1 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ PTCV VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC I Khái niệm công việc PTCV Công việc tất nhiệm vụ thực người lao động nhiệm vụ giống thực số người lao động • Thông tin liên quan đến công việc − Nhiệm vụ, trách nhiệm − Các hành vi liên quan công việc định, giám sát, xử lý thông tin − Máy móc, trang thiết bị, công cụ cần để THCV − KQCV cần đạt/ tiêu chí đánh giá THCV − Các yêu cầu người thực hiện: trình độ học vấn, lực , đặc điểm cá nhân − Các hành vi nhằm thực công việc thành công … Phân tích công việc: trình thu thập đánh giá cách có hệ thống thông tin quan trọng liên quan đến công việc • Xác định nhiệm vụ, kỹ năng, trình độ cần có để thực công việc cách thành công • • Mục đích phân tích công việc Đối với người lao động Đối với cán quản lý Biết rõ nhiệm vụ trách nhiệm gắn với vị trí Là điều kiện để nhà quản lý đưa công việc nhân thù lao, tuyển dụng, qu Biết rõ kỳ vọng tổ chức cáo, đào tạo, đánh giá … Biết rõ mối quan hệ vị trí công việc với công việc khác tổ chức Sản phẩm PTCV • • • Bản mô tả công việc: Các nhiệm vụ, trách nhiệm, mối quan hệ, điều kiện làm việc Bản YCCV người thực hiện: Trình độ lỹ đặc thù cần có để hoàn thành công việc Bản tiêu chuẩn kết công việc: Thước đo đánh giá KQCV Các yếu tổ ảnh hưởng: Các yếu tố bên Luât pháp quy định liên quan đến lĩnh vực hoạt động tổ chức Quy định việc thực MTCV Nghị định phủ việc thực mô tả Các yếu tố bên Quan điểm, nhận thức lãnh đạo quan trọng PTCV Lĩnh vực hoạt động tổ chức Đặc điểm công việc VTVL ( NĐ 41/2012-CP: Quy định vị trí Nguồn lực tổ chức việc làm đơn vị nghiệp công lập; NĐ 36/2013-CP vị trí việc làm cấu ngạch công chức ) Ứng dụng PTCV a • b • • • • c • • • • d • • • • e • • PTCV với KHHNNL Giúp dự báo cầu nhân lực : Số lượng + Chất lượng PTCV với tuyển dụng Cơ sở để đưa thông báo tuyển dung/ quảng cáo tuyển dụng cho vị trí công việc trống Xác định nguồn tuyển dụng phù hợp Lựa chọn phương pháp thu hút/tuyển mộ phù hợp Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn PTCV với đào tạo phát triển NNL Xác định nhu cầu đào tạo xây dựng chương trình đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Xác định lộ trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động PTCV với đánh giá THCV đãi ngộ,thù lao Cung cấp thông tin cho đánh giá công việc/ xác định giá trị tương đối công việc Cơ sở xây dựng, điều chỉnh cấu trúc tiền công Căn xác định mức dộ hoàn thành công việc Xác định tiền lương/ tiền công cá nhân PTCV với quan hệ lao động Bảo vệ quyền lợi nghĩa vụ cho NLĐ tổ chức (nhiệm vụ cần làm, TCTHCV, quy định ĐKLĐ…) Duy trì mqh NLĐ sở xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn… II QUẢN LÝ THCV Khái niệm, mục tiêu, vai trò QLTHCV a • • • b Khái niệm QLTHCV trình liên tục xác định, đo lường phát triển thành tích công việc cá nhân, nhóm gắn kết chúng với mục tiêu chiến lược tổ chức Các thành tố khái niệm này: Là trình liên tục Sự gắn kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu nhóm mục tiêu chiến lược tổ chức Sự đánh giá điều chỉnh lại trình THCV Mục tiêu - c Thiết lập môi trường làm việc có kết THCV cao cá nhân nhóm làm việc có trách nhiệm trình hoạt động tổ chức, nắm bắt giá trị cốt lõi doanh nghiệp Gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức sở xác định thống chức nhiệm vụ KQCV cần đạt, kỹ hành vi cần có Hướng tới việc khai thác phát triển lực người lao động để đáp ứng yêu cầu cao doanh nghiệp, phục vụ lợi ích doanh nghiệp thân NLĐ Đảm bảo hỗ trợ hướng dẫn doanh nghiệp phát triển người lao động công việc Vai trò Đối với NLĐ Đối với CBQL Cảm giác an toàn hiểu rõ công việc Quan điểm lãnh đạo KQ THCV đ tiêu chí thành công doanh chuyển tải rõ rang đến NLĐ nghiệp Tăng cường động lực người lao động Giup CBQL hiểu rõ nhân viên Chủ động cam kết với tổ chức thực Phân biệt rõ kịp thời người TH tốt CV tốt công việc người không TH tốt CV Tăng cường tự phát triển Tăng cường lực THCV NLĐ Sự khác biệt quản lý đánh giá THCV Đánh giá thực công việc Cấp giao tiêu THCV Quản lý thực công việc Là trao đổi thỏa thuận cấp v cấp Họp đánh giá theo chu kỳ Thường xuyên xem xét, trao đổi bê liên quan Phân loại thực thường xuyên Phân loại mục tiêu ( thực ) Qúa trình cứng nhắc Qúa trình linh hoạt Tập trung vào mục tiêu đo lường Ngoài mục tiêu đo lường tậ trung giá trị hành vi Liên quan trực tiếp với việc trả lương Ngoài lương gắn kết với hoạt độn QTNL khác Nặng hành chính, giấy tờ Hạn chế tối đa thủ tục hành chính, giấy tờ Phòng nhân chịu trách nhiệm Cán quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm điều hành Nội dung QLTHCV Theo William Deming ( theo chức quản lý ): • • • • Lập kế hoạch: thống mục tiêu yêu cầu lực, kết công việc cần đạt, kế hoạch nâng cao lực THCV kế hoạch phát triển cá nhân Thực hiện: Triển khai cá hoạt động theo kế hoạch nhằm đạt mục tiêu đề Giám sát: Kiểm tra trình thực theo hướng mục tiêu xây dựng Đánh giá: Xem xét kết đạt được, vấn đề cần cải thiện tiếp tục thực thời gian tới Các yếu tố ảnh hưởng đến QLTHCV • • • • • Chiến lược tổ chức Văn hóa tổ chức Năng lực tổ chức Đặc điểm lĩnh vực hoạt động sxkd Quy mô loại hình sở hữu tổ chức CHƯƠNG II QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC I QUÁ TRÌNH PTCV Chuẩn bị Thu thập thông tin • Lập danh mục vị • Lựa chọn phương pháp trí công việc/ vị trí thu thập thông tin việc làm • Tiến hành thu thập thông • Xác định thông tin tin cần thu thập • Thẩm định thông tin Xây dựng văn • Bản mô tả công việc • Bản yêu cầu công việc • Bản tiêu chuẩn THCV Chuẩn bị a • • • b • • • • • • Lập danh mục vị trí công việc/VTVL Xem xét hồ sơ cấu tổ chức (hiện tương lai) Xác định vị trí công việc phận, phòng ban Lập danh sách vị trí công việc, vị trí viêc làm Các thông tin cần thu thập PTCV Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trình THCV Các mối quan hệ công việc Điều kiện THCV Các yêu cầu công việc người thực Các tiêu chuẩn, tiêu chí thực công việc … Thu thập thông tin a Các phương pháp thu thập thông tin ST Phươn Khái niệm Áp dụng T g pháp Ưu điểm Nhược điểm Bảng câu hỏi CBCCCV điền vào bảng câu hỏi thông tin công việc Thích hợp để thu thập thông tin công việc vị trí tổ chức Phỏng vấn Đặt câu hỏi trực tiếp với người thực CV Thích hợp để thu thập thông tin công việc vị trí tổ chức Quan sát Trực tiếp quan sát CV thực thực tế Ghi CBCCVC tự nhật ký ghi chép lại công hoạt việc động thực CV Thường áp dụng công việc dễ quan sát thấy b c • • - Thích hợp để thu thập thông tin công việc lao động gián tiếp công nhân trực tiếp Quan sát Thích hợp để phát thu thập thông tình tin bổ sung bất ngờ, có ảnh hưởng đến KQCV + Cho phép thu thập nhanh thông tin CV + Tiết kiệm nguồn lực (tgian, tiền bạc & nhân lực) cho phân tích công việc Thông tin chi tiết, người vấn giải câu hỏi, thay đổi cách đặt câu hỏi để người trả lời đưa thông tin xác Có thông tin phong phú CV + Thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian, chi phí + Người trả lời hiểu lầm câu hỏi nên đưa thông tin thiếu xác Tốn thời gian Tiết kiệm chi phí Thông tin có không thật Việc ghi chép đảm bảo tính tục Có thể gặp phản ứng người quan sát Ghi Cho phép khám Tốn thời chép phá yêu cầu công sức tình đặc biệt mà người thực càn có bất xảy ngờ, tình bất ngờ quan trọng Tiến hành thu thập thông tin Thẩm định thông tin Mục đích: Kiểm tra độ xác thông tin cung cấp Bổ sung thông tin thiếu Nguồn thẩm định thích hợp Cán quản lý trực tiếp thể khó lien gian, - Đồng nghiệp Các chuyên gia Xây dựng văn a • b • c - Bản mô tả công việc Giới thiệu công việc: tên CV/ chức danh CV, phận, phòng ban Các nhiệm vụ thiết yếu, trách nhiệm Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo quan hệ giám sát vị trí công việc Các điều kiện THCV Các đặc tính MTCV tốt Các nhiệm vụ mô tả riêng biệt, ngắn gọn, đơn giản, rõ ràng Sắp xếp nhiệm vụ trách nhiệm theo trình tự thực Bắt đầu nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian mang trách nhiệm lớn MTCV không mô tả người thực Sử dụng từ có tính hành động Nhấn mạnh công việc cần làm không giải thích quay trình Nên kêt thúc câu “Thực nhiệm vụ khác theo yêu cầu” YCCV người thực Yêu cầu trình độ học vấn Yêu cầu trình độ chuyên môn Yêu cầu kinh nghiệm Yêu cầu kỹ năng/ lực Các yêu cầu khác Khi yêu cầu đặt cao mức cần thiết Khi tuyển dụng loại bỏ số người ứng viên xuất sắc Có thể gặp khó khăn tìm người cho VTCV đòi hỏi cao Vị trí đòi hỏi tiền lương cao Tiêu chuẩn KQCV Các tiêu chuẩn/ tiêu chí để đánh giá hoàn thành công việc Là sở để đối chiếu với kết làm việc thực tế Số lượng (số đầu CV thực hiện, số lượng hồ sơ xử lý, số lượng công việc giải quyết, số lượng báo cáo viết…) Chất lượng ( sai sót xử lý hồ sơ, tính xác, rõ ràng thông tin cung cấp, phân tích xác đáng bá cáo…) Thời gian (hàng ngày, hang tuần, chậm hai ngày kể từ có yêu cầu…) SỰ PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM Lãnh đạo cấp cao Cán NNL Cán quản lý Người lao động cấp trung Chỉ đạo việc tổ + Xác định mục đích + Phối hợp với cán + Cung cấp thông chức thực (có PTCV nhân triển tin xác, đầy thể ủy quyền + Thu hút nhân lực để khai việc thu thập đủ yêu tự phế duyệt) thực PTCV thẩm định thông cầu + Đào tạo/ tập huấn tin + Sau MTCV cán + Đề xuất thảo hoàn thành => Rà + Thiết kế biểu luận với nhân viên soát lại thông tin mẫu, thực thủ tiêu chuẩn chỉnh sửa tục cần thiết THCV sai sót + Tổ chức viết văn PTCV III CÁC LỖI THƯỜNG GẶP KHI PTCV Bản MTCV đưa nhiều thông tin, chưa có lựa chọn nội dung chính/ nhiệm vụ chính; mô tả theo cảm tính Đưa vào nhiệm vụ, nội dung thực hiện, thông tin chủ quan, ý kiến cá nhân phán xét/ đánh giá Mất nhiều thời gian phối hợp, tương tác, thân cán PTCV không coi nhiệm vụ quan trọng Đưa tiêu đánh giá THCV không sát với nhiệm vụ khó hiểu, khó đo lường Đưa yêu cầu công việc vượt thực tế Mỗi người nhóm PTCV lại có cách hướng dẫn khác cho đơn vị cách xây dựng cấc bước làm MTCV dẫn đến kết MTCV không theo quy chuẩn /thống CHƯƠNG III XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THCV I NỘI DUNG CỤ THỂ CỦA QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Xây dựng/ Hoàn thiện hồ sơ vị trí công việc/ Mô tả công việc Thiết lập mục tiêu, thống KQ THCV cần đạt Đo lường kết đạt đánh giá Kế hoạch nâng cao kết THCV Kế hoạch phát triển cá nhân II HỒ SƠ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC/ MÔ TẢ CÔNG VIỆC Cơ sở để thống kế hoạch kết THCV kế hoạch phát triển cá nhân Nhiệm vụ trach nhiệm để đạt mục tiêu đặt (5-8 nv quan trọng nhất) Những kiến thức kỹ mà người THCV cần có (năng lực chuyên môn kỹ thuật) Các hành vi cần có để thực tốt CV phù hợp với giá trị cốt lõi DN Các tiêu chuẩn THCV (KPIs) Hồ sơ vị tri công việc: yêu cầu hành vi Hành vi ứng xử cá nhân: hành vi cần có để đạt mục tiêu II   - -  - - • • • • - Nhận thức nắm bắt hội: xác định khai thác hội: xác định khai thác hội, hiểu rõ ưu tiên mà doanh nghiệp hướng tới thường xuyên tìm kiếm biện pháp để đảm bảo DN ngày hiệu Làm việc nhóm: hiểu rõ vai trò, trách nhiệm cá nhân với tư cách thành viên nhóm, hợp tác với hành viên khác nhóm Giao tiếp: chuyển tải thông tin rõ ràng, thuyết phục lời nói văn (chữ viết) Định hướng khách hàng: không ngừng chăm sóc khách hàng sở tìm hiểu sở thích, quan tâm khách hàng nội khách hàng bên để đáp ứng tốt Khả thích ứng/ linh hoạt: thích ứng làm việc hiệu tình khác có khả thực công việc đa dạng Lập kế hoạch: xác định hoạt động, đảm bảo nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện, lập kế hoạch thời gian để đảm bảo công việc hoàn thành hạn Giải vấn đề: phân tích tình huống, dự báo vấn đề phát sinh, xác định xác vấn đề cần giải quyết, đánh giá đề xuất giải pháp hợp lý có tính thực tiễn Lãnh đạo: định hướng, động viên khuyến khích nhân viên, nhóm đạt kết mong muốn Phát triển nhân viên: cung cấp thông tin phản hồi, hỗ trợ, khuyến khích kèm cặp nhân viên khác nhóm Sự khác biệt MTCV HSVTVL HSVTVL mô tả công việc gắn với kết cuối (kết kinh doanh); nói cách khác HSVTVL mô tả trách nhiệm cuối cùng, không đơn giản mô tả nhiệm vụ HSVTVL bao gồm thông tin công việc kết đầu mà người THCV cần đạt; trú trọng đến kết hoạt động cụ thể cần thực hiện; trú trọng đến chất lượng dịch vụ cần cung cấp Hồ sơ vị trí việc làm đưa tiêu chí tiêu chuẩn cần đạt cho vị trí công việc Các tiêu chuẩn THCV (KPIs) thể lực người thực MTCV thường nhấn mạnh vào hoạt động cần thực hiện; không đủ chi tiết cần có để nhấn mạnh khía cạnh kết quả/ mục tiêu mà người THCV cần đạt III THIẾT LẬP MỤC TIÊU Khái niệm Mục tiêu tiêu mà DN, phòng ban/ phận cá nhân kỳ vọng đạt khoảng thời gian Thiết lập/ xác định mục tiêu mà người THCV cần đạt phần quan trọng trình quản lý THCV sở để đánh giá sau Phân loại Mục tiêu kết THCV: sản lượng, doanh số, số lượng dịch vụ thực hiện, thời gian thực Mục tiêu hành vi: kỳ vọng hành vi Các hành vi không mong muốn và/hoặc hành vi mông muốn • • • • • • • • • • • Có thể xây dựng sở khung lực chung DN cụ thể hóa cho vị trí công việc Là sở cho việc lập kế hoạch đánh giá sau Mục tiêu nâng cao kết THCV: cần làm để có kết THCV cao Thể thông qua kế hoạch nâng cao kết THCV, cụ thể hóa hoạt động mà nhân viên người quản lý phải thực Mục tiêu học tập, phát triển: lĩnh vực mà cá nhân cần học tập phát triển để có kiến thức, kỹ cần thiết Đặc trưng mục tiêu tốt Tương thích với giá tri cốt lõi DN, phận/ phòng ban mục tiêu chiến lược tổ chức Chính xác/ cụ thể: xác định rõ kết cần đạt Thách thức: hướng đến kết công việc cao hơn, khuyến khích nỗ lực trình thực Có thể đo lường được: đo lường số lượng chất lương Có thể đạt được: nằm khả người THCV, có tính đến rào cản ảnh hưởng đến KQTHCV nhân viên Có đồng thuận người quản lý nhân viên: mục tiêu để hai bên hiểu KQCV cần đạt, tránh áp đặt Có hạn định thời gian: rõ thời gian cần hoàn thành CV/ đạt mục tiêu Hướng đến làm việc nhóm: nhấn mạnh cần thiết pahir làm việc hiệu với tư cách thành viên nhóm với tư cách cá nhân Có thể sử dụng tiêu thức SMART Đảm bảo gắn kết mục tiêu Các yếu tố bên Mục tiêu doanh nghiệp Các yếu tố bên Mục tiêu phòng ban/ phận + Mục tiêu chiến lược tổ chức + Sự cạnh tranh + Các yếu tố thị trường + Sự phản hồi khách hàng + Nguồn lực sẵn có Mục tiêu nhóm/tổ/đội + Luật pháp IV + Gía trị cốt lõi + Kết hoạt động cá nhân THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ Mục CHỈtiêu SỐ ĐÁNH GIÁ KPIs Thẻ điểm cân (balanced scorecard-BSC) • • Là hệ thống đo lường hiệu quả, nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược củ tổ chức thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng Đảm bảo tính kết nôi với chiến lược, mối quan hệ nhân-quả bao trùm khía cạnh tài phi tài doanh nghiệp 10 •  • • • •   Thể cân phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Thẻ điểm cân đảm bảo: Sự cân mục tiêu ngắn hạn-dài hạn Sự cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng – đánh giá nội liên quan đến quy trình quản lý nội bộ, cải tiến, đổi đào tạo phát triển Sự cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ) Sự cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan Vai trò thẻ điểm cân bằng: Hệ thống đo lường + Cụ thể hóa chiến lược thành mục tiêu cụ thể + Đo lường việc thực mục tiêu Hệ thống quản lý + Liên kết mục tiêu chiến lược dài hạn hoạt động thực thi chiến lược ngắn hạn + Cân đối nguồn lực để đạt mục tiêu Công tác trao đổi + Trao đổi thông tin chiều thông tin + Rút kinh nghiệm thay đổi phù hợp Bốn khía cạnh thẻ điểm cân Tài Khách hàng Lợi nhuận, doanh thu … Sự thỏa mãn khách hàng, thị phần, khách hàng … Học hỏi phát triển Quy trình nội Con người, hệ thống thông tin, tổ Quy trình nghiệp vụ, quy trình phát triển sản chức … phẩm Chỉ số đánh giá KPIs a b • • - Khái niệm Chỉ số đánh giá KPIs (Key performance indicators) hệ thống đo lường đánh giá KQ THCV cách thiết lập tập hợp có tính hệ thống số đo lường hướng vào phương diện/khía cạnh hoạt động nhằm phản ánh hiệu hoạt động doanh nghiệp phận chức hay cá nhân so với mục tiêu đề Phân loại số KPIs Theo cấp độ quản lý: KPIs công ty, KPIs phận (phòng/ban), KPIs chức danh (cá nhân) KPIs công ty xây dựng mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Mỗi phòng ban, phận có kế hoạch công việc hàng ngày Mỗi chức danh công việc ddeuf có mô tả công việc, hồ sơ vị trí việc làm Theo tính chất: số định tính & số định lượng Định lượng: chiếm khoảng 60-80% trọng số, thường có số tiêu như: số tài (doanh thu, lợi nhuận); số sản phẩm; thời gian/thời hạn hoàn thành CV 11 - • c • • • • •  • • • • • • • • • • d Định tính: chiếm khoảng 20-40% trọng số, thường có số tiêu như: tính tuân thủ, sẵn sàng nhận nhiệm vụ; cam kết lợi ích tâp thể; hài lòng khách hàng bên nội bộ; sáng kiến công việc… Theo thời hạn thực hiện: Chỉ số trễ: số tổng thể Chỉ số trễ chia nhỏ thành số sớm Chi số sớm: số KPIs nhỏ, tạo nên thành công số trễ Quy trình xây dựng KPIs Bước 1: Xác lập chiến lược công ty xây dựng đồ chiến lược Xác định viễn cảnh, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi doanh nghiệp Cụ thể hóa chiến lược doanh nghiệp thành mục tiêu số đo lường nội dung/khía cạnh thẻ điểm cân Minh họa mối quan hệ nhân kết mong muốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển thông qua đồ chiến lược Bước 2: Xây dựng BSC/các mục tiêu củ công ty Xây dựng số đo lường theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển sở xây dựng bảng hỏi hiệu suất (KPQ) Xác định trọng số cho nhóm số KPIs Bảng hỏi hiệu suất (KPQ) Các câu hỏi gắn kết với đặc thù doang nghiệp Thảo luận, kết nối thành viên tổ chức Đảm bảo tính xác KPQ Các câu hỏi cần phải rõ ràng, ngắn gọn phải câu hỏi mở Tập trung vào tương lai để bắt đầu tiến trình cải thiện Sàng lọc KPQ trình sử dụng Bước 3: Xây dựng BSC phòng ban Xác định nhiệm vụ trọng tâm phòng ban (Key result area – KRAs) Nhận dạng số đo lường KPIs phòng ban định mục tiêu thực KPIs năm kế hoạch mà phòng ban cần đạt Bước 4: Xây dựng số KPIs cá nhân Xây dựng/xem xét lại MTCV Nhiệm vụ chức danh Tiêu chuẩn kết cần đạt Việc phát triển hệ thống số KPIs bao gồm C sau: Quyết định mục tiêu Xác định tầm quan trọng mục tiêu Phát triển KPIs đảm bảo yêu cầu đặt phù hợp với BSC phòng ban Quyết định tiêu thực KPIs mà cá nhân cần đạt Mục đích việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc Việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc nhằm mục đích: 12 • • • e • • • • • f • • • • • g • • • • Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực trách nhiệm mô tả công việc vị trí chức danh cụ thể Các số đánh giá mang tính định lượng cao, đo lường cụ thể nâng cao hiệu đánh giá thực công việc Việc sử dụng số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu hơn… Mục tiêu xây dựng KPIs Là công cụ dùng ĐGTHCV, nên xây dựng hệ thống KPIs nhà quản lý cố gắng hướng đến đảm bảo tiêu chí SMART: S – Specific: Cụ thể M – Measurable: Đo lường A – Achiveable: Có thể đạt R – Realistics:Thực tế T – Timbound: Có thời hạn cụ thể Không phải yêu cầu bắt buộc xây dựng KPIs, nhiên hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt tiêu chí SMART hiệu đánh giá thực công việc cao Ưu điểm sử dụng KPIs ĐGTHCV Nó cách nhanh cho thấy thành thời mục đích mục tiêu chiến lược Các định thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành tổ chức, phòng/ban nhân viên để từ có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo lường Đưa tiêu đo lường được, từ việc ĐGTHCV cụ thể dễ thực mà có kiến nghị, bất đồng Nhược điểm sử dụng hệ thống KPIs Nếu số KPIs xây dựng không đạt tiêu chí SMART không gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung Nếu mục tiêu không đạt tiêu chí Specific (cụ thể) người lao động phải làm làm để đạt hiệu công việc mong muốn Các số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như đưa tiêu chí không ý nghĩa đo lường kết THCV Các số KPIs không đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng xa vời so với thực tế, nhân viên đạt 13 • • h • • • • • mục tiêu dù cố gắng Điều dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản không muốn làm việc Các số KPIs hạn định cụ thể: người lao động công việc phải làm thời gian hay phải hoàn thành Điều gây khó khăn lớn cho người lao động trình thực công việc Khi sử dụng tiêu chí KPIs làm mục tiêu phải thay đổi theo mục tiêu tổ chức, hiệu cao sử dụng theo thời gian dài Thành phần nhóm xây dựng KPIs Lãnh đạo cấp cao (chỉ đạo chung) Phòng/Bộ phận cần xây dựng KPIs Bộ phận nhân Bộ phận tài Chuyên gia tư vấn (nếu cần) Điều kiện áp dụng BSC để xác định KPIs • • • • • • • - Sự cam kết lãnh đạo cấp cao Cam kết thay đổi Đảm bảo cung cấp nguồn lực Giải khó khăn phát sinh trình triển khai áp dụng BSC – KPIs Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, đoàn thể, nhà phân phối khách hàng chủ chốt Giúp bên liên quan có thông hiểu lẫn thống cách tiến hành thay đổi Trao quyên cho đội ngũ nhân viên chủ chốt Truyền đạt thông tin xuyên suốt Hành động kịp thời để điều chỉnh tình ảnh hưởng xấu đến số đo lường Mô tả CV rõ ràng MTCV chức danh theo phương pháp BSC-KPIs Các nhiệm vụ tiêu đánh giá kết đầu cần gắn với số hiệu suất kết cá nhân Xây dựng sở liệu để lưu tất KPIs Giúp cáp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy cập điều chỉnh bổ sung KPIs cấp công ty, phòng ban đến cá nhân Kết đợt đánh giá nhân viên cần lưu đầy đủ để so sánh tiến nhân viên theo thời gian Gắn kết đánh giá với chế độ đãi ngộ Xây dựng sách đãi ngộ dựa kết đạt theo KPIs nhân viên Khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết công việc Nâng cao hiểu biết nhân viên đánh giá lực, thành tích theo KPIs Đào tạo, truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho nhóm đối tượng 14 - • • Giúp cho người lao động hiểu mục tiêu tổ chức, mục tiêu cá nhân cần đạt được, yêu cầu công việc, biện pháp thực V NĂNG LỰC Khái niệm Là tập hợp kỹ năng, kiến thức, thái độ hành vi mà cá nhân sử dụng để đạt kết theo yêu cầu công việc họ Năng lực khả kết hợp nguồn lực (có thể làm việc đó) sẵn có để hoàn thành tốt công việc (đã làm việc đó) Khung lực Khung lực hệ thông văn mô tả chi tiết lực cấp độ lực cần có đảm nhận công việc tổ chức Cơ Trung cấp Nâng cao Thành thạo Kiến Có hiểu biết Hiểu biết đầy đủ Hiểu biết Hiểu biết sâu thức công việc công việc chuyên sâu công việc rộng công việc lĩnh vực liên quan Kỹ Làm công Làm công Có thể hướng Có thể sáng tạo việc giám việc không cần dẫn người khác cải tiến công sát giám sát việc Thái Quan tâm Thích thú Nhiệt tình Say mê độ VI Đo lường đánh giá THCV Khái niệm • • Đánh giá THCV đánh giá cách hệ thống thức tình hình THCV sỏ so snhs KQLV thực tế với tiêu chuẩn xây dựng từ trước thảo luận với NLĐ KQ đánh giá Đánh giá KQ THCV nhân viên hoạt động đáng giá cách hệ thống kết CV lực nhân viên bao gồm KQCV, PPLV, phẩm chất kỹ có liên quan đến CV Cách tiếp cận đánh giá cách tiếp cận đánh giá: tiếp cận theo hành vi, theo kết quả, theo đặc điểm cá nhân Tiếp cận theo kết Tiếp cận theo hành vi Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân Nhấn mạnh đến KQ cuối Trú trọng đến việc NLĐ Nhấn mạnh đến cá nhân mà không trú trọng làm trình THCV người thực tình đến đặc điểm cá nhân mà không quan tâm nhiều huống, hành vi cụ thể hay hành vi/ trình THCV đến đặc điểm cá nhân kết KQ cuối Trú trọng đến 15 nhân viên Thường thực trường hợp sau: + Nhân viên có kỹ + Hành vi KQ THCV có môi quan hệ mật thiết + Có nhiều cách để đạt KQCV cuối đặc điểm có tính tương hành vi đối ổn định (VD: Năng lực, cụ thể khả nhận thức tính cách) Thường thực Dựa mối quan hệ tích trường hợp sau: cực chứng minh + Việc không tuân thủ khả năng/năng lực (sự hành vi quy định gây thông minh) tính cách (tận hậu tâm) với hành vi mong + KQ THCV có sau muốn qá trình THCV thời gian dài THCV + KQ THCV nằm khả tự kiểm tra, giám sát người thực Các phương pháp đánh giá • •   - - - Đánh giá lực cá nhân So sánh mức độ kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ cá nhân làm việc với mức độ lực phải có theo yêu cầu CV Người lãnh đạo nhân viên đánh giá Xác định chu kì đánh giá Hàng tháng Hàng quý Hàng năm Kết thúc hợp đồng CV … Lựa chọn người đánh giá: Cấp Đồng nghiệp Tự đánh giá Cấp Khách hang/đối tác … VII BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ VÀ QUẢN LÝ THCV Yêu cầu Biểu mẫu đơn giản, ngắn gọn tốt Nên dành chỗ để người tham gia đánh giá lý giải (đối với người THCV) viết nhận xét (người đánh giá) Những thông tin bản: Các mục tiêu/tiêu chuẩn CV thống Cam kết kế hoạch pt cá nhân 16 - - - - - Đánh giá KQTHCV so với mục tiêu đề Đánh giá thành tích so với kế hoạch phát triển Một số lưu ý: Nếu doanh nghiệp xây dựng khung lực lực càn liệt kê vào mục lực dành chỗ cho người đánh giá ghi nhận xét Với cac doanh nghiệp mà quản lý KQ THCV gắn với việc trả lương nên có thêm phần đánh giá xếp loại Nếu không gắn với việc trả lương hang tháng việc xếp loại cần TH để tổng kết lại nỗ lực trình THCV Sử dụng biểu mãu quản lý Nhân viên người quản lý cần giữ copy KQ THCV (kèm với thỏa thuận THCV) + Theo dõi tiến THCV + Là sở để giải bất đồng, tranh chấp, khiếu kiện Bộ phận nhân cần văn để trả lương, xác định cầu xây dựng chương trình đào tạo Bộ phận nhân cần nắm thông tin Ai người có KQ THCV cao để pt chung nghề nghiệp Ai người có KQ THCV thấp: thống với cán quản lý trực tiếp cấc hoạt động cân thực để nâng cao KQ THCV KQ THCV bát cá nhân diện đề bạt, luân chuyển CV VIII KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN Là văn cụ thể hóa thành tích mà nhân viên cần đạt, cách thức đạt được, kế hoạch thời gian trách nhiệm thực KHPTCN nhằm mục tiêu khuyến khích việc học tập, cung cấp cho NLĐ kiến thức cần thiết truyền tải kiến thức thành kỹ năng, giúp NLĐ phát triển nghề nghiệp Chỉ rõ khóa đào tạo mà nhân viên cần thực để pt lực, nâng cao KQ THCV pt nghề nghiệp Cung cấp thông tin khả tự học hỏi, hoạt động mà nhân viên, người quản lý tổ chức cần thực Là sở để theo dõi giám sát việc thực Trách nhiệm bên Cá nhân chịu trách nhiệm việc xây dựng thực kế hoạch PTCN Người quản lý có trách nhiệm hướng dẫn, hỗ trợ/giúp đỡ, khuyến khích nhân viên, phối hợp đánh giá Tổ chức có trách nhiệm hỗ trợ theo yêu cầu đánh giá Yêu cầu: KHPTCN xây dựng sở am hiểu nhân viên làm, thành tích đạt được, kiến thức kỹ có kiến thức kỹ cần có 17 - KHPTCN phải gắn với CV khả thực cách hiệu Quan tâm đến hoạt động đào tạo thức hoạt động tự học hỏi Nội dung Nhu cầu đào tạo KQ đào tạo cần đạt Các hoạt động/ khóa đào tạo đap ứng nhu cầu Trách nhiệm đào tạo: cá nhân NLĐ cần làm gì, họ cần giúp đỡ/ hỗ trợ từ người quản lý trục tiếp, phận nhân người khác Thời gian: khóa/ hoạt động đào tạo bắt đầu kết thúc 18 ... VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC I Khái niệm công việc PTCV Công việc tất nhiệm vụ thực người lao động nhiệm vụ giống thực số người lao động • Thông tin liên quan đến công việc. .. sâu thức công việc công việc chuyên sâu công việc rộng công việc lĩnh vực liên quan Kỹ Làm công Làm công Có thể hướng Có thể sáng tạo việc giám việc không cần dẫn người khác cải tiến công sát... thực công việc cách thành công • • Mục đích phân tích công việc Đối với người lao động Đối với cán quản lý Biết rõ nhiệm vụ trách nhiệm gắn với vị trí Là điều kiện để nhà quản lý đưa công việc nhân