i LỜI CAM ĐOAN Luận văn Thạc sỹ “Thực trạng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng ” chuyên ngành Kinh tế nông nghiệp, công trình nghiên cứu khoa học riêng cá nhân Tôi xin cam đoan số liệu kết nghiên cứu luận văn trung thực chưa sử dụng để bảo vệ học vị nào, nghiên cứu Trong luận văn có sử dụng thông tin nhiều nguồn liệu khác nhau, thông tin trích dẫn luận văn rõ nguồn gốc, xuất xứ Hà Nội, ngày tháng năm 2012 Tác giả luận văn Trần Thị Ngọc Bích ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo trường đại học Lâm nghiệp, khoa kinh tế, khoa sau đại học giảng dạy, giúp đỡ hoàn thành khoá học 2009 – 2012 Để hoàn thành luận văn, nhận quan tâm bảo, nhiệt tình giúp đỡ tập thể khoa sau đại học suốt qúa trình thực luận văn đảm bảo yêu cầu đặt Đặc biệt, xin bày tỏ biết ơn sâu sắc tới TS Phạm Xuân Phương người định hướng, trực tiếp hướng dẫn đóng góp ý kiến để hoàn thành luận văn Trong trình thực luận văn tôi xin chân thành cảm ơn cán phòng ban thuộc Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng nhiệt tình cung cấp thông tin, tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành luận văn Do thời gian có hạn, đề tài chắn không tránh khỏi sai sót, mong nhận nhiều ý kiến đóng góp Xin chân thành cảm ơn! Hà nội, ngày 25 tháng 10 năm 2012 Tác giả luận văn Trần Thị Ngọc Bích iii MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan i Lời cảm ơn ii Mục lục iii Danh mục bảng vi Danh mục hình vii MỞ ĐẦU Chương MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm: 1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp: 1.1.2 Khái niệm quản trị: 1.1.3 Khái niệm nhân lực: 1.1.4 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.5.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3 Vai trò, chức quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Vai trò 1.3.2 Chức 10 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực: 11 1.4.1 Môi trường bên 11 1.4.2 Môi trường bên 12 1.5 Những nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 13 1.5.1 Phân tích nhiệm vụ 13 1.5.2 Mô tả công việc 14 1.5.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động 15 1.5.4 Chiêu mộ tuyển chọn 16 iv 1.5.5 Bổ nhiệm giao việc 19 1.5.6 Đánh giá việc thực 20 1.5.7 Đào tạo nghề nghiệp 21 1.5.8 Đánh giá hiệu sử dụng nguồn nhân lực 23 1.5.9 Quản lý thu nhập người lao động 24 Chương ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26 2.1 Đặc điểm Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng 26 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng 26 2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh Công ty 26 2.1.3 Cơ cấu tài sản Công ty 27 2.1.4 Tài công ty 28 2.2 Phương pháp nghiên cứu 29 Chương KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 31 3.1 Thực trạng cấu tổ chức quản lý Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng 31 3.1.1 Mô hình cấu tổ chức quản lý Công ty 31 3.1.1 Bộ máy quản lý 32 3.1.3 Các đơn vị thành viên 35 3.1.4 Nhận xét cấu tổ chức quản lý công ty: 37 3.2 Thực trạng cấu nguồn nhân lực 39 3.2.1 Phân theo trình độ tính chất công việc 39 3.3.Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực (2009-2011) 43 3.4.Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, tay nghề 45 3.6.Thực sách người lao động 73 3.6.1.Chính sách lương, thưởng 73 3.6.2 Chính sách bảo hiểm xã hội 74 a) Quỹ bảo hiểm xã hội 74 v 3.6.3 76 An toàn- chất lượng 76 3.7.Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty 78 3.7.1.Kết quả: 78 3.7.2.Hạn chế: 78 3.7.3.Nguyên nhân: 79 3.8.Quan điểm, định hướng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng 80 3.8.1.Quan điểm 80 3.8.2.Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 80 3.8.3.Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực thời gian tới 81 3.9.Đề xuất số giải pháp chủ yếu 81 3.9.1.Tuyển nhân 81 3.9.2.Đào tạo tái đào tạo 83 3.9.3.Phân công, bố trí công việc hợp lý 84 3.9.4.Đề bạt 85 3.9.5.Phối hợp hiệu đơn vị, phòng ban 85 3.9.6.Môi trường làm việc việc quản lý điều hành: 85 3.9.7.Thuyên chuyển nội 86 3.9.8.Giải pháp giữ người giỏi cắt giảm lao động: 86 3.9.9.Truyền thông hiệu quả: 87 3.10 Đóng góp đề tài 87 3.11 Kiến nghị số giải pháp để áp dụng kết nghiên cứu 88 KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO vi DANH MỤC CÁC BẢNG Tên bảng TT Trang 2.1 Bảng cân đối tài sản 27 2.2 Bảng cân đối nguồn vốn 28 3.1 Bảng thống kê lực lượng lao động theo trình độ tính chất 39 công việc 2009-2011) 3.2 Bảng thống kê lực lượng lao động theo độ tuổi, giới tính 41 thâm niên công tác (2009-2011) 3.3 Tình hình biến động lao động Công ty năm 2009- 46 2011 3.4 Thống kê lực lượng lao động Xí nghiệp (2009 - 2011 54 3.5 Chất lương lao động Xí nghiệp chế biến gỗ năm 60 (2009 -2011 3.6 Tình hình biến động nhân nhà hàng năm 2009 - 63 2011 3.7 Tổng hợp kết điều tra thông qua phiếu vấn 76 vii DANH MỤC CÁC HÌNH TT Tên bảng 1.1 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 13 1.2 Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ thành phần 14 1.3 Quá trình chiêu mộ 15 1.4 Quá trình tuyển chọn 17 1.5 Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá với 19 Trang mục tiêu đánh giá kết thực công việc 1.6 Hệ thống tạo động lực cho người lao động 21 3.1 Mối quan hệ đơn vị thành viên công ty 36 3.2 Xí Nghiệp Chế Biến Gỗ Vinafor Đà Nẵng 47 3.3 Sơ đồ tổ chức máy quản lý Xí nghiệp Chế biến gỗ 49 3.4 Mô hình tổ chức nhà hàng Sơn Trà 61 3.5 Biểu đồ cấu nhân viên nhà hàng Sơn Trà 62 3.6 Kết điều tra thông qua phiếu vấn 77 3.7 Quy trình tuyển 82 MỞ ĐẦU Sự cầ n thiế t nghiên cứu đề tài Các văn kiện Đảng Nhà nước khẳng định, người vị trí trung tâm toàn chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, lấy việc phát huy nguồn lực người làm yếu tố cho phát triển nhanh bền vững Lịch sử phát triển nhân loại kiểm nghiệm đến kết luận: Nguồn lực người lâu bền nhất, chủ yếu phát triển kinh tế - xã hội nghiệp tiến nhân loại Việt Nam trình công nghiệp hóa, đại hóa hội nhập quốc tế, nhân tố có tác động mạnh mẽ đến phát triển đất nước thời kỳ nguồn nhân lực nhân tố định Một nguồn nhân lực đáp ứng trực tiếp cho thời kỳ công nghiệp hóa, đại hóa lực lượng lao động lành nghề Trước đây, nhân tố sản xuất truyền thống số lượng đất đai, lao động, vốn coi quan trọng nhất, song ngày có thay đổi thứ tự ưu tiên Chính nguồn nhân lực yếu tố trình, lẽ yếu tố khác người ta có có tri thức, song tri thức xuất thông qua trình giáo dục, đào tạo hoạt động thực tế đời sống kinh tế - xã hội, từ trình sản xuất sản phẩm để nuôi sống người làm giàu cho xã hội Vì để có tốc độ phát triển cao, quốc gia giới quan tâm tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việc áp dụng khoa học vào quản lý nguồn nhân lực tạo thay đổi đáng kể cấu máy tổ chức Điều góp phần lớn cho thành công doanh nghiệp phát triển quốc gia Ngày nay, cạnh tranh quốc gia, doanh nghiệp, công ty, sản phẩm chủ yếu cạnh tranh tỷ lệ hàm lượng chất xám kết tinh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, nhờ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Do hầu hết quốc gia giới có chương trình mang tính chất chiến lược đầu tư phát triển người riêng hướng theo nguyên tắc chung là: Đặt người vào trung tâm phát triển kinh tế - xã hội, thừa nhận vai trò quan trọng định nhân tố người phát triển kinh tế - xã hội vừa mang ý nghĩa bước ngoặt tư nhân loại, vừa mở triển vọng cho tất nước Sự thành bại chiến lược phát triển kinh tế xã hội nước tùy thuộc vào bí đào tạo, sử dụng phát huy nhân tố người Các doanh nghiệp luôn coi trọng vấn đề quản trị nhân lực, đặc biệt doanh nghiệp nhà nước nước ta nay, quản trị nhân lực vấn đề nhức nhối cần phải quan tâm Câu hỏi đặt sau trường, sinh viên thường lựa chọn việc làm cho doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài… mà người lựa chọn doanh nghiệp nhà nước, sau thời gian làm việc doanh nghiệp nhà nước họ thường chuyển sang doanh nghiệp khác Đây toán cần có lời giải thiết thực Cùng với phát triển lên đất nước, Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng ngày nỗ lực phát triển mặt nhằm đem lại hiệu kinh tế, nâng cao đời sống cho cán công nhân viên, gắn lợi ích Công ty với lợi ích xã hội Với cán công nhân viên ngày đêm cần mẫn làm việc, VINAFOR Đà Nẵng nhận đánh giá, ghi nhận khách hàng, tổ chức chuyên môn quan quản lý nhà nước Công ty tặng khen Thủ tướng Chính phủ thành tích suất sắc kinh doanh, Chủ tịch Nước tặng huân chương lao động hạng ba đóng góp vào công xây dựng XHCN, sản phẩm gỗ Công ty sản xuất đoạt giải Cúp vàng thương hiệu Việt… Bên cạnh sách kinh doanh, VINAFOR Đà Nẵng trọng tới công tác quản trị nhân lực Công ty xác định tầm quan trọng vấn đề Quản trị nhân lực tốt đồng nghĩa với việc công ty có nhiều khả tồn phát triển mạnh thị trường ngược lại thời buổi kinh tế thị trường ngày cạnh tranh khốc liệt Thực tế đòi hỏi Công ty phải đổi công nghệ công tác quản trị khác để theo kịp thời đại đáp ứng đòi hỏi khắt khe thị trường, công tác quản trị nhân lực Tuy nhiên, nhìn lại chặng đường qua, bên cạnh thành đáng tự hào, Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng nhiều tồn tại, hạn chế Thiết nghĩ, việc nghiên cứu, vạch sở khoa học cho việc phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực thời kỳ đổi Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng vấn đề cấp thiết, có ý nghĩa thực tiễn, lý luận quan trọng Xuất phát từ thực tế trên, Tôi cho ̣n đề tài: “Thực trạng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng ” làm luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát Trên sở đánh giá thực trạng ,đề xuất số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa số vấn đề lý luận liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng; làm rõ kết quả, tồn tại, hạn chế nguyên nhân 79 cho phó giám đốc chênh lệch khối lượng công việc Do tránh khỏi nhược điểm định Nhìn chung, xét bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh nay, Vinafor chưa phát huy hết lực nhân mình, góc độ gây lãng phí, chí tạo bất mãn người có tâm huyết, mầm mống tạo nên xung đột tập thể người lao động Chính tồn lĩnh vực lý khác làm cho kết hoạt động sản xuất kinh doanh Vinafor không mong muốn lẽ phải cao Còn xét tương lai, không kịp thời sửa đổi vấn đề chưa phù hợp trở lực không nhỏ cản bước phát triển Công ty 3.7.3.Nguyên nhân: Khả nhà quản lý nhiều hạn chế, điều kiện kinh tế thị trường với cạnh tranh đòi hỏi nhà quản lý phải linh động, luôn có ý thức tìm tòi ứng dụng tri thức Đây yêu cầu khó khăn song thực đem lại thành công lớn cho hoạt động công ty Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng cho phù hợp với nhu cầu thực tế tương lai phức tạp khó khăn, thực công ty thực điều hiệu quả, song công ty lớn lại nhiều đơn vị thành viên Vinafor thực điều cần thiết Hoạt động tuyển dụng tiến hành đặn song mang tính hình thức mà hiệu chưa cao Nguyên nhân chủ yếu công tác đánh giá kết đào tạo chưa thật nghiêm túc Trong công tác đánh giá có nhiều bất cập, tiêu chí đánh giá đơn giản bình quân hóa nhiều tiêu khiến cho công tác đánh giá công bằng, mặt khác số tiêu không trọng tâm lại cho trọng số cao (ví dụ tiêu kinh nghiệm), khiến đánh giá không công hay không khuyến khích động lực làm việc cho nhân viên Thêm 80 yếu tố bất cập trưởng phòng ban, đơn vị đánh giá kết thực công việc nhân viên thường cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan 3.8.Quan điểm, định hướng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng 3.8.1.Quan điểm -Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011 – 2015 Vinafor xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý cấu, có thái độ, động làm việc tích cực, có khả tiếp cận với phương pháp, kỹ quản lý đại, tiên tiến Đặc biệt, tập trung xây dựng phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi số lĩnh vực then chốt, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp thân thiện - Công ty tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện mở rộng áp dụng hệ thống quản lý hiệu làm việc trả lương theo hiệu công việc toàn hệ thống Thực công tác đào tạo cán quy hoạch phát triển cán có tiềm năng, tuyển dụng thu hút nhân có trình độ chuyên môn cao - Xây dựng đội ngũ cán công nhân viên có trình độ kỹ nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, ) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi, ) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển Vinafor thực trở thành đơn vị truyền tải điện lớn nước tham gia sản xuất kinh doanh đa ngành nghề Cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho người lao động 3.8.2.Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 3.8.2.1.Mục tiêu tổng quát Đầu tư cho người đầu tư cần ưu tiên hàng đầu Thực tuyển chọn nhân viên với chức thu hút nhân tài, thu hút nguồn nhân lực cho Công ty 81 Coi đào tạo lề việc nâng cao trình độ, lực nhân viên nên phải đầu tư thích đáng Có sách lương, thưởng thích hợp để trì đội ngũ nhân viên thu hút nhân tài cho Công ty Tiếp tục trì chương trình phúc lợi, hoạt động nhằm làm phong phú thêm giá trị truyền thống văn hóa ngành Công ty 3.8.2.2.Mục tiêu cụ thể Giai đoạn 2011 - 2015, số lượng cán công nhân viên Vinafor từ 800 – 1.200 người Đảm bảo cấu lao động đến năm 2012: + Trình độ đại học: ÷ 2,5% + Trình độ đại học: 21 ÷ 23% + Trình độ cao đẳng trung cấp: 38 ÷ 43% + Trình độ sơ cấp công nhân kĩ thuật: 26 ÷ 37% + Trình độ khác: ÷ 2,5% Nâng mức thu nhập bình quân cán công nhân viên Vinafor đạt 70 triệu đồng/năm năm 2011 đạt 110 triệu đồng/năm năm 2015 Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập người lao động cao tốc độ tăng CPI 3.8.3.Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực thời gian tới Xác định nguồn nhân lực chất lượng cao: Nguồn nhân lực chất lượng cao tập hợp người có học vị cao mà người giỏi chuyên môn, có tính kỷ luật ý thức trị cao công việc mà họ đảm nhiệm; công nhân bình thường, công nhân kỹ thuật, kỹ sư, Trưởng phòng ban người làm công việc tạp vụ 3.9.Đề xuất số giải pháp chủ yếu 3.9.1.Tuyển nhân Quy trình từ tuyển mộ đến tuyển chọn cần sàng lọc cách kỹ lưỡng, thấy ứng viên không đạt điều kiện cần loại bỏ 82 Người đến nộp hồ sơ Xét đơn xin việc Phỏng vấn sơ Phỏng vấn sâu Tham khảo, điều tra lý lịch ứng viên ỨNG VIÊN BỊ LOẠI Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng, bổ nhiệm Hình 3.7: Quy trình tuyển Cần phải phát hiện, thu hút nguồn nhân lực có sách phù hợp, bồi dưỡng, giữ gìn nâng cấp chất lượng nhằm tránh làm thất thoát chất xám; thu hút từ địa phương khác làm việc theo phương châm “dùng mồi phù hợp với loại cá để câu”, đừng bắt cá phải trả tiền ăn mồi tạo cản trở cho cá muốn ăn mồi Ngoài việc thu hút phải đảm bảo tính công bằng, khách quan, không “con ông cháu cha” Cần xây dựng yêu cầu chi tiết chức danh phận tuyển chọn cần nêu rõ điểm mạnh 83 Vinafor, chế độ lương thưởng Vinafor… để ứng viên hiểu rõ Vinafor Xí nghiệp công tác Điểu cho phép tạo sức hút rõ rệt nhũng ứng viên tiềm Trong sách tuyển dụng nên ý tới việc tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm từ công ty khác (nhiều người cho với mức thu nhập Vinafor thu hút người có kinh nghiệm thực tế mức thu nhập chưa yếu tố để lôi kéo người tài mà môi trường làm việc yếu tố định) 3.9.2.Đào tạo tái đào tạo Có chương trình đào tạo hợp lý nhằm sớm khắc phục điểm yếu lớn nguồn nhân lực Xí nghiệp tính chuyên nghiệp Tăng cường đào tạo chuyên môn cho cán công nhân Xí nghiệp Xây dựng tác phong chuyên nghiệp, nâng cao ý thức người lao động làm công tác dịch vụ, để có thay đổi cho thích ứng Thông thường nhu cầu đào tạo Công ty lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác Do có kinh phí để đào tạo lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho thời kỳ cấp quản lý khác vị trí công việc khác Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên đào tạo lĩnh vực yếu có tầm quan trọng đặc biệt nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc gọi Phương pháp đào tạo theo khe hở lực Phương pháp đào tạo theo khe hở lực tiến hành sau: Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi Vinafor, có nghĩa xác định mục tiêu cần đạt cấp quản lý Vinafor Bước 2: Xác định lực yếu cần có cấp quản lý vị trí công việc 84 Bước 3: Xác định mức độ quan trọng loại lực cấp quản lý vị trí công việc Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu lực Mức độ thành thạo khả làm công việc người vị trí Đối với lực, tùy theo vị trí mà mức độ thành thạo khác Mức độ thành thạo yêu cầu tiêu chuẩn đặt hoàn thành công việc mà nhân viên vị trí Công ty yêu cầu phải đạt đến - Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế) Mức độ thành thạo thực tế khả thực tế nhân viên đạt hoàn thành công việc Bước 6: Tìm khe hở lực, có nghĩa xác định lực thực tế mà cấp quản lý yếu tập trung đào tạo khâu yếu Bước 7: Tổ chức đào tạo khâu yếu Như việc tổ chức đào tạo trọng tâm cho cấp quản lý vị trí công việc thời kỳ Sau xác định khe hở lực cần tiến hành đào tạo bổ sung lực yếu Tham dự khóa học lĩnh hội kiến thức kỹ năng, muốn trở thành lực phải xem xét kiến thức kỹ vận dụng vào thực tế nào, cần có thời gian thực hành để biến kiến thức kỹ thành lực 3.9.3.Phân công, bố trí công việc hợp lý Xây dựng hệ thống quy chế chức danh rõ ràng, chi tiết cho phận, chức danh cụ thể phù hợp với yêu cầu công việc sở triển khai tiêu chuẩn hoá cán bộ, nhân viên theo tiêu chí quy định Quy chế chức danh đó, với phương châm “ Đúng người, việc” Tuỳ theo trình độ, khả người mà phân công, bố trí công việc cho người, việc, đảm bảo có dẫn dắt, kèm cặp hỗ trợ, đặc biệt lúc 85 ban đầu Đây công việc quan trọng định thành công, mức độ gắn bó nhân tài quan, tổ chức mà họ vào làm việc; việc phân công hợp lý tạo động lực cho họ làm việc hiệu hơn, chất lượng công việc tốt họ phát huy mạnh, niềm đam mê cá nhân họ 3.9.4.Đề bạt Mạnh dạn đề bạt chuyên gia, nhân viên giỏi, có lực chuyên môn quản lý để tạo nòng cốt phận XN 3.9.5.Phối hợp hiệu đơn vị, phòng ban Để làm việc có hiệu cao, công ty Vinafor có nhiều phận quan hệ với nhau, vấn đề thiết yếu phận cần có liên hệ với nhau, phối hợp với thật tốt làm tăng hiệu kinh doanh, hình thành tổ chức chặt chẽ Từ tạo điều kiện hình thành mối quan hệ hợp tác phận cá nhân với nhau, sở tốt cho tinh thần nhiệt huyết lòng trung thành, tự hào nhân viên 3.9.6.Môi trường làm việc việc quản lý điều hành: Sự cần thiết phải đổi xí nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp, có quy định cụ thể thống nhất; đảm bảo thân thiện, hợp tác tin tưởng lẫn nhau, tạo thử thách công việc, tránh nhàm chán Áp dụng việc đánh giá thành tích cho cá nhân phải thực theo định kỳ vào kết thực mục tiêu định Việc đánh giá thành tích tiến hành công khai, minh bạch thể công nhằm giúp cho người bị đánh giá ngày hoàn thiện hơn, hoàn thành tốt nhiệm vụ giao hưởng mức lương phần thưởng, điều kiện khác xứng đáng với kết mà họ đạt 86 3.9.7.Thuyên chuyển nội Lãnh đạo phận đề xuất, xếp , bố trí công việc cho số nhân viên, công nhân thời gian định (6 tháng, năm ) chuyên thực công việc; sau xoay vòng; có đánh giá đưa vào tiêu chí xem xét mức độ hoàn thành công việc để thời gian sớm nhất, họ hoàn toàn độc lập thực công việc Từ tìm vị trí hợp lý phù hợp với khả người lao động 3.9.8.Giải pháp giữ người giỏi cắt giảm lao động: Giữ người giỏi: Công ty cần cải tiến quy trình đánh giá nhân viên tiếp nhận đánh giá định kỳ trình làm việc để tuyển dụng người có lực, phát cá nhân giỏi để bố trí công việc có chế độ đãi ngộ hợp lý Chú ý rủi ro người giỏi Để người giỏi làm suy yếu Công ty mà làm tăng khả cạnh tranh đối thủ thị trường Cắt giảm lao động dư thừa: có sách phù hợp để giải lao động không đủ sức khỏe, có tuổi đời cao dựa việc tiến hành đánh giá phân loại lao động tình trạng sức khỏe Đối với lực lượng lao động lớn tuổi, không đủ sức khỏe đáp ứng yêu cầu công việc phối hợp với Vinafor áp dụng sách trợ cấp để giải nghỉ hưu sớm hay chấm dứt Hợp đồng lao động, cho đào tạo nghề để chuyển chức danh với mức lương tương ứng Xác định trước số lượng nhân lực nghỉ hưu có nguyện vọng chuyển công tác để chuẩn bị nhân thay kịp thời (Hiện khó thực phụ thuộc chờ sách chung Vinafor chưa có chế độ đền bù cắt giảm luân chuyển nội Xí nghiệp Công ty) Chế độ sách: Tiến tới xây dựng áp dụng mức lương phù hợp để trả cho phận áp dụng công nghệ mới, đại cho thời gian làm dịch vụ cho bên Cải tiến chế trả công cho người lao động theo 87 kết lao động thực tế Xem xét việc lập định mức lao động (chỉ tiêu) để làm sở trả lương Cần có thêm chế độ sách người làm việc lâu năm địa điểm khó khăn, vất vả Chế độ phụ cấp khuyến khích vật chất cần cải tiến cho phù hợp với xu khuyến khích đại hóa Tiến tới xây dựng văn hóa xí nghiệp với đặc trưng để tạo thống nhất, gắn kết nhân lực nội có sức hút nhân lực bên Việc xây dựng nét văn hóa đặc trưng Xí nghiệp phải dựa lịch sử phát triển Xí nghiệp, tính đặc thù ngành nghề thông qua phong trào đoàn thể để thực vấn đề 3.9.9.Truyền thông hiệu quả: Truyền thông hiệu giúp Cán bộ, nhân viên tránh mơ hồ thông tin, hiểu sai lệch thông tin, tạo hội cho việc “đôi mách” làm đoàn kết nội bộ, phá vỡ môi trường làm việc, đoàn kết thống Công ty, tạo nên tường vững bảo vệ tổ chức trước nguy khó lường trước Truyền thông hiệu việc chia sẻ thông tin cho nhân viên làm cho họ cảm thấy tôn trọng hơn, quan trọng tổ chức, từ thúc đẩy tinh thần làm việc, tâm công việc làm cho lửa người bùng cháy mạnh 3.10 Đóng góp đề tài Ngày nay, kinh tế thị trường cạnh tranh ngày gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn phát triển chạy đua phải có chuẩn bị nhiều mặt tài chính, uy tín, sở vật chất quan trọng nguồn nhân lực Việc xây dựng sách nhân lực cạnh tranh để giữ chân nhân viên có lực thu hút nhân tài kéo theo hệ khác tổ chức có nhiều ý tưởng giải công việc 88 tốt hơn, nhân viên trung thành với tổ chức làm cho doanh số doanh nghiệp gia tăng giảm đáng kể số chi phí yếu tố cạnh tranh so với đối thủ Chính sách quản lý nhân lực xây dựng dựa tình hình thực tế khách quan mang tính khả thi cao Phạm vi đề tài tập trung nhận dạng yếu tố ảnh hưởng đến trung thành nhân viên sở tổ chức điều chỉnh lại cho phù hợp nhằm hướng đến mục đích : nhân viên trung thành với tổ chức tòan tâm tòan ý tập trung vào công việc sức đóng góp công sức để xây dựng tổ chức Kết mang lại cho tổ chức xây dựng môi trường làm việc tích cực, có cạnh tranh lành mạnh nhân viên trình làm việc, giảm chi phí tuyển dụng, huấn luyện nhân viên Bên cạnh đó, nhân viên có khuynh hướng làm việc tốt khách hàng mong đợi có tinh thần làm việc cao khả tốt họ Cả hai đặc điểm quan trọng việc giữ lại cho công ty khách hàng trung thành đem doanh thu cao 3.11 Kiến nghị số giải pháp để áp dụng kết nghiên cứu Theo kết nghiên cứu, nhận dạng yếu tố ảnh hưởng đến trung thành nhân viên : thu nhập cao, điều kiện làm việc thuận lợi, phù hợp mục tiêu, định quản lý, khen thưởng công trao quyền Dựa theo kết này, mạnh dạn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực sau : Thứ nhất, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống lương cạnh tranh, tùy vào loại hình hoạt động doanh nghiệp mà có kế hoạch khảo sát, phân tích xác định mức thu nhập cho hợp lý Việc phân phối thu nhập phải gắn với tính chất mức độ phức tạp công việc Tiền lương phải gắn liền với phát triển kinh tế mức sống người lao động Hàng năm doanh 89 nghiệp cần xem xét đánh giá để điều chỉnh mức lương cho hợp lý phải hướng đến cải thiện sống người lao động Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống lương công bằng, đồng rõ ràng, tránh tình trạng công ty mà chế độ giành cho người vào khác hòan tòan với người cũ, tạo nên hai hệ thống lương Công thể công nhóm, công cá nhân với hòan cảnh công việc Về mặt tâm lý, nhân viên so sánh kết làm việc với thu nhập người khác, việc trả lương không công tạo cho họ cảm giác không hài lòng họ không trung thành với tổ chức Mặc khác, doanh nghiệp cần phải thực việc đánh giá nhân viên cách xác, khoa học trả lương theo lực hiệu làm việc gắn liền với điều kiện hòan cảnh hòan thành công việc cụ thể Thứ hai, doanh nghiệp cần phải cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc lý tưởng phương tiện thích hợp chẳn hạn : môi trường làm việc thóang mát, đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc tương đối đầy đủ, để nhân viên đầu tư tài nhiều cho doanh nghiệp Đặc biệt phải tạo môi trường làm việc cho tất nhân viên cảm thấy an tòan nơi làm việc Thứ ba, doanh nghiệp cần phải xây dựng mục tiêu phát triển cách cụ thể, rõ ràng phải truyền thông điệp đến nhân viên Đây việc làm có ý nghĩa quan trọng để nhân viên công ty đạt đến mục tiêu Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải thực nhiều phương cách khác để định hướng cho nhân viên hướng vào mục tiêu mà doanh nghiệp đặt Thứ tư, nhà quản lý phải thể quan tâm, giúp đỡ nhân viên, việc quan tâm đến nhân viên quan trọng Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết lực nhiệt tình công việc nhân viên Bên cạnh kỹ chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín việc thu 90 phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân viên nắm bắt tâm lý họ Nhà quản trị nhân cần thường xuyên tham khảo ý kiến nhân viên việc giải vấn đề nảy sinh công việc, chia sẻ thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy mối liên quan công việc họ làm kết mà công ty đạt Có vậy, nhân viên cảm thấy coi trọng, cảm thấy phát triển công ty có phần đóng góp Bên cạnh quan tâm, coi trọng nhân viên, nhà quản trị nhân nên tổ chức hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí công ty để đánh dấu dịp đặt biệt cố gắng tạo môi trường thân thiện để người cười vui văn phòng dành thời gian để tìm hiểu chút gia đình sống riêng tư họ Và không riêng người làm công tác nhân cần trang bị kiến thức kỹ quản lý cần thiết, người làm công tác quản lý nói chung, trưởng phận phòng ban phải làm công tác nhân sư phạm vi quản lý họ để thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên cấp đạt mục tiêu chung Thứ năm, doanh nghiệp phải xem xét kết luận cách công khách quan việc nhân viên có thực nhiệm vụ theo yêu cầu đề hay không, từ thưởng công xứng đáng cho cá nhân xuất sắc cố gắng họ công việc Doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống phân phối thu nhập sách thăng tiến, đề bạt cho phù hợp với mong muốn nhân viên, phân phối thu nhập xem công dựa nhu cầu công việc, cấp độ kỹ cá nhân, tiêu chuẩn phân phối cộng đồng kết làm cho nhân viên thỏa mãn Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đưa hội thăng tiến cho tất nhân viên bình đẳng nhau, nhân viên nhận thức định đề bạt tổ chức công họ cảm thấy thỏa mãn 91 Thứ sáu, doanh nghiệp cần tạo môi trường tin tưởng lẫn cho đôi bên Nhân viên cần nhìn nhận, trân trọng từ nhà quản lý thể qua việc trao quyền tự quyết, tạo hội để tự nghiên cứu, học hỏi đóng góp vào thành công chung doanh nghiệp Các nhà quản lý cần giao phó công việc dựa điểm yếu điểm mạnh nhân viên Cần cho nhân viên học nghiệp vụ mà họ cần Nên biết công việc yêu cầu trao quyền cho nhân viên đảm nhận tốt công việc Các nhà quản lý nên nhận công việc hoàn tất bạn làm có Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu ủy quyền cách hiệu có nghĩa chấp nhận biến cố ý muốn kèm theo Nhà quản lý không nhận kết mong đợi cần phải chấp nhận chấp nhận sai phạm xảy KẾT LUẬN 92 1.Để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh lâu dài Công ty cổ phần VINAFOR Đà Nẵng cần cố gắng hoạt động, công tác quản trị nguồn nhân lực nhân tố quan trọng nghiệp phát triển Công ty 2.Để đáp ứng yêu cầu đó, Công ty phải có phương pháp đánh giá, phân tích cấu, chất lượng nhân lực nhằm tìm hạn chế, điểm mạnh, điểm yếu để có hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ bố trí sử dụng nguồn nhân lực cho hợp lý đạt hiệu cao Luận văn đưa yếu tố ảnh hưởng đến trung thành nhân viên : thu nhập cao, điều kiện làm việc thuận lợi, phù hợp mục tiêu, định quản lý, khen thưởng công trao quyền Dựa sở phân tích, đánh giá thực trạng,, Luận văn đưa mục tiêu cụ thể để phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực giải pháp nhằm thực mục tiêu đề 5.Trong thời gian tới Công ty nhiều việc phải làm củng cố lại đội ngũ nhân lực có đến tuyển dụng mới, bổ sung thêm nhân lực có chất lượng cao, xây dựng cấu tổ chức linh động hoàn thiện Đương đầu với thách thức để đưa doanh nghiệp – thuyền nhỏ biển lớn bạn bè quốc tế TÀI LIỆU THAM KHẢO Business-Edge (2004), Tạo động lực làm việc, nhà xuất Trẻ, Hà Nội Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất Đại học quốc gia TP.HCM, Hồ Chí Minh Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hưởng văn hóa tổ chức phong cách lãnh đạo đến kết làm việc nhân viên lòng trung thành họ tổ chức, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường Đại học kinh tế TP.HCM, Hồ Chí Minh Nguyễn Văn Điệp (2007), Các yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn gắn kết nhân viên Liên hiệp hợp tác xã thương mại Tp.HCM, luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại học kinh tế TP.HCM, Hồ Chí Minh Vũ Khải Hoàn (2006), Đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Saigontourist, luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học bách khoa TP.HCM, Hồ Chí Minh Paul Hersey & Ken Blanc Hard (2001), Quản trị hành vi tổ chức, nhà xuất thống kê, Hà Nội Bùi Nguyên Hùng, Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), Quản lý chất lượng, nhà xuất Đại học quốc gia TP.HCM, Hồ Chí Minh Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, nhà xuất giáo dục, Hà Nội Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, nhà xuất Đại học quốc gia TP.HCM, Hồ Chí Minh 11 Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương (2002), Quản trị kinh doanh Khách sạn, nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 12 Trần Thị Thu Trang (2006), Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chất đến thỏa mãn lòng trung thành nhân viên tổ chức, Luận văn thạc sỹ kinh tế, trường Đại học kinh tế TP.HCM, Hồ Chí Minh ... công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng; làm rõ kết quả, tồn tại, hạn chế nguyên nhân - Đề xuất số giải. .. có ý nghĩa thực tiễn, lý luận quan trọng Xuất phát từ thực tế trên, Tôi cho ̣n đề tài: Thực trạng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng ” làm... thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Việt Nam - Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần VINAFOR Đà Nẵng; làm rõ kết quả, tồn tại, hạn chế nguyên nhân - Đề xuất số giải pháp chủ