Một số câu hỏi tự luận trong môn kinh doanh quốc tế

34 56 0
  • Loading ...
1/34 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 13/08/2017, 14:52

Một số câu hỏi dạng tự luận thường gặp khi học môn Kinh doanh Quốc tế ở trường Đại học Ngoại thương cơ sở 2 (tại thành phố Hồ Chí Minh), chuyên ngành Kinh tế quốc tế hoặc quản trị kinh doanh quốc tế, trả lời chi tiết theo hướng dẫn của giảng viên trực tiếp giẩng dạy. MỘT SỐ CÂU HỎI MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ 1/ Doanh nghiệp phải làm kinh doanh quốc tế? Thứ nhất, cần phải nghiên cứu kỹ thị trường Một thất bại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hoạt động không dựa điều tra, nghiên cứu thị trường Do đó, doanh nghiệp không nắm đối thủ cạnh tranh sản xuất số lượng sản phẩm nào? Sản phẩm đơn vị sản xuất có đáp ứng nhu cầu thị trường hay không Theo ông Đặng Đức Thành, Chủ tịch, kiêm Tổng giám đốc Dream House, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường theo chu kỳ tháng lần để biết đối thủ làm gì, khách hàng cần gì, có lợi gì? Thứ hai, có kế hoạch sử dụng vốn hợp lý Những sai lầm sử dụng vốn mà doanh nghiệp hay gặp phải là: (1) Dùng vốn ngắn hạn đầu dài hạn; (2) Sử dụng vốn vượt sức mình; (3) Không quan tâm đến dòng tiền mặt; (4) Không có nguồn tiền dự phòng “kinh doanh mà vay vốn ngân hàng kinh doanh” cần phải thay đổi, nguồn vốn ngân hàng phụ, nguồn vốn doanh nghiệp phải vốn vay từ quỹ đầu dài hạn, từ phát hành cổ phiếu… Từ đó, buộc doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh rõ ràng, hiệu quan trọng cần nhanh chóng khắc phục có biện pháp cần thiết thích nghi tái cấu trúc lại doanh nghiệp Thứ ba, phải xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể, dựa xác đáng Ông Đặng Đức Thành thất bại doanh nghiệp Việt Nam thường xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh chiều theo cảm tính, nóng vội, dàn trải, không xây dựng lộ trình từ thấp lên cao Việc xây dựng kế hoạch không chi tiết, không cụ thể, không nguồn nhân lực công ty, trình tích lũy vốn, trình xây dựng thương hiệu, vấn phản biện yếu tố khiến doanh nghiệp tự hại Đề chiến lược chưa đủ mà cần phải kiên trì theo đuổi chiến lược, có liệt việc theo đuổi mục tiêu kinh doanh chọn Đó kinh nghiệm ông Nguyễn Đức Hưởng chia sẻ điều hành doanh nghiệp Thứ tư, phải xây dựng lợi cạnh tranh cho đơn vị, việc diễn trình xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh cần doanh nghiệp, phải biết tạo nét khác biệt để thắng đối thủ cạnh tranh Thứ năm, cần phải đổi Đổi từ thị trường, cách hoạt động, người Để làm điều này, doanh nghiệp cần phải mạnh dạn "đổi", "mới" xuất Thứ sáu, phải xây dựng đội ngũ lao động có trình độ, với có chế độ đãi ngộ tốt Ông Đặng Đức Thành cho biết, đơn quan tâm đến trả lương cho cán bộ, công nhân viên, doanh nghiệp không giữ chân người giỏi, mà phải quan tâm đến đời sống người lao động, tâm tư, nguyện vọng họ "Phải biết lo cho họ, họ lo cho mình", ông Đặng Đức Thành chia sẻ Doanh nghiệp cần phải mạnh tay thay đổi người không phù hợp với nhiệm vụ Với LienVietBank, ông Hưởng cho không giảm biên chế, thay đổi nhân để tìm người phù hợp với vị trí công việc./ Theo ông Tuyển, để chiến thắng cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải đánh giá nội lực vị doanh nghiệp Yêu cầu chọn đối tượng mà doanh nghiệp hướng tới, tức chọn người tiêu dùng mục tiêu, khách hàng tiềm Muốn vậy, doanh nghiệp cần phân tích nhà cung cấp có khách hàng mục tiêu giống mình, xác định xem họ mức so sánh với để thấy rõ mạnh, yếu, từ có giải pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu (chất lượng mẫu mã, giá cả, cách tổ chức hệ thống phân phối, dịch vụ hậu ) Bước thứ hai, doanh nghiệp cần lập kế hoạch tạo khác biệt, rà soát lại công đoạn trình sản xuất kinh doanh, làm rõ khâu không hợp lý, khâu yếu nhằm cắt giảm chi phí, nâng cao suất, chất lượng hạ giá thành để cạnh tranh; Lập chương trình đổi công nghệ (đối với ngân hàng công nghệ quản lý nhằm đại hóa trình kinh doanh, tiết kiệm chi phí, quản lý rủi ro, nâng cao giá trị gia tăng ) Đồng thời, đào tạo cán lãnh đạo, quản lý, chuyên gia công nhân kỹ thuật, làm cho khoa học công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực kỹ quản lý đại đóng góp ngày lớn vào tăng trưởng so với yếu tốt vốn Chất lượng nguồn nhân lực tiền đề, lợi cạnh tranh dài hạn Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt Nam cần rà soát để điều chỉnh chiến lược thị trường, thiết lập hệ thống cung ứng, quan tâm đến phát triển sản phẩm mở rộng thị trường Hệ thống cung ứng "cứ điểm" kinh doanh, sở để quảng bá thương hiệu doanh nghiệp; Tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp sở phát triển nguồn nhân lực, điều chỉnh mô hình tổ chức (kể sáp nhập mua lại doanh nghiệp khác), đổi quản lý nâng cấp công nghệ nhằm tăng giá trị gia tăng hàng hóa dịch vụ Ngoài ra, doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường mối liên kết với đối tác để tăng sức mạnh doanh nghiệp Theo ông Tuyển, cạnh tranh không loại trừ hợp tác mà hợp tác hỗ trợ cạnh tranh (xây dựng chế độ phân phối nội doanh nghiệp hợp lý, tạo động lực thúc đẩy phát triển, tạo dựng văn hóa doanh nghiệp) Có phương án thích ứng với biến động kinh tế vĩ mô, đặc biệt tác động thị trường tài quốc tế đến hoạt động ngân hàng 2/ Phân biệt kinh doanh quốc tế kinh doanh nội địa? Giống: hoạt động giao dịch kinh doanh nhằm đạt mục tiêu DN, tổ chức, cá nhân  KDQT: - Vượt qua biên giới quốc gia - Gặp nhiều rủi ro - HỢP ĐỒNG kinh doanh môi trường xa lạ nên phải thích ứng nhiều - Mở rộng phạm vi thị trường nên có hội tăng lợi nhuận so với DN KDNĐ - Các Hợp đồng kinh doanh diễn nước toàn cầu - Dễ dàng tạo uy tín thị trường quốc tế đa dạng hóa Hợp đồng kinh doanh KDNĐ: - Các Hợp đồng diễn biên giới quốc gia  - Gặp rủi ro hơn, lợi nhuận khó tăng cao kd nước - Các Hợp đồng kd diễn tổ chức nước - Chủ yếu tận dụng nguồn lực nước để tiến hành kd nhằm thu lợi nhuận 3/ TRÌNH BÀY VÀ GIẢI THÍCH SỐ LÝ DO CÁC CÔNG TY THAM GIA VÀO HỢP ĐỒNG KINH DOANH QUỐC TẾ? VÍ DỤ Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế xuất phát từ lý tăng doanh số bán hàng tiếp cận nguồn lực dồi dào, giá rẻ có chất lượng cao chủ yếu * Tăng doanh số bán hàng - Cơ hội tăng doanh số bán quốc tế • Các công ty thường tham gia kinh doanh quốc tế nhằm khai thác hội bán hàng quốc tế cách tăng doanh số bán hàng yếu tố thị trường nước bão hòa kinh tế suy thoái • Mức thu nhập bấp bênh gây nên xáo động thất thường trình sản xuất, trình sản xuất tải không hết công xuất Buộc công ty ổn định nguồn thu nhập cách bổ sung doanh số bán hàng quốc tế doanh số bán hàng nước • Thái độ tiếp nhận sản phẩm kh VH khác nhau: Các công ty nhảy vào thị trường quốc tế họ tin khách hàng văn hóa khác có thái độ tiếp nhận sản phẩm tốt mua chúng Chúng ta xem chiến lược Mc Donald, trung bình 29.000 người Mỹ có cửa hàng Mc Donald, Trung Quốc số 40 triệu người/một cửa hàng Do ngạc nhiên hãng Mc Donald đầu mở rộng hoạt động thị trường Trung quốc số nước Châu Á khác họ tin tưởng lượng khách hàng có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm họ lớn nhu cầu ngày tăng lên - Tận dụng nguồn lực sản xuất dư thừa Khi công ty sản xuất nhiều hàng hóa dịch vụ mức thị trường • tiêu thụ Điều xảy nguồn lực bị dư thừa Thúc đẩy DN tìm nhu cầu tiêu thụ khác giới để chi phí sản xuất phân bổ cho số lượng nhiều sản phẩm làm Từ đó, làm giảm chi phí cho sản phẩm tăng lợi nhuận Nếu lợi ích chuyển sang NTD hình thức giảm giá DN • chiếm thị phần đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị DN đàm phán kinh doanh * Tiếp cận nguồn lực nước • Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế nhằm tiếp cận nguồn lực mà nước không sẵn có đắt đỏ Có thể tài nguyên thiên nhiên, công nghệ, sách ưu đãi đặc biệt… VD: Để tiếp cận nguồn lượng rẻ dùng ngành sản xuất công nghiệp khác, loạt công ty Nhật Bản, Mỹ đặt sở sản xuất nước Trung Quốc, Đài Loan Việt Nam… nơi có mức chi phí lượng thấp Apple… VD: Một số CT công nghệ GG, Apple… đặt chi nhánh số quốc gia có ưu đãi đặc biệt thuế Khi mà thuế suất Thuế TNDN Mỹ 35% cho cao so với nước khác khiến cho GG chuyển phần lớn thu nhập CT sang thiên đường thuế qua trụ sở, chi nhánh CT số nước Ailen… • Nguồn nhân lực dồi giá rẻ nguồn nhân lực chất lượng cao Nếu chi phí lao động lý để quốc gia hút công ty quốc tế nhà đầu đổ dồn vào nước có mức chi phí lao động thấp số nước phát triển phát triển (Việt Nam, TQ…) Vì để tạo hấp dẫn đầu quốc gia phải có mức chi phí thấp, có đội ngũ lao động lành nghề môi trường với mức ổn địng kinh tế, trị xã hội chấp nhận Khi điều kiện nói thỏa mãn quốc gia thu hút dòng đầu dài hạn cần thiết cho phát triển kinh tế * Mở rộng phạm vi thị trường đa dạng hóa Hợp đồng kinh doanh giúp DN: • Phân tán rủi ro KD: DN có nhiều thị trường nhiều hoạt động KD thị trường, lĩnh vực, sản phẩm bị suy yếu ảnh hưởng trầm trọng tới phát triển DN (unilever, P&G, VimpelCom Nga rút đầu vào beeline…GG rút GG plus tập trung cho GG map GG +) • Khai thác có hiệu lợi ích so sánh để đạt hiệu kinh tế tối đa cho DN cho QG TG * Tạo uy tín hình ảnh thị trường quốc tế - Đây điều mà tất DN, CT tham gia Hợp đồng kinh doanh mong muốn hướng tới yếu tố quan trọng định đến phát triển bền vững DN VD: starbuck: qua KDQT tạo dựng thương hiệu cà phê uy tín chất lượng giới 4/ NHỮNG THÀNH TỐ CỦA VĂN HÓA? LẤY VÍ DỤ CHỨNG MINH CHO NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA CHÚNG ĐẾN CÁC HOẠT ĐỘNG KDQT? - Thẩm mỹ - Giá trị thái độ - Phong tục, tập quán - Cấu trúc xã hội - Tôn giáo - Ngôn ngữ a Thẩm mỹ Thẩm mỹ văn hóa cho đẹp xem xét đến khía cạnh nghệ thuật (bao gồm âm nhạc, hội họa, nhảy múa, kịch nói kiến trúc); hình ảnh thể gợi cảm qua biểu tượng trưng màu sắc Khi hãng có ý định kinh doanh văn hóa khác vấn đề thẩm mỹ quan trọng Nhiều sai lầm xảy việc chọn màu sắc không phù hợp với quảng cáo, bao bì sản phẩm chí quần áo đồng phục làm việc Ví dụ, màu xanh màu ưa chuộng đạo Hồi trang trí cờ hầu Hồi giáo, gồm Jordan, Pakistan Arập - Xêút Do bao bì sản phẩm thường màu xanh để chiếm lợi cảm xúc Trong nhiều nước châu Á, màu xanh lại tượng trưng cho ốm yếu Chính vậy, công ty cần phải nghiên cứu thận trọng màu sắc tên gọi sản phẩm để chắn không gợi lên phản ứng không trù bị trước Âm nhạc khắc sâu văn hóa phải cân nhắc sử dụng Âm nhạc sử dụng theo nhiều cách thông minh sáng tạo nhiều gây khó chịu người nghe VD: buổi mắt sản phẩm chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ ko nên chọn loại nhạc mạnh, khó nghe rap, hiphop, rock… Nhưng kinh doanh sàn nhảy, quán bar chọn nhạc mạnh, gây hưng phấn, kích thích phù hợp Kinh doanh du lịch, văn hóa festival truyền thống nên sử dụng nhạc cụ dân tộc: nhã nhạc cung đình, chèo…phù hợp với văn hóa sở thích khách du lịch Tương tự vậy, kiến trúc tòa nhà công trình kiến trúc khác cần nghiên cứu để tránh sai lầm ngớ ngẩn tượng trưng hình dáng hình thức cụ thể b Giá trị thái độ * Giá trị Là thuộc quan niệm, niềm tin tập quán gắn với tình cảm người Các giá trị bao gồm vấn đề trung thực, chung thủy, tự trách nhiệm Các giá trị quan trọng kinh doanh ảnh hưởng đến ước muốn vật chất đạo đức nghề nghiệp người Chẳng hạn Singapore giá trị làm việc tích cực thành đạt vật chất, Hy Lạp giá trị nghỉ ngơi lối sống văn minh Ở Mỹ giá trị tự cá nhân, người Mỹ làm theo sở thích thay đổi lối sống cho dù có phải từ bỏ cam kết với gia đình, với cộng đồng Ở Nhật Bản, giá trị đồng lòng nhóm, người tin cậy lẫn Ở nhiều văn hóa giới giao dịch kinh doanh cá nhân phải toán tiền mặt, họ không nhận séc giấy bảo đảm thứ họ không tin tưởng kiểm soát * Thái độ Là đánh giá, tình cảm khuynh hướng tích cực hay tiêu cực người khái niệm hay đối tượng Ví dụ, người Mỹ nói:“ Tôi không thích làm việc cho công ty Nhật không định cách độc lập” Thái độ phản ánh giá trị tiềm ẩn Trong trường hợp này, thái độ người Mỹ xuất phát từ coi trọng tự cá nhân Trong khía cạnh quan trọng sống có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, người thường có thái độ khác vấn đề thời gian, công việc, thành công thay đổi văn hóa - Thái độ thời gian Người dân nhiều nước Mỹ- Latinh khu vực Địa Trung Hải thường không coi trọng vấn đề thời gian Các kế hoạch họ linh hoạt, họ thích hưởng thụ thời gian tiêu tốn cho kế hoạch cứng nhắc Ngược lại, người Mỹ, thời gian nguồn cải quý giá “Thời gian tiền bạc”, Chính người Mỹ luôn coi trọng biết quý trọng thời gian người khác Tương tự vậy, người Nhật Bản quý trọng thời gian, họ theo sát kế hoạch đề làm việc liên tục khoảng thời gian dài Tuy nhiên, người Nhật người Mỹ có khác cách sử dụng thời gian cho công việc Ví dụ, người Mỹ gắng sức làm việc theo hướng lấy hiệu công việc tiêu chí hàng đầu, họ sớm ngày hôm hoàn thành nhiệm vụ Thái độ chịu ảnh hưởng giá trị người Mỹ, họ coi trọng suất thành cá nhân Ở Nhật, điều quan trọng bận rộn mắt người khác công việc chẳng có đáng phải bận rộn Người Nhật có thái độ họ muốn biểu lộ cống hiến trước cấp đồng nghiệp Trong trường hợp này, thái độ truyền thụ giá trị quán, lòng trung thực, hòa thuận nhóm - Thái độ công việc thành công Người dân phía Nam nước Pháp hay nói: “chúng ta làm việc để sống”, người Mỹ lại nói: “sống để làm việc” Họ cho công việc phương tiện để đạt mục đích Trong đó, người Mỹ lại nói công việc, thân mục đích Không ngạc nhiên lối sống dân miền Nam nước Pháp có nhịp độ chậm Mục đích họ kiếm tiền để hưởng thụ Trong thực tế doanh nghiệp phải đóng cửa suốt tháng công nhân họ nghỉ dài ngày khoảng thời gian (thường nước ngoài) Một số người không mong ước tới thành công công việc mà mong muốn có công việc để làm để tránh nhàm chán Ngược lại, có người mong muốn, hăm hở làm việc để nhằm đạt thành công Những người thường nổ lực họ biết khả thất bại chắn Cuối cùng, thái độ công việc chịu tác động trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường tự VD: Công nhân không thỏa mãn với cách sản xuất sản phẩm theo chế cũ muốn hoàn thiện công việc họ Họ muốn nhà quản lý phải có kỹ công việc họ, có kinh nghiệm đáng tin cậy có định hợp lý c Tập quán phong tục Khi tiến hành kinh doanh văn hóa khác, điều quan trọng doanh nhân phải hiểu phong tục, tập quán người dân nơi Hiểu phong tục tập quán giúp nhà quản lý tránh sai lầm ngớ ngẩn tránh chống đối từ người khác Nếu có kiến thức sâu có hội nâng cao khả giao tiếp văn hóa khác, bán sản phẩm hiệu quản lý hoạt động quốc tế * Tập quán Các cách cư xử, nói ăn mặc thích hợp văn hóa gọi tập quán Trong văn hóa Arập từ Trung Đông đến Tây Bắc Phi, bạn không chìa tay chào mời người nhiều tuổi ngoại trừ người đưa tay trước Nếu người trẻ đưa tay trước, cách cư xử không thích hợp Thêm vào đó, văn hóa Arập xem tay trái “bàn tay không sạch” nên dùng bàn tay để rót trà phục vụ cơm nước bị coi cách cư xử không lịch Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp chưa có mặt ngành ảnh hưởng tới ngành tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào yếu tố như: Sức hấp dẫn ngành (tỷ suất lợi nhuận, số lượng doanh nghiệp ngành, v.v.), rào cản gia nhập ngành (trình độ kỹ thuật, vốn, hệ thống phân phối, thương hiệu, ), nguồn lực đặc thù nguyên vật liệu bị kiểm soát, phát minh sáng chế, bảo hộ phủ, v.v Áp lực cạnh tranh nội ngành Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Trong ngành, yếu tố sau làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên đối thủ: + Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh, + Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay phân tán (Ngành phân tán ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với doanh nghiệp có đủ khả chi phối doanh nghiệp lại, ngành tập trung ngành có một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối) + Các rào cản rút lui: Giống rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành doanh nghiệp trở nên khó khăn 6/ PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KDQT? Quá trình hình thành chiến lược chia làm giai đoạn có quan hệ chặt chẽ với Giai đoạn 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược mục tiêu công ty • nhiệm vụ chiến lược: - xác định mục đích Hợp đồng KDQT - ND báo cáo nhiệm vụ chiến lược + Khách hàng (ai người tiêu thụ DN) + SP/ dv (DV/sp DN gì) + thị trường (DN cạnh tranh đâu) + Triết lý kinh doanh + Mối quan tâm Dn lợi ích công cộng (BV MT, lợi ích XH) + Mối quan tâm với nhân viên (Thái độ DN với nhân viên ntn) - VD: GDD2: xđ lực cốt lõi hoạt động tạo giá trị Năng lực cốt lõi thành thạo công nghệ chuyên môn hay kỹ DN lĩnh vực , trực tiếp đem lại giá trị gia tawngg cao đối thủ kh đánh giá cao 7/ TB NỘI DUNG, NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KDQT? a Chiến lược quốc tế (International strategy) cố gắng tạo giá trị cách đưa kỹ giá trị sản phẩm đến thị trường nước Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị cách đưa sản phẩm khác biệt phát triển thị trường nội địa thị trường quốc tế Họ hướng chức tập trung phát triển sản phẩm nội địa (thí dụ: R&D,thiết lập chức sản xuất marketing cho thị trường kinh doanh Cuối cùng, quan đầu não trì quản lý chặt chẽ chiến lược marketing chiến lược sản phẩm Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế McDonald’s, IBM, Kellogg, P&G Một chiến lược quốc tế có ý nghĩa công ty có lực giá trị cốt lõi mà nhà cạnh tranh địa thiếu, công ty đối mặt với sức ép yếu yêu cầu địa phương cắt giảm chi phí Trong trường hợp chiến lược quốc tế có lợi Hạn chế: mà sức ép yêu cầu địa phương tăng, công ty theo đuổi sách lợi công ty mà việc tổ chức nhấn mạnh vào việc cung cấp sản phẩm theo yêu cầu khách hàng chiến lược marketing cho điều kiện nội địa Không khai thác lợi ích hiệu ứng kinh nghiệm tính kinh tế địa điểm b Chiến lược đa nội địa (Multidomestic strategy) - chuyên biệt hóa sp chiến lược mar phù hợp với thị trường - thiết lập tập hợp hoàn chỉnh hoạt động tạo giá trị, bao gồm sản xuất, marketing R& D thị trường mà họ kinh doanh Kết là, họ thường bị thất bại việc tạo lợi ích kinh tế đường cong kinh nghiệm tính lợi ích địa điểm Theo đó, vài công ty đa nội địa có cấu trúc chi phí cao ý nghĩa mà có nhiều sức ép đáp ứng nội địa sức ép việc cắt giảm chi phí Ưu: đáp ứng đc yêu cầu địa phương Hạn chế: Cấu trúc chi phí cao không khai thác lợi ích hiệu ứng kinh nghiệm tính kinh tế địa điểm Thất bại việc đưa khả đặc biệt thị trường quốc tế c Chiến lược toàn cầu (global strategy) Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí Sản xuất, marketing hoạt động R&D công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung vào vài điều kiện thuận lợi Các công ty toàn cầu không hướng đến việc đáp ứng yêu cầu phận khách hàng việc cung cấp sản phẩm chiến lược marketing chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao Thay vậy, công ty toàn cầu hướng đến việc đưa thị trường sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu họ thu hoạch tối đa lợi ích từ quy mô Họ đồng thời hướng đến việc sử dụng lợi chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá thị trường giới Chiến lược toàn cầu đạt ý nghĩa cao nơi mà áp lực cao cắt giảm chi phí nơi mà yêu cầu địa phương thấp Thêm vào đó, điều kiện lại chiếm ưu ngành công nghiệp sản xuất hàng công nghiệp Thí dụ, tiêu chuẩn toàn cầu đặt ngành công nghiệp chất bán dẫn, theo đó, công ty Intel, Texas Instrument Motorola phải theo đuổi chiến lược toàn cầu Tuy nhiên, chiến lược không thích hợp với nơi mà yêu cầu địa phương cao d Chiến lược đa quốc gia (transnational strategy) Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa công ty phải đối mặt với áp lực lớn việc cắt giảm chi phí yêu cầu địa phương cao Các công ty theo đuổi sách đa quốc gia cố gắng để đạt lúc việc cắt giảm chi phí lợi khác biệt Lợi lại không dễ dàng để theo đuổi Áp lực thỏa mãn yêu cầu địa phương cắt giảm chi phí tạo mâu thuẫn cho phía công ty - công ty theo đuổi hiệu chiến lược đa quốc gia Chúng ta tóm lược khía cạnh khác chiến lược bảng 6.1 Bảng 6.1 Thuận lợi khó khăn chiến lược Chiến lược Toàn cầu Quốc tế Thuận lợi Bất lợi - Khai thác lợi ích kinh tế - Hạn chế khả đáp ứng yêu cầu địa đường cong kinh nghiệm phương - Khai thác tính kinh tế địa điểm Đưa khả đặc biệt - Hạn chế khả đáp ứng yêu cầu địa thị trường nước phương - Không khai thác tính kinh tế địa điểm - Thất bại việc khai thác lợi ích kinh tế đường cong kinh nghiệm Đa nội địa Cung cấp sản phẩm - Không có khả khai thác tính kinh tế chiến lược marketing phù hợp địa điểm với yêu cầu địa phương - Thất bại việc khai thác lợi ích kinh tế đường cong kinh nghiệm - Thất bại việc đưa khả đặc biệt thị trường quốc tế Đa gia quốc - Khai thác lợi ích kinh tế đường - Khó khăn việc thực cong kinh nghiệm vấn đề tổ chức - Khai thác tính KT địa điểm - Cung cấp sp CL marketing phù hợp với yêu cầu địa phương - Thu hoạch lợi ích từ trình học hỏi toàn cầu (global learning) 8/ PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KDQT? a Sức ép giảm chi phí đòi hỏi công ty giảm bớt chi phí hoạt động sáng tạo giá trị việc tập trung vào việc sản xuất tiêu chuẩn hóa địa điểm tốt giới nhằm đạt tính kinh tế địa điểm tính kinh tế đường cong kinh nghiệm Sức ép giảm chi phí lớn ngành sản xuất mà giá vũ khí cạnh tranh Đó thường sản phẩm phục vụ cho nhu cầu chung sở thích, thị hiếu người tiêu dùng nước khác có xu hướng tương tự Thí dụ: đường, dầu, thép, máy tính, lốp xe ô tô…đó hàng hóa thông thường có nhu cầu lớn Sức ép giảm chi phí lớn ngành mà đối thủ cạnh tranh mức chi phí thấp, công suất vượt khả tiêu dùng, nơi mà người tiêu dùng có sức mạnh Để giải vấn đề này, công ty thường thực việc di dời sản xuất đến nơi có chi phí thấp tung sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu để đạt lợi ích kinh tế đường cong kinh nghiệm b Sức ép từ địa phương * Sự khác biệt sở thích thị hiếu tiêu dùng Sức ép lớn từ địa phương xuất sở thích thị hiếu tiêu dùng khác đáng kể quốc gia - lý lịch sử văn hóa Trong trường hợp vậy, sản phẩm và/ thông điệp quảng cáo phải làm theo ý khách hàng để lôi sở thích thị hiếu người tiêu dùng địa phương Vấn đề thường thúc đẩy trụ sở ủy quyền cho công ty thực chức sản xuất tiếp thị quốc gia khác * Sự khác biệt sở hạ tầng tập quán truyền thống việc thích nghi sản phẩm tập quán sở hạ tầng quốc gia khác đòi hỏi phải giao chức sản xuất cho công ty nước Thí dụ: hệ thống điện tử tiêu dùng Bắc Mỹ dựa sở 110 vôn; số nước Châu Âu, hệ thống 240 vôn tiêu chuẩn Do vậy, thiết bị điện nội địa phải thích nghi với khác biệt sở hạ tầng Tập quán truyền thống thường khác quốc gia Thí dụ: người lái xe phía bên trái đường Anh, tạo yêu cầu tay lái xe bên phải, nước láng giềng Pháp, người lái xe phía bên phải, tạo yêu cầu tay lái xe bên trái Ô tô phải thích nghi để đáp ứng khác tập quán truyền thống * Sự khác biệt kênh phân phối Chiến lược tiếp thị công ty phải phù hợp với khác biệt kênh phân phối quốc gia Điều yêu cầu trụ sở phải trao chức tiếp thị cho công ty hoạt động quốc gia khác Thí dụ: mặt hàng bột giặt, năm tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường Đức không tổ hợp kiểm soát 2% thị trường nước láng giềng Italia Do vậy, tổ hợp bán lẻ có sức tiêu thụ lớn Đức, tương đối nhỏ Italia Việc giải khác biệt yêu cầu hãng bột giặt sử dụng nhiều phương pháp tiếp thị khác * Những yêu cầu phủ nước sở Các yêu cầu kinh tế trị đặt phủ nước sở trở thành sức ép từ địa phương Đồng thời đe dọa chế độ bảo hộ, tinh thần dân tộc luật lệ địa phương - tất đòi hỏi hoạt động sản xuất quốc tế phải phù hợp với địa phương Tuy nhiên, sức ép từ phía địa phương hàm ý công ty đạt toàn lợi ích từ đường cong kinh nghiệm tính kinh tế địa điểm Thí dụ, phục vụ thị trường toàn cầu từ địa điểm chi phí thấp, sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu tiếp thị toàn giới để đạt tính kinh tế chi phí đường cong kinh nghiệm Thêm vào đó, sức ép từ phía địa phương hàm ý công ty chuyển giao khả vượt trội vá sản phẩm đặc biệt từ nước sang nước khác Mc Donald’s phải thích nghi hóa sản phẩm với khác biệt quốc gia sở thích thị hiếu cải tiến thực đơn cho phù hợp với địa phương (Thí dụ Mc Donald’s Trung Quốc ) d Các định marketing (marketing consideration) số công ty thực chiến lược toàn cầu sử dụng thông điệp quảng cáo chủ đề giống để bán sản phẩm toàn giới Tuy nhiên, nhiều công ty khác lại nhận thấy sản phẩm họ đòi hỏi phải có thay đổi học thay đổi quảng cáo cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng thị trường mục tiêu Các sản phẩm cần có chiến lược marketing khác để phản ánh văn hóa, trị luật pháp kinh tế riêng biệt thị trường quốc gia khác 9/ TB CÁC CHIẾN LƯỢC CHỦ YẾU CẤP CÔNG TY (DN) VÀ CẤP CƠ SỞ? a Chiến lược cấp công ty Đối với công ty có nhiều ngành, lĩnh vực, sở kinh doanh bước phải hình thành chiến lược cấp công ty Một mặt, điều xác định thị trường cấp quốc gia ngành mà công ty hoạt động Mặt khác, điều liên quan đến việc xác định mục tiêu tổng quát cho sở kinh doanh khác công ty xác định đường, giải pháp lớn sở việc thực mục tiêu xác định Có bốn đường quan trọng để hình thành chiến lược cấp công ty: tăng trưởng, ổn định, cắt giảm kết hợp * Chiến lược tăng trưởng Đây chiến lược phác thảo để tăng quy mô phạm vi hoạt động (hoặc loại hoạt động) công ty Quy mô bề rộng, độ lớn hoạt động công ty; phạm vi loại hoạt động mà công ty thực Các tiêu thường sử dụng để đo tăng trưởng bao gồm: khu vực địa lý, số sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng số công nhân, số ngành lĩnh vực kinh doanh… Tăng trưởng nội - tự tăng trưởng chiến lược công ty dựa tăng trưởng tạo từ thân Các phương pháp tăng trưởng khác bao gồm hợp chiếm đoạt, liên doanh liên minh chiến lược Các công ty thường liên kết với đối thủ cạnh tranh nhằm làm giảm bớt mức độ cạnh tranh, dạng hóa loại sản phẩm mở rộng địa bàn hoạt động Động chủ yếu để liên kết với nhà cung ứng tăng cường kiểm tra chất lượng, chi phí thời gian cung ứng * Chiến lược cắt giảm Đó chiến lược hoạch định nhằm giảm bớt quy mô phạm vi hoạt động kinh doanh công ty Các công ty thường giảm bớt quy mô hoạt động điều kiện kinh tế xấu cạnh tranh gia tăng Các công ty thực chiến lược thông qua việc đóng cửa nhà máy có công suất dư thừa sa thải công nhân Công ty giảm phạm vi hoạt động họ thông qua việc bán sở kinh doanh thua lỗ sở kinh doanh không liên quan trực tiếp đến mục tiêu tổng thể Các đối thủ cạnh tranh yếu thường lựa chọn chiến lược cắt giảm môi trường kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranh mạnh mẽ * Chiến lược ổn định Các công ty thường áp dụng chiến lược để cố gắng thực chiến lược tăng trưởng hay chiến lược cắt giảm Nhiều công ty đáp ứng mục tiêu đặt hài lòng với đạt Họ tin tưởng điểm mạnh họ khai thác triệt để điểm yếu cuat họ bảo vệ cẩn thận Các công ty nhận thấy môi trường kinh doanh mà họ đnag hoạt động thời thuận lợi đe dọa công ty không quan tâm đến mở rộng hoạt động tiêu thụ, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hay mở rộng sở bán hàng Ổn định chiến lược không phổ biến công ty Nguyên nhân cổ đông hài lòng ban quản trị công ty coi đạt mục tiêu nắm giữ tất hội * Chiến lược kết hợp Mục tiêu chiến lược phối hợp chiến lược tăng trưởng, cắt giảm ổn định tất đơn vị kinh doanh công ty Trên thực tế, chiến lược nhiều công ty lựa chọn, công ty quốc tế theo đuổi chiến lược giống sở kinh doanh b Chiến lược cấp sở * Chiến lược hướng vào chi phí thấp Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp cố gắng giảm bớt chi phí quản lý chi phí hoạt động chủ yếu, bao gồm marketing, quảng cáo phân phối Các nhân tố tảng cho vị trí dẫn đầu chi phí thấp giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi công đói thủ cạnh tranh chi phí ban đầu lớn Tương tự vậy, việc đạt vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất Điều có nghĩa yêu cầu công ty phải có thị phần lớn Mặt tiêu cực chiến lược tính trung thành khách hàng thấp, tất vấn đề lại người tiêu dùng mua sản phẩm nhà sản xuất có chi phí thấp Chiến lược hướng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với sản phẩm bán với khối lượng lớn nhằm vào khách hàng nhạy cảm với giá Chiến lược thường phù hợp với công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa trọng marketing * Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa chiến lược mà công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận sản phẩm độc đáo, toàn ngành Nhờ người tiêu dùng nhận sản phẩm công ty độc đáo, thị trường nên công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa định giá cao thu hút lòng trung thành khách hàng lớn công ty dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa có xu hướng đẩy công ty vào vị trí thị phần thấp hơn, chiến lược dẫn đến độc quyền đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng định Các công ty áp dụng loại chiến lược phải tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành người tiêu dùng để bù đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, chi phí sản xuất tiếp thị sản phẩm độc quyền cao - Nâng cao uy tín chất lượng cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt - Ấn tượng nhãn hiệu đặc trưng làm cho sản phẩm trở nên khác biệt - Một yếu tố khác biệt thiết kế sản phẩm * Chiến lược tập trung (focus strategy) Chiến lược tập trung chiến lược mà công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu đoạn thị trường hẹp việc trở thành người dẫn đầu chi phí thấp, việc làm khác biệt sản phẩm hai Chiến lược tập trung có nghĩa kiểu dáng sản phẩm cách thức quảng cáo nhằm vào người tiêu dùng không thỏa mãn với lựa chọn có người mong muốn có khác biệt c Chiến lược cấp chức (department level strategies) Chiến lược chức chiến lược tập trung vào hoạt động cụ thể để biến đổi nguồn nguyên liệu thành sản phẩm Việc hình thành chiến lược chức việc phân tích khả hỗ trợ công ty đến hoạt động chủ yếu hoạt động hỗ trợ để tạo giá trị cho người tiêu dùng Doanh nghiệp thiết kế chiến lược theo chuỗi giá trị (value chain) Cho dù doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh chi phí thấp hay khác biệt hóa khả tạo lập giá trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp tổng hợp giá trị gồm giá trị sản xuất doanh nghiệp đưa vào giá trị sử dụng mà khách hàng đánh giá cảm nhận sản phẩm Đối với hai chiến lược nói trên, doanh nghiệp thu lợi nhuận cao đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp tạo nhiều giá trị cho khách hàng thu mức giá xứng đáng với giá trị Để hiểu mối quan hệ làm để trì mối quan hệ việc doanh nghiệp thực chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cho dù thực chiến lược phải đến thực tế đạt mục tiêu doanh nghiệp Các câu hỏi không ngừng xuất doanh nghiệp tiến hành thiết kế đâu, sản xuất đâu, phương thức tốt để cung cấp sản phẩm tới khách hàng nước khác gì, công cụ marketing hiệu nhất, nhân phù hợp với hệ thống phân phối sản phẩm doanh nghiệp, trụ sở doanh nghiệp có vai trò trình định doanh nghiệp… Câu trả lời cho câu hỏi thông thường liên quan đến việc tạo lập giá trị doanh nghiệp việc làm doanh nghiệp thiết kế, sản xuất, vận chuyển bán sản phẩm mình; làm doanh nghiệp thực công đoạn hiệu doanh nghiệp phối hợp định khác phận khác nội doanh nghiệp Vậy coi doanh nghiệp chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp giải vấn đề thách thức Chuỗi giá trị (value chain) khung cho phép doanh nghiệp chuyển tải ý tưởng việc tạo lập giá trị vào loạt hoạt động khác mà doanh nghiệp thực để tạo giá trị sản phẩm Vì vậy, qua việc xác định chuỗi giá trị doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp tập trung tri thức đầu cho hoạt động tạo lập giá trị hạn chế hoạt động không tạo giá trị sản phẩm Từ ý tưởng chung việc tạo giá trị tới có lợi nhuận từ doanh thu bán hàng, doanh nghiệp định triển khai chức quy trình kinh doanh thông qua khâu thiết kế, tìm kiếm nguyên vật liệu bán thành phẩm, marketing, phân phối hỗ trợ tới khách hàng cuối (xem Hình 4.3) Các hoạt động chủ yếu: Thu mua đầu vào: Nhập kho, lưu kho, kiểm soát hàng tồn kho nguyên liệu đầu vào cho sản xuất từ nhà cung cấp Sản xuất, vận hành: Quá trình chuyển đổi từ nguyên liệu đầu vào thành thành phẩm Phân phối sản phẩm đầu ra: Vận chuyển thành phẩm từ nhà máy vào chuỗi cung ứng nhà bán buôn, bán lẻ người tiêu dùng cuối Bán hàng Marketing: Marketing mix quảng cáo để khách hàng mua sản phẩm Dịch vụ: Hỗ trợ khách hàng lắp đặt, dịch vụ sau bán hàng, xử lý khiếu nại khách hàng, đào tạo, vv… Các hoạt động hỗ trợ: Mua sắm, đấu thầu: mua sắm nguyên vật liệu, linh kiện, đầu vào khác cho toàn trình tạo lập giá trị Phát triển công nghệ hệ thống: Nghiên cứu phát triển, tự động hóa quy trình, hệ thống viễn thông không dây, công nghệ khác để hỗ trợ hoạt động tạo lập giá trị Quản trị nhân lực: tuyển dụng, phát triển, chế độ sách, trì nhân lực mối quan hệ lao động Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: hoạt động liên quan tới quản trị, kế toán tài chính, pháp chế, an toàn lao động, hệ thống thông tin quản trị, chức “cố định„ khác Nguồn: Daniels, Radebaugh, Sullivan (2009), International Business: Environment and Operations, 12th Edition, Pearson International Edition, trang 458 Mỗi hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ doanh nghiệp nguồn tạo điểm yếu điểm mạnh doanh nghiệp Những điểm mạnh doanh nghiệp mang tính bền vững lâu dài lực cốt lõi doanh nghiệp Thuật ngữ lực cốt lõi (core competency) dùng để lực, khả kỹ quan trọng, cốt yếu nội doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh dễ dàng có hay bắt chước Những lực tồn công đoạn tạo lập giá trị doanh nghiệp, khâu thiết kế, nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, vận chuyển logistics, quản trị… Những lực thể rõ nét tiêu biểu việc cung cấp hàng hóa dịch vụ doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh khác khó theo kịp khó làm theo Năng lực cốt lõi doanh nghiệp tảng để doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh Năng lực cốt lõi cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí tạo lập giá trị tạo giá trị khác biệt mà khách hàng sẵn sàng chi trả với mức giá cao Ví dụ, hãng Toyota có lực cốt lõi việc sản xuất ô tô Hãng sản xuất ô tô có thiết kế tuyệt hảo, chất lượng cao với mức chi phí thấp hãng giới Những lực cho phép hãng Toyota làm điều chủ yếu tồn khâu sản xuất phân phối, vận chuyển Hãng McDonald‟s có lực cốt lõi việc quản trị việc vận hành hệ thống cung cấp đồ ăn nhanh, hãng Proter & Gamble có lực cốt lõi việc phát triển marketing sản phẩm tiêu dùng, hóa mĩ phẩm nhiều nhãn hiệu khác nhau; hãng Starbuck có lực cốt lõi việc quản trị hệ thống bán lẻ số lượng lớn đồ uống pha chế tươi từ cà phê Văn hóa doanh nghiệp với chiến lược kinh doanh quốc tế Văn hóa doanh nghiệp công cụ hữu hiệu doanh nghiệp nhằm khuyến khích tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược Các nghiên cứu có mối liên hệ quan trọng văn hóa doanh nghiệp khả hoạt động tài doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tập hợp giả định doanh nghiệp tổ chức, mục tiêu thông lệ tổ chức, hệ thống giá trị điều quan trọng, niềm tin giới nên thành viên doanh nghiệp chia sẻ Các doanh nghiệp thành công việc xây dựng trì văn hóa doanh nghiệp cho phép nhân viên doanh nghiệp có tinh thần nhiệt huyết, quan tâm tới công việc khen thưởng vật chất Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp giúp hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp khuyến khích người chấp nhận thách thức để nhận tầm nhìn doanh nghiệp, để làm công việc họ đảm trách tốt hơn, nhiệt tình hơn, có tinh thần hợp tác phối hợp với thành viên khác tốt Văn hóa doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với yêu cầu chiến lược kinh doanh quốc tế Ví dụ, công ty áp dụng chiến lược toàn cầu phát triển văn hóa áp lực qua giúp người toàn cầu hiểu chấp nhận tiêu chuẩn mục tiêu, ưu tiên thông lệ hoạt động Chiến lược toàn cầu yêu cầu phải chuẩn hóa hoạt động tạo giá trị nên yêu cầu chuẩn hóa quan điểm nhân viên mục đích thông lệ hoạt động Hoặc doanh nghiệp theo đuổi loại hình chiến lược đa quốc gia yêu cầu người chia sẻ giá trị chung khuyến khích đa dạng, khác biệt việc hiểu nhu cầu mục tiêu doanh nghiệp địa phương Điều chỉnh hoạt động tạo giá trị doanh nghiệp thị trường địa phương yêu cầu phải chấp nhận tự chủ phận thị trường, tôn trọng giá trị phận Mặc dù có điểm khác biệt, văn hóa doanh nghiệp có đặc điểm chung loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Thứ nhất, nhân viên thường nhận văn hóa doanh nghiệp tảng họ nhìn thấy, nghe thấy trải nghiệm công ty Do vậy, quản lý cấp cao phải thiết lập kiểm tra giả định công ty giá trị lý tưởng công ty Thứ hai, cá nhân có khác biệt tảng, làm việc nhiều cấp bậc khác nhau, có tham vọng khác nhau, họ có cách mô tả văn hóa doanh nghiệp Làm cho người khác chia sẻ ý tưởng giá trị giúp cho doanh nghiệp tránh việc áp đặt lên nhân viên thông qua cách thức thông thường chế thưởng phạt cho phép áp dụng phương thức động viên, khuyến khích họ chấp nhận hòa hợp với văn hóa doanh nghiệp Cuối cùng, văn hóa quan tâm tới việc nhân viên nghĩ công ty, không với họ nghĩ công ty làm mà mục tiêu hướng tới công ty đắn Các doanh nghiệp phải phát triển quy trình linh hoạt để động viên, khuyến khích chấp nhận cách hiểu ý kiến khác cần thiết ... VD: starbuck: qua KDQT tạo dựng thương hiệu cà phê uy tín chất lượng giới 4/ NHỮNG THÀNH TỐ CỦA VĂN HÓA? LẤY VÍ DỤ CHỨNG MINH CHO NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA CHÚNG ĐẾN CÁC HOẠT ĐỘNG KDQT? - Thẩm mỹ -... kinh doanh nội địa? Giống: hoạt động giao dịch kinh doanh nhằm đạt mục tiêu DN, tổ chức, cá nhân  KDQT: - Vượt qua biên giới quốc gia - Gặp nhiều rủi ro - HỢP ĐỒNG kinh doanh môi trường xa lạ nên... bàn tay giơ ngón hành động xúc phạm Mỹ Được coi ngón tay thối • Một số lưu ý ngôn ngữ tham gia KDQT: - Thông thạo tiếng Anh, Pháp, Tây ban nha - Sử dụng ngôn ngữ chung, thống giao tiếp nội -
- Xem thêm -

Xem thêm: Một số câu hỏi tự luận trong môn kinh doanh quốc tế, Một số câu hỏi tự luận trong môn kinh doanh quốc tế, Một số câu hỏi tự luận trong môn kinh doanh quốc tế

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay