Header Page of 142 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI –––––––––––––––––––– NGUYỄN THỊ HÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN QUỐC TIẾN HÀ NỘI - 2013 Footer Page of 142 Header Page of 142 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp công trình nghiên cứu riêng thân tôi, số liệu nêu luận văn trung thực, thực dựa sở nghiên cứu lý thuyết, tiếp thu kiến thức khoa học, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế hướng dẫn tận tình Thầy giáo TS Nguyễn Quốc Tiến Các số liệu, bảng biểu luận văn có nguồn gốc rõ ràng, phân tích đánh giá dựa sở kiến thức tiếp thu trình học tập, sản phẩm chép, không trùng lặp với nghiên cứu công bố trước Một lần xin khẳng định trung thực luận văn lời cam kết Nếu sai xin hoàn toàn chịu trách nhiệm Tác giả Nguyễn Thị Hà i Footer Page of 142 Header Page of 142 LỜI CẢM ƠN Tác giả xin cảm ơn thầy giáo, cô giáo khoa kinh tế quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội tận tình giảng dạy giúp đỡ trình học tập rèn luyện trường Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đên Tiến sĩ – Nguyễn Quốc Tiến tận tâm hướng dẫn giúp đỡ suốt trình học tập thực hoàn thành luận văn Mặc dù với cố gắng thân, với hạn chế định lý luận, thực tiễn, luận văn khó tránh khỏi hạn chế, thiếu sót Tác giả mong nhận ý kiến dạy, đóng góp thầy cô giáo, đồng nghiệp bạn quan tâm nhằm bổ sung – hoàn thiện trình nghiên cứu tiếp vấn đề Xin chân thành cảm ơn! ii Footer Page of 142 Header Page of 142 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT OECD Tổ chức hợp tác phát triển kinh tế IMD Viện phát triển quản lý WTO Tổ chức thương mại quốc tế GCI Chỉ số lực cạnh tranh tăng trưởng GDP Tốc độ tăng trưởng kinh tế DN Doanh nghiệp CBCNV Cán công nhân viên CIEM Viện nghiên cứu quản lý trung ương CIF Giao hàng với tiền hàng, bảo hiểm, cước phí trả tới FOB Giao hàng lên boong tàu cảng nước xuất R&D Nghiên cứu phát triển ROA Hệ số sinh lợi tổng tài sản ROE Hệ số sinh lợi vốn sở hữu ROS Doanh lợi toàn TSLĐ Tài sản lưu động Garmex(GMC) Công ty CP sản xuất thương mại may Sài Gòn GILIMEX(GIL) Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập Bình Thạnh HANOSIMEX Công ty dệt may Hà Nội Hanosimex HOATHO Công ty CP dệt may Hòa Thọ May 10 Công ty CP may 10 NBC Tổng công ty cổ phần may Nhà Bè SONGHONG Công ty TNHH may măc Sông hồng TC(TCM) Công ty CP dệt may Thành Công TNG May Thái Nguyên VIETTIEN Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến iii Footer Page of 142 Header Page of 142 MỤC LỤC Lời cam đoan i Lời cảm ơn ii  Danh mục từ viết tắt iii  Mục lục iv  Danh mục bảng ix  Danh mục hình vẽ x  PHẦN MỞ ĐẦU 1  Lý chọn đề tài 1  Mục tiêu nghiên cứu luận văn 2  Đối tượng phạm vi nghiên cứu luận văn .2  Phương pháp nghiên cứu luận văn 2  Kết cấu luận văn .2  Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 3  1.1 Năng lực cạnh tranh cần thiết nâng cao lực cạnh trạnh DN 3  1.1.1 Cạnh tranh vai trò cạnh tranh kinh doanh 3  1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh kinh doanh 3  1.1.1.2 Vai trò cạnh tranh 7  1.1.2 Năng lực cạnh tranh cần thiết nâng cao lực cạnh tranh Doanh nghiệp 9  1.1.2.1 Khái niệm lực cạnh tranh 9  1.1.2.2 Các cấp độ lực cạnh tranh 10  1.1.2.3 Sự cần thiết phải nâng cao lực cạnh tranh Doanh nghiệp 14  1.2 Nội dung tiêu đánh giá lực cạnh tranh .15  1.2.1 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh nguồn lực 15  1.2.1.1 Năng lực tài 15  1.2.1.2 Năng lực quản trị 16  iv Footer Page of 142 Header Page of 142 1.2.1.3 Trình độ công nghệ 17  1.2.1.4 Nguồn nhân lực 17  1.2.1.5 Thương hiệu 18  1.2.2 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh theo kết hiệu kinh doanh 19  1.2.2.1 Lợi nhuận .19  1.2.2.2 Thị phần .20  1.3 Các công cụ cạnh tranh 21  1.3.1 Sản phẩm .21  1.3.2 Giá 22  1.3.3 Kênh phân phối .24  1.3.4 Xúc tiến bán 26  1.4 Các nhân tố ảnh hưởng lực cạnh tranh Doanh nghiệp 27  1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô .27  1.4.1.1 Các đối thủ cạnh tranh ngành .28  1.4.1.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 29  1.4.1.3 Khách hàng (Người mua) 30  1.4.1.4 Người cung ứng 31  1.4.1.5 Sản phẩm thay 32  1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô .32  1.4.2.1 Môi trường trị .33  1.4.2.2 Môi trường kinh tế .33  1.4.2.3 Môi trường công nghệ 34  KẾT LUẬN CHƯƠNG 36  Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 37  2.1 Khái quát CTCP đầu tư thương mại TNG 37  2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 37  2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty 40  2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh Công ty 48  v Footer Page of 142 Header Page of 142 2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động Công ty 48  2.1.3.2 Đặc điểm nguồn lực Công ty 48  2.1.4 Kết kinh doanh Công ty 50  2.2 Phân tích lực cạnh tranh Công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG 53  2.2.1 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh theo nguồn lực DN 53  2.2.1.1 Năng lực tài 53  2.2.1.2 Năng lực quản trị 57  2.2.1.3 Trình độ công nghệ 58  2.2.1.4 Nguồn nhân lực 60  2.2.1.5 Thương hiệu 62  2.2.2 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh theo kết hiệu kinh doanh 64  2.2.2.1 Chỉ tiêu lợi nhuận .64  2.2.2.2 Thị phần .66  2.3 Phân tích công cụ cạnh tranh .69  2.3.1 Chính sách sản phẩm .69  2.3.2 Chính sách giá 70  2.3.3 Chính sách phân phối 72  2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty 74  2.4.1 Môi trường vi mô 74  2.4.1.1 Đối thủ cạnh tranh ngành 74  2.4.1.2 Nhà cung cấp 76  2.4.1.3 Khách hàng 79  2.4.1.4 Sản Phẩm thay 80  2.4.1.5 Đe dọa người nhập ngành tiềm 82  2.4.2 Môi trường vĩ mô 85  2.4.2.1 Môi trường trị pháp luật .85  2.4.2.2 Môi trường khoa học công nghệ 86  2.4.2.3 Môi trường kinh tế .86  vi Footer Page of 142 Header Page of 142 2.5 Đánh giá chung thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG 87  2.5.1 Những điểm mạnh 87  2.5.2 Những tồn hạn chế nguyên nhân 87  KẾT LUẬN CHƯƠNG 89  Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 90  3.1 Phương hướng phát triển ngành 90  3.2 Phương hướng mục tiêu chiến lược Công ty .91  3.2.1 Mục tiêu chiến lược chung Công ty 91  3.2.2 Mục tiêu phát triển lực cạnh tranh Công ty .92  3.3 Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần đầu tư Thương mại TNG 93  3.3.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm .93  3.3.1.1 Căn đề xuất giải pháp 93  3.3.1.2 Nội dung giải pháp 94  3.3.1.3 Điều kiện thực giải pháp 94  3.3.1.4 Kết dự kiến giải pháp 96  3.3.2 Giải pháp giá 96  3.3.2.1 Căn đề xuất giải pháp 96  3.3.2.2 Nội dung giải pháp 97  3.3.2.3 Điều kiện thực giải pháp kết giải pháp 97  3.3.2.4 Kết dự kiến giải pháp 100  3.3.3 Phát triển kênh phân phối 100  3.3.3.1 Căn đề xuất giải pháp 100  3.3.3.2 Nội dung giải pháp .101  3.3.3.3 Điều kiện thực giải pháp 102  3.3.3.4 Kết dự kiến giải pháp 102  vii Footer Page of 142 Header Page of 142 3.3.4 Giải pháp thiết kế mẫu mốt 102  3.3.4.1 Căn đề xuất giải pháp 102  3.3.4.2 Nội dung giải pháp 103  3.3.4.3 Điều kiện thực giải pháp 103  3.3.4.4 Kết dự kiến giải pháp 104  3.4 Kiến nghị với Chính phủ 104  KẾT LUẬN CHƯƠNG 105  TÀI LIỆU THAM KHẢO 106  viii Footer Page of 142 Header Page 10 of 142 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản nguồn vốn công ty 49  Bảng 2.2: Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2010 – 2012 51  Bảng 2.3: Các tiêu tài chủ yếu Công ty qua năm 54  Bảng 2.4: So sánh tình hình tài Doanh nghiệp May năm 2012 55  Bảng 2.5: So sánh tiêu tài chủ yếu DN may năm 2012 56  Bảng 2.6: Một số loại máy móc thiết bị chuyên dùng Công ty năm 2012 58  Bảng 2.7: Một số phần mềm ứng dụng Công ty TNG 59  Bảng 2.8: Xếp hạng “Những DN lớn ngành dệt may Việt Nam” 63  Bảng 2.9: So sánh thị phần may Doanh nghiệp lớn Việt Nam 64  Bảng 2.10: Bảng tỷ suất lợi nhuận kinh doanh CTCP TNG 65  Bảng 2.11: Thị phần doanh thu TNG với ngành dệt may Việt Nam 66  Bảng 2.12: Thị phần doanh thu TNG so với đối thủ cạnh tranh 67  Bảng 2.13: Thu nhập CBCNV công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG 68  Bảng 2.14: Năng suất lao động Công ty qua năm 68  Bảng 2.15: Tình hình thực đơn giá gia công TNG so với Việt Tiến 71  Bảng 2.16: So sánh ROE ROA số DN tiêu biểu ngành dệt may năm 2012 74  Bảng 2.17: Một số hợp đồng mua nguyên, phụ liệu chủ yếu năm 2010 – 2012 77  Bảng 2.18: Tên khách hàng Công ty 80  Bảng 3.1: So sánh phương án nhập mua nước 98  ix Footer Page 10 of 142 Header Page 103 of 142 May mặc giữ vai trò chủ đạo, bước đầu tư kinh doanh thêm ngành sản xuất kinh doanh mới, trước hết để phục vụ trực tiếp cho hàng may mặc giặt, bao bì, in, thêu,… Thị trường xuất chính, tăng dần tỷ lệ doanh thu hàng nội địa lên 10 - 15% từ đến năm 2015, cân thị trường, tránh phụ thuộc nhiều vào thị trường nước Mỹ, tiếp cận khai thác thị trường Nhật Bản Liên tục phát triển sản xuất theo chiều rộng chiều sâu , phát huy tối đa công suất thiết kế để nâng cao suất lao động Công ty thường xuyên bổ sung, đổi máy móc thiết bị theo công nghệ Định hướng phát triển ngành may chủ lực, mở rộng sang lĩnh vực phụ trợ phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện ngành Dệt may Việt Nam thời gian tới Việc tăng cường đầu tư xác định sở nhận định tiềm năng, lợi Việt Nam thị trường hàng dệt may giới mục tiêu chiến lược Dệt may Việt Nam giai đoạn tới Bên cạnh đó, đơn vị ngành, Công ty ý thức sức nặng thị trường nội địa với 90 triệu dân, cấu dân số trẻ, nhu cầu tiêu dùng ngày lớn 3.2.2 Mục tiêu phát triển lực cạnh tranh Công ty * Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực giải pháp: Đầu tư cho quản lý, cán nghiệp vụ đào tạo nâng cao trình độ kỹ làm việc nước Ưu tiên số cho cán kỹ thuật cán đơn hàng Đầu tư chế tiền lương, đề bạt bổ nhiêm chế độ phúc lợi khác thu hút cán có lực trình độ cao vào làm việc cho công ty Củng cố, phát triển mạnh đội ngũ phòng kinh doanh công ty * Đầu tư nâng cao chất lượng công tác quản lý: Đầu tư ứng dụng phần mềm vào công tác quản lý, phấn đấu đến hết năm 2013 tất số liệu sản xuất kinh doanh công ty cập nhật online phần mềm máy tính ứng dụng kỹ quản lý tiên tiến công tác điều hành sản xuất kinh doanh 92 Footer Page 103 of 142 Header Page 104 of 142 Hoàn chỉnh phần mềm quản lý ERP theo dõi chế độ sách cho người lao động kiểm soát việc toán chế độ không qui định Đầu tư phần mềm theo dõi đánh giá chất lượng cán bộ, phấn đấu đến năm 2013 việc đánh giá chất lượng cán quản lý, cán nghiệp vụ toàn công ty lượng hóa điểm số theo phần mềm Và tiếp tục nghiên cứu để ứng dụng phần mềm tiên tiến khác vào công tác quản lý điều hàng sản xuất kinh doanh công ty để giảm chi phí, tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm tăng hiệu sản xuất kinh doanh * Đầu tư sở vật chất: Tiếp tục đầu tư thêm số máy móc thiết bị chuyên dùng để làm đơn hàng có chất lượng cao mang lại hiệu kinh tế lớn cho công ty Trong năm 2013 đầu tư hoàn chỉnh nhà máy TNG Phú Bình đưa vào hoạt động đưa tổng số chuyền may toàn công ty lên 156 chuyền với số lao động vạn người sau ta không đầu tư mở rông thêm nhà máy may mà tập trung đầu tư chiều sâu công tác mở rộng thị trường, công tác thiết kế mẫu để gia thêm giá trị hiệu kinh tế cho sản phẩm Tiếp tục nghiên cứu lập dự án đầu tư cho sản phẩm để khấu hao hết giá trị đầu tư nhà máy may đầu tư tiếp * Phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu: để lấy vốn phục vụ cho nhu cầu sản xuât kinh doanh đầu tư chiều sâu SP đem lại hiệu cao công ty 3.3 Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần đầu tư Thương mại TNG Do khủng hoảng kinh tế Việt Nam giới năm vừa qua, hạn chế tồn Công ty biến động môi trường kinh doanh phức tạp, nên Công ty cần đưa số giải pháp cụ thể tăng doanh thu, lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro trình sản xuất kinh doanh nâng cao lực cạnh tranh Công ty 3.3.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm 3.3.1.1 Căn đề xuất giải pháp Khi mua sản phẩm việc mong muốn sản phẩm, dịch vụ phải có khả thoả mãn nhu cầu xác định, người tiêu dùng mong muốn sản 93 Footer Page 104 of 142 Header Page 105 of 142 phẩm có độ tin cậy, độ an toàn chi phí để thoả mãn nhu cầu phải thấp sản phẩm loại Đây yếu tố làm tăng tính cạnh tranh sản phẩm thị trường Trong năm vừa qua chất lượng sản phẩm Công ty nâng cao lên nhiều với nhu cầu thị hiếu khách hàng ngày thay đổi theo chiều hướng khắt khe việc lựa chọn sản phẩm phải có chất lượng cao Bên cạnh đó, chất lượng tốt người tiêu dùng hài lòng với sản phẩm, kéo theo khách hàng mua sản phẩm Nhưng người tiêu dùng không hài lòng với sản phẩm, kéo theo mười người khác không mua sản phẩm Chính vậy, chất lượng yếu tố quan trọng Doanh nghiệp 3.3.1.2 Nội dung giải pháp + Đảm bảo chất lượng, yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng yếu tố đầu chất lượng theo đơn đặt hàng khách hàng Bởi vì, chất lượng yếu tố đầu vào tốt, yêu cầu khách có sản phẩm tốt làm hài lòng khách hàng + Để nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần phải trọng từ thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch trình sản xuất chất lượng sản phẩm đảm bảo suốt từ chuẩn bị sản xuất sản xuất theo tiêu chuẩn đề thiết kế + Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm việc đầu tư vào máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất tăng khả tự động hoá trình sản xuất kết hợp với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 Bởi máy móc thiết bị có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm xuất Công ty Máy móc thiết bị lạc hậu không đồng gây hỏng hóc ngưng trệ sản xuất, tiêu tốn lao động ảnh hưởng đến chất khối lượng sản phẩm xuất 3.3.1.3 Điều kiện thực giải pháp + Để đảm bảo chất lượng yếu tố đầu vào, Doanh nghiệp cần có hệ thống thử nghiệm chất lượng sản phẩm, phòng chuyên trách công việc 94 Footer Page 105 of 142 Header Page 106 of 142 Nếu việc lựa chọn theo kinh nghiệm Doanh nghiệp dẫn đến hậu khôn lường, lựa chọn theo kinh nghiệm sai sót lớn gây đến hậu chất lượng hàng kém, bạn hàng lớn giảm uy tín thị trường Bên cạnh đó, để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu từ chọn nhà cung cấp phải lựa chọn nhà cung cấp có uy tín, nguyên vật liệu đầu vào kiểm tra sai sót mà trình sản xuất khó nhận thấy chất lượng mà đưa vào sử dụng nhận thấy chất lượng nguyên vật liệu đầu vào có đạt tiêu chuẩn hay không + Quá trình sản xuất xí nghiệp để hoàn thành sản phẩm bao gồm nhiều công đoạn khác từ khâu kiểm tra chất lượng màu sắc chất liệu vải, nguyên phụ liệu, vật tư, cắt, may, gấp, thêu, in, giặt, đóng gói,… Quá trình sản xuất diễn cách liên tục, khâu nối vào khâu kia, gián đoạn tạo nên chuyên môn hóa đại hóa cho công nhân Nếu việc chuyên môn hóa diễn liên tục, thường xuyên góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm Vì chuyên làm công việc dẫn đến họ quen với công việc mình, sản xuất nhanh hơn, đẹp hơn, chuẩn hơn, suất lao động cao Muốn trình thông suốt công đoạn sản xuất quản lý chặt chẽ, đại diện phòng kiểm tra chất lượng đứng kiểm tra, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuối trình sản xuất cho sản phẩm xuất xưởng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật quy định Tất tiêu suất, tỷ lệ sai lỗi, số sản phẩm phải sửa chữa, chi tiết sửa chữa phải ghi chép đầy đủ cẩn thận, nhằm tìm nguyên nhân sai hỏng để rút kinh nghiệm Đối với sản phẩm làm theo đơn đặt hàng gia công cho khách hàng, tiêu kỹ thuật xác định đơn đặt hàng, tiêu phòng kỹ thuật xem xét, cụ thể hóa đưa vào kế hoạch sản xuất tài liệu kỹ thuật Trong trình cần giám sát chặt chẽ phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm Quá trình sản xuất muốn thông suốt, điều thiếu trình độ tay nghề công nhân viên phải tốt Công nhân phân xưởng cần đào 95 Footer Page 106 of 142 Header Page 107 of 142 tạo trình độ tay nghề, giáo dục ý thức trách nhiệm chất lượng sản phẩm để tự chịu trách nhiệm công việc mình, trách nhiệm xử lý công việc xử lý kịp thời tránh để qua tất công đoạn nhận sai hỏng, gây thời gian chi phí cho toàn Doanh nghiệp + Trong đầu tư Doanh nghiệp cần thận trọng việc lựa chọn công nghệ hình thức đầu tư phù hợp với tiềm lực tài chính, chiến lược sản xuất kinh doanh(sản phẩm, sản lượng, chất lượng giá cả,…) trình độ người lao động Doanh nghiệp nên trọng đầu tư theo chiều sâu hàng may mặc có vòng đời ngắn, thị hiếu nhu cầu người tiêu dùng thao đổi liên tục Trong trình đầu tư ưu tiên đầu tư cách đồng để nâng cao hiệu suất lao động nâng cao chất lượng sản phẩm 3.3.1.4 Kết dự kiến giải pháp Từ giải pháp nâng cao chất lượng Doanh nghiệp trì tốc độ độ phát triển, tạo uy tín thị trường, khách hàng thấy chất lượng đầu tốt, tiến độ công việc cao đặt hàng nhiều Nhất TNG có nhiều bạn hàng đối tác nước Mỹ, Canada, Nga, Hàn Quốc,… khách hàng khắt khe mặt chất lượng coi trọng tiến độ thời gian công việc có hoàn thành thời hạn hay không Và tiêng đề giúp doanh nghiệp tiến xa để thâm nhập cao vào thị trường EU, thị trường mà Việt Nam hướng tới tăng thị phần khối lượng đầu vào thị trường 3.3.2 Giải pháp giá 3.3.2.1 Căn đề xuất giải pháp Hạn chế từ việc doanh thu cao lợi nhuận thấp chi phí nguyên vật liệu sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí tài chính, chi phí quản lý cao Bên cạnh đó, Giá sản phẩm yếu tố hạn chế hàng may Việt Nam hàng may mặc Công ty giá thường cao giá loại nước khu vực từ 10 - 15%, đặc biệt so với sản phẩm dệt may Trung Quốc, giá hàng may Việt Nam cao 20% Mà giá thành sản phẩm yếu tố cạnh tranh mạnh thị trường may mặc giới 96 Footer Page 107 of 142 Header Page 108 of 142 3.3.2.2 Nội dung giải pháp + Giảm chi phí nguyên vật liệu: Đối với hàng dệt may, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn giá thành sản phẩm Chính vậy, giảm chi phí nguyên vật liệu có vị trí quan trọng công tác hạ giá thành sản phẩm Tuy nhiên, giảm chi phí nguyên vật liệu nghĩa cắt giảm nguyên vật liệu mức định mức kỹ thuật cho phép, làm trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm + Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định loại chi phí không thay đổi sản lượng tăng giảm Nhưng chi phí cố định bình quân đơn vị sản phẩm thay đổi biến động ngược chiều với sản lượng Do đó, sản lượng sản xuất tăng giảm chi phí cố định bình quân tính đơn vị sản phẩm giảm + Giảm chi phí điện năng: Một rào cản lớn ngành Dệt may doanh nghiệp có thiết bị công nghệ lac hậu,… dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận thu cho doanh nghiệp chưa nhiều Vì vậy, để giảm giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp nghiệp dệt may nước nỗ lực đổi công nghệ, tăng suất chất lượng sản phẩm Trong đó, giải pháp sử dụng lượng tiết kiệm hiệu dể thực hiện, mang lại hiệu thiết thực 3.3.2.3 Điều kiện thực giải pháp kết giải pháp + Giảm chi phí nguyên vật liệu: Công ty giảm chi phí nguyên vật liệu cách định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu hiệu hơn, thường xuyên bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị để giảm bớt tối thiểu phần vải bị xô, bị đứt không đảm bảo mật độ sợi, nâng cao ý thức trách nhiệm công nhân khâu sản xuất, xử lý nghiêm khắc với hành vi làm lãng phí nguyên liệu Bên cạnh đó, Công ty nên giảm việc nhập số nguyên vật liệu từ nước mà thay vào tìm nguồn hàng nước với giá thành rẻ chất lượng không với hàng nhập ngoại 97 Footer Page 108 of 142 Header Page 109 of 142 Bảng 3.1: So sánh phương án nhập mua nước Chỉ tiêu Nhập từ Kaicheng Trung Quốc (1) Mua nước (2) Chênh lệch (1) – (2) 1.Sản lượng nhập (m) - Vải lót 11,512 11,512 - Vải Nỷ 1,150 1,150 2.Giá CIF (USD/m) - Vải lót 1,07 - Vải Nỷ 1,49 3.Trị giá lô hàng (USD) 14,031.34 4.Tỷ giá 20,128 5.Giá CIF (VND/m) (3x4) 282,422,812 6.Thuế NK 12% (5x12%) 33,890,737 7.Giá nhập nước -Vải lót (VND/m) (24,000x11,512) 264,776,000 - Vải Nỷ (VND/m) (33,500x1,150) 37,375,000 8.Tổng trị giá lô hàng (VND) 316,313,549 9.Mua ngoại tệ mở LC ((3)x20,600) 289,045,604 10.Chênh lệch tỷ giá (9) – (8) -27,285,945 11.Chi phí vận chuyển từ cảng Hải Phòng công ty 12.Chi phí phát sinh thêm (10)+(11) 15,000,000 -12,285,945 13.Chi phí hội (gửi tiết kiệm (3,372,199) tháng l/s 14%/năm) 14.Tổng chi phí 302,151,000 39,837,451 304,027,604 298,778,801 14,289,803 Theo tính toán mua nước hưởng lợi toán chậm tháng không chi phí vận chuyển, tổng chi phí thấp phương án nhập 98 Footer Page 109 of 142 Header Page 110 of 142 mua từ nước 14.289.803 đồng nên công ty lựa chọn phương án mua nước hợp lý + Giảm chi phí cố định: Muốn tăng sản lượng quy mô có Công ty phải tăng suất lao động, tận dụng triệt để lực máy móc thiết bị, bảo quản tốt tài sản cố định để tránh hỏng hóc, giảm chi phí sửa chữa Tăng suất lao động cách tăng ca sản xuất thay ngày làm tiếng lên tiếng ngày, để tận dụng tối đa chi phí cố định máy móc thiết bị, có nhiều công ty làm điều với thời gian sáng từ 7h – 11h30 phút, chiều từ 1h – 5h30 phút + Giảm chi phí điện năng: - Chiếu sáng: Bố trí nhà xưởng, văn phòng làm việc cho tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên cần thiết Sử dụng đèn hiệu suất cao như: led, compact, huỳnh quang T5 T8 kết hợp với ballast điện tử choá phản quang Lắp công tắc riêng cho đèn khu vực để chủ động tắt cần thiết (đủ sáng hay ngừng việc) Ngoài cần giảm bớt chiếu sáng chung, kết hợp với chiếu sáng cục máy may - Máy may: Chọn động có công suất phù hợp, Đầu tư thay máy may máy may điện tử để tiết kiệm điện đặc biệt nâng cao suất lao động chất lượng sản phẩm Lắp đặt tiết kiệm điện cho máy máy 3S (Systech sewsaver) giảm công suất động lúc hoạt động không tải để tiết kiệm điện - Hệ thống lò hơi: Sử dụng lò hiệu suất cao; chọn công suất lò hợp lý để tránh lò hoạt động non tải Bố trí mạng lưới phân phối hợp lý, ý vấn đề bảo ôn đường ống dẫn khắc phục rò rĩ để giảm tổn thất Nước ngưng thu hồi để làm nước cấp cho lò Nhiệt khí thải lò tận dụng để gia nhiệt cho nước cấp Nghiên cứu để chuyển đổi nhiên liệu sử dụng cho lò từ dầu FO sang loại nhiên liệu khác (củi trấu, củi…) - Động cơ: Sử dụng động có công suất phù hợp cho thiết bị dây chuyển sản xuất Lắp Biến tần, Powerboss cho động hoạt động tình trạng non tải hay tải thường xuyên thay đổi - Hệ thống điều khiển: Sử dụng hệ thống làm mát nước mang lại nhiều lợi ích: 99 Footer Page 110 of 142 Header Page 111 of 142 Chi phí đầu tư vận hành thấp: Chi phí đầu tư 30%, tiêu thụ điện 10% so với hệ thống điều hoà không khí truyền thống Hiệu cao: Không khí qua máy lọc sạch, giảm nhiệt độ, hàm lượng ôxy tăng đồng thời bù ẩm, tạo môi trường làm việc lý tưởng giúp tăng suất lao động đảm bảo sức khỏe cho người lao động 3.3.2.4 Kết dự kiến giải pháp Tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, chi phí cố định, chi phí điện làm giảm giá thành tăng doanh thu lợi nhuận cho Công ty Giá giảm giúp Công ty nhận nhiều đơn đặt hàng nay, giữ nguyên giá Công ty tăng lợi nhuận 3.3.3 Phát triển kênh phân phối 3.3.3.1 Căn đề xuất giải pháp Doanh nghiệp nên tập trung mở rộng đến số thị trường mới, tập trung chủ yếu vào thị trường khu vực Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, nước khối ASEAN, kể thị trường Hồng Kông Đây thị trường tiềm Nhà nước quan tâm FTA ASEAN + với RCEP FTA với hệ thống quy tắc xuất xứ chuẩn hóa chung cho nước khối, nên giúp doanh nghiệp dễ hiểu giảm chi phí cho việc tuân thủ quy tắc xuất nhập Ngoài ra, với phương thức ưu đãi chung RCEP, doanh nghiệp không cần kiểm tra bảng ưu đãi dành cho nước (chẳng hạn ưu đãi FTA ASEAN với Nhật Bản, với Hàn Quốc, với Ấn Độ, ), giúp thúc đẩy việc tận dụng ưu đãi thuế quan Bên cạnh đó, thị trường bất động sản đóng băng, giá thuê mặt giảm đến 50% DN có tiềm lực kinh doanh lớn, xem hội để mở rộng kênh phân phối hàng dệt may thị trường nội địa Theo đánh giá chuyên gia kinh tế, với khâu thiết kế, quảng bá sản phẩm, tổ chức sản xuất hệ thống phân phối xem khâu quan trọng để phát triển sản phẩm Không riêng ngành hàng dệt may mà có nhiều sản phẩm tiêu dùng Việt Nam vướng khâu phân phối 100 Footer Page 111 of 142 Header Page 112 of 142 Thiếu kênh phân phối sản phẩm DN nhiều hội để tiếp cận người tiêu dùng Hiện nay, vòng quay hàng tồn kho Công ty thấp, lượng tồn kho Công ty cao, vậy, Công ty cần đẩy mạnh việc bán hàng tăng cường mở rộng khâu phân phối 3.3.3.2 Nội dung giải pháp Rất nhiều doanh nghiệp thành công mở rộng thị trường bán lẻ thời gian này, giá thuê mặt rẻ, thời gian thuê kéo dài từ 15 đến 25 năm Năm 2011, tổng tiêu thụ nội địa hàng may mặc nước ước đạt tỷ USD, đó, xuất dệt may đạt gần 14 tỷ USD Việt Nam biết đến nước sản xuất xuất hàng dệt may hàng đầu giới Thế nhưng, thực tế hàng dệt may nước sản xuất chưa thể làm chủ thị trường nội địa Việc “bỏ quên sân nhà”, hàng ngoại chiếm lĩnh, có sức mua 97 triệu dân tiền đề vững cho doanh nghiệp quay trở lại thị trường nội địa Việc phát triển hệ thống phân phối hàng dệt may mà nhiều DN làm đường để tiếp cận sâu vào người tiêu dùng nội địa, làm cho hàng dệt may Việt Nam tiêu thụ tốt Do sản phẩm Công ty chủ yếu xuất khẩu, khách hàng Công ty thường khách hàng lớn, kênh phân phối chủ yếu kênh phân phối gián tiếp Nếu đẩy mạnh kênh bán lẻ khách hàng liên hệ với Công ty để đặt hàng, khách hàng xa thông qua điện thoại Theo cách Công ty nắm yêu cầu khách hàng cách chuẩn xác số lượng, chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật Từ đáp ứng cách tốt yêu cầu khách hàng Tuy nhiên cách thường gây bất lợi cho khách hàng xa Khoảng cách không gian làm tiến độ giao hàng chậm lại trình luân chuyển gặp trở ngại Tiến độ giao hàng chậm làm lỡ dở, gián đoạn tiến độ hoạt động sản xuất kinh doanh khách hàng gây nên chuyển mối mua hàng Như gây thiệt hại lợi ích lớn Công ty 101 Footer Page 112 of 142 Header Page 113 of 142 3.3.3.3 Điều kiện thực giải pháp Để phát triển kênh phân phối gián tiếp cách gia tăng đại lý nước nhập đại lý tỉnh thành phố xa để khắc phục nhược điểm kênh phân phối trực tiếp Các đại lý đặt nơi có số lượng khách hàng lớn trực tiếp làm đại diện cho Công ty Làm rút ngắn khoảng cách Công ty khách hàng xa, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng mặt Công ty nên mở rộng đại lý kênh phân phối, hoạt động làm tăng khả tiêu thụ của, nâng cao khả cạnh tranh Công ty Thêm là, trọng phát triển chuỗi cửa hàng trung tâm thương mại siêu thị lớn Như vậy, để tăng cường khả cạnh tranh bên cạnh việc giữ vững, vừa ổn định kênh phân phối trực tiếp đồng thời hình thành, tham gia kênh phân phối gián tiếp, tạo điều kiện thuận lợi việc nhận đơn đặt hàng, giao hàng tiến độ Bài toán làm hàng xuất khẩu, ăn mà ổn định hay làm hàng nội địa lời phải đầu tư lớn ban đầu, chịu rủi ro tồn kho… DN dệt may cân nhắc Công xây dựng thương hiệu, gầy dựng niềm tin với người tiêu dùng nội địa chuyện ngày một, ngày hai mà phải trải qua trình Vì vậy, Công ty cần ý đến giải pháp marketing để tăng cường thương hiệu nước 3.3.3.4 Kết dự kiến giải pháp Khi mở rộng kênh phân phối rộng khắp nước thì: thứ nhất, tạo doanh thu lớn cho Công ty; thứ hai, Công ty mở rộng quy mô sản xuất, quay vòng vốn kinh doanh, hàng tồn kho tốt tạo tảng vững nước 3.3.4 Giải pháp thiết kế mẫu mốt 3.3.4.1 Căn đề xuất giải pháp Theo phân tích trên, đối thủ may Sài Gòn đối thủ với tổng tài sản nửa TNG doanh số TNG lợi nhuận lại cao TNG cho thấy, tăng cường hàng mẫu mốt thời trang theo xu hướng thị trường làm tăng giá thành tăng lợi nhuận TNG 102 Footer Page 113 of 142 Header Page 114 of 142 3.3.4.2 Nội dung giải pháp Tập trung xây dựng đầu tư hoàn thiện trung tâm thiết kế mẫu mốt hoàn chỉnh đặc biệt coi trọng tới công tác nghiên cứu phát triển mẫu mốt thời trang phù hợp với nhu cầu thị hiếu thị trương nhập thị trường nước Khi tham gia vào thị trường may mặc giới Công ty phải đương đầu với vấn đề lớn cạnh tranh, trọng trình giá trị thẩm mỹ sản phẩm coi trọng tác động mẫu mốt thời trang Nói cách khác yếu tố mẫu mốt thời trang tạo sức cạnh tranh mạnh mẽ cho sản phẩm may mặc 3.3.4.3 Điều kiện thực giải pháp + Liên kết tinh tế kỹ thuật chặt chẽ với sở nghiên cứu mẫu mốt để tập trung nguồn vốn trí tuệ cho việc hình thành phát triển nghiên cứu sáng tạo mẫu mốt, đồng thời phát triển trung tâm mẫu mốt Công ty Với thiết bị trang bị thời gian qua Công ty cần tổ chức nguồn tư liệu thông tin phục vụ cho nghiên cứu sáng tác mẫu mốt cách hệ thống cung cấp kịp thời để đảm bảo cho tiếp cận nhanh + Chu kỳ mẫu mốt ngày trở nên ngắn hơn, người ngày có ý tưởng phong phú phức tạp đòi hỏi sản phẩm phải thay đổi liên tục theo mong muốn Vì vậy, Công ty thành công thường xuyên thay đổi mẫu mốt, tìm kiếm sáng tạo nhiều kiểu mốt với nhiều cỡ số màu sắc, chất liệu khác Mỗi khu vực lại ưu chuộng loại mẫu mốt khác Công ty cần phải lưu ý điều để sản xuất xuất cho phù hợp Việc thay điổi mẫu mốt mặt hàng may mặc dễ dàng mà không cần phải thay đổi công nghệ, cần thay đổi nguyên vật liệu hay cách thức kiểu dáng ta có sản phẩm khác hình thức, Vì Công ty nên ý vào khâu nhiều + Tổ chức hệ thống thông tin phản ánh kịp thời thay đổi nhu cầu( mẫu, mốt), đồng thời phát nhu cầu thị trường trọng điểm Để xây dựng hệ thống thông tin Công ty cần có liên kết, hỗ trợ đối tác thị trường khu vực Đặc biệt Công ty cần đẩy mạnh sử dụng mạnh công nghệ thông tin internet giúp thu thập, xử lý dự báo thị trường nhanh chóng, xác + Công ty cần đa dạng hóa mặt hàng như: mặt hàng chuyên biệt với chất lượng cao, mẫu mốt nghiên cứu sâu giá thành cao phân phối 103 Footer Page 114 of 142 Header Page 115 of 142 cửa hàng chuyên biệt Mặt hàng chất lượng trung bình với giá rẻ mẫu mã bình dân phân phối siêu thị chợ, , mặt hàng có chất lượng mẫu đơn giản với giá rẻ phân phối chợ, khu vực nông thôn, 3.3.4.4 Kết dự kiến giải pháp Làm tăng uy tín thương hiệu cho sản phẩm TNG đưa mẫu mốt với thiết kế chất liệu đặc biệt Từ đó, nâng cao giá thành sản phẩm tăng cường doanh thu cho Công ty, tạo chỗ đứng vững cho Công ty thị trường nội địa 3.4 Kiến nghị với Chính phủ Cải cách Thủ tục hành chính, với tư cách đại diện Doanh nghiệp ngành, đóng góp nhằm làm giảm thủ tục hành chính, giúp tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh xuất doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp dệt may nói riêng Cho phép ngành dệt may miễn giảm hẳn thuế giá trị gia tăng vòng từ – tháng, đồng thời, tăng tỉ lệ hoàn thuế giá trị gia tăng hàng hóa DN XK từ 10% lên 15% nhằm kích cầu tiêu thụ sản phẩm xuất lẫn nội địa Ngành Dệt may, nữ 55 tuổi mắt mờ, chân chậm đứng máy tơ, máy sợi, đường kim, mũi không trước, chất lượng sản phẩm khó đáp ứng yêu cầu khách hàng Nhiều cán làm quan hành nghiệp không giữ chức vụ muốn nghỉ hưu tuổi 50 Bởi phụ nữ nhiều ngành chiếm đến 70 - 80% nữ ngành Dệt - may; Nông - lâm; Giáo dục; Y tế phần lớn số lao động lĩnh vực đến tuổi 50 sức khỏe giảm nhiều, lao động suất, hiệu thấp có nguyện vọng muốn nghỉ hưu 104 Footer Page 115 of 142 Header Page 116 of 142 KẾT LUẬN CHƯƠNG Lĩnh vực kinh doanh may mặc lĩnh vực kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh Việc nhận thức chỗ đứng doanh nghiệp thị trường tảng cho việc nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp từ chiếm khách hàng, tăng doanh thu lợi nhuận Tìm hiểu, phân tích thực trạng yếu tố nội doanh nghiệp điểm mạnh, điểm yếu đối thủ cạnh tranh Trên sở kết hợp lý luận với thực tế, đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh Công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG gồm: giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, giải pháp mẫu mốt, phát triển kênh phân phối, giải pháp giá Với thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả tập trung nghiên cứu vào việc nâng cao lực cạnh tranh giai đoạn trước mắt Tuy nhiên, để có chỗ đứng vững thị trường, chiến lược kinh doanh TNG phải xây dựng cách khoa học mang tính khả thi cao Tác giả hy vọng rằng kết nghiên cứu luận văn nhà quản lý cấp TNG xem xét, coi đề xuất quan trọng để ứng dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh TNG 105 Footer Page 116 of 142 Header Page 117 of 142 TÀI LIỆU THAM KHẢO Chính sách kinh tế lực cạnh tranh doanh nghiệp(2011), NXB Chính trị quốc gia Báo cáo Tài kiểm toán, TNG(năm 2010,2011,2012), Việt Tiến(năm 2012), Nhà Bè(năm 2012), Sài Gòn(năm 2012), Thành Công(năm 2012) Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell(1997), Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Thống kê Michael E Porter(2010), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất trẻ Nguyễn Khắc Phục(2010), Tài sản thương hiệu, NXB Thống kê, Hà Nội PGS TS Nguyễn Đăng Quang, Ths Trần Xuân Thái(2008), Nghiên cứu phương pháp đánh giá lực cạnh tranh dịch vụ Philip Kotler (1999), Quản trị marketing, NXB thống kê PTS Lê Đăng Thanh, ThS Nguyễn Thị Kim Dung, PTS Trần Hữu Hân (1998), Nâng cao lực cạnh tranh bảo hộ sản xuất nước, NXB Lao động, Hà Nội Quốc hội (2004), Luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11 10 Smith Arroid Bizzel(1989), Business Strategy and policy, H-M Company 11 T.s Nguyễn Minh Tuấn(2010), Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp nhà nước hội nhập Kinh tế quốc tế, NXB ĐH Quốc gia TP HCM 12 Từ điển Bách khoa Việt Nam(1995), NXB Từ điển Bách khoa Hà Nội 13 Viện nghiên cứu trung ương(2002), Các vấn đề pháp lý thể chế sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh, NXB Giao thông vận tải 14 Wchan Kim Renne MauBozgne(2006), Chiến lược Đại Dương Xanh, NXB Tri Thức 15 Website http://cafef.vn/ 16 Website http://vneconomy.vn 17 Website http://www.gso.gov.vn 18 Website http://www.vinatex.com 106 Footer Page 117 of 142 ... Chương 2: Phân tích thực trạng lực cạnh tranh công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG Chương 3: Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG Footer Page 13 of 142 Header... Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG làm luận văn tốt nghiệp cao học, với hy vọng góp phần giúp TNG chủ động nâng cao hiệu kinh doanh nâng cao lực cạnh. .. luận lực cạnh tranh thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn việc phân tích, đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần đầu tư thương