LỜI MỞ ĐẦU Nhiều nghiên cứu đã chỉ rằng nhân lực là nguồn tài nguyên có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức và doanh nghiệp Ở nhiều doanh nghiệp, nguồn nhân lực còn được coi là tài sản quý nhất tạo nên sự thành công và giá trị của doanh nghiệp Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm tới các hoạt động xây dựng và phát triển nguồn lực người Một những hoạt động đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bài viết này bàn về vấn đề nhân sự của Công ty Đầu tư Sản xuất An Phú là một công ty chuyên doanh nguyên liệu nhập khẩu, trực tiếp sản xuất, phân phối hàng tiêu dung theo hướng thực tế từ doanh nghiệp, bao gồm: Phân tích công việc Tuyển dụng Đào tạo Đánh giá thành tích công tác Thù lao lao động Phần – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN Khái niệm Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là cốt lõi của các nỗ lực liên tục nhằm mục tiêu nâng cao lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và giá trị của doanh nghiệp Đào tạo là hoạt động cung cấp cho người học những kiến thức và kỹ cần thiết cho công việc hiện tại của họ Với ý nghĩa đó, công tác đài tạo được coi là hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực thời gian ngắn hạn Phát triển là việc học những kiến thức và kỹ vượt lên giới hạn của công việc hiện tại và hướng tới mục tiêu lâu dài Như vậy, phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa chiến lược dài hạn tương ứng với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc chuẩn bị cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp những kiến thức, kỹ cần thiết để họ có thể theo kịp với tổ chức tổ chức thay đổi và lớn mạnh Ngược lại, với kiến thức và kỹ được đào tạo, họ là động lực làm thay đổi và phát triển doanh nghiệp Hai quá trình này liên quan mật thiết và liên tục với Sự tác động tích cực lẫn giữa hai quá trình này sẽ đưa tổ chức tới mục tiêu trơ thành tổ chức học hỏi Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực của doanh nghiệp gắn với mục tiêu chiến lược của mình Các nhu cầu về đào tạo và phát triển phải là kết quả của phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu xác thực cần được giải quyết của doanh nghiệp Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải: - Phân tích tổ chức: Xác định, đánh giá các nguồn lực, các mục tiêu ngắn hạn và chiến lược - Phân tích công việc: Các bộ phận chức năng, các nhóm làm việc và vị trí công việc cần được phân tích để xác định được nhu cầu về lực (kiến thức, kỹ năng) cần thiết của nhân viên Công tác này gồm mô tả công việc và xác định yêu cầu công việc Cơ sơ của phân tích công việc là nhiệm vụ, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên tương ứng với công việc được phân tích Kết quả của nó là các yêu cầu về kiến thức, kỹ và khả của nhân viên - Phân tích nhân viên: Trên sơ kết quả phân tích công việc, doanh nghiệp tiến hành phân tích, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực 2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Trên sơ nhu cầu đào tạo đã xác định được, doanh nghiệp tiến hành xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể cho đối tượng lao động Trong đó xác định rõ các mục tiêu trước mắt, ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn gắn với giai đoạn chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển của doanh nghiệp 2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Từ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng và nội dung đào tạo phù hợp Trong đó lưu ý tính hợp lý giữa việc đào tạo cho người lao động và trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp 2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy Tùy theo nhu cầu, mục đích, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp đưa các phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy để lựa chọn Có thể có các phương pháp: - Tổ chức các lớp học tại công ty hoặc cử lao động tham dự các lớp học các trường, trung tâm đào tạo - Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn ngày, có thể có sự tham gia của các chuyên gia, cán bộ có chuyên môn cao Hình thức đào tạo có thể vừa huấn luyện về kiến thức kỹ vừa cho người lao động tham quan các mô hình mẫu, tham gia xử lý các tình huống cụ thể hoặc được cầm tay chỉ việc - Đối với đào tạo phát triển, có thể kết hợp đào tạo (tại chỗ hoặc cử cán bộ học các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành liên quan) với việc mơ rộng công việc hay luận chuyển vị trí công tác để lao động có thêm kỹ về các lĩnh vực chuyên môn khác 2.5 Dự tính chi phí đào tạo Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phí nhất định Doanh nghiệp cần dự tính được chi phí đào tạo, phát triển để cân đối với khả tài và kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp cho phù hợp với giai đoạn, thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp 2.6 Đánh giá chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu của học viên, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ của người lao động và khả ứng dụng vào thực tế Việc đánh giá phải được dựa các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng với kế hoạch đào tạo và phát triển tỷ lệ đào tạo, chi phí đào tạo, hiệu quả làm việc sau đào tạo, v.v Phần PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1, Phân tích công việc: Ưu điểm: - Đã xây dựng bản chức nhiệm vụ theo ISO 9001 -2000 - Xây dựng hệ thống lương theo cấp bậc, chức danh Điểm yếu kém: - Căn cứ đưa định biên nhân sự chưa tối ưu hóa - Bản chức năng, nhiệm vụ còn mang tính mô tả chung (thiếu các nội dung về mục tiêu, tiêu chí phải đạt được mỗi cấp, mỗi vị trí, cách đánh giá, đo lường kết quả, cách phản hồi đối với các vị trí này…) - Bản CNNV theo ISO được xây dựng chưa chuẩn hóa, một vài bộ phận bị biến động và thường phải xây dựng lại TTCNTT) Vấn đề cần thực hiện: - Chưa phân tích công việc để xác định các kỹ năng, nhiệm vụ, kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc (thể chất, trí tuệ, phẩm chất, nào, đâu) - Chưa tiêu chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc, vị trí Do vậy hiện AP vẫn còn lúng túng gặp phải các vấn đề sau: + Khi tuyển dụng, không thể đưa được tiêu chí phù hợp nhất + Không thể đề kế hoạch đào tạo để cho nhân sự của chức danh/cấp bậc/vị trí đó có đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu + Không có sơ đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí, mục tiêu hàng kỳ + Không xác định được mức Lương thu nhập và chế độ đãi ngộ cho chức danh đó + Quan hệ hợp tác giữa các vị trí, sự hỗ trợ không được xác định 2, Tuyển dụng Ưu điểm: - Xây dựng quy trình tuyển dụng theo ISO - Nhân sự riêng phụ trách tuyển dụng - Đã thực hiện công tác tuyển dụng theo hướng dẫn ISO - Đã có bộ đề thi cho các vi trí tuyển dụng Điểm yếu kém: - Hình ảnh AP thị trường lao động còn mờ nhạt - Quá trình tuyển dụng: chậm, ƯCV chờ đợi hoặc từ chối có nhiều bất mãn về AP - Kỳ vọng cao quá vào khả của UCV - Tuyển dụng qua headhunt hiệu quả (hầu hết nhân sự qua headhunt đều sớm bỏ cuộc ứng cử viên thường làm việc công ty nước ngoài, thiếu sự linh hoạt và chấp nhận khó khăn) - Chưa update bộ đề thi - Các bộ phận còn bị động, chưa chủ động được công việc, chất lượng nhân sự tuyển mới thích nghi với công việc chậm Vấn đề cần thực hiện: AP chưa chứng tỏ được mình là DN bền vững, bằng chứng là nhân sự thay đổi nhiểu, các đơn vị quảng cáo tuyển dụng headhunt biểu lộ sự ngạc nhiên về việc AP tuyển tuyển lại một vị trí hoặc một vị trí tuyển thời gian rất dài không thành công - Môi trường và không gian dành cho công tác tuyển dụng còn chưa chuyên nghệp - Thiếu thông tin về lương, thu nhập cho vị trí TTLĐ - Chính sách, biện pháp thu hút nguồn nhân lực chưa mạnh, thiếu quan tâm giữ gìn nhân sự hiện có - Việc trao đổi với CBCNV trước nghỉ việc (Exit interview) chưa thực sự hiệu quả vì vậy chưa tìm đựơc nguyên nhân sâu xa của việc nghỉ, nên không có được những giải pháp ngăn chặn (Vì không phải tất cả các trường hợp nghỉ việc là vì thu nhập ) 3, Đào tạo: Ưu điểm: - Có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm - Có nhân sự phụ trách đào tạo riêng - Có sàng lọc và tổ chức các khóa đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu về nâng cao kỹ năng, kiến thức phục vụ công việc Điểm yếu kém: - Chưa có kế hoạch tổng quát cho đào tạo - Công tác đào tạo triển khai chưa kịp thời - Ngân sách cho đào tạo hạn chế và không kịp thời - Thường bị phát sinh theo sự vụ, ngoài kế hoạch - Số lượng tham gia đào tạo thường lệch với nhu cầu - Cán bộ tham gia đào tạo theo kiểu đối phó - Chưa có định hướng rõ ràng cho người sau đào tạo - Chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng sau đào tạo - Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo chéo giữa các vị trí - Các khoá đào tạo nội bộ được tổ chức còn mang tính hình thức, nội dung chưa sát với yêu cầu thực tế nên cán bộ được cử đào tạo không vận dụng được nhiều vào công việc cá nhân -Việc xác định nhu cầu đào tạo cho CBCNV còn mang tính chủ quan từ phía lãnh đạo quản lý, chưa thực sự sát với nhu câu Vấn đề cần thực hiện: - Công tác quy hoạch cán bộ chưa được quan tâm (đặc biệt cho đối tượng CB trung thành, tận tâm) - Chiến lược đào tạo các Lãnh đạo tương lai, Key Person cho những nhân sự nòng cốt thay vì tuyển ngoài với tỷ lệ quá cao (cần cân bằng nội bộ và tuyển ngoài) - Chưa xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc nên chưa xác đinh được yêu cầu về kỹ nghề nghiệp, yêu cầu về kiến thức, yêu cầu về trình độ để xây dựng các chương trình đào tạo có tính chiến lược để đáp ứng Ví dụ để đảm đương chức vụ Import Manager cần có tiêu chuẩn a, b, c…, nhân bổ nhiệm muốn thăng tiến phải đáp ứng tiêu chuẩn trên, để đáp ứng tiêu chuẩn phải có lộ trình đào tạo, bồi dường phù hợp - Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ mới dừng mức nhân viên được đào đánh giá về nội dung, phuơng pháp và công tác tổ chức lớp học và những kiến thưc NV được cử đào tạo tiếp thu đựoc sau khoá học chứ chưa có đánh giá của CB quản lý trực tiếp về hiệu quả đào tạo sau khoá học một thời gian : Thay đổi hành vi công việc hàng ngày, kết quả công việc thay đổi thế nào,… ảnh hương của khoá học tới kết quả kinh doanh sao… - Một số CB quản lý chưa trọng công tác đào tạo nhân viên mới, dẫn đến tình trạng NV mới phải mất nhiều thời gian mới bắt nhịp đựơc với công việc 4, Đánh giá thành tích công tác: Ưu điểm: - Tổ chức đánh giá định kỳ cho tất cả các cấp, vị trí (đánh giá tháng, đánh giá tháng, cả năm) - Có biểu mẫu và tiêu chí, thang điểm khác cho các vị trí Điểm yếu kém: - Đánh giá tháng hiện chưa hiệu quả đối với bộ phận gián tiếp, còn cả nể, đối phó, còn theo phong trào - Tiêu chí đánh giá chưa sát mục tiêu, còn bị nhiễu bơi các yếu tố sự vụ - Các tiêu chí đánh giá, thống kê khó đo lường, nhiều tiêu chí không được diễn giải rõ ràng nên khó cho điểm - Quá nhiều biểu mẫu chi tiết với các tiêu chí khác dẫn đến khó so sánh - Chưa sử dụng biểu mẫu đánh giá với ý nghĩa và vai trò đo lường chất lượng nhân sự, đo lường sự phản hồi từ các cấp đối với mục tiêu công tác hoặc tổng hợp thông tin đề xuất, kiến nghị cho công tác đào tạo phát triển, quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển… - Công tác đánh giá chưa sàng lọc, phân loại nhân sự để có sách phù hợp với loại - Kết quả đánh giá còn bị các cấp quản lý xem nhẹ và tăng lương chưa được đối chiếu kỹ Vấn đề cần thực hiện: - Biểu mẫu thiết kế hiện chỉ đánh giá được kết quả của việc hoàn thành hoặc các kết quả chung, không đánh giá sự tiến triển của các mục tiêu thời kỳ - Biểu mẫu đánh gía không đánh giá thành tích mục tiêu ngoài kế hoạch, nó mới là kết quả to lớn nhất và chiếm nhiều thời gian của người lao động kỳ - Nhu cầu nhận thông tin phản hồi của cấp là không cao - Chưa đưa cách thức đánh giá thống nhất theo mục tiêu chất lượng hay theo nhiệm vụ chung - Kế hoạch công việc hàng tuần tháng, thường bị phát sinh và chệch hướng với mục tiêu chất lượng - Cần xây dựng hệ thống đánh giá chuẩn cho các cấp, các biện pháp để phát triển cấp (Cấp PTGĐ, Cấp GĐ, Cấp GĐ, Cấp TP,…cấp nhân viên…) 5, Thù lao lao động: Ưu điểm: - Có hệ thống quy chế Lương đầy đủ, rõ ràng, phân cấp cụ thể - Có Quy chế khen thương chi tiết - BHXH theo quy định của Nhà nước - Có quy định và sơ rõ ràng, chi tiết - Có sách đa dạng, quan tâm đến người lao động - Được thể hiện bằng các hoạt động cụ thể có tác động nhất định đến NLĐ - Đã áp dụng và vận dụng tương đối hiệu quả Điểm yếu kém: - Chính sách lương vẫn chưa thực sự vượt trội so với DN quy mô - Quá trình xem xét tăng lương chưa được quan tâm một cách xác, việc tăng lương cần có sơ rõ ràng (căn cứ vào bản đánh giá thành tích, công việc phát sinh, kết quả công việc…) - Khen thương chưa thực sự tạo sự ganh đua, thi đua, vươn lên dẫn đầu, vẫn còn mang tính hình thức - Thương sáng kiến cải tiến còn đại khái, không theo quy chế - Việc trả lương, phụ cấp và thương chậm còn diễn thường xuyên, có loại chậm đến gần năm - Một số chế độ giải quyết chậm - Chưa có tính khuyến khích cao - Phương pháp tổ chức thực hiện còn khô cứng, gò ép - Chính sách phúc lợi ngày càng xuống Vấn đề cần thực hiện: - Mức lương giữa các nhân sự cũ và nhân sự mới (cùng vị trí) có mức chênh lệch rõ rệt (mới cao cũ, mặc dù là lương kín người lao động hoàn toàn có thể trao đổi với nhau) gây tâm lý ức chế, cho rằng đối xử không công bằng (hiệu quả lao động giảm, giảm nhiệt huyết, muốn tìm hội khác) - Thương hiệu quả kinh doanh từ lâu không được trì đều đặn (mặc dù đó là KQ kinh doanh), song tâm lý của NLĐ vẫn cho thấy sự thất vọng, đánh giá rằng VA xuống, tâm lý dao dộng, tìm việc mới Thương phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả kinh doanh của Công ty - Các báo cáo tài tháng, năm thực hiện chậm trễ , ảnh hương đến tính thương cho CBCNV, vậy không mang tính kip thời - Việc xem xét lương của mỗi cá nhân thường được đưa cân nhắc với các vị trí tương tự TĐ, chưa trọng đến khối lượng công việc, hiệu quả công việc cá nhân - Chính sách phúc lợi vượt trội vẫn chưa thể hiện rõ - Cần xem xét xây dựng sách phúc lợi, ưu đãi đến nhóm đối tượng cụ thể - Hiện phần lớn công tác này Công đoàn phụ trách, nhiên vai trò của Công đoàn là vẫn chưa đủ và chưa rõ nét (cần có sự quan tâm của quyền) Một số hoạt động triển khai chậm - Vấn đề đồng phục năm 2009 đã được quan tâm triển khai, song chờ ý kiến tập thể quá lâu PHẦN II CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐIỂM YẾU, HẠN CHẾ 1, Phân tích công việc: Tiêu chí: - Xây dựng tiêu chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc - Xây dựng các yêu cầu đáp ứng tiêu chuẩn chức danh - Xây dựng kế hoạch quy hoạch các chức danh - Xây dựng tiêu chuẩn các Bản Mô tả công việc (JDs), các yêu cầu tiêu chuẩn của của vị trí theo các chức danh Thực hiện: - Phân tích lại các Bản sơ đồ tổ chức, chức nhiệm vụ của các đơn vị - Thu thập dữ liệu khảo sát, phỏng vấn, quan sát các công việc, hành động của các vị trí - Tham khảo các tài liệu chuyên môn, các quy định của Nhà nước, các DN ngành nghề, Doanh nghiệp nước ngoài - Xây dựng các bản mô tả công việc với sự tham gia của vị trí và với ý kiến của cấp trên, đó chỉ rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hành, quy mô, phạm 10 vi công việc, đối tượng công việc, báo cáo cho ai, quản lý những ai, chịu sự quản lý của ai, cách đánh giá, đo lường kết quả, cách phản hồi đối với vị trí này…) Kết quả: - Phải xác định được các kỹ năng, nhiệm vụ, kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc (thể chất, trí tuệ, phẩm chất, nào, đâu) cho chức danh, vị trí - Phải tiêu chuẩn chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc, vị trí - Phải biết chức danh cần phải được đào tạo theo các quá trỉnh thế nào - Phải có sơ đánh giá kết quả công việc - Có thể xác định được các nhóm mức Lương, các nhóm chế độ đối với vị trí - Phải xác đinh được mối quan hệ qua lại giữa các cấp có tính chất thế nào (hỗ trợ, chỉ đạo, giám sát, kiểm tra) - Xây dựng được gói nghề nghiệp cho các vị trí liên quan 2, Tuyển dụng: Tiêu chí: - Tăng cường hình ảnh của AP thị trường lao động (2010) - Đảm bảo hiệu quả việc tuyển dụng bên ngoài và tuyển dụng nội bộ - Tuyển dụng được nhân sự tài phù hợp - Chú trọng nguồn nhân lực nội bộ Thực hiện: - Có chiến lược quảng bá hình ảnh của Tập đoàn một cách cụ thể và có khảo sát đánh giá kết quả - Kế hoạch nhân lực định biên sát với kế hoạch SXKD - Chuẩn hóa lại quy trình tuyển dụng, đảm bảo tính chuyên nghiệp, tạo ấn tượng cho ƯCV - Đưa mức lương xác theo vị trí - Tự săn tìm nhân sự thông qua các kênh: thông tin của đối thủ, giới thiệu… 11 - update bộ đề thi một cách hệ thống, phù hợp với sự thay đổi về kiến thức, tư mới (trắc nghiệm khả tư duy, tâm lý, thi viết, phỏng vấn chuyên ngành….) - Đa dạng hóa các hình thức phỏng vấn, thi tuyển - Xây dựng môi trường làm việc động , chuyên nghiệp thu hút ƯCV - Thu thập thông tin khảo sát, điều tra về Lương TTLĐ - Chính sách giữ nhân sự hiện tại ,tránh để lôi kéo, nhảy việc - Điều tra lịch sử làm việc nhân sư mới - Khám sức khỏe trước tuyển dụng - Tham gia nhiều hiệp hội nghề nghiệp, đoàn thể, tổ chức để kiếm nhân sự giỏi Kết quả: - Tỷ lệ nghỉ việc giảm dưới 5%/năm - Tỷ lệ nhân sự tuyển dụng mới không vượt quá 7%/năm - 95% nhân sự trúng tuyển chấp thuận làm việc cho AP (đảm bảo đàm phán thành công 95% ƯCV) - Các nhân sự trung thành với Công ty có hiện tượng bị lôi kéo bơi đối thủ 3, Đào tạo Tiêu chí: - Đội ngũ cán bộ vững vàng, động, có nhiệt huyết, có chiều sâu, bề dày - Đội ngũ kế cận hùng hậu, nhanh nhạy, có ý chí, chấp nhận thử thách - Đào tạo theo hướng chuyên sâu, giỏi nhất lĩnh vực đó và phát triển nghề nghiệp hướng tới sự thay đổi của toàn cầu Thực hiện: - Xây dựng kế hoạch tổng thể cho đào tạo, có chiến lược và lộ trình cho vị trí - Kế hoạch quy hoạch đào tạo CB nguồn, đặc biệt với CB trung thành, sử dụng sau đào tạo 12 - Chiến lược đào tạo các Lãnh đạo tương lai, Key Person cho những nhân sự nòng cốt (cân bằng nội bộ và tuyển ngoài) - Các CB quản lý trọng công tác tự tổ chức đào tạo nhân viên mới và đào tạo bổ sung cho nhân viên cũ ( những kinh nghiệm, kỹ làm việc không có giáo trình ) - Có ngân sách cho đào tạo - Qua các kỳ đánh giá, cán bộ phụ trách đào tạo phối hợp với quản lý các phòng ban xác định mục tiêu đào tạo cho cá nhân: đó đưa đựơc danh sách cụ thể được đào tạo, mục tiêu đào tạo phải lượng hoá được, hiện thực, quan sát, và đánh giá được -Tổ chức đánh giá hiệu quả sau đào tạo nghiêm túc và bài bản ( Xây dưng thêm biểu mẫu đánh gía hiệu quả đào tạo từ CB quản lý trực tiếp) để rút kinh nhiệm tổ chức các khoá đào tạo tiếp theo - Đa dạng hóa các nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ, quản lý, hướng nghiệp, kiến thức xã hội… - Đa dạng hóa phương thức đào tạo vừa học vừa làm, hội thảo cho nhân viên thảo luận, giao người thâm niên kèm cặp người mới, thực hành mô hình, đóng vai tình huống, đào tạo thực tập viên quản lý management trainee, cử hội thảo nước ngoài… - Với các khoá đào tạo nội bộ: nội dung đào tạo phải được thiết kế cụ thể sơ tham khảo lấy ý kiến của các đơn vị có nhu cầu để công tác đào tạo nội bộ có kết quả Trong nội dung đào tạo, không quá nặng về lý thuyết, CB đào tạo cần tăng cường trao đổi với học viên để lấy ý kiến phản hồi và cần có nội dung cho các học viên có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc - Thuyên chuyển nhân sự qua các vị trí mới hoặc phòng ban mới để bồi dưỡng lực - Cải tổ đào tạo công nhân Kết - Nâng cao chất lượng nhân sự - Hiệu quả công việc tăng, nhân sự có thể giảm chất lượng công việc tăng - Thể hiện sự chuyên nghiệp rõ rệt 13 - Các CB trung thành, nòng cốt là những người phát huy tốt kiến thức và kỹ quản lý việc thúc đẩy hoạt động sản xuất và kinh doanh - Tăng cường được chất lượng nhân sự từ bên - Hàng năm đào tạo khóa cho Cán bộ nguồn, kế cận từ nội bộ Công ty - Tỷ lệ thành công của CB được đào tạo sau được bổ nhiệm các vị trí chủ chốt - Hàng năm đề xuất lên danh sách nhân sự vào quy hoạch 4, Đánh giá thành tích công tác: Tiêu chí: - Đánh giá công bằng, xác hiệu quả công việc của vị trí - Đánh giá xác, hiệu quả, phát hiện nhân sự cốt cán, trung thành, có lực để bồi đưỡng quy hoạch CB nguồn Thực hiện: - Thiết kế biểu mẫu đánh giá phù hợp đảm bảo đánh giá được xác lực và thành tích của nhân sự của các cấp, các vị trí (hàng tháng và định kỳ tháng và năm) - Biểu mẫu được sử dụng dễ dàng, đễ đánh giá, dễ nhận xét, dễ cho điểm - Xây dựng các tiêu chí đảm bảo có thể đo lường, so sánh được giữa các nhân sự cấp với nhau, đo lường được trình độ - Thống kê, xem xét các thông tin phản hồi từ quá trình đánh giá, xây dựng ngân hàng ý kiến, để nghiên cứu và có hành động đáp ứng các thông tin phản hồi một cách tích cực nhất - Tổng hợp kết quả đánh giá để có kế hoạch phân loại sàng lọc nhân sự, sẵn sàng cho những kế hoạch nhân sự tương lai (đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm…) - Đa dạng hóa hình thức đánh giá: đánh giá 360 0, thang điểm, ghi chép sự kiện, bài luận, đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, xếp hạng, so sánh kết quả công việc với mục tiêu đã đề ra, xếp hạng nhân viên từ cao xuông thấp, phân tỷ lệ loại giỏi, khá, trung bình, yếu…cho các đơn vị Ngoài ra, đánh giá trọng đến hành vi người lao động, kết quả công việc, 14 - Cấp đề tiêu chuẩn, mục tiêu rồi cho phép cấp dưới tự chọn phương thức hoàn thành công việc Kết quả: - Quá trình đánh giá không chệch mục tiêu - Đảm bảo các nhân sự hài lòng sau mỗi kỳ đánh giá - Nhân sự-> bỏ Phải đưa được mục tiêu cho lần đánh giá kế tiếp - Cấp tiếp nhận thông tin từ cấp dưới và có phản hồi tích cực - Có kết quả sàng lọc phân loại nhân sự cho kế hoạch tương lai - Phân loại nhân sự chỉ được số nhân sự tốt cần đào tạo để phát triển, số nhân sự khá cần bồi dưỡng phát huy, số nhân sự TB để xem xét đào tạo bổ trợ, số nhân sự để thải loại và có kế hoạch thay thế 5, Thù lao lao động: Tiêu chí: - Có hệ thống quy chế Lương, Thương có tính cạnh tranh cao - Trả lương hướng vào sự trung thành, sự tận tụy và trách nhiệm - Áp dụng đa dạng sách ưu đãi theo nhóm đối tượng - Tạo được sự tự hào về sách của Công ty mắt NLĐ Thực hiện: - Xây dựng các sách ưu đãi theo cấp bậc và chức danh các Doanh nghiệp nước ngoài thường áp dụng, đó có các gói phúc lợi tiêu chuẩn chung và các gói phúc lợi cao cấp tăng dần Ví dụ: Cấp 1: Standard Cấp 2: Standard + x Cấp 3: Standard + x+y… … (trong đó x, y là các phúc lợi gia tăng) 15 - Quan tâm xây dựng sách phúc lợi tài có liên quan đến thân nhân gia đình NLĐ chi phí học tập cho em nhân viên học giỏi/xuất sắc, bảo hiểm tương lai và phúc lợi phi tài tài trợ hoạt động thể thao, văn nghệ, cung cấp phương tiện lại miễn phí, bảo hiểm tai nạn 24/24, tài trợ hoạt động dã ngoại, nghỉ mát (100 %), cho vay tiền không tính lãi, hỗ trợ cho vay mua nhà, mua xe cho các lanh đạo chủ chốt - Công ty và Công đoàn cần có sự phối hợp để tăng cường hiệu quả của các sách Kết quả: - Mức lương giữa các nhân sự cũ và nhân sự mới (cùng vị trí) không có sự chênh lệch - Hạn chế sự phàn nàn về lương, thương (qua điều tra sự hài lòng) - Giảm tình trạng xin nghỉ việc vì lý liên quan đến Lương, Thương (có thống kê hàng năm) - Tạo được bầu không khí làm việc động, cạnh tranh - Tỷ lệ hài lòng về sách của Công ty (qua điều tra hàng năm) - Giảm tình trạng xin nghỉ việc vì lý liên quan đến chế độ, sách (có thống kê hàng năm) - Tạo được bầu không khí làm việc động, cạnh tranh KẾT LUẬN Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh toàn thế giới mấy thập kỷ gần cả trình độ lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch đinh, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tương về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả để quyết định, không có khả để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi là một những điểm mấu chốt của cải cách quản lý Cùng với những điều chỉnh hợp lý khác những mảng hoạt động khác của công ty phát triển nguồn vốn, tăng 16 giá trị tài sản, chiến lược marketing, điều kiện làm việc, chế độ thù lao cho lao động v.v việc điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần không nhỏ cho sự thành công, tăng nhanh tốc độ phát triển của công ty một cách bền vững Hà Nội, tháng 9/2009 Trần Trọng Hải Kỳ Tài liệu tham khảo • Slides bài giảng của chương trình Đại học Griggs • Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, tác giả Nguyễn Hữu Thân • Tài liệu tham khảo Khoá học quản lý nguồn nhân lực – Tác giả: Tiến sỹ Trần Kim Dung 17 ... quá trình này sẽ đưa tổ chức tới mục tiêu trơ thành tổ chức học hỏi Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo. .. tích, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực 2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Trên sơ nhu cầu đào tạo đã xác... phí đào tạo Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phí nhất định Doanh nghiệp cần dự tính được chi phí đào tạo, phát triển để cân đối với khả tài và