BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN MÔN: QUẢN TRỊ MARKETING Câu 1: Anh/chị đưa thí dụ doanh nghiệp Việt Nam mà theo anh/chị thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh Marketing Phá cách (hoặc có biểu theo định hướng này) Lý giải anh/chị lại cho Trước tiên tìm hiểu Chiến lược Đại Dương xanh gì?Việc nhận biết sâu sắc chiến lược Đại dương xanh giúp nhà hoạch định chiến lược đề bước thích hợp cho hoạt động kinh doanh cơng ty Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm chiến lược kinh doanh - Chiến lược Đại dương xanh : Trong sách với tiêu đề “Chiến lược đại dương xanh” W.Chan Kim Ronée Mauborgne, tác giả đề cập đến việc phân chia thị trường thành đại dương đại dương xanh đại dương đỏ • Đại dương xanh là: khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập • Đại dương đỏ là: thị trường thông thường truyền thống, bị lấp đày đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ, cơng ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng xuống Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: - Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh - Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng cịn trở nên không cần thiết - Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu - Khơng cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí - Khơng đặt tồn hoạt động cơng ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt tồn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp Qua tìm hiểu Chiến lược Đại Dương xanh ta phân tích Chiến lược Marketing phá cách Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Đối với Ngân hàng thương mại Việt nam nay, để thiết kế sản phẩm hoàn toàn khơng phổ biến Thị trường tài đời tồn từ lâu, sản phẩm tài ngân hàng lại địi hỏi tính xác cao để tránh rủi ro tiềm ẩn Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cần có thời gian dài để kiểm tra trải nghiệm, hầu hết sản phẩm dịch vụ khơng có nhiều hội để thay đổi Tuy nhiên Ngân hàng thương mại khơng thể khơng thiết kế cho sản phẩm dịch vụ khác biệt với đối thủ cạnh tranh Có đứng vững thị trường nhỏ bé lại đông Ngân hàng hoạt động Để thực điều này, bên cạnh việc phải tìm cách để sáng tạo sản phẩm dịch vụ hoàn toàn tất Ngân hàng thương mại phải dựa chủ yếu vào việc đưa thêm vào sản phẩm dịch vụ có tính để đáp ứng ngày nhiều nhu cầu khách hàng Dựa vào sản phẩm thiết kế theo kiểu phá cách vậy, Ngân hàng thương mại quảng bá đến khách hàng nhiều kênh thơng tin khác nhau, với chiến lược Marketing để bán sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (Military Bank – MB) nằm số ngân hàng thương mại thực cách mạnh mẽ chiến lược Marketing phá cách Trong thị trường Tài Ngân hàng với có mặt khoảng 60 Ngân hàng thương mại cổ phần, hoạt động Ngân hàng dựa chủ yếu vào sản phẩm dịch vụ truyền thống, MB phải liên tục thực chiến lược Marketing phá cách để tạo sản phẩm mới, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Trong tất sản phẩm dịch vụ liên quan đến tín dụng, tiền tệ, tốn MB thể khác biệt so với sản phẩm loại ngân hàng khác Nói cách khác, chiến lược Marketing phá cách MB thực tất sản phẩm dịch vụ Một ví dụ điển hình MB chiến lược Marketing phá cách theo Đại Dương xanh là: Chuyển tiền qua Mobi Banking + Gửi tiền, nhận tiền điểm thu phí Viettel Hệ thống Mobi-Banking hầu hết ngân hàng thương mại thực Hệ thống bao gồm tính chủ yếu thông báo tra cứu số dư tiền gửi, thông báo gốc lãi tiền vay, thông báo dịch vụ ngân hàng mới, đặt lệnh tin nhắn để chuyển tiền qua tài khoản tiền gửi Đối với dịch vụ chuyển tiền qua tài khoản tiền gửi tin nhắn có hai nhược điểm lớn: + Tính an tồn thấp khả bị thất lạc mật mạng Mobi dễ xảy + Mạng lưới điểm giao dịch (kể hệ thống rút tiền tự động ATM) ngân hàng thương mại phủ khắp địa phương nước, việc chuyển tiền qua tài khoản đến cho người nhận vùng xa xôi ngược lại không thực Trong lúc dịch vụ chuyển tiền qua Mobi-Banking ngân hàng khác không khách hàng sử dụng nhiều, MB phối hợp với Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel) đưa vào cho dịch vụ Mobi-Banking tiện ích lớn khách hàng sử dụng dịch vụ MB số điện thoại Viettel, là: Người có tài khoản MB chuyển tiền cho người nhận địa phương nhận tiền cho dù địa phương khơng có điểm giao dịch MB Ngược lại, với khách hàng khơng có tài khoản MB, muốn chuyển tiền cho người nhận nộp tiền mặt điểm thu cước Viettel để chuyển tiền Dịch vụ đáp ứng nhu cầu đơng khách hàng MB, số có số lượng lớn sinh viên, học sinh có gia đình vùng xa xơi, hẻo lánh, chí biên giới hải đảo Trước có dịch vụ này, họ biết đến bưu điện gần để chuyển tiền Nhưng việc chuyển tiền qua bưu điện lại không sử dụng dịch vụ khác Ngân hàng tài khoản tiền gửi, thẻ tốn, thẻ tín dụng, thẻ quốc tế, tiền vay, thấu chi Như vậy, với dịch vụ truyền thống, MB tích hợp vào lợi ích lớn nhiều, đáp ứng nhu cầu đơng khách hàng mà trước khơng thực Chỉ dịch vụ mà số lượng khách hàng MB tăng lên khoảng 1,5 lần Ngồi ra, với số lượng khách hàng đó, MB bán nhiều sản phẩm khác, điển hình thẻ toán Do lượng khách hàng chuyển tiền tăng lên, số lượng thẻ tốn tăng lên góp phần lớn cho việc tăng lên số dư tiền gửi khách hàng MB Cho đến nay, dịch vụ thực MB Sở dĩ Viettel cổ đông chiến lược MB, Viettel cam kết phối hợp với MB để thực dịch vụ Bên cạnh đó, Viettel có mạng lưới điểm thu phí rộng khắp nước, trải rộng theo mạng lưới thuê bao Đây lợi để MB thực tốt dịch vụ chuyển tiền Ngược lại, thông qua sản phẩm này, Viettel bán nhiều thuê bao hơn, đồng thời việc thu phí thuê bao thực qua dịch vụ Mobi-Banking giúp cho Viettel tiết kiệm nhiều chi phí Nhờ vào phá cách này, dịch vụ Mobi-Banking MB trở nên vượt trội rõ nét so với dịch vụ Mobi-Banking tất ngân hàng thương mại khác Cũng nhờ dịch vụ Mobi-Banking mà hình ảnh MB chuyển tải hiệu đến vùng xa đất nước Dịch vụ thể thành công chiến lược Marketing phá cách sản phẩm cụ thể Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội Câu Phân tích thí dụ doanh nghiệp Việt Nam, tạo khác biệt thơng qua kênh phân phối tình xung đột kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam đề xuất hướng giải Tạo khác biệt thông qua kênh phân phối tình xung đột (Conflict) kênh phân phối, thực chất phần Marketing mà lý thuyết người ta gọi Marketing định vị Đó hoạt động thiết kế sản phẩm hình ảnh cho chúng có vị trí, ý nghĩa khác biệt đầu khách hàng mục tiêu Trong kinh tế thị trường với tham gia nhiều doanh nghiệp lĩnh vực sản xuất kinh doanh khơng thể bán (hoặc khó bán) sản phẩm họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ phải sử dụng “tiếp thị trung gian” Thơng qua trung gian, hàng hố giao đến người tiêu dung có hiệu nhất, đáp ứng tốt mục tiêu kinh doanh nhu cầu khách hàng Các nhiệm vụ hệ thống phân phối trung gian tạo kênh phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp Đây bốn yếu tố quan trọng hệ thống Marketing-Mix Có nhiều khái niệm hệ thống phân phối Tùy thuộc vào quan điểm nghiên cứu khác nhau: - Ở cấp độ vĩ mô, kênh phân phối coi đường vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ - Theo quan điểm người tiêu dùng, kênh phân phối tập hợp trung gian để họ có mua sản phẩm với giá cao chi phí sản xuất - Đối với nhà sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối tổ chức quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ), đàm phán để thực hoạt động sản phẩm phân phối dịch vụ doanh nghiệp theo cách chuyên nghiệp sách doanh nghiệp - Ở góc độ quản lý, kênh phân phối xem định lĩnh vực Marketing Phân phối xem “một tổ chức tiếp xúc với bên để hoạt động quản lý để đạt mục tiêu phân phối nó” Điều cho thấy tầm quan trọng "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt động phân phối" - Tiêu thụ đóng vai trị quan trọng hoạt động kinh doanh công ty Doanh nghiệp không quan tâm việc đưa sản phẩm thị trường, chi phí, mà cịn làm để đưa sản phẩm thị trường? Đây chức phân phối tiếp thị Chức thực thông qua mạng lưới kênh bán hàng sản phẩm doanh nghiệp - Các kênh tiếp thị tạo nên khác biệt doanh nghiệp Xây dựng chiến lược tiếp thị thành công môi trường cạnh tranh cao ngày nhiệm vụ phức tạp, khó khăn Đạt lợi sản phẩm tốt Việt Nam trở nên khó khăn Các chiến lược giảm giá khơng nhanh chóng dễ dàng chép đối thủ cạnh tranh mà dẫn đến giảm lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo để thúc đẩy sáng tạo thường có kết ngắn hạn tác động lâu dài Vì vậy, để hiểu quản lý tiếp thị tất loại hình doanh nghiệp bao gồm lớn nhỏ đặt doanh nghiệp để tìm chiến lược tiếp thị phải dựa vào để tránh chiến tranh Các cơng ty tìm thấy để cạnh tranh thành công chúng không cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt so với đối thủ cạnh tranh mà để làm tốt địa điểm xác định, người tiêu dùng muốn họ Chỉ thông qua kênh tiếp thị, khả thực • Xung đợt kênh phân phối: trạng thái mà hàng động hay số thành viên kênh chống lại thành viên khác lợi ích cục mà làm tổn hại lợi ích chung tồn kênh Các thành viên thường khơng có nhìn tồn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực mục tiêu chung kênh mà trở thành lực lượng chống đối đe dọa tới lợi ích cục Những hành động họ khơng cịn giới hạn hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng lợi ích, vai trị thành viên thường dẫn tới xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột kênh với trạng thái cạnh tranh kênh (competition in the distribution channel) Thuộc tính cạnh tranh khơng làm thiệt hại lợi ích tồn cục kênh cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu Cạnh tranh hành động không đối đầu trực tiếp phần tử khơng mang tính cá nhân • Giải pháp xử lý mâu thuẫn kênh phân phối: Những mâu thuẫn kênh phân phối thường gây trở ngại cho việc vận hành có hiệu hoạt động phân phối sản phẩm doanh nghiệp Nhưng có số mâu thuẫn tạo nên cạnh tranh lành mạnh hoạt động kênh Chúng địi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho động thích ứng linh hoạt với môi trường thay đổi Vấn đề không loại bỏ mâu thuẫn, mà quản lý tốt mâu thuẫn Giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có hiệu chấp nhận mục tiêu Các thành viên kênh phân phối phải thỏa thuận với mục tiêu mà họ theo đuổi Mục tiêu tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều thường xẩy kênh phân phối phải đương đầu với đe dọa từ bên ngồi, có kênh cạnh tranh khác có hiệu hơn, có qui định pháp lý bất lợi cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn người tiêu dùng thay đổi Để làm rõ yêu cầu đề ta phân tích Kênh phân phối Cơng ty cổ phần sữa Việt nam( Vinamilk) • Chính sách đại lý: Vinamilk (VNM) có ưu đãi đại lý để họ trở thành người bạn thân thiết, chung thuỷ với sản phẩm Khi có vi phạm hợp đồng, công ty kiên cắt bỏ, để làm gương cho đại lý khác Hệ thống đại lý cơng ty phân thành hai loại Đó : nhóm sản phẩm sữa gồm có sữa đặc, sữa bột nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi - Với nhóm sản phẩm sữa (sữa đặc, sữa bột…) : VNM đặt điều kiện thiết yếu đại lý phải giữ cam kết không bán sản phẩm sữa khác - Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi : Công ty chủ không hạn chế ngặt nghèo điều kiện đại lý Bởi mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, mặt hàng chiến lược công ty nên mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm phổ biến Bằng sách quản lý hiệu khuyến khích đại lý mạng lưới mình, hệ thống đại lý công ty mở rộng phủ khắp hầu hết tỉnh miền Bắc, trung bình tỉnh có hai đại lý thức, chí có tỉnh có tới đại lý thức Hơn nữa, tỉnh VNM có nhân viên tiếp thị cắm chốt địa bàn, người ngồi lương cịn thưởng theo doanh số bán hàng đại lý Điều khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu công ty len lỏi khắp ngõ ngách Thị trường Vinamilk rộng, bao quát nước nên việc quản lý, giám sát tới nhà phân phối, đại lý chính, uy tín Cịn quầy tạp hố, nhà phân phối nhỏ lẻ “cấp dưới” Vinamilk khơng có đủ nhân lực để giám sát Hệ thống đại lý lợi lớn Vinamilk trước đối thủ cạnh tranh nhiên việc quản lý tốt đại lý đặc biệt tỉnh nhỏ vùng sâu vùng xa lại đặt thách thức lớn Vinamilk • Quản lý và xây dựng hệ thống phân phối Hiện nay, công ty có hai kênh phân phối: - Phân phối qua kênh truyền thống ( gồm 220 nhà phân phối độc lập 140,000 điểm bán lẻ), thực phân phối 80% sản lượng công ty Để hỗ trợ mạng lưới phân phối mình, VNM mở 14 phòng trưng bày sản phẩm thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh Cần Thơ - Phân phối qua kênh đại (như hệ thống siêu thị, Metro …) với 1.400 đại lý cấp mạng lưới phân phối trải khắp tồn quốc với 5.000 đại lý 140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm Vinamilk kênh phân phối trực tiếp khác trường học, bệnh viện, siêu thị… * Quản lý kênh phân phối Để quản lý hiệu kênh phân phối thị trường Vinamilk sử dụng ứng dụng công nghệ thông tin đại tiêu biểu chương trình quản lý thơng tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i; hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP) ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management - SAP): - Hệ thống Oracle E Business Suite 11i : thức đưa vào hoạt động từ tháng 1-2007 Hệ thống kết nối đến 13 địa điểm gồm trụ sở, nhà máy, kho hàng toàn quốc Hạ tầng CNTT đồng hóa, chuẩn hóa củng cố - Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management - SAP) : làm tối ưu hóa chu trình cung cấp cho Nhân viên bán hàng thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng khách hàng trao đổi thông tin với công ty theo cách mà khách hàng thích, vào thời điểm nào, thông qua kênh liên lạc nào, ngơn ngữ Tóm lại, giải pháp tiếp cận hiệu khách hàng Vinamilk, giúp cơng ty thu thập đầy đủ thơng tin nhu cầu khách hàng từ đưa sách xây dựng phát triển mạng lưới phân phối cho phù hợp hiệu - Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP): công cụ hỗ trợ nhân viên công việc, cho phép mạng phân phối Vinamilk nước kết nối thơng tin với trung tâm hai tình online offline Các nhà phân phối kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường truyền Internet sử dụng chương trình SAP, kết nối theo hình thức offline sử dụng phần mềm Solomon Microsoft Riêng đại lý sử dụng phần mềm FPT phát triển cho PDA để ghi nhận giao dịch Các nhân viên bán hàng sử dụng PDA kết nối với hệ thống nhà phân phối để cập nhật thông tin Thông tin tập trung giúp Vinamilk đưa xử lý kịp thời hỗ trợ xác việc lập kế hoạch Việc thu thập quản lý thông tin bán hàng đại lý để đáp ứng kịp thời, đem lại thỏa mãn cho khách hàng cấp độ cao Quá trình hỗ trợ nhân viên nâng cao lực, tính chun nghiệp khả nắm bắt thơng tin thị trường tốt nhờ sử dụng thông tin chia sẻ toàn hệ thống.Vinamilk quản lý xuyên suốt sách giá, khuyến hệ thống phân phối Trong đó, đối tượng quan trọng doanh nghiệp khách hàng đầu cuối hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày cải thiện Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk quản lý có hiệu kênh phân phối sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên, đáp ứng kịp thời ngày cao nhu cầu người tiêu dùng Năm 2008, Vinamilk đạt doanh thu 8.380 tỷ đồng, tăng 25,5% lợi nhuận sau thuế đạt 1.230 tỷ đồng, tăng 27,7% so với năm 2007 Cho đến hệ thống đáp ứng yêu cầu đặt công ty xây dựng dự án Sau triển khai vận hành 48 nhà phân phối, Vinamilk mở rộng hệ thống đến toàn 187 nhà phân phối từ cuối tháng 7-2008 * Xây dựng mạng lưới phân phối - Để hỗ trợ mạng lưới phân phối mình, VNM mở 14 phịng trưng bày sản phẩm thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh Cần Thơ - Vinamilk có kế hoạch mở thêm chiến dịch marketing đồng thời phát triển thêm điểm bán lẻ để tăng doanh thu Bên cạnh mạng lưới phân phối nước, công ty cịn có nhà phân phối thức Hoa Kỳ, châu Âu, Úc Thái Lan Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối Campuchia nước láng giềng khác Và Vinamilk tập trung làm sản phẩm có chất lượng quốc tế, ln hướng tới đáp ứng hồn hảo cho người tiêu dùng, ln thỏa mãn có trách nhiệm với khách hàng cách đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh tuân theo luật định Bất chấp chạy đua lợi nhuận hãng sữa ngoại, Vinamilk trì giá bán ổn định từ năm 2008 đến Hiện giá bán Vinamilk thị trường khoảng 1/3 so với giá sữa ngoại Như vậy, với việc định vị sản phẩm Sữa Vinamilk khách hàng hồn tồn yên tâm giá chất lượng mua sản phẩm Như để đứng vững thời đại này, doanh nghiệp phải làm việc với suất cao với sáng tạo không mệt mỏi “nếp nghĩ mới” chắn đưa thuyền doanh nghiệp lướt sóng đại dương “xanh biếc” Một chiến lược định thành bại doanh nghiệp chiến lược “tỉnh táo” giúp doanh nghiệp hướng, tiết kiệm “sức” môi trường cạnh tranh Thực tế chứng minh, lúc cạnh tranh để giành cho kỳ vị trí số thị trường sáng suốt Để có vị trí số khơng doanh nghiệp phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay % thị phần, hay tranh “tiếng gáy” người dẫn đầu người thách thức phải bỏ nhiều khoản chi phí cao giảm nhiều lợi nhuận, đơi cịn phải hy sinh tiềm phát triển tương lai Trong nhiều “đại dương xanh” sẵn sàng chào đón Tài liệu tham khảo: - Marketing Management Textbook - Web site: www.vinamilk.com.vn - http://vietbao.vn/Kinh-te - Slide giảng môn học Quản trị Marketing - Tài liệu tham khảo website - Nghiên cứu thị trường thực tế học viên  ... đuổi chi phí thấp Qua tìm hiểu Chiến lược Đại Dương xanh ta phân tích Chiến lược Marketing phá cách Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Đối với Ngân hàng thương mại Việt nam nay, để thiết... Bank – MB) nằm số ngân hàng thương mại thực cách mạnh mẽ chiến lược Marketing phá cách Trong thị trường Tài Ngân hàng với có mặt khoảng 60 Ngân hàng thương mại cổ phần, hoạt động Ngân hàng dựa chủ... khác biệt so với sản phẩm loại ngân hàng khác Nói cách khác, chiến lược Marketing phá cách MB thực tất sản phẩm dịch vụ Một ví dụ điển hình MB chiến lược Marketing phá cách theo Đại Dương xanh là: