Quản trị Hành vi Tổ chức BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? DỰ ÁN: XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QỦA LÀM VIỆC TẠI QTDTW – CHI NHÁNH THANH HÓA TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC Quỹ Tín Dụng Nhân Dân Trung Ương – Chi nhánh Thanh Hoá (QTDTW – CN Thanh Hoá) thành lập ngày 01 tháng 10 năm 2001 theo Quyết định số 291/QĐ-QTDTW Chủ Tịch Hội đồng quản trị QTĐN Trung Ương Chi nhánh QTDTW Thanh Hoá đơn vị trực thuộc đại diện theo uỷ quyền Quỹ Tín Dụng Trung Ương (QTDTW) tỉnh Thanh Hoá để kinh doanh tiền tệ, tín dụng dịch vụ ngân hàng, tăng cường phát triển liên kết hệ thống phạm vi vùng, khu vực cho phép Chi nhánh QTDTW Thanh Hoá có trụ sở 25 Phan Chu Trinh - Phường Điện Biên – TP Thanh Hoá Chi nhánh gồm 60 cán công viên chức Quản trị Hành vi Tổ chức Là ngân hàng bán lẻ đại đa năng, Chi nhánh thành công lĩnh vực hỗ trợ, đầu tư vốn cho doanh nghiệp vừa nhỏ, đồng thời trọng đến dòng sản phẩm phục vụ khách hàng cá nhân Hiện chi nhánh thực điều hoà vốn cho 50 Qũy tín dụng nhân dân sở (QTDND sở), với mục đíchtương trợ hệ thống nhằm phát triển kinh tế xã hội, góp phần xoá đói giảm nghèo, giảm cho vay nặng lãi khu vực nông thôn, bên cạnh Chi nhánh bạn hàng tin cậy tầng lớp nhân dân, tổ chức kinh tế, công ty, doanh nghiệp, thành phần kinh tế khác địa bàn tỉnh Thanh Hoá QTDTW – CN Thanh Hoá thành lập vào hoạt động điều kiện kinh tế có nhiều khó khăn, môi trường hoạt động lòng tin công chúng nhiều thuận lợi Mặc dù vậy, với đồng lòng tâm tập thể cán nhân viên, QTDTW – CN Thanh Hoá bước khắc phục khó khăn, hoàn thiện mô hình tổ chức, nhanh chóng tiếp cận nghiệp vụ công nghệ nhân hàng Quá trình nỗ lực phát triển năm qua, với đạo chặt chẽ QTDTW Ngân hàng Nhà nước QTDTW – CN Thanh Hoá không ngừng mở rộng tổ chức, quy mô, mạng lưới hoạt động, bước khẳng định vị trí thiếu mô hình tín dụng hợp tác kinh tế nói chung, hệ thống tổ chức tín dụng nói riêng Đến nay, QTDTW – CN Thanh Hoá bước đầu làm tốt vai trò điều hoà vốn, liên kết phát triển, đảm bảo an toàn hệ thống chỗ dựa quan trọng cho 50 Quỹ Tín Dụng Nhân Dân sở địa bàn tỉnh Thanh Hoá, vươn lên vị trí thứ tư toàn hệ thống chi nhánh QTDTW Định hướng phát triển chiến lược năm tới: - Nâng cao lực tài chính: Tài vấn đề có ý nghĩa đặc biệt quan trọng QTDTW – CN Thanh Hoá Năng lực tài mạnh đảm bảo tương trợ hoạt động hệ thống cho 50 QTDND sở an toàn, hiệu quả, bền vững; đồng thời cở sở để nâng cao công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh Quản trị Hành vi Tổ chức - Phát triển công nghệ dịch vụ - Tăng cường liên kết hệ thống, đảm bảo hoạt động an toàn hiệu quả: Chủ động tăng cường liên kết hệ thống, nâng cao vai trò đầu mối QTDTW – CN Thanh Hoá nhằm khai thác tốt nguồn lực nội ( điều hoà, cho vay, cung ứng hỗ trợ sản phẩm dịch vụ ngân hàng đại….); xử lý kịp thời cố, hỗ trợ khả chi trả toán, đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả, phát triển bền vững - Mở rộng phát triển mạng lưới nhằm mở rộng địa bàn hoạt động - Phát triển nguồn nhân lực có trình độ, nghiệp vụ, kỹ năng, có phẩm chất đạo đức, tăng cường công tác đào tạo nâng cao lực công tác cán Mục tiêu: Trở thành Chi nhánh đứng đầu hệ thống QTDTW vào năm 2014 Hiện QTDTW – CN Thanh Hoá đặc biệt trọng tới người, có quy tụ người hiền tài, nỗ lực làm việc gắn bó với QTDTW – CN Thanh Hoá thực mục tiêu Đặc biệt, địa bàn tỉnh Thanh Hoá với nhiều ngân hàng thương mại lớn có bề dày phát triển việc mở rộng phát triển mạng lưới nhằm mở rộng địa bàn hoạt động thực thách thức lớn, đòi hỏi người QTDTW – CN Thanh Hoá phải nỗ lực từ hoàn thành mục tiêu Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết QTDTW – CN Thanh Hoá Do đó, yếu tố then chốt QTDTW – CN Thanh Hoá cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Do đặc thù hoạt động kinh doanh ngành Ngân hàng, nên khả cạnh tranh lãi suất, sản phẩm khó Vì Ngân hàng Nhà nước có điều tiết lãi suất sản phẩm giống Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát Quản trị Hành vi Tổ chức triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành công cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng trình thúc đẩy động lực, Hình Quản trị Hành vi Tổ chức Nhu cầu không thỏa mãn Tăng ức chế Cố gắng để đạt Nhu cầu đươc thỏa mãn Giảm ức chế tước SựSự tước đoạt đoạt Ức chế chế chức chức Ức ức ức chếkhông không chế chức chức Hành vi vi bên bên Hành ngoài Đạt Đạt mụcđược tiêu mục tiêu Trạng thái Trạng thái cân cân Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà không đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng trình thực công việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố găng nhân viên đạt kết Quản trị Hành vi Tổ chức Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính công việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động Quản trị Hành vi Tổ chức lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát chặt họ đào tạo tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng không đạt kết cao, bị stress xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc; - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc; - Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên; - Tiền lý để cá nhân làm việc Do bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế QTDTW- CN Thanh Quản trị Hành vi Tổ chức Hoá, đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indicators - KPI) Hiện tại, hệ thống JD QTDTW- CN Thanh Hoá dạng sơ khai quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho công việc, vị trí cụ thể hệ thống QTDTW- CN Thanh Hoá chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc Và chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc KPI Việc dẫn đến hệ quả: * Tuyển dụng lựa chọn không xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế từ năm 2008 đến 2010 có khoảng 10% số nhân viên tuyển dụng bỏ việc sau thời gian làm việc tháng * Bố trí người không việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc QTDTW- CN Thanh Hoá không đạt hiểu cao kinh doanh, chí dẫn đến rủi ro vốn * Nhân viên vị trí không xác định công việc cụ thể phải làm, vị trí ý nghĩa trách nhiệm công việc Chúng ta thấy rõ mối quan hệ công việc cá nhân mục tiêu công ty, cá nhân không rõ công việc động lực hoàn thành điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu QTDTW- CN Thanh Hoá không đạt * Với công việc mô tả cụ thể vị trí làm việc, lãnh đạo QTDTWCN Thanh Hoá dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân Quản trị Hành vi Tổ chức viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao * Không có để đánh giá kết làm việc nhân viên công việc không mô tả chi tiết, nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá công việc giao cụ thể phải làm gì, với ai, * Không có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Chúng ta biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương (tăng, giảm lương), sách đề bạt… sách quan trọng công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống phải đảm bảo công phù hợp với cố gắng nhân viên Nhưng áp dụng sách này, QTDTW- CN Thanh Hoá phải dựa vào kết đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý hàng năm Nếu kết đánh giá nhân viên không xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng Thậm chí tạo ức chế không chức cho nhân viên bị đối xử không công bằng, không ghi nhận kết với đóng góp Điều thấy rõ qua kỳ chia thưởng dịp điều chỉnh lương QTDTW- CN Thanh Hoá, sau chia thưởng điều chỉnh lương thường có sóng nhân viên xin chuyển công tác họ cảm thấy không đánh giá Việc hoàn toàn khắc phục hệ thống KPI * Khi xây dựng hệ thống KPI, người quản lý thân nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá định kỳ tự đánh giá mức độ hoàn thành, hiệu công việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người lãnh đạo thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng JD KPI QTDTW- CN Thanh Hoá đặc biệt quan trọng công cụ QTDTW- CN Thanh Hoá để động viên khuyến khích nhân viên tập trung vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền định Quản trị Hành vi Tổ chức kỳ hàng quý, năm (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong khi, việc đánh giá nhân muốn xác, công thiết phải có hệ thống KPI Trong yếu tố chiến lược kinh doanh QTDTW- CN Thanh Hoá yếu tố quan trọng yếu tố người văn hóa doanh nghiệp QTDTW- CN Thanh Hoá xác định hướng tới người phải xây dựng hệ thống sách, công cụ để tạo động lưc điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp QTDTW- CN Thanh Hoá văn hóa hướng tới hiệu tức vấn đề QTDTW- CN Thanh Hoá xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu làm việc, hiệu kinh doanh Tất vấn đề thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD KPI có đo lường kết làm việc nhân viên Yêu cầu hệ thống JD KPI phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản dễ áp dụng Hệ thống KPI cần tập trung vào vài tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hóa cụ thể Hệ thống KPI phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc QTDTW- CN Thanh Hoá kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng, có nhiều phận phận cho vay, phận kiểm soát, kế toán…Sau lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau… để xây dựng mô tả hết công việc xác phức tạp Việc xây dựng JD phức tạp việc xây dựng KPI phức tạp ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết đơn giản bán nhiều hàng, doanh thu cao, với ngân hàng tăng trưởng khoản cho vay chưa tốt phụ thuộc khả thu hồi khoản cho vay sau Vì không thu hồi khoản cho vay dẫn đến vốn ngân hàng phá sản Nhưng vấn đề lại xác định ngày mà phải sau nhiều năm xác nhận khoản vay đến hạn trả nợ Đến có người cho vay nghỉ 10 Quản trị Hành vi Tổ chức việc từ lâu Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết phức tạp Không đơn việc cung cấp sản phẩm dịch vụ khác thị trường Thực tế hoạt động QTDTW- CN Thanh Hoá nhiều nhân viên đầu năm vừa tuyên dương khen thưởng thành tích hoạt động năm trước đến cuối năm bị sa thải chí bị truy tố Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên không QTDTW- CN Thanh Hoá mà nhiều ngân hàng Việt Nam kể ngân hàng quốc doanh đời trước hàng vài thập kỷ đến chưa có hệ thống JD KPI Do với nhân QTDTW- CN Thanh Hoá người không chuyên lĩnh vực việc xây dựng khó mà cần hỗ trợ tư vấn chuyên gia bên QTDTW- CN Thanh Hoá phải thuê đội ngũ tư chuyên gia bên phối hợp với nhóm dự án QTDTW- CN Thanh Hoá gồm người chủ chốt tham gia xây dựng Mặt khác việc có yếu tố bên (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận góp phần tạo ảnh hưởng tích cực tạo động lực cho nhân viên Kế hoạch triển khai dự án: Nội dung công Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia việc Nghiên cứu xây dựng ban hành thử Truyền hướng dẫn Chạy thử thông, 16/04/2011 Chuyên gia đội dự Toàn thời gian, làm việc án 16/05/2011 Đội dự án 04/2011- Đội dự án 02 PGD theo nhóm Truyền thông cho nhân viên Phối hợp với PGD áp 11 Quản trị Hành vi Tổ chức dụng thử cho kết 05/2011 kinh doanh 01 tháng Tiếp nhận phản hồi, 04/2011điều chỉnh Ban hành 06/2011 Đội dự án Đội dự án dẫn chi tiết thức thông tin, tham gia đào tạo Toàn nhân viên 08/2011 QTDTW- CN Thanh Hoá Tiếp nhận phản hồi tiếp tục chỉnh sửa quan Các phòng ban tiếp nhận thức, đào tạo hướng 06-07/2011 Triển khai Tham khảo ý kiến toàn Nhân làm đầu mối Áp dụng JD KPI thức quản trị nhân QTDTW- CN Thanh Hoá từ 08-2011 Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo KPI liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá Đồng thời JD việc tuyển dụng bố trí công việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng nguyên tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa QTDTW- CN Thanh Hoá, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh QTDTW- CN Thanh Hoá … Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn 12 Quản trị Hành vi Tổ chức thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời QTDTWCN Thanh Hoá cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động QTDTW- CN Thanh Hoá thực thành công mục tiêu đến 2014 trở thành Chi nhánh đứng đầu hệ thống QTDTW 13 ... lực làm việc cho nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indicators - KPI) Hiện tại, hệ thống JD QTDTW- ... viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao * Không có để đánh giá kết làm việc nhân viên công việc không mô tả chi tiết, nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá công việc. .. lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau… để xây dựng mô tả hết công việc xác phức tạp Việc xây dựng JD phức tạp việc xây dựng KPI phức tạp ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh