sử dụng tối đa cơng suất dây chuyền Thơng thường máy móc dây chuyền hoạt động tối đa công suất Các số hiệu hoạt động máy cao, kết cuối hệ thống hay nhà máy lại không Các sản phẩm chất đống kho Và phận bán hàng bị trách không tiêu thụ sản phẩm, đổ lỗi cho thị trường suy giảm Thực chất khơng hồn tồn Hãy tưởng tượng trị chơi nhặt, chuyền bóng đưa vào thùng Trò chơi yêu cầu người chơi Giả sử trò chơi bố thực Hiển nhiên, số bóng cho vào thùng phụ thuộc hoàn toàn vào khả người Người có khả nhặt mang bóng lúc, đó, người bố có khả mang bóng Nếu người đứng trước người bố người bố chuyền số bóng mà người nhặt Nếu người đứng sau người bố cho dù người bố mang bóng chuyển cho người chờ lượt Kết trò chơi thay đổi theo hướng hiệu cách tăng khả người người lớn chơi trò Cần lưu ý từ trò chơi này, ta tăng khả mang bóng người bố vô nghĩa Năng suất hệ thống suất nguồn lực có suất thấp (người con) Và tăng suất phận không đồng nghĩa với việc tăng suất chung toàn hệ thống (trường hợp tăng người bố) Nếu dây chuyền, ta tăng hiệu phận vốn khơng phải phận có suất thấp nhất, dẫn đến tăng hàng tồn kho (vốn tồn đọng hệ thống) Và hàng hóa chưa coi thông lượng (tiền vào hệ thống) chưa bán cho khách hàng 2.1.3 Ứng dụng lý thuyết TOC để quản lý nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu tổng thể doanh nghiệp, tương lai, thu lợi nhuận Để đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần cải tiến liên tục phải giải đáp câu hỏi: Thay đổi gì? Thay đổi sang gì? Làm tạo thay đổi? Các công nhân nhà máy, máy móc dây chuyền sản xuất điều hành, vận hàn theo sách, thủ tục, hành vi rập khuôn Và chúng mặt hạn chế, ngăn cản doanh nghiệp đạt mục tiêu tổng thể Nhà lãnh đạo cần phải có định hướng tạo động lực thúc đẩy sáng tạo toàn tổ chức Thiếu tinh thần sáng tạo yếu tố cản trở tồn phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, sáng tạo đổi phải giải mâu thuẫn tồn mà không tạo mâu thuẫn Đảm bảo tính mới, lợi ích ổn định hệ thống Bắt đầu từ yêu cầu phải đạt mục tiêu tổng thể, cần phải thay đổi, thay đổi phải trình cải tiến liên tục Điểm bắt đầu trình cải tiến liên tục phận có suất thấp Chính sách quản lý, vận hành phận có suất thấp đối tượng cho ta thay đổi Thứ nhất, yếu tố thời gian: Đây yếu tố quan trọng liên quan đến phận có suất thấp để cần cải tiến Nếu phận có suất thấp tức hệ thống tương ứng lượng thời gian Vậy làm sử dụng hết quỹ thời gian phận này? Thời gian phận dây chuyền sản xuất chia thành thời gian sản xuất, thời gian cài đặt máy, thời gian chờ thời gian nghỉ a) Thời gian sản xuất: Hãy đưa vấn đề với phịng kỹ thuật, tính tốn lại để giảm thời gian sản xuất cho đơn vị sản phẩm mà đảm bảo chất lượng sản phẩm b) Thời gian cài đặt máy: Đặt vấn đề với phòng kế hoạch để lập kế hoạch cho việc thay đổi chế độ sản xuất sản phẩm khác tối ưu Việc tương đối khó khăn kế hoạch sản xuất phụ thuộc vào yêu cầu khách hàng, yếu tố biến động Một khả để giảm thời gian cài đặt máy nâng cao tay nghề cơng nhân tìm phương pháp cài đặt máy c) Thời gian chờ: Giảm thiểu thời gian ngừng sản xuất chờ đợi sản phẩm công đoạn trước đưa đến Việc phải thay đổi sách ưu tiên, cân đối dịng cơng việc ln chuyển dây chuyền Tất phận sản xuất có suất thấp ln có đủ bán thành phẩm để làm Hoặc giảm số lượng sản xuất theo mẻ Mặc dù việc làm tăng chi phí vận chuyển sản phẩm hai phận, song so với hiệu tồn hệ thống chi phí hoạt động chấp nhận d) Thời gian nghỉ: Giả sử phận có suất thấp dừng máy nghỉ vào buổi trưa (giữa ca) phận sản xuất khác Điều dẫn đến lãng phí nguồn lực tồn hệ thống Việc thay đổi sách làm việc tăng ca, tăng cần thiết, làm tăng chi phí hoạt động (chi phí nhân công) Thứ hai, yếu tố công nghệ: Việc giảm thời gian sản xuất cho đơn vị sản phẩm hoạt động cần có sách thay đổi cơng nghệ Sau đó, cần xem xét lại sản phẩm thật cần thiết phải gia công phận nhạy cảm Có phận thực thay mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm Một giải pháp khác doanh nghiệp th nguồn lực bên ngồi Việc tính tốn chi phí để th sản xuất bên ngồi nguồn lợi thu hệ thống định ngân sách Thứ ba, yếu tố nhân lực: Ngoài giải pháp tăng ca để giảm tối đa thời gian nghỉ phận sản xuất có suất thấp nhất, có yếu tố quan trọng cần lưu ý Sau gia công phận này, sản phẩm phế phẩm, không sản phẩm mà toàn thời gian hệ thống Việc khắc phục bố trí nhân lực thực hoạt động kiểm tra đầu vào chặt chẽ Điều lĩnh vực quản lý Giả sử, lãnh đạo cao tổ chức bận rộn, phải định nhiều vấn đề Do vậy, phận có suất thấp hệ thống (nhìn theo góc độ tồn hệ thống, việc có khả ách tắc đây) Các yếu tố phân tích cho hoạt động sản xuất hồn tồn áp dụng trường hợp Thay phải định cho vấn đề, lãnh đạo sử dụng nguồn lực bên ngồi cách ủy quyền, phân quyền cho cấp lãnh đạo thích hợp Trường hợp cần thiết phải bố trí nhân lực kiểm tra bán thành phẩm trước đưa vào gia cơng phận có suất thấp Điều hồn tồn người thư ký giám sát, kiểm tra trước số vấn đề chung trước trình lãnh đạo (thời gian sản xuất), vừa đảm bảo chất lượng định đưa Trên số yếu tố liên quan đến phận có suất thấp nhất, đối tượng để cải tiến theo quan điểm lý thuyết TOC Tại thời điểm, sợi dây xích có mắt xích yếu Khi ta khắc phục mắt xích xuất mắt xích yếu thứ hai q trình cải tiến lại tiếp tục mắt xích thứ hai Để thực trình cải tiến liên tục nhằm đạt mục tiêu tổng thể, tổ chức cần hiểu rõ chất việc để vận dụng đưa giải pháp tối ưu Hãy xây dựng trình tư để giải vấn đề Hãy xây dựng tinh thần làm việc sáng tạo tồn hệ thống Các ví dụ, phân tích chủ yếu tập trung vào hệ thống sản xuất Tuy nhiên, chất tượng, cho dù sản xuất, cung cấp dịch vụ hay quản lý có điểm chung Và lý thuyết TOC áp dụng cho lĩnh vực trình cải tiến liên tục, hướng tới mục tiêu tổng thể tổ chức Việc ứng dụng lý thuyết TOC chứng minh thực tế Cho đến nay, lý thuyết TOC hàng ngàn khách hàng ứng dụng dạy khoảng 200 trường đại học, trường kinh tế Các khách hàng lớn ứng dụng TOC kể đến Boeing, AT&T, P&G, General Motors, 3M, Alcatel… Tuy nhiên, Việt Nam doanh nghiệp chưa ứng dụng lý thuyết TOC vào trình cải tiến tổ chức Hy vọng doanh nghiệp Việt Nam đón nhận áp dụng hiệu lý thuyết 2.2 “Giới thiệu Lý thuyết hạn chế ” MeKong Capital Nghiên cứu Mekong Capital thực nhằm mục đích giới thiệu gợi ý cho công ty sản xuất Việt Nam việc ứng dụng khái niệm có liên quan đến “Lý thuyết hạn chế” Điểm bật nghiên cứu MeKong Capital việc phân tích mơ hình Cái trống – Vật đệm – Sợi dây (DBR), so sánh TOC LEAN đề xuất gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC doanh nghiệp Việt Nam 2.2.1 Mơ hình DBR Mơ hình DBR phương pháp để nhận dạng khắc phục điểm hạn chế hệ thống sản xuất Nó sử dụng cơng cụ Sơ đồ qui trình (một cơng cụ cải tiến qui trình quen thuộc) để xác định điểm hạn chế sau áp dụng giải pháp giải toả chúng Mơ hình DBR cho ta biết nhà máy sản xuất tạo sản lượng tối ta với sản lượng mà phần nguồn lực bị hạn chế (hay cơng đoạn có cơng suất thấp nhất) nhà máy cho phép Có thể miêu tả nguồn lực hạn chế thuật ngữ đời thường sau: - Cái trống (Drums): Phần nguồn lực bị hạn chế coi trống, tiếng kêu (tức nhịp độ tiếng trống) định nhịp độ sản xuất chu trình cịn lại hệ thống sản xuất - Tiếng trống (Drumbeat): Đầu cơng đoạn bị hạn chế ví tiếng trống, định nhịp độ hồ theo cơng đoạn khác Đồng thời, tiếng trống có tác dụng báo hiệu cho công đoạn biết phải sản xuất để đáp ứng báo cho cơng đoạn sau biết nhận - Sợi dây (Rope): Những giới hạn ràng buộc cần thiết áp dụng cho cơng đoạn phía trước cơng đoạn bị hạn chế để ngăn ngừa tình trạng bán thành phẩm tập trung dồn xuống công đoạn bị hạn chế không xử lý kịp gây tải ứ đọng chuyền Ví dụ, việc sử dụng lịch sản xuất phù hợp có tác dụng làm cầu nối ràng buộc công đoạn bị hạn chế công suất với khâu giao phát vật tư (công đoạn đầu) để đảm bảo nguyên phụ liệu không đưa vào sản xuất với nhịp độ tần suất mau nhịp độ tần xuất sản xuất cơng đoạn bị hạn chế xử lý Mục đích việc để ngăn ngừa tải mức tồn kho cộng dồn bán thành phẩm chuyền ngoại trừ mức tồn kho bán thành phẩm có chủ định xác định cho công đoạn bị hạn chế - Vật đệm (Buffer): Một số lượng bán thành phẩm cần thiết trì sẵn sàng cho đầu vào cơng đoạn bị hạn chế Đây giải pháp phù hợp nhằm tối đa hố tận dụng cơng suất sản xuất cơng đoạn bị hạn chế cơng đoạn định sản lượng đầu toàn hệ thống sản xuất Mục đích việc áp dụng mơ hình DBR vào hệ thống sản xuất để sử dụng cơng cụ để phác thảo lên hình ảnh trực quan hệ thống sản xuất tìm đồng thuận thành viên khác nhóm cho việc xác định đâu công đoạn bị hạn chế đáng kể hệ thống 2.2.2 So sánh TOC Lean Trong nghiên cứu này, MeKong Capital điểm giống khác biệt TOC Lean Cả hai phương pháp hướng tới mục tiêu đạt kết tối ưu từ tồn hệ thống khơng phải phần hệ thống Do hai cách tiếp cận trọng tới ảnh hưởng tác động lẫn qui trình phận khác hệ thống tìm cách điều hoà cải thiện phối hợp nhịp nhàng qui trình khác Đồng thời, Lean TOC có chủ trương chủ động đánh giá lại hiệu tìm kiếm hội để cải tiến và tìm cách thực cải tiến Tuy nhiên, có hai điểm khác biệt Lean TOC, là: Giảm lãng phí: Lean hướng tới việc giảm thiểu tối đa lãng phí hệ thống, hay nói cách khác làm giảm tồn chi phí TOC lại hướng đến việc giảm lãng phí thơng qua việc tận dụng lực tối đa hệ thống, hay nói cách khác giảm chi phí đơn vị sản phẩm Giảm thiểu tồn kho bán thành phẩm: Lean vận dụng nguyên lý “Vừa – Đúng – Lúc” (Just – In – Time/ JIT) để hạn chế tối đa việc tồn kho, kể bán thành phẩm cơng đoạn TOC hướng đến việc trì mức tồn kho định bán thành phẩm công đoạn trước công đoạn bị hạn chế (Vật đệm) để đảm bảo cho nhịp độ sản xuất cơng đoạn trì thường xun đạt công suất tối đa, không bị gián đoạn 2.2.3 Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC MeKong Capital đưa bốn gợi ý để doanh nghiệp Việt Nam vận dụng TOC cách hiệu quả, là: - Tăng khả giải tỏa hạn chế công đoạn quy trình với bước sau: + Xác định đâu điểm hạn chế quy trình cách đo đạc công suất thiết bị, sản lượng đầu quy trình; + Thiết lập xây dựng thủ tục, quy trình làm việc cụ thể, rõ ràng; + Áp dụng 5S cho nhà xưởng: Sàng lọc (Sort), Sắp xếp (Systematize), Sạch (Sweep), Săn sóc (Standardize), Sẵn sàng (Self-Discipline) + Cân đối điều chỉnh lại mặt nhà xưởng để xếp vị trí cơng đoạn làm việc cách hợp lý - Xây dựng mục tiêu chung cho tất cán chủ chốt, đặc biệt người có tư tưởng cản trở việc thay đổi lơi kéo họ tham gia vào dự án - Bắt đầu vận dụng TOC vào dự án nhỏ, cụ thể hiệu để thu hút ý ủng hộ người Từ đó, nhân rộng việc áp dụng TOC cho toàn doanh nghiệp - Khen thưởng kịp thời để động viên, khích lệ việc thay đổi, cải tiến có hiệu CHƯƠNG VẬN DỤNG “LÝ THUYẾT VỀ NHỮNG SỰ HẠN CHẾ” VÀO VIỆT NAM Việt Nam nước nhỏ, đất nước lại bị tàn phá nặng nề chiến tranh q trình phát triển, kinh tế không tránh khỏi hạn chế, hạn chế xuất phát từ bên trong, xuất phát từ bên ngồi doanh nghệp Vấn đề phải nhận thấy hạn chế để đề biện pháp khắc phục Khi vận dụng “Lý thuyết hạn chế” vào Việt Nam, chúng tơi nhận thấy có số vấn đề sau: - Một số cơng ty, tập đồn hình thành máy nhân theo kiểu “gia đình”, vị trí lãnh đạo then chốt cơng ty người có họ hàng với đảm nhiệm, điều gây nên hạn chế khâu quản lý nhân hạn chế khó khắc phục nể, cảm tính lấn át nguyên tắc, quy định chung công ty Ngồi ra, vị trí chủ chốt bổ nhiệm thay tuyển chọn người tài nên xảy tình trạng người lãnh đạo không đủ lực không nhận thấy hạn chế phận đảm trách có nhận thấy khơng có đủ trình độ để xử lý, khắc phục hạn chế - Xây dựng mục tiêu tăng trưởng dựa bối cảnh dự báo lạc quan: Minh hoạ rõ nét cho hạn chế ngành bất động sản Trước năm 2011, loạt doanh nghiệp đầu tư mạnh mẽ sang lĩnh vực bất động sản chưa có kinh nghiệm lĩnh vực Tất dựa giả định bối cảnh lạc quan là, thị trường bất động sản tăng trưởng cao dài hạn Đa số ý kiến nhận định lúc đánh giá cao phát triển thị trường bất động sản Tuy nhiên, giai đoạn 2011 – 2012, việc lạm phát tăng cao phủ áp dụng sách thắt chặt tiền tệ khiến thị trường đóng băng suy giảm mạnh, dẫn đến loạt công ty bất động sản rơi vào tình trạng khó khăn, chí phá sản Như vậy, việc xây dựng kịch tăng trưởng điều kiện khơng dự tính đầy đủ trường hợp xấu dẫn đến sai lầm huy động sử dụng nguồn lực tài mức - Thành lập nhiều cơng ty q trình tăng trưởng: Đây có lẽ tượng phổ biến nhiều tập đoàn lớn Việt Nam nay, mà rõ ngành xây dựng Việc thành lập nhiều công ty khiến cho đồng vốn bị phân tán, q tải bng lỏng kiểm sốt, điều tạo hội cho sai phạm công ty thành viên dẫn đến hiệu kinh doanh thấp Hiện nhiều tập đoàn phải sửa sai việc thối vốn nhiều cơng ty thành viên kinh doanh hiệu nhằm tập trung kiểm sốt vào số lượng hạn chế cơng ty thành viên chủ chốt Do đó, khơng phải ngẫu nhiên tập đồn có tỷ suất lợi nhuận cao hiệu lại thường có cơng ty thành viên Ví dụ, Tập đồn Vingroup có 11 cơng ty thành viên (công ty công ty liên kết), Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk có 08 cơng ty thành viên, Cơng ty cổ phần FPT có 10 cơng ty thành viên Việc có công ty thành viên giúp Ban Quản lý công ty mẹ tập trung nỗ lực điều hành kiểm soát đem lại hiệu cao - Quá trọng vào quy mô kinh doanh đa ngành thay tiêu chí hiệu Rất nhiều tuyên bố chiến lược nhiều công ty lớn nhấn mạnh đến mục tiêu đứng top ngành trở thành tập đoàn kinh doanh đa ngành Nhiều tập đoàn xác định danh mục đầu tư họ bắt buộc phải có ngành “hot” như: bất động sản, chứng khoán, ngân hàng hay bảo hiểm Điều khiến cho hệ thống tập trung vào việc mở rộng quy mơ kinh doanh đa dạng hố nhiều khoản đầu tư khơng có luận chứng lợi cạnh tranh rõ ràng, từ dẫn đến yếu thực thi tỷ suất lợi nhuận thấp Rất nhiều doanh nghiệp có gia tăng nhanh chóng quy mơ tài sản tỷ suất lợi nhuận lại giảm sút Như vậy, công ty xây dựng chiến lược tăng trưởng phải đặt mục tiêu hàng đầu hiệu quả, gia tăng giá trị cho doanh nghiệp Những công ty tăng trưởng hiệu thường công ty đầu tư lớn cho ngành kinh doanh mạnh, tức tập trung hố thay đa dạng hố q mức Thuộc ví dụ kể đến như: Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam (lĩnh vực sữa), Tập đoàn Vingroup (lĩnh vực bất động sản), Công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam (dịch vụ taxi) - Tăng trưởng việc đòi hỏi nguồn lực lớn so với lực huy động vốn doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đánh cược mạo hiểm thực dự án lớn điều kiện tiềm lực tài họ hạn chế phụ thuộc lớn vào nguồn vốn vay Sự thiếu thận trọng thường phải trả giá việc đẩy hệ số nợ lên mức cao, dự án dở dang đọng vốn, cơng ty rơi vào tình trạng gặp khó khăn toán Sự tăng trưởng thường gọi tăng trưởng nóng xây dựng dựa tham vọng nhà lãnh đạo không đến lực thực tế doanh nghiệp Những công ty đầu tư thận trọng gặt hái đựơc thành cơng kể đến Cơng ty cổ phần Đầu tư Hạ tầng Kỹ thuật TP Hồ Chí Minh Với đặc thù đầu tư vào cơng trình kết cấu hạ tầng địi hỏi vốn đầu tư lớn, Công ty đặc trưng thực dự án theo phương thức gối đầu hoàn thành dứt điểm dự án, tạo nguồn để phát triển dự án Vì vậy, tốc độ tăng trưởng tài sản Công ty không lớn, hệ số nợ mức độ vừa phải, tỷ suất lợi nhuận vốn cao ổn định cho thấy đồng vốn sử dụng hiệu Những khó khăn gặp phải chắn định hình lại cách tư tăng trưởng nhiều công ty lớn Việt Nam Có lẽ doanh nghiệp Việt Nam cần phải quan tâm đến khái niệm tăng trưởng bền vững, theo đó, doanh nghiệp phải kiểm sốt trình tăng trưởng tăng trưởng cần mang lại hiệu thực cho cổ đông doanh nghiệp - Những doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ vừa với nguồn vốn có hạn lại khơng thể cáng đáng hợp đồng đòi hỏi nguồn vốn lớn Ở loại hình chủ doanh nghiệp muốn tối đa hóa lợi nhuận cho nên cắt giảm chi phí tối đa kể khoản chi phí cần thiết để phát triển doanh nghiệp chẳng lương cao để thu hút nhân tài làm vị trí quản lý chủ chốt, nguyên nhân tạo hạn chế khâu quản lý sản xuất - Ở số đơn vị xảy tình trạng lãnh đạo muốn độc quyền quản lý, không phân quyền cho cấp điều hành công việc Khi người mà nhiều việc tất yếu tạo hạn chế không kịp thời làm chậm tiến độ hệ thống thiếu sáng suốt xử lý làm giảm hiệu công việc - Ở Việt Nam, sau lập kế hoạch đưa thực cơng tác kiểm tra giám sát không thực thường xuyên, liên tục mà phổ biến kiểm tra theo định kỳ nên dễ xảy tình trạng đối phó Việc dẫn đến tình trạng hạn chế phận không phát xử lý kịp thời - Đối với doanh nghiệp xuất nông sản sang nước ngồi: chẳng hạn cơng ty A nước khách hàng thường xuyên doanh nghiệp Như năm cơng ty xuất sang qua bên lượng nơng sản lúa gạo, cà phê, hồ tiêu, Chẳng may năm xảy hạn hán, mùa, nhiệt độ tăng nhanh đột biến khiến lương thực không phát triển tốt năm khối lượng mà hộ gia đình cung cấp lại không đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp gặp phải khó khăn lớn việc đáp ứng điều khoản hợp đồng với bên khách hàng A Nhược điểm TOC điểm hạn chế thay đổi, dây chuyền sản xuất nhiều loại sản phẩm khác Tùy thuộc vào thời gian sản xuất, điểm hạn chế khác sản phẩm khác Hơn nữa, nhiều loại sản phẩm cho thấy có biến thiên thời gian, cơng suất lượng hàng tồn kho TOC xem xét yếu tố công suất Tuy nhiên, biến thiên bị bỏ qua, việc gia tăng số lượng bán hàng thành phẩm xuất thời gian sản xuất gia tăng, điều hoàn toàn mâu thuẫn với mục tiêu KẾT LUẬN Qua tìm hiểu “Lý thuyết hạn chế”, nhóm chúng tơi nhận thấy “Lý thuyết hạn chế” có vai trị quan trọng quản trị doanh nghiệp Tuy nhiên việc vận dụng, áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam vấn đề Hy vọng thời gian tới nhà quản trị biết cách áp dụng thuyết để nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Khơng tăng doanh thu, giảm chi phí, giao hàng hẹn máy quản lý, xếp lại mà phân bổ thời gian ban lãnh đạo cách hợp lý Trên đây, chúng tơi trình bày số khía cạnh lý thuyết hạn chế (TOC) Vì thời gian trình độ có hạn nên viết không tránh khỏi thiếu sót, chúng tơi chân thành mong thầy bạn góp ý để viết hồn thiện Chúng tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Đồn Ngọc Phi Anh giúp chúng tơi hồn thành viết Đà Nẵng, ngày tháng năm 2016 Nhóm thực TÀI LIỆU THAM KHẢO Jerry J Weygandt, PhD, CPA; Paul D Kimmel, PhD, CPA; Donald E Kieso, PhD, CPA - Managerial Accounting, RR Donnelley, 2012 Lê Sỹ Trung, Bài viết “Liên tục cải tiến dựa Lý thuyết mặt hạn chế”, web vnpi.vn Lê Sỹ Trung, Bài viết “Lý thuyết quản lý mặt hạn chế ”, web dd.ueb.edu.vn MeKong Capital, Bài viết “Giới thiệu Lý thuyết hạn chế ”, 2005 Bài viết “Lý thuyết điểm hạn chế-TOC”, web www.cicc.com.vn, 2012 The Theory of constraints, https://en.wikipedia.org MỤC LỤC ... thiệu lý thuyết cách chi tiết sách tên ? ?Lý thuyết hạn chế? ?? xuất rộng khắp từ năm 1990 ? ?Lý thuyết hạn chế? ?? cách tiếp cận cụ thể để xác định quản lý hạn chế để đạt mục tiêu công ty Theo lý thuyết. .. dựa Lý thuyết mặt hạn chế? ??, web vnpi.vn Lê Sỹ Trung, Bài viết ? ?Lý thuyết quản lý mặt hạn chế ”, web dd.ueb.edu.vn MeKong Capital, Bài viết “Giới thiệu Lý thuyết hạn chế ”, 2005 Bài viết ? ?Lý thuyết. .. nhiều cơng cụ hỗ trợ, có Lý thuyết quản lý mặt hạn chế (Theory of Constraints – TOC) Trong doanh nghiệp có hạn chế Mặt hạn chế hạn chế nguồn lực hay sách hoạt động, hạn chế bên hay bên Mục tiêu