1 MỞ ĐẦU 1- Tính cấp thiết đề tài Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi đơn vị hoạt động năm lĩnh vực cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp Với nguồn nhân lực sử dụng chủ yếu lao động phổ thông phải thỏa mãn yêu cầu khắt khe thị trường tiêu chuẩn chất lượng nhân sự, đồng thời phải đáp ứng chiến lược kinh doanh Công ty, vậy, vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần thiết Xuất phát từ yêu cầu trên, tác giả chọn đề tài: “Chiến lược nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi” làm luận văn tốt nghiệp Hy vọng luận văn góp phần đề xuất giải pháp sách nhằm phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu Công ty giai đoạn 2012 - 2015, tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực hướng, đồng đảm bảo nguồn bền vững 2- Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Thứ nhất, Hệ thống hóa vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược nguồn nhân lực tổ chức - Thứ hai, Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi - Thứ ba, sở đưa chiến lược nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi từ đến năm 2015 3- Đối tượng, phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận văn vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi từ đến năm 2015 b Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Luận văn nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực - Về không gian: Luận văn nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi 4- Về thời gian: Các giải pháp đề xuất luận văn có ý nghĩa từ đến năm 2015 Phương pháp nghiên cứu Để thực mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn thực phương pháp chủ yếu sau: - Phương pháp vật biện chứng, phương pháp vật lịch sử - Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc - Phương pháp toán - Các phương pháp tổng hợp, so sánh, 5- Bố cục luận văn Chương 1: Những vấn đề lý luận xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi Chương 3: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi từ đến năm 2015 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 3.1 - CÁC KHÁI NIỆM 1.1.1 - Khái niệm nguồn nhân lực Hiện có nhiều định nghĩa khác "nguồn nhân lực" - Tuy có định nghĩa khác tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu điểm chung mà ta dễ dàng nhận thấy qua định nghĩa nguồn nhân lực là: + Số lượng nhân lực + Chất lượng nhân lực + Cơ cấu nhân lực 1.1.2 - Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1 - Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) định nghĩa cách tiếp cận chiến lược liên kết để quản trị tài sản quí giá tổ chức – nhân viên làm việc tổ chức, người đóng góp vào việc đạt mục tiêu tổ chức 1.1.2.2 - Mục tiêu QTNNL  Tính hiệu tố chức  Quản trị tài sản nhân lực (Human capital management)  Quản trị kiến thức (Knowledge management)  Quản trị khen thưởng (Reward management)  Mối quan hệ nhân viên (Employee relations)  Đáp ứng nhu cầu đa dạng (Meeting diverse needs)  Rút ngắn khoảng cách lý thuyết thực hành (Bridging the gap between rhetoric and reality)  Mục tiêu sách QTNNL: 3.2 - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 - Khái niệm Chiến lược nguồn nhân lực thể việc tổ chức dự định làm sách thực tiễn việc quản lý nguồn nhân lực, cách tổ chức nên hòa hợp với chiến lược kinh doanh hoạt động QTNNL với Mục đích chiến lược nguồn nhân lực để hướng dẫn chương trình thực phát triển Họ cung cấp phương thức giao tiếp cho tất hoạt động hướng đến thực ý định tổ chức qua việc làm để quản lý nguồn nhân lực Họ cho phép tổ chức đo lường tiến đánh giá kết tương phản với mục tiêu 1.2.2 - Phân loại chiến lược nguồn nhân lực Có hai loại chiến lược nguồn nhân lực xác định: 1) Các chiến lược tổng quát hướng đến chiến lược chung công ty; 2) Các chiến lược cụ thể liên quan đến khía cạnh khác quản trị nguồn nhân lực 1.2.3 - Tiêu chuẩn chiến lược nguồn nhân lực hiệu Một chiến lược nguồn nhân lực hiệu chiến lược: - Sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh; - Được thành lập dựa phân tích chi tiết nghiên cứu, không mơ tưởng; - Có thể trở thành chương trình hành động dự kiến việc thực yêu cầu vấn đề; - Là chặt chẽ tích hợp, bao gồm thành phần phù hợp với hỗ trợ lẫn nhau; - Tính toán nhu cầu nhà quản lý theo dòng nhân viên nói chung người tổ chức bên liên quan khác 1.2.4 - Các cấp độ việc định chiến lược Cách trình bày ngắn gọn chiến lược nguồn nhân lực hiểu trình, mà trình phù hợp với trình bày chiến lược kinh doanh Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng bị ảnh hưởng chiến lược kinh doanh Purcell (1998) đưa khác biệt giữa: - Những định “ngược dòng” bậc 1, định liên quan đến phương hướng lâu dài tổ chức phạm vi hoạt động tổ chức; - Những định “xuôi dòng” bậc 2, định liên quan đến quy trình điều hành bên tổ chức cách công ty tổ chức để đạt mục tiêu; - Những định ‘xuôi dòng’ bậc 3, định liên quan đến lựa chọn cấu trúc nguồn nhân lực cách tiếp cận, lựa chọn mang tính chiến lược theo nghĩa chúng thiết lập thông số quản trị mối quan hệ nhân viên công ty Các chiến lược nguồn nhân lực, giống chiến lược chức khác phát triển bối cảnh chiến lược kinh doanh chung tổ chức Có cấp độ trình bày chiến lược: Chiến lược công ty liên quan đến tầm nhìn sứ mệnh tổ chức thường diễn đạt mặt mục tiêu marketing tài Những chiến lược cụ thể chiến lược kinh doanh liên quan đến phát triển sản phẩm-thị trường, thu nhận loại bỏ, nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ mới, tổ chức khía cạnh chung quản trị chất lượng, linh hoạt, suất, cải tiến cắt giảm chi phí 1.2.5 - Các cách tiếp cận với phát triển chiến lược nguồn nhân lực 1.2.5.1 - a- Hợp chiến lược nguồn nhân lực Hợp với chiến lược kinh doanh Bảng 1.1 - Liên kết chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh Nghiên cứu tranh Đạt lợi Chiêu mộ giữ lại lao Chiến lược nguồn nhân lực Phát triển Phát triển lực chiến lược Khen thưởng Đưa khích lệ cạnh tranh qua cải tiến thông động chất lượng cao với khuyến khích, tạo điều kiện kỹ cải tiến thuận lợi để gia tăng kỹ thành tích tốt cải tiến gia tăng tài sản trí tuệ tổ chức Đạt lợi Sử dụng tiến trình Khuyến khích phát triển cạnh tranh thông tuyển chọn công phu để tổ chức học tập, phát triển qua chất lượng chiêu mộ tuyển chọn thực tiến trình quản người có khả trị tri thức, hỗ trợ chất lượng cung cấp dịch vụ toàn diện chủ động chăm chất lượng cao cho sóc khách hàng với việc tập khách hàng.s trung vào huấn luyện Đạt lợi Phát triển cấu trúc Cung cấp công tác huấn luyện cạnh tranh thông nòng cốt/thuê ngoài; thiết kế để cải thiện qua dẫn đạo chi chiêu mộ người suất; mở cho việc huấn phí có khả làm gia tăng luyện mà có liên hệ giá trị; chặt chẽ đến nhu tránh phải cầu kinh doanh tạo hoạch định quản trị cải cách đo lường giảm nhân viên cách hiệu chi phí có đạo đức Đạt lợi Sử dụng chiêu mộ Phát triển tiến trình học tập cạnh tranh công phu thủ tục tổ chức; Khuyến khích tự cách thuê lựa chọn dựa quản học tập cách sử người tốt đối phân tích nghiêm ngặt dụng kế hoạch phát triển thủ cạnh tranh lực đặc biệt cá nhân phần tiến thuê yêu cầu tổ trình quản trị thành tích nhân chức viên b- tài phần thưởng thừa nhận cải tiến thành công Liên kết phần thưởng với thành tích chất lượng đạt tiêu chuẩn cao dịch vụ khách hàng Xem xét lại tất thực hành tưởng thưởng để bảo đảm chúng cung cấp giá trị tiền không dẫn đến khoản chi tiêu không cần thiết Phát triển tiến trình quản trị thành tích mà có khả tưởng thưởng tài phi tài liên kết với lực kỹ năng; bảo đảm mức độ thù lao mang tính cạnh tranh Sự phù hợp văn hóa 1.2.5.2 - Cách tiếp cận thực hành tốt Cách tiếp cận dựa giả thuyết có gói thực hành tốt việc chấp nhận chúng chắn dẫn tới thành tích cao Bảng 1.2 - Bốn định nghĩa thực hành tốt Guest (1999a) Patterson et al (1997) Pfeffer (1994) ● Lựa chọn sử dụng cẩn thận test lựa chọn để nhận diện thứ mà tiềm tạo đóng góp tích cực ● Đào tạo đặc biệt phải nhận thức đào tạo hoạt động phát triển liên tục ● Thiết kế công việc ●Sự lựa chọn tiến trình chiêu mộ công phu ● Các chương trình trình bổ nhiệm chặt chẽ ● Đào tạo công phu ● Các hệ thống đánh giá chặt chẽ ● Sự linh hoạt kỹ lực lượng lao động * Thuê mướn an toàn * Lựa chọn thuê mướn *Nhóm tự quản * Thù lao cao phụ thuộc vào thành tích * Đào tạo để cung cấp lực lượng lao động có kỹ US Department of Labor (1993) ● Các hệ thống có phạm vi rộng cẩn trọng để chiêu mộ, lựa chọn đào tạo ● Các hệ thống thức để chia sẻ thông tin với nhân viên ● Thiết kế công việc rõ ràng ● Các tiến trình để bảo đảm linh hoạt, cam kết thúc đẩy, gồm bước để bảo đảm nhân viên có trách nhiệm tự chủ hoàn toàn để vận dụng tri thức kỹ họ ● Giao tiếp để tiến trình trao đổi hai chiều bảo đảm người am hiểu đầy đủ ● Nhân viên dự phần vào chương trình sở hữu để gia tăng nhận thức nhân viên liên kết hành động họ thành tích tài công ty Tuy nhiên, cách tiếp ● Một đa dạng công việc nơi làm việc ● Sử dụng nhóm thức ● Thường xuyên lắng nghe lực lượng lao động ● Sử dụng đội cải thiện chất lượng ● Quan hệ điều kiện hài hoà ● Trả lương cao đối thủ cạnh tranh ● Sử dụng cách hệ thống chương trình thúc đẩy tận tuỵ * Giảm khác biệt địa vị * Chia sẻ thông tin tham dự cấp độ cao ● Lắng nghe quan điểm ● Đánh giá thành tích ● Các thủ tục phàn nàn hoạt động cách rõ ràng ● Một thăng tiến hệ thống thù lao cung cấp thừa nhận tưởng thưởng nhân viên thành tích cao cận thực hành tốt bị công kích số nhà phê bình 1.2.5.3 - Cách tiếp cận phù hợp Cách tiếp cận phù hợp nhấn mạnh tầm quan trọng việc đảm bảo sách nguồn nhân lực phù hợp với hoàn cảnh tổ chức, bao gồm: văn hoá, trình điều hành, môi trường bên tổ chức Chiến lược nguồn nhân lực phải trọng đến nhu cầu cụ thể tổ chức nhân viên Hầu hết nhà phê bình chấp nhận “phù hợp nhất” quan trọng “thực hành tốt nhất” 1.2.5.4 - Cách tiếp cận gói Như Richardson Thompson (1999) nhận xét, thành công “một chiến lược” dựa vào hoà hợp theo chiều dọc phù hợp bên phù hợp theo “chiều ngang” phù hợp bên Điểm nhấn mạnh đưa với tầm quan trọng “gói” – phát triển thực số thực hành nguồn nhân lực với chúng liên quan, bổ sung củng cố cho MacDuffie, 1995, giải thích khái niệm gói sau: “Tính hoàn toàn tuyệt đối khái niệm “gói” ý tưởng cho thực hành gói liên quan, quán bên tổ chức, “nhiều tốt hơn” ảnh hưởng lên thành tích, ảnh hưởng chồng chéo hỗ trợ qua lại hiệu thực hành đa dạng” 1.2.6 - Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Liên kết theo chiều dọc Việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thực dựa vào mô hình sau: Chiến lược Công ty CÁC CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ Chiến lược Kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực Các chiến lược chức Chiến lược Nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng Chính sách tiền lương Sử dụng lao động Đánh giá thành tích CHIẾN LƯỢC CHUNG Phân tích công việc Phát triển nguồn nhân lực Hình 1.1 – Mô hình tiến trình xây dựng Liên kếtchiến theo chiềulược ngang nguồn nhân lực 1.2.6.1 - Chiến lược tạo nguồn Mục tiêu:  Thu hút số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa - Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm - Các mục tiêu sau thuê nhân viên phải xem xét - tiến trình tuyển dụng phải tạo nhân viên hoàn thành công việc tốt chấp nhận làm việc cho tổ chức thời gian hợp lý - Mục tiêu thêm nỗ lực tuyển dụng nên có tác động lợi ích ngoại vi, hình ảnh chung tổ chức nên tăng cường, chí ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực công ty sản phẩm Triết lý chiêu mộ:  Có 05 khía cạnh đề cập đến triết lý chiêu mộ: - Thứ nhất, thăng tiến chủ yếu từ bên thuê từ bên cho tất cấp bậc - Thứ hai, chiêu mộ nhấn mạnh vào đâu - Thứ ba, liên quan đến cam kết tìm kiếm thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo đa dạng nhân viên - Thứ tư, liệu ứng viên đối xử, xem hàng hoá mua khách hàng cần phục vụ  Thứ năm ý nghĩa đạo đức, góc độ công thành thật tiến trình chiêu mộ Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược kế hoạch kinh doanh Quyết định cạnh tranh dựa sở chi phí thấp ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên với chiến lược Phân tích công việc:  Phân tích công việc công cụ thiết yếu chương trình quản trị nguồn nhân lực Nó công cụ để triển khai chiến lược nguồn nhân lực tổ chức, thông qua hoạt động như: tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng, 1.2.6.2 - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Mục đích:  Những mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp là: - Xây dựng thực kế hoạch phát triển nguồn nhân lực toàn doanh nghiệp hoạt động đào tạo có tổ chức nhóm khác nhau, thực phân tích, đánh giá nhu cầu người lao động trình độ - Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển đánh giá chương trình đào tạo - Xây dựng phương án nghề nghiệp kế hoạch phát triển thời kỳ định phù hợp với tiềm công ty, xếp theo thứ tự nghề chủ yếu - Nghiên cứu nhân lực, chuẩn bị số liệu cấu lao động lĩnh vực có liên quan - Tạo thuận tiện cho thông tin nội phận quản lý người lao động, thông tin ngược chiều liên quan đến phận, đến động người lao động… Vai trò:  Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm: - Về mặt xã hội: đào tạo phát triển nguồn nhân lực vấn đề sống đất nước, định phát triển xã hội, giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo giáo dục khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho phồn vinh đất nước - Về phía doanh nghiệp: đào tạo phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức, nghĩa đáp ứng nhu cầu tồn phát triển doanh nghiệp Đó hoạt động sinh lợi đáng kể - Về phía người lao động: đáp ứng nhu cầu học tập người lao động, yếu tố tạo nên động lao động tốt Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:  Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trợ giúp tổ chức thành công theo nhiều cách khác Đào tạo phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược cách cung cấp cho nhân viên có kỹ kiến thức cần thiết để thực công việc hướng đến mục tiêu chiến lược Đào tạo trợ giúp việc giải vấn đề kinh doanh trực tiếp thông qua giải pháp đề xuất người học Để đứng vững phát triển môi trường cạnh tranh cao phức tạp, doanh nghiệp cần có chức đào tạo phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục khuyến khích nhà quản trị tái định hướng công ty 1.2.6.3 - Chiến lược đánh giá thành tích nhân viên Trên thực tế tổ chức cố gắng thực công việc sau: - Thiết kế công việc xác định hệ thống công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức 8 - Thuê nhân viên với khả ước muốn thực công việc cách hữu hiệu hiệu - Đào tạo, động viên khen thưởng nhân viên thành tích hiệu suất công việc 1.2.6.4  Chiến lược thù lao nhân viên Sự thỏa mãn nhân viên vấn đề thiết kế hệ thống thù lao Con người nhu cầu thoả mãn tiền bạc, hàng hoá mà họ đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu khác Các tổ chức thường đánh giá cao giá trị phần thưởng tiền công nhân Lý thuyết công kỳ vọng giúp giải thích phản ứng nhân viên đến hệ thống thù lao  Lý thuyết kỳ vọng: Nhân viên muốn đối xử công Công hiểu tỷ lệ đầu vào mà cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp đầu thứ mà nhận từ doanh nghiệp sở đóng góp  Thoả mãn với lương trả:  Thiết kế hệ thống thù lao công bằng: 1.2.7 - Phương pháp luận cho phát triển chiến lược Phương pháp luận dành cho việc trình bày ngắn gọn chiến lược nguồn nhân lực phát triển Dyer Holder (1998) sau: - Đánh giá tính khả thi - Xác định nguyện vọng - Xác định mục đích - Quyết định phương tiện đạt thành công 1.2.8 - Tiến trình phát triển chiến lược Các bước cân nhắc lại mang tính chiến lược mô tả hình sau: Phân tích: Chiến lược kinh doanh nhu cầu kinh doanh bật từ chiến lược kinh doanh đó? Các yếu tố văn hóa môi trường cần ý đến? Đâu điểm yếu vấn đề nguồn nhân lực chính? Đâu khoảng cách làm nên làm? Phán đoán: Tại điểm yếu vấn đề nguồn nhân lực lại tồn tại? Đâu nguyên cớ khoảng cách nào? Những yếu tố ảnh hưởng đến tình (nền văn hoá, môi trường, cạnh trạnh, trị,…) Kết luận lời khuyên: • Những kết luận từ phân tích/ phán đoán gì? • Chúng ta cần làm để lấp đầy khoảng trống đó? • Có sẵn chiến lược thay không? • Những lựa chọn khác đưa sao? Kế hoạch hành động: • Những hành động cần để thực đề xuất? • Những vấn đề đối mặt cách vượt qua chúng? • Ai người hành động nào? • Làm đảm bảo có đội ngũ nhà quản trị trực tuyến tận tuỵ có khả cần thiết? Kế hoạch nguồn lực: • Những nguồn lực cần (tiền bạc, người, thời gian)? • Làm cách có nguồn lực đó? • Làm cách thuyết phục nhà quản trị nguồn lực bắt buộc? • Những trình hỗ trợ cần thiết? Chi phí lợi ích: • Những chi phí lợi ích mà tổ chức có việc thực đề xuất này? • Những đề xuất mang lại lợi ích cho cá nhân nhân viên? • Làm đề xuất thoả mãn nhu cầu kinh doanh? 1.2.9 - Đề chiến lược Một cân nhắc lại mang tính chiến lược cung cấp tảng cho việc đề chiến lược Không có mô hình tiêu chuẩn để làm việc này, tiêu đề sau tiêu biểu: Nền tảng - Nhu cầu công ty theo nghĩa yếu tố chiến lược kinh doanh - Phân tích yếu tố kinh doanh yếu tố môi trường (SWOT/PESTLE) - Yếu tố văn hoá – hỗ trợ cản trở việc thực Nội dung – chi tiết chiến lược nguồn nhân lực đề xuất Lý – Trường hợp kinh doanh cho chiến lược dựa tảng nhu cầu kinh doanh yếu tố môi trường yếu tố văn hoá Kế hoạch thực - Chương trình hành động - Trách nhiệm cho giai đoạn - Các nguồn lực cần thiết - Sự xếp đề cho việc giao tiếp, tư vấn, tham gia, đào tạo; 10 - Sự xếp quản trị dự án Phân tích chi phí lợi ích – đánh giá hàm ý nguồn lực cho kế hoạch (chi phí, người, máy móc) lợi ích mà tích luỹ lại, cho tổ chức, cho nhà quản trị trực tuyến cho cá nhân nhân viên (tới chừng mực mà lợi ích nên xác định số lượng theo nghĩa giá trị gia tăng) TÓM TẮT CHƯƠNG Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thực sau: - Xây dựng chiến lược kinh doanh - Phân tích yếu tố môi trường bên bên Công ty Từ đưa tổng quát chiến lược nguồn nhân lực cuối phân tích chiến lược nguồn nhân lực cụ thể: + Chiến lược tuyển dụng (tạo nguồn) + Công tác sử dụng nguồn nhân lực + Công tác phát triển nguồn nhân lực + Công tác đánh giá thành tích nhân viên + Chính sách tiền lương Tiếp đến xem xét cách tiếp cận với phát triển chiến lược nguồn nhân lực, bao gồm: - Hợp chiến lược nguồn nhân lực - Cách tiếp cận thực hành tốt - Cách tiếp cận phù hợp - Cách tiếp cận gói - Cuối xem xét đến tiến trình phát triển chiến lược CHƯƠNG THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI 3.3 - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI 2.1.1 - Quá trình hình thành phát triển 2.1.2 - Chức nhiệm vụ Công ty Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi chuyên Giám cung cấp đốc loại hình dịch vụ bảo vệ bao gồm: - Nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp: Cung cấp nhân viên bảo vệ cho văn phòng, cao ốc, nhà máy, nhà xưởng, công trường, ngân hàng, siêu thị, nhà hàng, khách sạn, khu thương mại, hộ, trường học, câu lạc Phó Giám đốc bộ, chương trình hội nghị, chương trình ca nhạc, hội chợ, triển lãm - Các loại hình dịch vụ bảo vệ đặc biệt: bảo vệ yếu nhân, áp tải tiền hàng Hội hoá đồng có giákhen trị cao, dịch vụ thưởng, kỷ luật tuần tra kiểm soát động… - Thiết bị bảo vệ: tư vấn, cung cấp lắp đặt hệ thống báo trộm, báo cháy, camera, máy tuần tra, 2.1.3 - Cơ cấu tổ chức nhânP.sựKếcủatoán Công ty P Hành – P Kinh doanh P Nghiệp vụ Ban Giám sát Nhân Nhân viên bảo vệ 11 Hình 2.1 - Sơ đồ cấu tổ chức Công ty  Chức nhiệm vụ phòng ban so với thực tiễn công việc tiến hành triển khai: Phòng Hành nhân sự:  Chức năng, nhiệm vụ:  - Mảng hành chính: - Mảng Nhân sự: Thực tế hoạt động:  Phòng Nghiệp vụ:   Chức năng, nhiệm vụ:  Thực tế hoạt động: Nhận xét chung:  Với đặc thù nhân loại hình kinh doanh dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp nhân phân tán theo vị trí địa lý khác nhau, không tập trung ổn định mô hình doanh nghiệp sản xuất (nhà máy, xí nghiệp) hay số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khác Vì thế, chế Phòng Hành nhân quản lý nhân viên bảo vệ Phòng Nghiệp vụ lại phận trực tiếp điều hành nhân nắm bắt nhân viên chế bất khả thi bất hợp lý Mặt khác, Phòng nghiệp vụ thực công tác giải chế độ cho nhân viên bảo vệ (được gọi phần công việc “Hành chức Nhân sự”) vấn đề chế độ sách lại thông qua phận Hành tư vấn hướng dẫn Điều bất hợp lý cách thức quy trình làm việc, mà phần công việc cụ thể lại có đến 02 cá nhân 02 phận khác làm, tổ chức tốt hơn, khoa học hơn: quy mối, chuyên môn hoá chuyên nghiệp hoá công việc 3.4 - THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 2.2.1 - Thực trạng nguồn nhân lực giai đoạn 2009 – 2011 Công ty 2.2.1.1 - Cơ cấu lao động theo tiêu loại hình lao động Bảng 2.1 – Phân loại số lượng lao động Công ty thời kỳ 2009 - 2011 12 Phòng ban Năm 2009 Năm Năm 2010 Năm 2011 3 10 2 12 376 402 391 417 Lao động gián tiếp Ban Giám đốc Phòng Hành nhân Phòng Kinh doanh Phòng Kế toán Phòng Nghiệp vụ Ban Giám sát 3 Lao động trực tiếp 379 402 Nhân viên bảo vệ Tổng cộng Bảng 2.2 – Cơ cấu lao động theo loại hình lao động Năm 2009 Số Tỷ trọng Loại lao động Năm 2010 Số Tỷ trọng Năm 2011 Số Tỷ trọng % lượng % lượng % lượng Lao động trực tiếp 379 94.3% 376 93.5% 391 93.8% Lao động gián tiếp 23 5.7% 26 6.5% 26 6.2% Trong phân tích tập trung vào đối tượng lao động trực tiếp nhân viên bảo vệ 2.2.1.2 - Cơ cấu lao động trực độ tuổi Bảng 2.3 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm 2009 Độ tuổi Từ 18 đến 25 Từ 25 đến 30 Từ 30 đến Năm 2010 Tăng (+)/ Tỷ giảm (-) so trọng với năm % trước Số Tỷ trọng Số lượng % lượng 107 28.2% 123 32.7% (+)16 141 36.1% (+)18 99 26.1% 155 41.2% (+)56 134 34.3% (-)21 (-)82 90 23% (+)4 (+)7 26 6.6% (+)14 168 44.3% 86 22.9% 45 Trên 45 05 1.4% 12 3.2% 2.2.1.3 Cơ cấu lao động trực thâm niên Số Năm 2011 Tăng (+)/ Tỷ giảm (-) so trọng với năm % trước lượng Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động trực thâm niên Năm 2009 Thâm niên Từ 48 tháng trở lên Năm 2010 Năm 2011 Số lượng Tỷ trọng % Số lượng Tỷ trọng % Tăng (+)/ giảm (-) so với năm trước Số lượng Tỷ trọng % Tăng (+)/ giảm (-) so với năm trước 35 9.2% 46 12.2% (+)11 42 10.7% (-)4 13 Từ 36 đến 48 28 7.4% 27 7.2% (-)1 58 14.8% tháng Từ 24 đến 36 41 10.8% 52 13.8% (+)11 60 15.3% tháng Từ 12 đến 24 80 21.1% 63 16.7% (-)17 63 16.1% tháng Dưới 12 tháng 195 51.5% 188 50.1% (-)7 168 43.1% 2.2.1.4 Tình hình tăng giảm số lượng nhân viên bảo vệ qua năm từ 2009 đến 2011 (+)31 (+)8 (-)20 Bảng 2.5 – Số lượng nhân viên biến động thời kỳ 2009 - 2011 Chỉ tiêu Số đầu kỳ (01/01/20xx) Tăng kỳ (+) Giảm kỳ (-) Số cuối kỳ (31/12/20xx) 2.2.1.5 - Năm 2009 337 352 310 379 Năm 2010 379 355 358 376 Năm 2011 376 328 313 391 Tình hình công tác tuyển dụng nhân viên bảo vệ từ năm 2009 đến 2011 Bảng 2.6 – Số lượng nhân viên tuyển dụng thời kỳ 2009 - 2011 Năm Số lượng nhân tuyển dụng (người) 352 355 328 2009 2010 2011 2.2.1.6 - Tình trạng thiếu hụt nhân viên bảo vệ so với nhu cầu phát triển kinh doanh Công ty Bảng 2.7 – Số lượng nhân viên thiếu hụt thời kỳ 2009 - 2011 Số lượng Năm 2009 2010 2011 Số lượng nhân viên Số lượng nhân viên bảo Số lượng NVBV thiếu bảo vệ có thực tế 379 376 391 vệ cần có đủ 610 716 723 hụt 231 340 332 Tình trạng nhân viên phải làm tăng ca, tăng thể qua bảng số liệu sau: Bảng 2.8 – Số làm tăng ca thời kỳ 2009 - 2011 Năm Số làm Tỉ lệ tăng so với năm 2009 Năm 2009 93,945 Năm 2010 460,972 390.6% Năm 2011 409,315.5 435.7% 2.2.1.7 Tình trạng chất lượng nhân viên bảo vệ Số ca tăng 11,743 57,621 51,164 Chất lượng nhân viên bảo vệ thể qua tiêu chí:  Trình độ nhân viên: Bảng 2.9 – Cơ cấu trình độ nhân viên bảo vệ Tỉ lệ tăng so với năm 2009 348% 335.7% 14 Trình độ Năm 2009 Tỉ lệ/ tổng số nhân viên Tỉ lệ/ Năm tổng số Năm 2010 nhân 2011 viên Tỉ lệ/ tổng số nhân viên Cao đẳng, trung cấp 21 5.54% 47 12.5% 58 14.83% Phổ thông trung học Phổ thông sở 256 102 67.55% 26.91% 209 120 55.58% 31.92% 177 156 45.27% 39.9% Ngoài ra, 100% nhân viên bảo vệ Công ty đào tạo kỹ về:  - Võ thuật - Ngoại ngữ - Khả giao tiếp 2.2.2 - Chính sách tuyển dụng Công ty Kiểm tra hồ sơ  Chính sách tạo nguồn (tuyển dụng): - Thông Tư vấn lịch TIẾP NHẬN Thống công khai theo quy trìnhnghề sàng lọc đượcbáo đề ra: ỨNG VIÊN nghiệp vấn Kiểm tra điều kiện dự tuyển Lập danh sách vấn phân loại ứng viên Khả tư Khả ý Kiến thức xã hội TIẾN HÀNH PHỎNG VẤN Phẩm chất đạo đức Đánh giá thông báo kết Khả ứng xử Khả ngoại ngữ Thu nhận hồ sơ thiếu TIẾN HÀNH THỦ TỤC NHẬP HỌC CHO HỌC VIÊN Ký hợp đồng đào tạo Cấp phát đồng phục Lập danh sách học viên tập trung bàn giao cho ban đào tạo tổ chức khai giảng 15 Hình 2.2 - Quy trình tuyển chọn ứng viên - Tuyển dụng theo tiêu chuẩn quy định Công ty: + Tiêu chuẩn tuyển dụng: Bảng 2.10 – Tiêu chuẩn tuyển dụng Công ty 2.2.3 - Giới tính Chiều cao Cân nặng Tuổi đời Nam 1,65m trở lên 55kg trở lên Từ 18 đến 50 tuổi Nữ 1,55m trở lên 48kg trở lên Từ 18 đến 40 tuổi Thực trạng phát triển nguồn nhân lực  Chính sách đào tạo: Bảng 2.11 – Số lượng nhân viên tham gia đào tạo thời kỳ 2009 - 2011 Số lượng Khóa đào tạo Nhân viên bảo vệ Số nhân viên trung bình/ Năm 2009 14 352 Năm 2010 15 355 Năm 2011 11 328 23.66 29.82 25.14 khóa  Chính sách quản lý phát triển nhân lực: 2.2.4  Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ phúc lợi Công ty áp dụng sách trả lương cho nhân viên bảo vệ sau:  Lương bản: Bảng 2.12 – Thang bậc lương Công ty Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc 1.905.000 2.005.000 2.110.000 2.220.000 2.335.000  Chế độ đãi ngộ phúc lợi:  Quyền lợi nhân viên hưởng (trích từ quy định chế độ, quyền lợi Công ty nhân viên bảo vệ): 16 3.5 - ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP DVBV THẮNG LỢI TRONG THỜI GIAN QUA 2.3.1 - Nhận xét sách nhân Công ty  Những điểm mạnh:  Những điểm yếu nguy cơ:  Nguyên nhân tình trạng trên: 2.3.2 - Đánh giá chung thực trạng nguồn nhân lực Công ty Việc thiếu hụt nghiêm trọng số lượng nhân viên bảo vệ cần thiết cho công tác phát triển kinh doanh vấn đề cấp bách đặt cho Công ty - Các sách nhân áp dụng nhiều bất cập dẫn đến công tác quản lý nhân viên chưa thật hiệu - Chính sách trả lương chưa thật thu hút giữ chân người lao động - Thực tế chất lượng nhân viên đầu vào không cao Công ty giảm dần tiêu chuẩn tuyển dụng, điều dẫn đến thực tế chất lượng nhân viên cung cấp cho khách hàng không đạt mong muốn TÓM TẮT CHƯƠNG Trong Chương cung cấp thông tin Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi, đồng thời đưa phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực Công ty giai đoạn 2009 – 2011 Các nội dung phân tích bao gồm: - Cơ cấu tổ chức Công ty - Cơ cấu lao động: theo tiêu loại hình lao động, theo độ tuổi, theo thâm niên - Tình hình biến động lao động qua thời kỳ - Tình hình công tác tuyển dụng - Tình trạng lao động thực tế so với nhu cầu Công ty - Chất lượng đội ngũ nhân viên - Các sách nhân Công ty: sách tuyển dụng, công tác đào tạo, quản lý phát triển, sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ phúc lợi, mối quan hệ với nhân viên Qua phân tích nội dung thực trạng nguồn nhân lực sau: - Việc thiếu hụt nghiêm trọng số lượng nhân viên bảo vệ thời gian qua cản trở nhiều đến công tác phát triển kinh doanh Công ty CP DVBV Thắng Lợi - Các sách nhân áp dụng nhiều bất cập dẫn đến công tác quản lý nhân viên chưa thật hiệu - Chính sách trả lương chưa thật thu hút giữ chân người lao động CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015 3.6 - CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 3.1.1 Môi trường bên bên Công ty 1.2.1 Môi trường bên Bao gồm yếu tố phân tích Chương II: 17 1.2.2 Môi trường bên a- Môi trường kinh tế b- Môi trường văn hóa c- Môi trường nhân học d- Môi trường trị - luật pháp 1.2.3 Phân tích SWOT Để đưa chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, ta tập trung vào việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức Công ty CP DVBV Thắng Lợi sau: Điểm mạnh - Thương hiệu có uy tín thị trường, Điểm yếu - chiếm thị phần lớn - Có số lượng khách hàng nhiều so với đối thủ Trình độ công tác quản lý nhân viên yếu - Ý thức đội ngũ nhân viên chưa cao - Môi trường làm việc số nơi - Có số lượng nhân viên bảo vệ nhiều kém, biện pháp khắc phục đặc - Có quy trình quản lý nhân viên chặt thù khách hàng Điều tạo tâm lý e dè chẽ - cho nhân viên phân công công việc Có sách tiền lương chế độ đãi ngộ tốt nhân viên - Người lao động ngày thích nghi với môi trường làm việc - Có đội ngũ quản lý nhân viên đông đảo có kinh nghiệm Cơ hội - Thị trường có nhiều khách hàng tiềm Thách thức - có khả chịu mức chi phí cao - chất lượng dịch vụ cung cấp Đây thuận lợi để nâng cao mức thu nhập - Sự thiếu hụt lực lượng lao động cho nhân viên - Giá dịch vụ cao hẳn so với đối Sự phá sản doanh nghiệp khác nguồn cung cấp lao động cho Công ty - Khách hàng ngày đòi hỏi cao Nhu cầu dịch vụ thị trường ngày tăng, đặc biệt đơn vị kinh doanh thủ - Nền kinh tế bất ổn - Ngày có nhiều đối thủ cạnh tranh -> Công ty phải san sẻ nguồn lao động có yếu tố nước Từ việc phân tích yếu tố trên, chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty đưa là: - Xây dựng hoàn thiện quy trình tuyển dụng lựa chọn lao động - Mở rộng khu vực tuyển dụng kênh khai thác nguồn lao động - Xây dựng sách thu hút người lao động 18 - Xây dựng chế độ sách đãi ngộ hợp lý - Phát triển đội ngũ nhân viên làm việc lâu dài có tính ổn định - Xây dựng nguồn lao động phục vụ cho Công ty với tinh thần tânh tâm, trách nhiệm, có chí tiến thủ - Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tinh thông nghiệp vụ, đoàn kết, nhiệt huyết, chịu áp lực công việc - Xây dựng hệ thống quản lý, kiểm soát nhân chặt chẽ 3.1.2 - Chiến lược kinh doanh Công ty đến năm 2015 Trong chiến lược kinh doanh Công ty CP DVBV Thắng Lợi Ban Giám đốc đề có số điểm sau: TẦM NHÌN: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ bảo vệ hàng đầu đối tác tin cậy nhà đầu tư, tổ chức, cá nhân thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ tối đa hóa lợi ích khách hàng SỨ MỆNH:  Nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp - Xây dựng niềm tin vững bền  Nâng cao giá trị dịch vụ, góp phần cho ổn định phát triển khách hàng  Nâng cao mức sống cán - nhân viên, đóng góp tích cực cho cộng đồng, góp phần cho phát triển kinh tế xã hội ổn định an ninh trị đất nước GIÁ TRỊ CỐT LÕI:  Tri thức  Chính trực  Tín nghĩa  An toàn MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: - Đến năm 2015, tổng số lượng nhân viên bảo vệ cung cấp cho khách hàng đạt mức 1.500 nhân viên - Thị trường kinh doanh mở rộng cho toàn tỉnh Miền Trung khu vực Tây Nguyên - Xây dựng nhóm khách hàng mang tính hệ thống như: EVN, Viettel, Ngân hàng,… - Tập trung vào đối tượng khách hàng mang tính chuyên nghiệp dịch vụ cao cấp như: Resort, Building, tập đoàn sản xuất kinh doanh lớn có hệ thống nhà máy toàn quốc - Nâng cao mức phí dịch vụ, tiền đề cho việc gia tăng sách tiền lương chế độ cho đội ngũ lao động  Mục tiêu chất lượng: Mục tiêu khách hàng:  3.7 - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 3.2.1 - Chiến lược tạo nguồn 3.2.1.1 Xác định nhu cầu lao động Căn vào mục tiêu chiến lược kinh doanh, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần có phải đáp ứng tiêu chí sau: - Về số lượng: số lượng nhân viên bảo vệ thời kỳ phải đạt mức 80% so với nhu cầu 19 lao động thực tế Công ty Như vậy, đến năm 2015, số lượng nhân viên bảo vệ tối thiểu cần có 1.500 nhân viên - Về chất lượng: với đối tượng khách hàng phục vụ hướng đến tập đoàn lớn, có tính hệ thống toàn quốc, đơn vị kinh doanh đòi hỏi nhà cung cấp dịch vụ phải đạt tiêu chuẩn quốc tế chất lượng nguồn nhân lực phải đặt lên hàng đầu Chất lượng nguồn nhân lực không tiêu chí chuyên môn nghiệp vụ mà thể kỹ cao cấp, đạt tiêu chuẩn tổ chức an ninh quốc tế Bảng 3.1 – Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015 3.2.1.2 Năm Số lượng lao động (người) 2013 1.000 2014 1.200 2015 1.500 Các nguồn cung ứng nhân lực Tỉ lệ tăng bình quân/năm 20% 20% 25% Dự báo nguồn nhân lực tuyển dụng sau: Bảng 3.2 - Dự báo nguồn nhân lực tuyển dụng từ nguồn cung ứng Nguồn cung ứng Ủy ban nhân dân xã, phường 3.2.1.3 3.2.2 - Số lượng lao động (tỉ lệ %) 10% Hội cựu chiến binh 5% Trung tâm giới thiệu việc làm 10% Các đơn vị quân 5% Đơn vị cung ứng nguồn nhân lực 10% Ứng viên đến vấn dự tuyển 30% Nhân viên công ty 30% Nuôi dưỡng nguồn Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với trình độ nhận thức nhân viên, phải đảm bảo đầy đủ nội dung chuyên môn - Tập trung vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên kỹ võ thuật, ngoại ngữ, giao tiếp - Huấn luyện kỹ giảng dạy cho giảng viên Bổ sung kiến thức, trình độ cho giảng viên - Áp dụng phương pháp đào tạo linh hoạt - Xây dựng sách phát triển nhân viên dựa tiêu chí lấy nhân viên làm trung tâm - Tạo ý thức cho nhân viên việc cần thiết phải liên tục bồi dưỡng kiến thức, phát triển kỹ - Khuyến khích nhân viên đưa ý tưởng, sáng tạo phục vụ cho công việc Có sách khen thưởng cụ thể cho nội dung - Đầu tư chi phí cho công tác đào tạo phát triển nhân viên Giám sát thiết lập sách phù hợp chi phí cho đào tạo phát triển 20 - Đưa tiêu chí cụ thể cho việc đánh giá hiệu đào tạo Bảng 3.3: Dự báo trình độ lao động Số lượng lao động (tỉ lệ %) Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 10% 10% 5% 70% 80% 90% 20% 10% 5% Trình độ 3.2.3 - Cao đẳng, trung cấp Phổ thông trung học Phổ thông sở Chính sách tiền lương a- Nâng cao trì thu nhập mức cao cho nhân viên b- Mục đích sách c- Nội dung sách - Người lao động có trình độ từ trung cấp trở xuống, thời gian nâng lương năm lần, mức nâng 500.000đ/ lần - Ngoài việc điều chỉnh mức tiền lương, Công ty áp dụng chế độ phụ cấp hỗ trợ cho nhân viên như: tiền ăn, tiền nhà trọ, chi phí lại - Áp dụng chế độ phụ cấp độc hại cho nhân viên làm việc môi trường không tốt d- Lộ trình thực sách Phòng Hành nhân tác nghiệp với Hội đồng khen thưởng kỷ luật tiến hành nâng lương cho nhân viên theo thời hạn quy định, tháng xét nâng lương lần cho nhân viên 3.2.4 - Chính sách khen thưởng a- Khen thưởng vào dịp Lễ tết cho nhân viên b- Khen thưởng đột xuất theo kết đánh giá định kỳ c- Chế độ đánh giá lực nhân viên, xây dựng môi trường làm việc có hội thăng tiến Chuyên viên Chỉ huy trưởng Ca trưởng Nhân viên Hình 3.1 – Các cấp bậc quản lý nhân viên Đây biện pháp đóng vai trò quan trọng suốt trình quản lý lực lượng Nếu không tổ chức thực phương pháp đánh giá nhân phát triển kinh doanh d- Chế độ khen thưởng khác Ngoài ra, Công ty cần xây dựng trì mối quan hệ đội ngũ nhân viên thông qua sách mối quan hệ nhân viên: Ban Giám đốc Phản hồi Các cấp quản lý Nhân viên Phản hồi 21 Hình 3.2 - Cách tiếp nhận giải vấn đề mối quan hệ nhân viên 3.8 - GIẢI PHÁP BỔ SUNG KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CP DVBV THẮNG LỢI 3.3.1 Giải pháp đưa nhân viên trở thành cổ đông Công ty a- Mục đích sách b- Nội dung sách c- Phương pháp tính thưởng cho nhân viên 3.3.2 Tái cấu trúc Công ty 3.3.2.1 - Mục tiêu tái cấu trúc Công ty a- Đối với công tác quản lý, điều hành b- Đối với công tác nhân c- Đối với chiến lược kinh doanh - Tuyển dụng đào tạo tốt so với tiềm có - Giữ nhân tốt so với thực trạng “chảy máu” nhân lực - Tinh nhuệ hoá máy quản lý, phát huy tối đa nội lực để khắc phục hạn chế bất cập, nắm bắt triển khai hợp tác với khách hàng lớn, vượt qua đối thủ cạnh tranh 3.3.2.2 - Mô hình cấu trúc Công ty a- Mô hình Ban giám đốc HĐ Khen thưởng - Kỷ luật Ban giám sát P Hành P.Phát triển nguồn nhân lực P Quản trị nhân chất lượng dịch vụ P Kinh doanh P Kế toán Hình 3.3 – Mô hình tái cấu trúc cấu tổ chức Công ty b- Diễn giải công dự trù định biên phận phát triển thêm  Phòng phát triển nguồn nhân lực:  Phòng quản trị nhân chất lượng dịch vụ: 22 TÓM TẮT CHƯƠNG Chương bao gồm nội dung: - - - Các để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015, bao gồm: + Chiến lược kinh doanh Công ty + Các phân tích yếu tố môi trường bên bên Công ty + Các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015: + Chiến lược tạo nguồn (tuyển dụng) + Chiến lược phát triển nguồn nhân lực + Chính sách tiền lương + Chính sách khen thưởng nhân viên (đánh giá thành tích nhân viên) Các giải pháp bổ trợ cho việc xây dựng chiến lược: + Giải pháp đưa nhân viên trở thành cổ đông Công ty + Giải pháp tái cấu trúc Công ty 23 KẾT LUẬN Để phát triển KT- XH quốc gia cần phải huy động nguồn lực, tài lực, vật lực nhân lực, nguồn nhân lực có chất lượng cao đóng vai trò định Vì vậy, quốc gia muốn phát triển phải đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Thực tế cho thấy, quốc gia nào, tổ chức nào, gia đình có chăm lo, đầu tư đến người lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, ) sử dụng tốt người quốc gia đó, tổ chức đó, gia đình phồn thịnh vật chất, lẫn tinh thần Henrich Von Thunen viết: “Một dân tộc có nhiều người học tập cao tạo nhiều thu nhập dân tộc không học tập Một dân tộc học tập nhiều sở hữu tư lớn hơn, lao động đem lại nhiều tài sản hơn” Khi người trung tâm hệ thống sản xuất (vật chất hay dịch vụ) việc đầu tư cho người mang lại hiệu to lớn phát triển quốc gia, tổ chức Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp đối tượng lao động sử dụng nguồn lao động phổ thông, thị trường sức lao động phổ thông trở nên khan cạnh tranh hết Thị phần nhân lực tham gia vào thị trường vô nhỏ “khó tính”, khắt khe với lao động Đồng thời, sách lương thu nhập chưa phải lực hút mạnh mẽ với lực lượng lao động phổ thông Mặt khác, mô hình kinh doanh người, yếu tố người chiến lược chính, định việc phát triển ngắn hạn dài hạn doanh nghiệp Các nhà máy lớn sử dụng nhân công hình thành chuyên môn hoá phận nhân để tập trung nghiên cứu đề xuất sách tốt nhất, hiệu cho chiến lược thu hút người Mặt khác, tình trạng nhân viên nghỉ bỏ việc nhiều khiến cho việc tuyển dụng ngày khó khăn, việc ổn định chất lượng dịch vụ (cơ sở việc tăng giá phí dịch vụ) ngày bế tắc, kéo theo hệ thống tài suy yếu, lợi nhuận giảm sút, thất thoát nhân trung cao cấp có lực làm việc tốt, kéo theo trì trệ công ty, lãng phí hội phát triển Vì vậy, việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn cho Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi vấn đề cần thiết cấp bách hàng đầu chiến lược chức Công ty Đây khởi nguồn hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược phải cân nhắc kỹ dựa yếu tố Công ty sẵn có dự báo nhu cầu khả cung ứng thị trường tương lai Các yếu tố chiến lược sách nguồn nhân lực phải liên kết chặt chẽ đưa vào thực hiện, bên cạnh cần thiết phải có hệ thống giám sát để đảm bảo bước thực theo quy trình Làm điều góp phần lớn việc phát triển bền vững nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp khu vực hướng đến trở thành đơn vị dẫn đầu ngành nghề kinh doanh 24 PHỤ LỤC Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi giai đoạn 2009 – 2011 Đơn vị tính: nghìn đồng CHỈ TIÊU Doanh thu bán hàng cung cấp NĂM 2009 13,253,206 NĂM 2010 NĂM 2011 18,562,269 24,686,795 dịch vụ 76,647 Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu bán hàng 13,253,206 18,562,269 24,610,148 10,236,171 15,153,869 20,713,536 3,017,034 3,408,400 3,896,612 3,484 4,928 4,447 22,422 29,354 cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài Chi phí tài 29,354 - Trong đó: chi phí lãi vay Chi phí quản lý kinh doanh Lợi nhuận từ hoạt động 2,830,853 3,190,133 3,507,238 189,665 200,772 364,467 0.950 11 251,973 kinh doanh 10 Thu nhập khác 11 Chi phí khác 3,280 321,348 (3,279) 11,248 (69,374) 13 Tổng lợi nhuận kế toán trước 186,386 212,021 295,092 thuế 14 Chi phí thuế thu nhập doanh 30,609 53,005 51,641 nghiệp 15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập 155,776 159,016 243,451 12 Lợi nhuận khác doanh nghiệp ... NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI 3.3 - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI 2.1.1 - Quá trình hình thành phát triển 2.1.2 - Chức nhiệm vụ Công ty Công. .. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015 3.6 - CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 3.1.1 Môi trường bên bên Công ty 1.2.1 Môi... phát triển chiến lược nguồn nhân lực 1.2.5.1 - a- Hợp chiến lược nguồn nhân lực Hợp với chiến lược kinh doanh Bảng 1.1 - Liên kết chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh