BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH o0o -PHẠM QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH o0o -PHẠM QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Hƣớng dẫn khoa học: TS Trần Đăng Khoa Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” công trình nghiên cứu riêng Các số liệu nêu luận văn đƣợc thu thập từ nguồn thực tế hợp pháp Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích phần thực trạng thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ việc vấn ban lãnh đạo khảo sát cán nhân viên công ty Tôi cam đoan đề tài không chép từ công trình nghiên cứu khoa học trƣớc TP HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2015 Học viên PHẠM QUỐC VIỆT MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình vẽ Danh mục sơ đồ MỞ ĐẦU CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .5 1.1 Khái niệm vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.3 Các chức quản trị nguồn nhân lực .11 1.3.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực 11 1.3.2 Nhóm chức đào tạo phát triển 15 1.3.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực 19 CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT 25 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất .25 2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 28 2.3 Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 35 2.3.1 Chức thu hút nguồn nhân lực 36 2.3.2 Chức đào tạo phát triển 45 2.3.3 Chức trì nguồn nhân lực 52 2.3.4 Nhận diện vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất 61 2.4 Dự báo nhu cầu tăng nhân lực tƣơng lai 64 TÓM TẮT CHƢƠNG 65 CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 66 3.1 Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 66 3.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) 67 3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 .68 3.3.1 Hoàn thiện chức thu hút nguồn nhân lực 68 3.3.2 Hoàn thiện chức đào tạo phát triển 76 3.3.3 Hoàn thiện chức trì nguồn nhân lực 79 TÓM TẮT CHƢƠNG 84 KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BPTT: Bộ phận trực tiếp BPGT: Bộ phận gián tiếp EPC: Thiết kế, cung cấp thi công xây dựng (Engineering, Procurement and Construction) HK: Hàng không HSSE: Sức Khỏe – An Toàn – An Ninh – Môi Trƣờng (Health Security Safety Environment) IATA: Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (International Air Transport Association) KHTH: Kế hoạch tổng hợp QAQC: Kiểm soát đảm bảo chất lƣợng (Quality Assurance – Quality Control) SASCO: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất SWOT: Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức TAPETCO: Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất TCKT: Tài kế toán TKDA: Triển khai dự án TSN: Tân Sơn Nhất VINAPCO: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Hàng Không Việt Nam DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: So sánh Quản trị nhân Quản trị nguồn nhân lực Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 TAPETCO 27 Bảng 2.2: Tình hình sử dụng nhân TAPETCO từ năm 2011 đến 34 Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc 37 Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng TAPETCO năm 2013 2014 42 Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo phát triển 46 Bảng 2.6: Số lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo TAPETCO năm 2012 đến 48 Bảng 2.7: Chi phí đào tạo TAPETCO năm 2013 đến 49 Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu công việc 53 Bảng 2.9: Đánh giá sách tiền lƣơng 56 Bảng 2.10: Thu nhập ngƣời lao động TAPETCO từ năm 2012 đến 57 Bảng 2.11: Mức thu nhập bình quân phân theo vị trí TAPETCO 58 Bảng 2.12: So sánh mức lƣơng bình quân 58 Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến 64 Bảng 3.1: Bảng ƣớc tính số lƣợng nhân viên cần tuyển tƣơng lai 70 Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc 74 Bảng 3.3: Chƣơng trình đào tạo cho vị trí 75 DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 2.1: Mô hình hoạt động Công ty TAPETCO 27 DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức TAPETCO 26 Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo 50 Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết công việc chi lƣơng 54 Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty TAPETCO giai đoạn vận hành 72 Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh 77 Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết công việc chi lƣơng điều chỉnh 80 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành hàng không Việt Nam nói chung sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất (TSN) nói riêng trình đại hóa sở vật chất nhằm nâng cao chất lƣợng số lƣợng chuyến bay nƣớc quốc tế Để làm đƣợc điều đòi hỏi sân bay phải không ngừng cải tiến, áp dụng công nghệ giới Từ lý trên, Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) đƣợc thành lập để tiên phong việc nghiên cứu lắp đặt công nghệ tiếp nạp nhiên liệu tiên tiến sân bay TSN sân bay khác Việt Nam tƣơng lai Đây hệ thống lần đƣợc áp dụng nƣớc ta với công nghệ bơm xăng máy bay qua hệ thống ống ngầm lòng đất giúp nâng cao hiệu độ an toàn hoạt động tra nạp nhiên liệu sân bay Hiện TAPETCO chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý năm 2015; sau công ty bắt đầu sử dụng hệ thống để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho hãng hàng không sân bay TSN Do tính chất quan trọng dự án, TAPETCO chịu áp lực lớn từ đơn vị chủ quản ngành hàng không, buộc công ty phải hoàn thiện tiến độ đảm bảo chất lƣợng yêu cầu Muốn làm đƣợc điều này, ban lãnh đạo công ty phải thông qua hoạt động nguồn nhân lực để dẫn dắt tập thể ngƣời lao động nâng cao phối hợp, đồng lòng, nhiệt tình nhằm đạt mục tiêu chung Tuy nhiên, thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực TAPETCO gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng nhƣ: tỷ lệ nghỉ việc dƣới 20% năm làm nhiều nhân viên chất lƣợng cao; tâm lý ngƣời lao động chán nản mức lƣơng đãi ngộ không tƣơng xứng; đào tạo kế hoạch thiếu chọn lọc; chƣa xây dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân vào vị trí vào hoạt động Những vấn đề gây tác động xấu đến tâm lý lòng trung thành nhân viên, gây hoang mang tƣơng lai khả phát triển họ; làm tăng chi phí hoạt động công ty; hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh; qua trực tiếp ảnh hƣởng đến tiến độ chất lƣợng dự án TAPETCO thực Nếu công ty không kịp thời cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực gánh chịu hậu thấy trƣớc nhƣ: + Trƣờng hợp dự án không hoàn thành xây dựng chậm trễ, công ty bị đơn vị chủ quản phạt kỷ luật giải thể không làm tròn nghĩa vụ mình, ảnh hƣởng đến tiến độ phát triển chung ngành hàng không khu vực phía Nam + Trƣờng hợp TAPETCO xây dựng dự án thành công đƣa vào vận hành, nhƣng không cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, công ty nhiều nhân tài; không kịp tuyển ngƣời thay thế; đào tạo không đầy đủ làm nhân viên chƣa có chứng hành nghề; kết dẫn đến khả cung cấp dịch vụ yếu kém, không đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng Công ty bị buộc phải sáp nhập với đơn vị khác có sẵn nguồn nhân lực chuyên môn cao muốn tiếp tục tồn Nhƣ vậy, TAPETCO thiết phải hoàn thiện hoạt động kế hoạch quản trị nguồn nhân lực để cải thiện trình độ trì số lao động có, qua không góp phần tăng cƣờng tiến độ chất lƣợng dự án mà đảm bảo hiệu công ty vào hoạt động giai đoạn Quý năm 2015 đến năm 2018 Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” đƣợc thực nhằm xác định đánh giá vấn đề tồn hoạt động nhân đƣa giải pháp khả thi để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty TAPETCO năm 2018 Mục tiêu nghiên cứu Luận văn đƣợc thực nhằm mục tiêu: - Xác định vấn đề nghiêm trọng công tác quản trị nguồn nhân lực, gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu hoạt động Công ty Việc xác định vấn đề đƣợc thực thông qua phân tích đánh giá số liệu sơ cấp (khảo sát), số liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo công ty) kết vấn chuyên gia - Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề xuất giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện vấn đề xác định Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu PHỤ LỤC MẪU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CHO LÃNH ĐẠO CẤP PHÕNG HOẶC TƢƠNG ĐƢƠNG CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THÁNG I THÔNG TIN LÃNH ĐẠO CẤP PHÕNG HOẶC TƢƠNG ĐƢƠNG Họ tên: …………………………………………………………………… Chức danh:……………………………………Bộ phận:…………………… II PHẦN ĐÁNH GIÁ (Nhân viên đánh dấu X vào ô đánh giá) Nội dung đánh giá Stt Đánh giá nhân viên Đánh giá A1 A B C D Giám đốc Số lƣợng, chất lƣợng, thời gian hoàn thành công việc Khả chủ động, phối hợp triển khai công việc Khả quản lý, kiểm tra giám sát Mức độ hoàn thành công việc Kỷ luật KẾT LUẬN Tổng số điểm: Xếp loại:  Đề xuất lãnh đạo phòng: + +  Nhận xét Giám đốc: + Điểm cộng: + Điểm trừ: CÁN BỘ TỰ ĐÁNH GIÁ GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHỤ LỤC BẢNG HƢỚNG DẪN PHÂN CẤP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC I QUY ĐỔI ĐIỂM Mức độ Điểm tƣơng đƣơng A1 A B C D II GIẢI THÍCH a) Đánh giá dành cho nhân viên Yếu tố đánh giá Số lƣợng công việc: Số đầu việc nhân viên thực so với khối lƣợng đƣợc giao Chất lƣợng công việc : - Tính xác, - Tính khả thi; - Hiệu công việc Thời gian Giải thích mức độ đánh giá A1 : Hoàn thành 100% số lƣợng công việc đƣợc giao; đảm nhận thêm hoàn thành tốt công việc khác không thuộc nhiệm vụ chuyên môn A: Hoàn thành 100% số lƣợng công việc đƣợc giao B: Hoàn thành 80% số lƣợng công việc đƣợc giao C: Hoàn thành 70% -> dƣới 80% số lƣợng công việc đƣợc giao D: Hoàn thành dƣới 70% công việc đƣợc giao A1 : Chất lƣợng công việc đƣợc giao hoàn thành mức xuất sắc; Đảm bảo tính xác, tính khả thi công việc; Kết cuối đạt hiệu cao A: Chất lƣợng công việc đƣợc giao hoàn thành mức khá; Đảm bảo tính xác, tính khả thi công việc; Kết cuối đạt yêu cầu B: Chất lƣợng công việc đƣợc giao hoàn thành mức Trung bình; Tính xác, tính khả thi kết cuối công việc mức chấp nhận đƣợc C: Chất lƣợng công việc đƣợc giao hoàn thành mức Trung bình yếu; Tính xác, tính khả thi chƣa cao Kết cuối phải chỉnh sửa D: Chất lƣợng công việc đƣợc giao hoàn thành mức yếu; Tính xác, tính khả thi thấp Kết cuối không đạt yêu cầu, phải thực lại A1: Hoàn thành công việc đƣợc giao vƣợt định mức thời gian Yếu tố đánh giá hoàn thành công việc: Thời gian theo kế hoạch dự kiến Tinh thần hợp tác - Khả cộng tác với ngƣời khác để hoàn thành nhiệm vụ - Thái độ làm việc nghiêm túc có trách nhiệm Kỷ luật: Chấp hành nội quy, quy định Công ty Giải thích mức độ đánh giá A: Hoàn thành công việc đƣợc giao thời gian qui định B: Hoàn thành công việc đƣợc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) mức độ chấp nhận đƣợc không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Phòng ban C: Hoàn thành công việc đƣợc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Phòng ban D: Hoàn thành công việc đƣợc giao chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Phòng ban Công ty A1: Ý thức tập thể cao; Sẵn sàng phối hợp, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ chung; Sẵn sàng hỗ trợ/ nhận nhiệm vụ thay ngƣời khác cần thiết; Thái độ làm việc nghiêm túc; Tính tự giác trách nhiệm cao công việc A: Ý thực tập thể tốt; Sẵn sàng phối hợp, chia sẻ thông tin để hoàn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc B: Có ý thức tập thể công việc, phối hợp, chia sẻ thông tin để hoàn thành nhiệm vụ chung mức Trung bình Thái độ làm việc chƣa nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc C: Ý thức tập thể chƣa cao; hạn chế việc phối hợp, chia sẻ thông tin để hoàn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc thiếu nghiêm túc; Tự giác trách nhiệm công việc chƣa cao D: Ý thức tập thể kém; Trong công việc phối hợp, chia sẻ thông tin để hoàn thành nhiệm vụ chung; Thái độ làm việc không nghiêm túc; Tính tự giác trách nhiệm công việc A1: Nghiêm chỉnh chấp hành tốt nội quy Công ty; Chấp hành nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu quả; Có thái độ hợp tác, có tinh thần xây dựng, góp phần làm đẹp mặt Công ty A: Chấp hành nội quy Công ty, vi phạm; Chấp hành Yếu tố đánh giá Giải thích mức độ đánh giá nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu B: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nhƣng sửa chửa chƣa đến mức phải nhắc nhở; Chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp ; sử dụng làm việc chƣa hiệu C: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở miệng; Chấp hành không nghiêm túc phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc chƣa hiệu D: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở văn bản; không chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc vào công việc riêng TỔNG ĐIỂM (1)+(2)+(3)+(4)+(5) b) Đánh giá dành cho lãnh đạo Yếu tố đánh giá Số lƣợng, chất lƣợng, thời gian hoàn thành công việc: Thời gian theo kế hoạch dự kiến - Số lƣợng chất lƣợng đầu việc đƣợc giao Giải thích mức độ đánh giá A1 : Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ : Vƣợt mức thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao/ vƣợt mức kế hoạch doanh thu A: Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành nhiệm vụ: Đối với phòng ban chuyên môn: đáp ứng thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao/ chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi khách quan) mức độ chấp nhận đƣợc không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành 100% kế họach doanh thu B: Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành nhiệm vụ: Đối với phòng ban chuyên môn: Hoàn thành 80% số lƣợng công việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành 90% kế họach doanh thu C: Lãnh đạo Đơn vị hoàn thành nhiệm vụ: Đối với phòng ban chuyên môn: Hoàn thành từ 70% -> dƣới 80% số lƣợng công việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến Yếu tố đánh giá Khả chủ động & phối hợp để triển khai công việc, tính sáng tạo & đƣa đề nghị hợp lý - Mức độ tự giác thực công việc đôn đốc giám sát cấp quản lý theo phân cấp - Thái độ làm việc nghiêm túc có trách nhiệm công việc Khả quản lý, kiểm tra-kiểm sóat trình thực Giải thích mức độ đánh giá ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: hòan thành từ 80% > dƣới 90% kế họach doanh thu D: Lãnh đạo Đơn vị thực nhiệm vụ: Đối với phòng ban chuyên môn: Hoàn thành dƣới 70% công việc đƣợc giao; Chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: Hòan thành dƣới 80% kế họach doanh thu A1: Chủ động hoàn toàn việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị chủ động phối hợp với đơn vị khác Giám sát kiểm tra, kiểm soát đƣợc toàn trình thực công việc; Có phƣơng án triển khai thực công việc đạt kết tối ƣu A: Chủ động hoàn toàn việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị, nhƣng bị hạn chế việc chủ động phối hợp với đơn vị khác Giám sát kiểm tra, kiểm soát đƣợc toàn trình thực công việc Có đạo hợp lý thúc đẩy trình triển khai thực B: Chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị nhƣng kết cuối mức trung bình Phối hợp với đơn vị khác mức trung bình Công tác Giám sát kiểm tra, kiểm soát trình thực công việc chƣa chặt chẽ; Có đạo hợp lý thúc đẩy trình triển khai thực C: Chƣa chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị nhƣng kết cuối mức trung bình, Phối hợp với đơn vị khác chƣa tốt Công tác Giám sát kiểm tra, kiểm soát trình thực công việc chƣa chặt chẽ sai sót ảnh hƣởng nhỏ đến kết chung Công ty; Thực theo quy trình, sáng tạo trình thực D: Chƣa chủ động việc triển khai thực nhiệm vụ đơn vị Công tác Giám sát kiểm tra, kiểm soát trình thực công việc chƣa chặt chẽ sai sót ảnh hƣởng đến kết chung đơn vị A1: Khả quản lý, kiểm tra, kiểm sóat tốt tòan trình thực nhiệm vụ Đơn vị Bố trí phân công & điều phối công việc hợp lý, đƣa định & hỗ trợ kịp thời để tòan Đơn vị hòan thành nhiệm vụ đạt kết tối ƣu Yếu tố đánh giá nhiệm vụ nhân viên cấp dƣới: - Quản lý, kiểm tra kiểm sóat tiến trình thực công việc - Bố trí phân công & điều phối công việc - Hỗ trợ kịp thời Mức độ hòan thành công việc nhóm đƣợc giao phụ trách Kỷ luật: Chấp hành nội quy, quy định Công ty Giải thích mức độ đánh giá A Khả quản lý, kiểm tra, kiểm sóat tốt tòan trình thực nhiệm vụ Đơn vị Bố trí phân công & điều phối công việc hợp lý, đƣa định & hỗ trợ kịp thời để tòan Đơn vị hòan thành nhiệm vụ B Khả quản lý, công tác kiểm tra kiểm sóat thực công việc chƣa chặt chẽ, bố trí phân công công việc chƣa hợp lý dẫn đến 20% nhân viên Đơn vị có sai sót nhỏ trình thực nhiệm vụ, không ảnh hƣởng đến kết cuối Đơn vị & Công ty C Khả quản lý, công tác kiểm tra kiểm sóat thực công việc chƣa chặt chẽ, bố trí phân công công việc chƣa hợp lý dẫn đến 20% -> 30% nhân viên Đơn vị có sai sót trình thực nhiệm vụ, ảnh hƣởng đến kết cuối Đơn vị & họat động chung Công ty D Khả quản lý, công tác kiểm tra kiểm sóat thực công việc không tốt dẫn đến sai sót nhân viên Đơn vị trình thực công việc, gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến kết cuối Đơn vị & họat động chung Công ty A1 : Nhóm đƣợc giao phụ trách hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ : Vƣợt mức thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao A: Nhóm đƣợc giao phụ trách hoàn thành nhiệm vụ: Đáp ứng thời gian, suất lao động khối lƣợng, chất lƣợng công việc đƣợc giao/ chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi khách quan) mức độ chấp nhận đƣợc không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty B: Nhóm đƣợc giao phụ trách hoàn thành nhiệm vụ: Hoàn thành 80% số lƣợng công việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến (do lỗi chủ quan) không ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty C: Nhóm đƣợc giao phụ trách hoàn thành nhiệm vụ từ 70% -> dƣới 80% số lƣợng công việc đƣợc giao; chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty D: Nhóm đƣợc giao phụ trách hoàn thành dƣới 70% công việc đƣợc giao; Chậm so với thời gian dự kiến ( lỗi chủ quan) ảnh hƣởng đến hoạt động chung Công ty A1: Nghiêm chỉnh chấp hành tốt nội quy Công ty; Chấp hành nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu quả; Có thái độ hợp tác, có tinh thần xây dựng, góp phần làm đẹp mặt Công ty A: Chấp hành nội quy Công ty, vi phạm; Chấp hành Yếu tố đánh giá TỔNG ĐIỂM Giải thích mức độ đánh giá nghiêm phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc hiệu B: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nhƣng sửa chữa chƣa đến mức phải nhắc nhở; Chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp ; sử dụng làm việc chƣa hiệu C: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở miệng; Chấp hành không nghiêm túc phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc chƣa hiệu D: Chấp hành nội quy Công ty, có vi phạm nội quy, bị nhắc nhở văn bản; không chấp hành phân công cấp quản lý trực tiếp; sử dụng làm việc vào công việc riêng (1)+(2)+(3)+(4)+(5) III ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI HÀNG THÁNG Xếp loại Đánh giá Tổng điểm A1 Xuất sắc 24,25 A Tốt 18 ->23 Nhận đủ lƣơng tháng B Trung bình 12 ->17 Bị trừ lƣơng tháng C Yếu 06 ->11 D Kém 00 ->05 Ghi Đƣợc xét thƣởng lƣơng tháng Bị trừ lƣơng tháng Không đƣợc xét thƣởng tháng 13 Bị trừ lƣơng tháng Không đƣợc xét thƣởng tháng 13 * Người lao động đánh giá loại A phải có bảng diễn giải đính kèm PHỤ LỤC BIÊN BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Thành phầntham dự: - Ông: Trần Văn Dũng Chức vụ: Phó Giám đốc Kỹ thuật - Ông: Phan Thụy Vũ Chức vụ: Trƣởng phòng Kế hoạch tổng hợp - Ông: Nguyễn Đức Trung Chức vụ: Trƣởng phòng QAQC - Ông: Phạm Quốc Việt Chức vụ: Nhân viên kế toán Phƣơng pháp vấn Các chuyên gia đƣợc vấn trực tiếp, câu hỏi đàm thoại tự không theo trật tự nào, nhằm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ họ thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) Nội dung vấn 1) Công tác thu hút nguồn nhân lực 1.1 Công tác lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực i) Ông Việt đƣa câu hỏi: “Ý kiến chuyên gia thực trạng hoạt động xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Công ty TAPETCO ?” Ông Dũng: cho việc lập trƣớc kế hoạch tuyển dụng, phân phối nhân lực giai đoạn hoạt động, cung cấp dịch vụ quan trọng Tuy nhiên thời gian công tác TAPETCO, ông Dũng thƣờng tham gia lập chỉnh sửa kế hoạch hoạt động kế hoạch tài hàng năm, xây dựng hay điều chỉnh kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Ngay ông nắm chức Phó Giám đốc Kỹ thuật việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực đƣợc nhắc đến Ông Trung: làm việc công ty từ thành lập vào năm 2008 Tuy nhiên công việc gần giống với kế hoạch hóa nguồn nhân lực xây dựng bảng mô tả công việc đề xuất nhu cầu nhân hàng năm cho phòng QAQC ông quản lý Ông Vũ: thừa nhận phòng KHTH có thiếu sót vấn đề xây dựng kế hoạch Nguyên nhân ông Vũ đảm nhận vai trò trƣởng phòng vòng năm trở lại đây, công việc mà trƣởng phòng trƣớc bàn giao lại nội dung lập điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực trung dài hạn.Bên cạnh đó, quy mô công ty chƣa phải lớn, nên việc nghiên cứu chiến lƣợc cho 3-5 năm sau không khả thi, thiếu xác Bản thân ông nhiều kinh nghiệm lĩnh vực để tƣ vấn cho lãnh đạo Ông Vũ cho nay, phòng ban họp lại vào cuối năm để đề nhu cầu cấu nhân cho năm sau bám sát thực tế phù hợp với tình hình công ty ii) Câu hỏi: “Kế hoạch nguồn nhân lực có tầm quan trọng nhƣ đến hoạt động kinh doanh Công ty TAPETCO ?” Ông Dũng thừa nhận TAPETCO kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạch kinh doanh xây dựng, làm giảm hiệu hoạt động, làm chậm tiến độ cung cấp dịch vụ sân bay Tân Sơn Nhất, ảnh hƣởng nghiêm trọng đến uy tín, tin cậy cấp quyền chủ quản đe dọa tồn Công ty Ông Trung: công ty có định hƣớng kế hoạch ngắn hạn năm tiếp theo, không nghiên cứu chiến lƣợc lâu dài Điều có ƣu điểm thuận tiện cho trƣởng phòng ban họ nhiều kinh nghiệm lập kế hoạch dài hạn nhƣ không thực chuyên sâu thị trƣờng nhân lực Tuy nhiên nhƣợc điểm kế hoạch phòng ban lập mang tính độc lập, thiếu thống hỗ trợ lẫn nhau, không bám sát kế hoạch kinh doanh TAPETCO Ông Vũ: công ty trình xây dựng, chƣa thực cần thiết phải sâu nghiên cứu cung cầu nhân lực Bên cạnh đó, phòng KHTH thiếu nhân có nhân viên vừa nộp đơn nghỉ việc, nên thân ông Vũ nhân viên phòng phải ƣu tiên thực công việc quan trọng trƣớc mắt, tạm thời chƣa trọng việc lập kế hoạch nguồn nhân lực lâu dài Các nhân làm việc công ty nhân viên có chất lƣợng, đƣợc đào tạo đồng để đáp ứng yêu cầu công việc Khi vào vận hành, nhân viên có đủ lực, đƣợc điều chuyển qua lại phòng ban để thực cung cấp dịch vụ xăng dầu Công ty giai đoạn xây dựng, chƣa vào vận hành Do cấu tổ chức vị trí công việc không thay đổi nhiều năm gần đây, chƣa cần thiết phải điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực Bên cạnh việc công ty dự kiến chiếm 1/3 thị phần cung ứng sân bay Tân Sơn Nhất cao so với thị trƣờng ảm đạm nay, không cần tuyển thêm nhiều ngƣời mà cần xoay vòng số nhân viên công ty * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Các chuyên gia đồng tình công tác xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nhiên công ty lại không trọng đến hoạt động Hai chuyên gia cho nên đẩy mạnh hoạt động xây dựng kế hoạch, chuyên gia lại nhìn nhận công ty chƣa cần thiết phải đầu tƣ nhiều cho hoạt động Vì phần khảo sát nhân viên không vào vấn đề này, bên cạnh công ty liệu thứ cấp (báo cáo, tổng hợp) kế hoạch quản trị nguồn nhân lực nên ông Việt tổng hợp theo ý kiến đƣợc đa số chuyên gia lựa chọn, kết hợp với quy trình lý thuyết lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực để phân tích thực trạng 1.2 Công tác tuyển dụng a) Câu hỏi: “Ý kiến chuyên gia hoạt động tuyển dụng TAPETCO ?” Cả chuyên gia đồng ý công ty có quy trình tuyển dụng tƣơng đối hiệu quả, chuyên sâu, đa số đợt tuyển dụng cho vị trí có đông đảo ứng viên nộp đơn tham gia Thành công công tác tuyển dụng tuyển ngƣời vào vị trí, đa phần nhân viên công ty có thâm niên năm b) Câu hỏi: “Hoạt động tuyển dụng có ƣu nhƣợc điểm ?” Ông Dũng: cho biết hoạt động tuyển dụng, ông tham gia xây dựng mô tả công việc, soạn thảo câu hỏi trắc nghiệm – tự luận, vấn trực tiếp ứng viên hƣớng dẫn bƣớc đầu cho nhân viên Các kỹ sƣ thuộc phòng dự án mà ông quản lý nhân viên có chất lƣợng, kinh nghiệm chuyên môn phù hợp với dự án thực Ông Trung: có tham gia trình tuyển dụng nhân viên thí nghiệm, quản lý chất lƣợng tƣơng ứng với chuyên môn mà ông nắm Dù ông cho mức lƣơng thỏa thuận ứng viên công ty chƣa đƣợc đồng ngƣời có trình độ, ứng tuyển vào vị trí công ty không xây dựng hệ thống lƣơng theo chức danh Ông Vũ: trƣởng phòng quản lý nhân sự, nên ông tham gia toàn đợt tuyển dụng vấn ứng viên cho công ty Ông nhìn nhận hoạt động tuyển mộ, đăng báo công ty có quan hệ lâu năm với báo đài, website tuyển dụng nên thông tin tuyển dụng TAPETCO đƣợc đăng tải rộng rãi đƣợc nhiều ứng viên theo dõi công ty có nhu cầu Quy trình tuyển dụng công ty trải qua nhiều vòng, bao gồm thi trắc nghiệm tự luận, tiếng Anh, vấn sâu có tham gia trƣởng phòng ban lãnh đạo Do ứng viên trúng tuyển nhân có trình độ, chất lƣợng cao c) Ông Việt đặt câu hỏi vấn đề số nhân viên đƣợc tuyển vào làm có mối quan hệ với lãnh đạo công ty, đặc biệt phòng KHTH Ông Dũng ông Trung nhìn nhận vấn đề tồn công ty, nhiên nhân viên nói không thuộc biên chế phòng ban mà họ quản lý.Nếu có trƣờng hợp xảy chắn ông có đánh giá trung thực thẳng thắn cá nhân giai đoạn họ thử việc công ty Nhìn chung ông Dũng cho trƣờng hợp không ảnh hƣởng đến phòng chuyên môn nên ông ý kiến thêm Ông Vũ nhận xét số nhân viên phòng có mối quan hệ với lãnh đạo, nhƣng dừng lại mức nộp hồ sơ hộ giai đoạn tuyển dụng Các nhân viên trải qua giai đoạn tháng thử việc, đƣợc cấp đánh giá hiệu làm việc cách công bằng, không đạt yêu cầu công ty không ký hợp đồng với họ Những nhân viên làm việc phòng KHTH vƣợt qua giai đoạn đánh giá thử việc, đôi lúc họ mắc sai lầm nhƣng trình độ lực họ đủ khả hoàn thành công việc cấp yêu cầu theo chức vụ giữ * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Cả chuyên gia đồng tình hiệu hoạt động tuyển dụng Ông Việt sử dụng ƣu nhƣợc điểm đƣợc chuyên gia góp ý để phân tích đề giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 2) Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Hoạt động đào tạo Ông Việt hỏi “Ý kiến chuyên gia vấn đề đào tạo TAPETCO ?”, theo ông Việt đƣợc biết nhân viên công ty đƣợc tạo điều kiện ngang để đƣợc đào tạo chƣơng trình cần thiết cho chuyên môn họ Ông Dũng nhận xét kỹ sƣ ông quản lý đƣợc đào tạo công tác đấu thầu để có chứng hoạt động Ngoài họ tham gia chƣơng trình phòng cháy chữa cháy, quy trình an toàn sân bay đơn vị chủ quản sân bay Tân Sơn Nhất mời theo học Đa số kỹ sƣ có đủ lực thực công việc đòi hỏi, phòng Triển khai dự án ông lãnh đạo không tìm hiểu thêm chƣơng trình đào tạo thời gian gần Bên cạnh đó, phận nhân không thƣờng xuyên tìm hiểu chƣơng trình đào tạo cho kỹ sƣ, nên vấn đề đào tạo không đƣợc đặt nặng Ông Trung cho biết ông nhân viên hóa nghiệm dƣới quyền thƣờng xuyên đƣợc cử đào tạo quy trình ISO 17025, khóa quản lý vận hành phòng thí nghiệm để chuẩn bị cho công tác lấy mẫu, kiểm tra chất lƣợng xăng dầu định kỳ công ty vào hoạt động Ông nghĩ chƣơng trình mà phòng ông đƣợc tham gia cần thiết, khóa đào tạo có chất lƣợng công việc mà họ đảm nhận Ông nhận xét đào tạo phòng ban khác Ông Vũ đào tạo tiếng Anh TAPETCO cho nhân viên lái xe bồn khoảng thời gian tháng họ vừa đƣợc tuyển vào công ty Ông có nghiên cứu đề xuất khóa học phù hợp cho phòng ban vào đợt xây dựng điều chỉnh kế hoạch hoạt động năm Ông cho việc thiếu cân đào tạo phòng ban, nhân viên phận khác đƣợc cử đào tạo đầy đủ chuyên môn mà phận thực hiện, so sánh vị trí kỹ sƣ vị trí nhân viên hóa nghiệm Nếu cử đào tạo nhiều dễ gây hao phí nguồn lực, tiền bạc nhân viên học đƣợc kiến thức dƣ thừa không bám sát với công việc họ Bên cạnh công ty chƣa có chƣơng trình đánh giá kết đào tạo, nên lãnh đạo phải cân nhắc cẩn thận cử số lƣợng nhân viên theo học khóa đào tạo 2.2 Hoạt động phát triển Ông Việt hỏi: “Ý kiến chuyên gia hoạt động phát triển cho nhân viên công ty ?” Ông Trung cho ông không phân biệt đƣợc đào tạo phát triển Ông nhân viên đề xuất khóa học mà họ cảm thấy cần thiết cho phòng KHTH ban lãnh đạo xem xét Nếu phù hợp họ đƣợc cử đào tạo, chủ yếu tập trung vào công tác quản lý, vận hành chất lƣợng phòng thí nghiệm Ông nhận thấy đƣợc đào tạo đầy đủ cho công việc chuẩn bị cho tƣơng lai Ông Dũng đƣợc công ty cử Pháp tham dự khóa học bồn bể xăng dầu Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) tổ chức với chi phí 2.000 USD năm 2013 Ông đánh giá hội tốt mà công ty tạo cho ông để nâng cao trình độ, quan hệ Sau tham dự khóa học ngày, ông có ghi âm lại nội dung chƣơng trình đào tạo truyền miệng lại kiến thức nghe cho kỹ sƣ mình.Tuy nhiên điều ông không hài lòng việc công ty cử ông học nhƣng đồng thời bắt buộc ông phải ký cam kết làm việc lâu dài cho công ty Bản thân ông có ý kiến từ chối đƣa phƣơng hƣớng giải khác Ông cho công ty tin tƣởng đầu tƣ số tiền lớn nhƣ cho nhân viên nên tin tƣởng vào lòng trung thành họ Ông Việt đặt câu hỏi với ông Vũ công tác phát triển cho nhân viên để họ có lực thực công việc vị trí Cụ thể đa số kỹ sƣ xây dựng chuyển sang phòng ban vận hành, quản lý máy móc công ty hoàn thành xây dựng dự án vào vận hành Ông Vũ cho biết công ty xây dựng mô hình tổ chức mô tả công việc cho vị trí mới, chƣa có kế hoạch thuyên chuyển kỹ sƣ vào vị trí mới, tùy thuộc nhiều vào định hƣớng ban lãnh đạo đào tạo nhân viên cũ hay tuyển dụng nhân viên Theo ông phân tích, chi phí đào tạo công ty lớn, nên việc phát triển nhân viên đủ nguồn để đầu tƣ Công ty hoạt động bình thƣờng, vị trí nhân làm việc ổn định, chƣa cần thiết thực công tác phát triển nhân viên, tránh gây lãng phí nguồn vốn * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Các chuyên gia có ý kiến trái chiều thực trạng tình hình đào tạo công ty Nhƣ để lựa chọn kết luận có sở đáng tin cậy, ông Việt ghi nhận ý kiến chuyên gia, kết hợp với kết khảo sát số liệu thứ cấp chi phí, số lƣợng đào tạo để tìm thực trạng công tác đào tạo 3) Công tác trì nguồn nhân lực 3.1 Công tác đánh giá kết thực công việc Ông Việt hỏi: “Ý kiến chuyên gia tình hình đánh giá kết thực công việc cuối tháng (về phƣơng pháp tính điểm nhƣ tính công đánh giá) ?” Ông Vũ cho biết quy trình đánh giá tƣơng đối logic, phù hợp với quy mô công ty Các trƣởng phòng đánh giá nhân viên trực tiếp quản lý, tổng giám đốc đánh giá phó giám đốc cấp trƣởng phòng Nói cách khác, cấp quản lý trực tiếp đánh giá kết cấp dƣới Phƣơng pháp đảm bảo công bám sát với công việc thực tế Theo thống kê, đa số nhân viên nhận đủ 100% mức lƣơng hàng tháng, có vài trƣờng hợp vi phạm kỷ luật thực công việc chậm trễ bị trừ điểm, nhiên mức phạt không cao mang tính răn đe, khoảng 1%-5% Ông Vũ cho nhân viên lý để bất mãn với phƣơng pháp Ông Dũng cho hoạt động đánh giá cần thiết, nhƣng không tác động nhiều đến suất làm việc nhân viên.Đối với nhân viên dƣới quyền, ông thƣờng không khắt khe đánh giá hàng tháng, ông nhắc nhở miệng cá nhân mắc sai phạm thay trừ vào kết đánh giá họ Theo phƣơng pháp đánh giá tại, nhân viên dễ bị trừ điểm, trừ lƣơng mắc sai sót, nhƣng có công trạng, đóng góp làm tăng suất công ty lại không đƣợc ghi nhận, cộng điểm, thƣởng Do để trì tâm lý thoải mái làm việc, ông trừ điểm nhân viên Ông Trung thƣờng khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến cải thiện hoạt động phòng ban, tuân thủ nội quy công ty Đa phần nhân viên thƣờng làm tròn vai, hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ đƣợc giao thời hạn Phƣơng pháp đánh giá không ghi nhận công sức trội, vƣợt bậc mà nhân viên thực đƣợc Tƣơng tự, kỳ xét thƣởng cuối năm, nhân viên đƣợc thƣởng đủ tháng 13, không đƣợc thƣởng thêm theo suất, doanh thu hay hiệu làm việc họ năm Do họ động lực để cố gắng mức cần thiết Ông Trung nhận xét để công tác đánh giá mang lại hiệu tích cực hơn, công ty nên xây dựng phƣơng pháp đánh giá mới, hàng tháng ghi nhận đóng góp vƣợt mức yêu cầu nhân viên, trƣởng phòng ban ghi nhận, dùng làm sở để đánh giá thƣởng hàng tháng * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Ý kiến chuyên gia công tác đánh giá kết công việc không đồng Do nội dung liên quan trực tiếp đến ngƣời lao động nên ông Việt kết hợp với kết khảo sát nhân viên để tìm vấn đề chung hoạt động 3.2 Chính sách tiền lƣơng, phụ cấp Ông Việt nhận xét mức lƣơng trung bình công ty mức trung bình so với thị trƣờng, nhƣng mức thấp tính nội ngành xăng dầu Ông hỏi “ý kiến chuyên gia vấn đề ?” Ông Dũng đồng tình lƣơng kỹ sƣ thấp so với khối lƣợng công việc mà họ phải thực (họ phải làm việc giờ, trực ca đêm, làm việc môi trƣờng nguy hiểm), nhiên công ty sách hỗ trợ thêm Bên cạnh có không đồng mức lƣơng nhân viên phòng, ngƣời vào lƣơng nhân viên thâm niên nhiều năm Ông không đồng tình với việc ban lãnh đạo hội đồng quản trị liên tục lấy lý công ty gặp khó khăn nhiều năm để trì hoãn, tạm ngƣng việc nâng bậc lƣơng cho nhân viên làm việc công ty từ năm trở lên, dù điều đƣợc quy định quy chế tiền lƣơng công ty, ban hành năm 2010 Nhƣ ngƣời lao động trung thành, có thâm niên lâu TAPETCO bị đối xử bất công so với ngƣời tuyển Ông Trung cho biết ông không hài lòng công ty đánh giá thấp nhân viên cấp dƣới, đƣợc biết mức lƣơng nhân viên tuyển dƣới quyền lại cao mức lƣơng ông Ông nghĩ công ty cần thiết phải xây dựng hệ thống lƣơng theo chức danh, nên tham khảo mức lƣơng đối thủ, doanh nghiệp ngành mức lƣơng trung bình thị trƣờng trả lƣơng cho nhân viên tùy theo khả đàm phán họ nhu cầu công ty vào thời điểm tuyển dụng đƣợc Ông Vũ phản biện nhân tuyển vào chứng minh đƣợc trình độ, lực trải qua đàm phán lƣơng với ban lãnh đạo phận nhân Ông cho mức lƣơng nhân viên đƣợc trả với đóng góp họ cho công ty Đối với nhân phải làm việc giờ, trực ca đêm công ty có hỗ trợ cho họ sách khác nhƣ tháng phát thẻ nạp điện thoại, thẻ bơm xăng để tạo điều kiện cho họ liên hệ với khách hàng đối tác Đối với trƣờng hợp chƣa đƣợc tăng lƣơng, ông làm việc với cá nhân để họ hiểu thông cảm với tình hình công ty, đồng thời khoản thƣởng thêm vào kỳ lễ Tết Âm lịch có giá trị tƣơng đối lớn Đó động lực để nhân viên tiếp tục gắn bó với công ty kỳ vọng mức lƣơng tăng TAPETCO vào hoạt động Khi đƣợc hỏi vấn đề số lƣợng nhân viên nghỉ việc hàng năm nằm mức đáng quan tâm, ông Vũ cho biết công ty tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động làm việc đƣợc đào tạo, theo cá nhân hay theo tập thể, nhằm hoàn thành mục tiêu công ty Mức lƣơng thỏa thuận công cạnh tranh với thị trƣờng Nhìn chung đa số nhân viên có thâm niên năm trở lên, chứng tỏ họ muốn gắn bó, đóng góp cho công ty Đối với cá nhân nghỉ việc, thƣờng nguyên nhân khách quan từ gia đình, sức khỏe, số tìm đƣợc việc làm tốt Tỷ lệ nghỉ việc 20-25% số thống kê, vào năm 2013 trở trƣớc tổng số lƣợng nhân công ty có 20-25 ngƣời Hiện công ty có 60 nhân viên mức nghỉ việc khoảng 8-10%, tỷ lệ chấp nhận đƣợc Đối với khoản phụ cấp, phúc lợi, chuyên gia đồng ý công ty thực đầy đủ nghĩa vụ đóng bảo hiểm lao động, bảo hiểm thất nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động làm việc, có chƣơng trình du lịch năm/lần, tổ chức buổi tiệc tập thể vào dịp lễ, tết * Kết luận ông Việt sau tổng hợp, phân tích ý kiến chuyên gia: Tiền lƣơng vấn đề nhạy cảm bị chi phối từ nhiều nguồn, chắn đa số nhân viên cho tiền lƣơng thấp công sức thực họ Mặt khác, công ty TAPETCO báo cáo so sánh mức lƣơng nội so với bên Do để thu đƣợc kết xác nhất, ông Việt phải sử dụng thêm liệu thu thập thừ thị trƣờng nhƣ tiền lƣơng ngành, lƣơng đối thủ Từ có sở vững để so sánh, phân tích kết hợp với ý kiến chuyên gia kết khảo sát nhân viên ... luận quản trị nguồn nhân lực Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực. .. CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 66 3.1 Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng. .. MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT 25 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất .25 2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu