Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp BÀI CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau:  Học lịch trình môn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn  Đọc tài liệu: Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble  Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp học qua email  Trang Web môn học Nội dung Bài 4, tập trung trình bày loại chiến lược doanh nghiệp bao gồm cấp:   Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level Strategy); Chiến lược cấp (đơn vị) kinh doanh (SBU-level Strategy);  Chiến lược cấp chức (Functional-level Strategy) Để làm rõ vai trò, nội dung quán loại chiến lược việc giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh ngắn hạn dài hạn Mục tiêu  Hiểu cấp chiến lược doanh nghiệp;   Hiểu nội dung cấp chiến lược điều kiện vận dụng; Hiểu thống cấp loại chiến lược doanh nghiệp MAN308_Bai4_v1.0014102228 79 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Tình dẫn nhập Năm 1996, Đặng Lê Nguyên Vũ thành lập Trung Nguyên, với số vốn xe đạp cọc cạch cộng với niềm tin ý chí mãnh liệt tuổi trẻ Cho đến năm 2003, cà phê hòa tan G7 thức có mặt thị trường chiến thắng Nestle thử mùi với kết 89% nghiêng G7 Ngày 9/6/2009, Công ty Trung Nguyên khởi công xây dựng nhà máy chế biến cà phê với tổng vốn đầu tư 40 triệu USD Cụm công nghiệp Tân An, tỉnh Đắc Lắc Dự án có diện tích 7,5 ha, nhà máy trang bị máy móc đại theo công nghệ Đức, Italia; theo mô hình sản xuất khép kín; có công suất 60.000 tấn/năm Dự kiến sau thời gian xây dựng 18 tháng, nhà máy chế biến cà phê lớn Đắc Lắc đến thời điểm Năm 2010, sản phẩm cà phê Trung Nguyên xuất đến 60 quốc gia toàn cầu, tiêu biểu Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, khối Asean Tiếp sau đó, năm 2011 – 2012, Trung Nguyên dẫn đầu thị phần cà phê Việt Nam (Rang xay hòa tan), Trung Nguyên người Việt Nam bình chọn thương hiệu yêu thích Tháng 9/2010, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk thông báo việc chuyển nhượng dự án Nhà máy Cà phê Sài Gòn Theo thông tin công bố, Vinamilk ký hợp đồng chuyển nhượng dự án Nhà máy Cà phê Sài Gòn cho Công ty Cổ phần Trung Nguyên Khu công nghiệp Mỹ Phước, Bình Dương Nhà máy chuyên sản xuất sản phẩm cà phê hòa tan loại, cà phê rang xay cà phê đóng lon uống liền, có công suất chế biến 1.500 cà phê hòa tan 2.600 cà phê rang xay năm, với tổng vốn đầu tư 17 triệu USD Thông tin từ phía Trung Nguyên cho biết, vụ mua lại Nhà máy Cà phê Sài Gòn nằm chiến lược hoàn thiện hệ thống nhà máy công nghệ bí công ty này, với mức đầu tư 2.200 tỷ VND thời hạn năm Ông Lê Tuyên, Giám đốc Tiếp thị Truyền thông Trung Nguyên, nói: “Đối với Trung Nguyên, bước chuẩn bị hành trình dài để xóa bỏ ám ảnh nghịch lý bất công ngành cà phê Việt Nam, thể khát vọng tập thể người Trung Nguyên, tâm nâng cao vị thương hiệu cà phê Việt Nam trường quốc tế” Hiện Trung Nguyên có nhà máy chế biến cà phê lớn nhất, gồm nhà máy chế biến cà phê rang xay nhà máy chế biến cà phê hòa tan Việc tiếp nhận Nhà máy Cà phê Sài Gòn nâng tổng công suất sản xuất cà phê hòa tan Trung Nguyên lên gấp lần so với trước Sau 16 năm, có 12,2 tỷ ly cà phê Trung Nguyên tiêu thụ, 11/17 triệu hộ gia đình Việt Nam sử dụng cà phê Trung Nguyên, 60 quán cà phê Trung Nguyên (TNF) khai trương Đặc biệt, tốc độ tăng trưởng trì 50% nhiều năm liên tiếp Trong năm 2012 – 2013 giai đoạn tiếp theo, Trung Nguyên tập trung toàn lực thực mục tiêu chiến lược tổ chức “Thống lĩnh nội địa – Chinh phục giới” Nhận diện chiến lược mục tiêu mà Trung Nguyên theo đuổi? 80 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh thường ví kim nam dẫn dắt hoạt động doanh nghiệp thời kỳ định Việc xác định hệ thống chiến lược kế hoạch thống nhất, khoa học, hợp lý linh hoạt điều kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu tài ngắn hạn mục tiêu tăng trưởng dài hạn Ngoài việc xác định rõ hướng đi, đích đến, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, tránh né giảm nhẹ tác động nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực làm để định trình tổ chức kinh doanh sau Hệ thống chiến lược doanh nghiệp đơn ngành đa ngành giống thức xây dựng, nội dung triển khai Tuy nhiên, doanh nghiệp đơn ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai lĩnh vực kinh doanh đơn Ngược lại, doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược thường phức tạp tổ chức thành nhiều cấp Trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược chia thành ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level strategy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business-level strategy) chiến lược cấp chức (Functional-level strategy) Trong doanh nghiệp đơn ngành có hai cấp xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp cấp chức Sự khác biệt hình dung cụ thể Sơ đồ 4.1 4.2 đây: Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược sản xuất Chiến lược Marketing Chiến lược tài Chiến lược nhân Sơ đồ 4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp chiến lược cấp chức doanh nghiệp đơn ngành Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược SBU Chiến lược sản xuất Chiến lược SBU Chiến lược Marketing Chiến lược SBU Chiến lược tài Chiến lược nhân Sơ đồ 4.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược cấp chức doanh nghiệp đa ngành MAN308_Bai4_v1.0014102228 81 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Trong đó, việc định chiến lược cấp xây dựng chiến lược khác có số điểm đặc trưng riêng biệt sau: Bảng 4.1: Ra định chiến lược doanh nghiệp Cấp xây dựng chiến lược TT Tiêu chí Doanh nghiệp Đơn vị kinh doanh Chức Thời gian xây dựng Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn Loại định Định hướng Hỗn hợp Tác nghiệp Mức độ rủi ro Cao Thấp Trung bình Mức độ tác động Trọng đại Lớn Không lớn Khả thu lợi nhuận Cao Trung bình Thấp Tính linh hoạt Cao Trung bình Thấp Tính cụ thể Thấp Trung bình Cụ thể cao Tính đổi Đổi Hỗn hợp Tính lặp lại Cấp định Cấp cao Cấp trung Cấp thấp Chiến lược cấp khác có tác động lẫn Chiến lược cấp cao mang tính định hướng để xây dựng chiến lược cấp thấp hơn, chiến lược cấp thấp xây dựng để nhằm góp phần đạt mục tiêu đề chiến lược cấp cao 4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 4.1.1 Chiến lược tăng trưởng 4.1.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược tăng trưởng cách phát huy nguồn lực nội doanh nghiệp để tăng doanh số lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm chiến lược:  Chiến lược thâm nhập thị trường;  Chiến lược phát triển thị trường;  Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược nhằm gia tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp thông qua nỗ lực marketing Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng gia tăng nỗ lực quan hệ công chúng Chiến lược thâm nhập thị trường trở nên hiệu số trường hợp thị trường chưa bão hòa loại sản phẩm dịch vụ định tỷ lệ sử dụng sản phẩm khách hàng gia tăng cách đáng kể Hoặc trường hợp thị phần đối thủ cạnh tranh giảm lượng tiêu thụ toàn ngành tăng lên Ngoài doanh số bán hàng chi phí marketing khứ có tương quan chặt chẽ việc gia tăng quy mô mang lại cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh 82 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Chiến lược phát triển thị trường chiến lược nhằm đưa sản phẩm dịch vụ tiêu thụ khu vực địa lý Chiến lược hướng đến việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp tới khách hàng mới, việc khai thác nhóm khác hàng khu vực địa lý mà doanh nghiệp hoạt động coi chiến lược phát triển thị trường Với chiến lược doanh nghiệp cần thiết lập kênh phân phối cho sản phẩm hàng hóa dịch vụ tại, doanh nghiệp cần cân nhắc chi phí hiệu đầu tư, đặc biệt bối cảnh kinh tế suy thoái Chiến lược phát triển thị trường đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp có một/một số điều kiện sau: doanh nghiệp thiết lập kênh phân phối hiệu quả: ổn định, sẵn sàng với chi phí hợp lý; doanh nghiệp kinh doanh hiệu ngành kinh doanh mà tham gia có lực dư thừa; tồn đoạn thị trường chưa khai thác chưa bão hòa; doanh nghiệp có nguồn lực cần thiết (vốn, nhân lực…) để triển khai quản lý hoạt động kinh doanh đoạn thị trường doanh nghiệp hoạt động lực sản xuất Ngoài ra, chiến lược phù hợp ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia có xu hướng mở rộng phạm vi toàn cầu Chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược nhằm gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ cách thay đổi cải tiến sản phẩm dịch vụ Không đòi hỏi ngân sách lớn cho hoạt động nghiên cứu phát triển, doanh nghiệp thường xuyên theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm phải có lực thực hoạt động nghiên cứu phát triển hoạt động marketing nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ tới tay người tiêu dùng Chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt hữu hiệu số trường hợp sản phẩm thành công doanh nghiệp bắt đầu vào giai đoạn bão hòa chu kỳ sống sản phẩm; chiến lược nhằm thu hút khách hàng thỏa mãn với sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tiếp tục thử tiêu dùng sản phẩm dịch vụ Hoặc doanh nghiệp hoạt động cạnh tranh ngành có tốc độ đổi phát triển công nghệ cao; đối thủ cạnh tranh đưa sản phẩm có chất lượng tốt mức giá cạnh tranh Ngoài ra, doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh ngành có tốc độ tăng trưởng cao doanh nghiệp mạnh thật hoạt động nghiên cứu phát triển 4.1.1.2 Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa nhằm tạo đa dạng lĩnh vực ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không phân tán rủi ro mà lợi ích tài phi tài khác Thứ nhất, đa dạng hóa không đóng vai trò phân tán rủi ro cho ngành kinh doanh khác nhau, nhằm phân tán rủi ro chủ sở hữu tiến hành cách đơn giản mua cổ phiếu nhiều doanh nghiệp ngành khác rót tiền vào quỹ đầu tư Thứ hai, việc đa dạng hóa có ý nghĩa gia tăng lợi ích cho chủ sở hữu nhiều lợi ích mà họ thu đầu tư độc MAN308_Bai4_v1.0014102228 83 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp lập Do ngành/lĩnh vực lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hỗ trợ cho lĩnh vực kinh doanh nhiều chúng kinh doanh độc lập Theo quan điểm Hitt – Ireland – Hoskission (Strategic management – Competitiveness and Globalization, Hitt – Ireland – Hoskission, 7th edition, South-Western, 2007), đa dạng hóa chia làm hai dạng đa dạng hóa liên quan (ràng buộc theo chuỗi) đa dạng hóa không liên quan Doanh nghiệp sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên quan mong muốn tạo tận dụng lợi kinh tế nhờ quy mô lĩnh vực kinh doanh Lợi có tiết kiệm chi phí sản xuất tạo chia sẻ nguồn lực chuyển giao lực cạnh tranh cốt lõi cấp doanh nghiệp hình thành phát triển lĩnh vực kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh khác Việc tạo chuyển giao giá trị thực thông qua hai cách thức: chia sẻ hoạt động để tạo liên hệ trình tổ chức sản xuất chuyển giao lực cạnh tranh cốt lõi doanh nghiệp Trong đó, để tạo lợi kinh tế nhờ quy mô người ta bắt buộc phải chia sẻ tài sản hữu nhà xưởng, máy móc thiết bị tài sản hữu hình khác lĩnh vực kinh doanh; tài sản vô bí công nghệ… chia sẻ thường Tuy nhiên, chuyển giao bí công nghệ mà không bao gồm tài sản hữu hình khác chuyển lực cạnh tranh cốt lõi cấp doanh nghiệp chia sẻ hoạt động Các doanh nghiệp muốn tạo giá trị thông qua việc chia sẻ hoạt động thường lựa chọn chiến lược đa dạng hóa liên quan ràng buộc Sự liên hệ trình tổ chức sản xuất tạo nhờ chia sẻ hoạt động hệ thống phân phối, giao hàng hoạt động hỗ trợ khác Doanh nghiệp mong muốn tạo giá trị thông qua việc chuyển giao lực cạnh tranh cốt lõi để tạo liên hệ cấp doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đa dạng hóa liên quan theo chuỗi Chiến lược đa dạng hóa không liên quan thường hướng việc đầu tư tài vào ngành có triển vọng lợi nhuận tốt danh mục đầu tư thay theo đuổi việc đầu tư mở rộng hoạt động chuỗi giá trị, phù hợp với chuỗi giá trị doanh nghiệp Những doanh nghiệp đa dạng hóa không liên quan thường tìm kiếm doanh nghiệp có nhu cầu mua bán, sáp nhập có triển vọng lợi nhuận cao ngành công nghiệp khác Những doanh nghiệp chọn làm mục tiêu thường doanh nghiệp định giá thấp giá trị tài sản thực, doanh nghiệp lâm vào tình cảnh túng quẫn doanh nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao thiếu vốn đầu tư Với chiến lược này, trở ngại lớn mà hiển nhiên doanh nghiệp đa dạng hóa phải vượt qua họ phải có đội ngũ quản lý cấp cao có khả hoạch định, tổ chức, khuyến khích, ủy quyền kiểm soát hữu hiệu Điều hoàn toàn cần thiết việc quản lý hoạt động kinh doanh đa ngành phức tạp nhiều lần hoạt động kinh doanh ngành đơn Các hình thức cụ thể hoạt động mua 84 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp bán doanh nghiệp nhằm thực chiến lược đa dạng hóa trình bày cụ thể phần chiến lược tăng trưởng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập, giành quyền kiểm soát, liên doanh liên minh chiến lược Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa (liên quan hay không liên quan) cần phải dựa tảng chung nguồn lực dư thừa có khả tận dụng vào kinh doanh; khả quản lý lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đa dạng hóa 4.1.1.3 Chiến lược hội nhập Chiến lược hội nhập chia thành hội nhập dọc hội nhập ngang vào chiều hướng hoạt động hội nhập chuỗi giá trị ngành kinh doanh Các chiến lược hội nhập nằm xu chung hoạt động mua bán sáp nhập doanh nghiệp (M&A) Nhìn chung bản, chiến lược hội nhập hiểu nỗ lực nhằm sở hữu (một phần hoàn toàn) gia tăng khả kiểm soát nhà cung cấp, nhà phân phối đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp  Hội nhập dọc phía trước chiến lược nhằm sở hữu gia tăng khả kiểm soát nhà phân phối người bán lẻ Chiến lược đặc biệt phù hợp trường hợp nhà phân phối có chi phí cao, không đáng tin cậy không đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp việc phân phối hàng hóa/dịch vụ  Hội nhập dọc phía sau chiến lược nhằm sở hữu gia tăng khả kiểm soát nhà cung cấp Chiến lược đặc biệt thích hợp trường hợp nhà cung cấp doanh nghiệp mức giá cao, không đáng tin cậy không đáp ứng yêu cầu định Tuy nhiên, số ngành, thay hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm sở hữu nhà cung ứng, doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với nhà cung ứng bên cách rộng rãi để thu lợi ích lớn Khi đó, doanh nghiệp mua sắm yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh nhà cung ứng với để đạt thỏa thuận tốt Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy doanh nghiệp giảm số lượng nhà cung ứng yêu cầu cao chất lượng dịch vụ với nhà cung ứng mà họ lựa chọn Mặc dù truyền thống, có nhiều nhà cung cấp đảm bảo cho doanh nghiệp mức giá cạnh tranh tránh gián đoạn sản xuất, doanh nghiệp Hoa Kỳ ngày học tập phương pháp doanh nghiệp Nhật Bản Các doanh nghiệp Nhật Bản người tiên phong theo chủ trương lựa chọn nhà cung cấp tốt thiết lập mối quan hệ gần gũi dài hạn  Hội nhập ngang chiến lược nhằm sở hữu gia tăng khả kiểm soát đối thủ cạnh tranh Một xu hướng đáng ý quản trị chiến lược ngày tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang chiến lược tăng trưởng Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi kinh tế nhờ quy mô cho phép doanh nghiệp chuyển giao nguồn lực lực cạnh tranh MAN308_Bai4_v1.0014102228 85 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp 4.1.1.4 Liên minh chiến lược Liên doanh hình thức liên minh chiến lược bên tham gia liên doanh (từ hai bên trở lên) đóng góp nguồn lực lực để hình thành chủ thể kinh tế độc lập mặt pháp lý Liên doanh hình thức hiệu để thiết lập mối quan hệ hợp tác mang tính dài hạn chuyển giao kiến thức kỹ phi văn Các kiến thức kỹ văn hóa chuyển giao với kinh nghiệm, thông qua trình làm việc hợp tác chung thành viên cung làm việc liên doanh Thực tế liên doanh xem hình thức hợp tác phù hợp trường hợp bên tham gia liên doanh cần kết hợp nguồn lực khả để tạo lợi cạnh tranh mới, khác biệt hoàn toàn so với lợi cạnh tranh mà đối tác tham gia liên doanh sở hữu; trường hợp mục đích bên tham gia nhằm xâm nhập vào thị trường có nhiều biến động thiếu ổn định Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần hình thức liên minh bên đối tác sở hữu tỷ lệ phần trăm định cổ phần doanh nghiệp nhằm kết hợp nguồn lực lực để tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp mang lại lợi ích cho bên tham gia liên minh Rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt ngân hàng tổ chức tín dụng, lựa chọn hình thức để tiến hành đầu tư trực tiếp vào quốc gia Trung Quốc, Việt Nam… thời gian qua Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần hình thức liên minh bên tham gia liên minh thiết lập phát triển mối quan hệ thông qua hợp đồng hợp tác để chia sẻ nguồn lực riêng biệt nhằm tạo lợi cạnh tranh Đối với hình thức liên minh này, bên tham gia liên minh không thành lập chủ thể kinh tế độc lập không nắm giữ cổ phần Do đó, so với hình thức liên doanh liên minh thông qua sở hữu cổ phần, hình thức liên minh thống đòi hỏi cam kết ràng buộc bên tham gia liên minh Sự thiếu thống quan hệ mức độ ràng buộc thấp khiến cho hình thức liên minh không phù hợp với án kinh doanh phức tạp mà thành công đòi hỏi hợp tác chuyển giao cách hiệu kiến thức kỹ phi văn 4.1.2 Chiến lược phòng thủ 4.1.2.1 Chiến lược cắt giảm Việc cắt giảm xảy doanh nghiệp cấu lại nhằm cắt giảm chi phí tài sản nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm doanh thu sản lượng tiêu thụ Chiến lược cắt giảm thường thiết kế nhằm củng cố lực cốt lõi doanh nghiệp Trong suốt thời kỳ cắt giảm, nhà chiến lược phải hoạt động phạm vi nguồn lực hạn chế phải đối mặt với áp lực đến từ chủ sở hữu, người lao động hay giới truyền thông Chiến lược cắt giảm dẫn đến việc bán đất đai 86 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp bất động sản để huy động lượng tiền mặt cần thiết, cấu lại tuyến sản phẩm, đóng cửa nhà máy cũ kỹ, lĩnh vực kinh doanh phân tán, tự động hóa trình, cắt giảm lao động thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí Theo Fred R.David, chiến lược cắt giảm trở thành chiến lược cạnh tranh hữu hiệu số trường hợp sau đây: doanh nghiệp có lực riêng biệt thất bại việc đạt mục tiêu ngắn hạn dài hạn; doanh nghiệp vị cạnh tranh yếu ngành; doanh nghiệp hoạt động hiệu quả; doanh nghiệp khả phản ứng với môi trường; hay chí doanh nghiệp tăng trưởng nhanh rộng đến mức việc cấu trúc lại tổ chức cần thiết 4.1.2.2 Chiến lược bán bớt Chiến lược bán bớt hiểu bán đơn vị kinh doanh, phận hay môt phần doanh nghiệp Chiến lược thường thực trường hợp doanh nghiệp cần huy động tài cho hoạt động mua bán đầu tư chiến lược tương lai Chiến lược bán bớt phần chiến lược cắt giảm nhằm giúp doanh nghiệp thoát khỏi Sony bán bớt mảng kinh doanh phụ để tập trung vào sản phẩm lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận đòi hỏi nhiều nguồn lực không phù hợp với lĩnh vực kinh doanh khác doanh nghiệp Theo Fred R.David, chiến lược bán bớt trở thành chiến lược cạnh tranh hữu hiệu số trường hợp sau đây: doanh nghiệp cắt giảm thất bại; doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh; có lĩnh vực kinh doanh làm giảm hiệu chung doanh nghiệp; lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp không phù hợp với phận khác định hướng kinh doanh chung; doanh nghiệp bị đe dọa từ hành động chống độc quyền từ phủ 4.1.2.3 Chiến lược đóng cửa Chiến lược đóng cửa hiểu bán toàn tài sản doanh nghiệp vào giá trị hữu hình chúng Chiến lược đóng cửa hiểu thừa nhận thất bại thường chiến lược khó khăn cảm xúc Tuy nhiên, trường hợp tương tự này, việc đóng cửa công ty tiếp tục hoạt động với khoản thua lỗ lớn Theo Fred R.David, chiến lược đóng cửa trở thành chiến lược cạnh tranh hữu hiệu số trường hợp sau đây: doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cắt giảm chiến lược bán bớt thất bại; doanh nghiệp có lựa chọn phá sản đóng cửa doanh nghiệp lựa chọn khôn ngoan hơn; việc bán tài sản doanh nghiệp bù đắp cho chủ sở hữu phần khoản thiệt hại tài MAN308_Bai4_v1.0014102228 87 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp 4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 4.2.1 Chiến lược cạnh tranh Michael Porter Các công ty theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt lợi cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh nhằm đạt doanh thu cao trung bình Chúng chọn từ ba chiến lược cạnh tranh bản: dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa sản phẩm trọng tâm hóa 4.2.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí Mục đích công ty việc theo đuổi dẫn đầu chi phí chiến lược chi phí thấp hoạt động tốt (có lợi hơn) đối thủ cạnh tranh việc làm thứ để sản xuất hàng hóa dịch vụ chi phí thấp đối thủ Chiến lược có hai lợi Thứ nhất, chi phí thấp nên người dẫn đầu chi phí có lợi đặt giá Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng công ty bắt đầu cạnh tranh giữ người dẫn đầu chi phí có khả đứng vững cạnh tranh tốt công ty khác chi phí thấp Người dẫn đầu chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp Người dẫn đầu chi phí thường bỏ qua đoạn thị trường khác nhau; thường quan tâm đến thị trường phạm vi rộng lớn, thực tế công ty thường đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí bảo vệ khỏi đối thủ cạnh tranh ngành lợi chi phí Chi phí thấp khiến doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mạnh người mua Hơn nữa, người dẫn đầu chi phí thường mua số lượng yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc trực diện với người cung Cuối cùng, lợi chi phí người dẫn đầu chi phí tạo hàng rào gia nhập, công ty khác gia nhập ngành làm phù hợp chi phí giả người dẫn đầu Do đó, người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng trì lợi chi phí giá chìa khoá cho số người mua đáng kể Tuy nhiên, theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí doanh nghiệp phải đối mặt với nguy bị bắt chước từ đối thủ cạnh tranh tập trung giảm chi phí dẫn đến không kịp thời nắm bắt nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng hay ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm 4.2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa Mục đích chiến lược khác biệt hóa để đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm – hàng hóa dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức độc đáo theo nhận xét họ Khả công ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà đối thủ cạnh tranh có, nghĩa đặt giá cao đáng kể so với mức trung bình ngành Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt lợi cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm đạt theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi tính thích nghi với khách hàng Một công ty theo đuổi chiến lược 88 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa nhiều mặt hàng tốt Nó bắt chước đối thủ bảo vệ khả cạnh tranh nhiêu hấp dẫn thị trường mạnh mẽ rộng khắp Những công ty lựa chọn phục vụ đoạn thị trường mà có lợi khác biệt hóa đặc biệt Cuối cùng, việc định theo đuổi khả riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chức tổ chức cung cấp nguồn gốc lợi khác biệt hóa sản phẩm Sự khác biệt hóa sản phẩm sở cho đổi khả công nghệ phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh mức độ mà khách hàng có lòng trung thành nhãn hiệu sản phẩm công ty Lòng trung thành nhãn hàng tài sản vô hình có giá trị bảo vệ công ty tất mặt Sự khác biệt hóa sản phẩm lòng trung thành với nhãn hiệu tạo hàng rào gia nhập công ty tìm cách gia nhập ngành Để trì khác biệt hóa lợi mình, công ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin tính chất độc đáo khác biệt sản phẩm so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến vấn đề chi phí, khác biệt hóa lớn chi phí làm khác biệt hóa sản phẩm bị lu mờ 4.2.1.3 Chiến lược trọng tâm hóa Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa trọng vào việc phục vụ đoạn thị trường cụ thể, đoạn xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, nhánh dòng sản phẩm Một chọn đoạn thị trường công ty theo đuổi chiến lược tập trung thông qua khác biệt hóa sản phẩm chi phí thấp, chất công ty tập trung nhà khác biệt hóa sản phẩm nhà dẫn đầu chi phí chuyên môn hóa Vì quy mô nhỏ mà số hãng tập trung đồng thời theo đuổi dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức hàng cạnh tranh chống lại người dẫn đầu chi phí đoạn thị trường mà lợi chi phí Ưu điểm chiến lược tập trung hóa doanh nghiệp tập trung nghiên cứu thỏa mãn nhóm định nhu cầu thị trường tập trung vào nhóm nhỏ nên doanh nghiệp có khả nắm bắt thay đổi nhu cầu thay đổi nhanh chóng để đáp ứng với thay đổi nhu cầu Một công ty trọng tâm hóa có nhiều cách để phát triển lợi cạnh tranh điều giải thích có nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn Một công ty trọng tâm hóa có nhiều hội để phát triển hoạt động riêng cạnh MAN308_Bai4_v1.0014102228 89 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp tranh với doanh nghiệp chi phí thấp khác biệt hóa có xu hướng lớn lên Chiến lược trọng tâm hóa tạo hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy "khoảng trống" nhu cầu cần thiết khách hàng Các lợi cạnh tranh công ty trọng tâm hóa bắt nguồn từ nguồn gốc khả riêng biệt – hiệu quả, chất lượng, đổi mới, tính thích nghi với khách hàng Nó bảo vệ trước đối thủ cạnh tranh chừng mực mà cung cấp hàng hóa dịch vụ mà đối thủ thực Khả tạo cho người tập trung sức mạnh người mua họ có sản phẩm tương tự nơi khác Tuy nhiên, công ty lại có bất lợi đàm phán với nhà cung cấp khối lượng tần suất mua hàng nhỏ; chi phí sản xuất thường cao mức trung bình ngành quy mô sản xuất nhỏ; biến nhu cầu thay đổi công nghệ hay thay đổi sở thích người tiêu dùng 4.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo vị cạnh tranh doanh nghiệp Một cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh phổ biến quan điểm định vị chiến lược, vào yếu tố then chốt quy mô vị cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Theo quan điểm người ta tạm chia doanh nghiệp thành bốn nhóm theo vị cạnh tranh ngành, hay khu vực thị trường: doanh nghiệp thủ lĩnh (các doanh nghiệp dẫn đầu), doanh nghiệp thách thức, doanh nghiệp sau doanh nghiệp tìm chỗ đứng thị trường 4.2.2.1 Chiến lược cạnh tranh vị dẫn đầu Trong thị trường doanh nghiệp công nhận thủ lĩnh người có nhiều điều kiện chi phối năm tương quan lực ngành, tạo nhiều lợi có vị cạnh tranh mạnh thị trường Nếu mục tiêu doanh nghiệp tăng trưởng nhanh chiến lược tập trung, nhà lập hoạch định chiến lược chọn hai mục tiêu tăng trưởng: tìm cách mở rộng qui mô toàn thị trường thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm công dụng sản phẩm tăng số lượng sản phẩm lần sử dụng; tranh giành, gia tăng thị phần để tăng trưởng nhanh Ngoài ra, doanh nghiệp đứng đầu cần bảo vệ thị trường, liên tục cảnh giác trước công đối thủ thách thức mạnh thông qua bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường như:  "Chiến lược đổi mới" doanh nghiệp đứng đầu thị trường cố gắng dẫn đầu ngành lĩnh vực phát triển loại sản phẩm mới, dịch vụ kênh phương pháp phân phối  "Chiến lược củng cố” phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh thị trường Những điều trọng giữ mức giá hợp lý đưa sản phẩm với quy mô, hình thức mẫu mã  "Chiến lược đối đầu" thường bao gồm việc phản ứng nhanh, nhạy trực tiếp trước đối thủ thách thức thông qua chiến giá cả, khuyến  "Chiến lược người dẫn đầu" doanh nghiệp thủ lĩnh thường áp dụng chiến lược người đứng đầu trường hợp ngành suy thoái 90 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp 4.2.2.2 Chiến lược cạnh tranh vị thách thức Các doanh nghiệp vị thách thức doanh nghiệp lớn số thị trường, mục tiêu tăng trưởng nhanh cấp doanh nghiệp chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp cho việc thực mục tiêu tăng trưởng nhằm giành thêm thị phần Có ba cách thức cụ thể sau:  Cách thứ công vào đối thủ đứng đầu thị trường cách trực tiếp diện trường hợp doanh nghiệp thách thức phải có lợi cạnh tranh bền vững doanh nghiệp đứng đầu thị trường có điểm yếu lợi dụng để công  Cách thứ hai thâu tóm thị phần từ đối thủ cạnh tranh khác nhỏ yếu để củng cố vị  Cách thứ ba mang tính gián tiếp tìm cách tránh đối đầu trực tiếp Trong trình thực chiến lược giành thị phần, tránh hoạt động chậm, làm chưa mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh không xác định điểm dừng Thường chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thách thức có nước mang tính đe doạ Vì vậy, chìa khoá thành công cho chiến lược việc dự đoán đối phó với hành động trả đũa Nếu hành động trả đũa tung nhanh chóng liệt mục tiêu ban đầu doanh nghiệp không đạt dẫn đến chiến doanh nghiệp Liên quan đến hành động trả đũa đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến số vấn đề đây:  Khả trả đũa xảy đến mức nào?  Những hành động trả đũa tung nhanh chóng đến mức nào?  Những hành động trả đũa liệt đến mức có hiệu tiềm tàng đến mức nào?  Liệu tác động tới trả đũa hay không? Ngoài ra, chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thách thức phải tính đến biện pháp tự vệ Việc tự vệ tốt tạo cho tình mà đối thủ cạnh tranh thực thực chiến lược không sáng suốt Nhưng với công, việc tự vệ có nhờ việc buộc đối thủ cạnh tranh phải lùi bước sau đấu Tuy nhiên, việc tự vệ có kết ngăn chặn trả đũa 4.2.2.3 Chiến lược cạnh tranh vị sau Đối với doanh nghiệp sau mục tiêu chiến lược thường bảo vệ thị phần có Các doanh nghiệp cần phải không ngừng phấn đấu giữ khách hàng có tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng Chìa khoá để doanh nghiệp sau thị trường đạt thành công phải triển khai khâu công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây phản kháng cạnh tranh dội Thông thường chiến lược kinh doanh họ có bước mang tính hợp tác không đe doạ; nhằm tăng lợi nhuận (hoặc chí thị phần) mà không làm tổn hại đến hoạt động đối thủ cạnh tranh lớn không đe doạ tới mục tiêu họ cách mức Những bước chia làm ba loại: MAN308_Bai4_v1.0014102228 91 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp  Những bước cải thiện vị trí doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh kể đối thủ cạnh tranh không thực nước Trường hợp mạo hiểm tác động ngược lại làm giảm hiệu chung ngành  Những nước cải thiện vị trí doanh nghiệp cải thiện vị trí đối thủ cạnh tranh số lớn đối thủ thực Trường hợp thứ hai phổ biến hơn, hầu hết ngành có nước làm cải thiện tình trạng thành viên doanh nghiệp thực Trong trường hợp cần cân nhắc hai hoạt động: đánh giá ảnh hưởng nước đối thủ cạnh tranh, đánh giá sức ép đối thủ cạnh tranh bỏ qua lợi ích việc hợp tác để tìm kiếm lợi ích có việc chơi trội  Những nước cải thiện vị trí doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh không thực chúng Đó việc tìm kiếm nước mà đối thủ cạnh tranh không phản ứng lại họ không thấy cần phải làm Những nước coi tính đe doạ nếu: đối thủ cạnh tranh không để ý, đối thủ cạnh tranh không quan tâm tới đối thủ cạnh tranh bị suy giảm không đáng kể Việc thực nước nhằm cải thiện vị trí doanh nghiệp đòi hỏi đối thủ cạnh tranh hiểu nước không mang tính đe doạ Các doanh nghiệp sử dụng nhiều cách khác để tránh hiểu lầm tình vậy, chẳng có giải pháp hoàn toàn rõ ràng Việc phát tín hiệu thị trường cách chủ động thông qua thông báo, bình luận công khai thay đổi, hay hoạt động tương tự, giải pháp thể ý định 4.3 Chiến lược chức Đó chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, hậu cần nguồn nhân lực Các chiến lược xây dựng tập trung vào chức xác định nhằm phát huy lực, đồng thời đảm bảo phối hợp hoạt động khác phận chức để đạt tới mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp công ty Chiến lược chức thường hướng vào mục tiêu cụ thể đây:  Nâng cao hiệu quả;  Nâng cao chất lượng;  Đổi mới;  Đáp lại khách hàng Các chiến lược chức cụ thể hóa chiến lược kinh doanh coi hoạt động trình kinh doanh Các chiến lược chức đóng vai trò quan trọng, cụ thể: 92 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp  Các chiến lược chức có vai trò hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể;  Các chiến lược chức rõ công việc mà nhà quản trị chức phải làm để bảo đảm hiệu suất cao lĩnh vực chức tương ứng họ;  Các chiến lược chức tạo khác biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt lợi cạnh tranh 4.3.1 Chiến lược marketing Theo Philip Kotler, "Marketing trình quản lý mang tính xã hội mà nhờ cá nhân tổ chức có họ cần muốn thông qua việc tạo ra, cung cấp trao đổi sản phẩm có giá trị với người khác" Một chương trình marketing hiệu chương trình thiết kế pha trộn tất yếu tố marketing hỗn hợp nhằm mục tiêu cung cấp giá trị cho người tiêu dùng Marketing hỗn hợp bao gồm tất hoạt động mà công ty làm để gây ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm Các biến thường gọi "4 Ps." chữ P viết tắt sản phẩm, giá cả, kênh phân phối hỗ trợ tiêu thụ Product – Sản phẩm: Là tổ hợp “hàng hóa dịch vụ" công ty cung cấp cho thị trường mục tiêu Quyết định chiến lược phải thực dựa hoạt động xây dựng thương hiệu, bao gói tính sản phẩm Price – Giá cả: Là lượng tiền mà khách hàng phải trả để có sản phẩm Chiến lược thực cần thiết có liên quan đến vị khách hàng, linh hoạt giá, mặt hàng liên quan dòng sản phẩm điều khoản bán hàng Có nhiều chiến lược định giá khác tùy thuộc vào chiến lược doanh nghiệp, đặc tính sản phẩm, mức độ cường độ cạnh tranh ngành… Place – Kênh phân phối: Là hoạt động công ty để đưa sản phẩm tới tay khách hàng mục tiêu Một định marketing lựa chọn kênh phân phối phù hợp Promotion – Hỗ trợ tiêu thụ: Là hoạt động truyền đạt giá trị sản phẩm thuyết phục để khách hàng mục tiêu mua sản phẩm Chiến lược hỗ trợ tiêu thụ cần thiết để kết hợp hoạt động mang tính riêng lẻ quảng cáo, bán hàng cá nhân khuyến mại bán hàng xúc tiến vào chiến dịch mang tính phối hợp Gần nhà nghiên cứu marketing phát triển từ mô hình 4Ps thành mô hình 7Ps 10Ps việc bổ sung số Ps sau: People – Con người: Tất nhân viên bán hàng có ảnh hưởng lớn tới nhận thức người mua marketing góc độ nhân vô quan trọng Chính sách nhân phải hướng tới thực tốt dịch vụ khách hàng, góp phần thu hút giữ chân khách hàng cách hiệu Physical evidence – Cơ sở vật chất: Môi trường mà đề xuất thị trường thực nơi diễn mối quan hệ tương tác công ty khách hàng MAN308_Bai4_v1.0014102228 93 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Process – Quá trình: Những thủ tục, chế chuỗi hoạt động mà theo sản phẩm/dịch vụ thực Profit – Lợi nhuận: Lợi nhuận hết Đôi doanh nghiệp phải biết hi sinh lợi nhuận, chí chấp nhận lỗ để thu hút giữ chân khách hàng Packaging – Bao gói: Hình thức kiểu dáng bao bì có ý nghĩa ngày lớn việc thu hút khách hàng, sản phẩm với tính trước bao gói bắt mắt phù hợp với nhu cầu khách hàng giúp doanh nghiệp thành công Pace – Tốc độ tiến triển: Để thỏa mãn ngày tốt nhu cầu người tiêu dùng, doanh nghiệp cần biết cách rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm cách cải tiến sản phẩm truyền thống, cung cấp cho thị trường sản phẩm có tính phù hợp 4.3.2 Chiến lược tài Chiến lược tài tổ chức có liên quan đến số khái niệm tài chính/kế toán coi trung tâm trình thực chiến lược Nội dung chiến lược bao gồm: Thu hút vốn/nguồn kinh phí cần thiết, phát triển báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến, quản lý/sử dụng quỹ đánh giá giá trị doanh nghiệp Thu hút vốn/nguồn vốn để thực chiến lược: bao gồm cấu vốn; huy động vốn vay vốn lưu động, sử dụng dự trữ thặng dư làm nguồn vốn; quan hệ với người cho vay, ngân hàng tổ chức tài Báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến: Cho phép tổ chức kiểm định kết dự kiến hoạt động cách tiếp cận khác Phân tích sử dụng để dự báo tác động giải pháp thực chiến lược khác Hầu hết tất tổ chức tài đòi hỏi phải có báo cáo tài doanh nghiệp muốn tìm kiếm vốn Quản lý/sử dụng quỹ: Các yếu tố để đánh giá kế hoạch sách liên quan đến việc quản lý quỹ phải thực là: hệ thống tài chính, kế toán ngân sách; hệ thống kiểm soát; tiền mặt, tín dụng quản lý rủi ro; kiểm soát giảm chi phí; dự trù thuế xác định lợi Đánh giá giá trị doanh nghiệp: Đánh giá giá trị doanh nghiệp bước quan trọng thực chiến lược chiến lược hợp nhất, tập trung đa dạng hóa thường thực thông qua việc mua lại công ty khác 4.3.3 Chiến lược sản xuất Chiến lược sản xuất liên quan đến hệ thống sản xuất, kế hoạch kiểm soát hoạt động vận hành, nghiên cứu phát triển (R & D) Chiến lược thông qua có ảnh hưởng đến đặc tính sản phẩm/dịch vụ, thị trường đáp ứng, kiểu thị trường đáp ứng 94 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Hệ thống sản xuất: Hệ thống sản xuất đề cập tới lực, vị trí, cách thức bố trí, cách thiết kế sản phẩm dịch vụ, hệ thống làm việc, mức độ tự động hóa, hệ thống liên kết dọc yếu tố liên quan khác Kế hoạch kiểm soát hoạt động vận hành: Những chiến lược liên quan đến kế hoạch kiểm soát hoạt động vận hành bao gồm kế hoạch sản xuất tổng hợp; cung cấp nguyên liệu; quản lý hàng tồn kho, chi phí, chất lượng; bảo trì nhà máy, thiết bị 4.3.4 Chiến lược hậu cần Quản trị hậu cần trình liên kết hệ thống nhà cung ứng tổ chức từ khâu đầu vào đến đầu nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất, tức là: nguyên liệu tốt sẵn có nơi cần vào thời điểm, đạt chất lượng chi phí hợp lý Quản lý chuỗi cung ứng hỗ trợ đắc lực cho hậu cần tạo mối liên hệ chặt chẽ thường xuyên nhà cung ứng công ty Quản trị chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng liên quan đến tất hoạt động tìm nguồn cung ứng mua nguyên vật liệu, chuyển đổi hậu cần Kế hoạch kiểm soát chuỗi cung ứng phần quan trọng việc quản lý Xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng: Để tổ chức thực vận hành thành công hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, cần lưu ý đến khía cạnh sau:  Phát triển sản phẩm;  Mua hàng;  Sản xuất;  Phân phối sản phẩm;  Thuê nguồn lực bên (Outsourcing);  Dịch vụ khách hàng;  Đo lường hiệu 4.3.5 Chiến lược nghiên cứu phát triển Nghiên cứu phát triển (R&D) đóng vai trò thiếu thực chiến lược Chẳng hạn chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường đa dạng hóa đồng tâm đòi hỏi phát triển thành công sản phẩm cải thiện đáng kể sản phẩm tung thị trường Tuy nhiên, mức độ hỗ trợ quản lý cho R&D thường bị hạn chế sẵn có nguồn tài nguyên Cần phải có tương tác hiệu phận R&D phận chức khác việc thực chiến lược kinh doanh Mâu thuẫn phòng ban tài chính, marketing/kế toán, R&D hệ thống thông tin giảm thiểu nhờ vào sách mục tiêu rõ ràng MAN308_Bai4_v1.0014102228 95 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp 4.3.6 Chiến lược nguồn nhân lực Trách nhiệm mang tính chiến lược nhà quản lý nguồn nhân lực bao gồm: đánh giá nhu cầu chi phí nhân cho chiến lược đề xuất thay suốt trình xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch nhân nhằm hỗ trợ thực hiệu chiến lược Một hệ thống quản lý chiến lược thiết kế tốt song thất bại không quan tâm cách triệt để đến nguồn nhân lực Chức quản lý tài nguyên người coi đối tác chiến lược việc xây dựng chiến lược công ty việc thực chiến lược thông qua kế hoạch nguồn nhân lực, việc làm, đào tạo, thẩm định khen thưởng nhân viên Công tác tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, đánh giá thực bồi dưỡng công ty có ảnh hưởng lớn đến quyền lợi nhân viên Chiến lược quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp có số vai trò sau:  Dẫn dắt người tổ chức theo hướng mong muốn từ ban đầu;  Tạo bầu không khí cạnh tranh;  Tạo thuận lợi cho thay đổi;  Đa dạng hóa lực lượng lao động;  Nâng cao lực cho nguồn nhân lực;  Xây dựng lực cối lõi;  Phát triển đạo đức nghề nghiệp văn hóa Mỗi hoạt động chức doanh nghiệp có vai trò định đóng góp vào việc sản xuất sản phẩm cung ứng dịch vụ đến tay người tiêu dùng Mỗi chức mang tính chất đặc thù bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, vai trò nhà chiến lược doanh nghiệp phải xác định nhiệm vụ cụ thể chiến lược phát triển cho lĩnh vực chức tổng thể chung doanh nghiệp để hoạt động chức thực nhiệm vụ phát huy vai trò tích cực hoạt động chung doanh nghiệp 96 MAN308_Bai4_v1.0014102228 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Tóm lược cuối Như vậy, giới thiệu loại chiến lược doanh nghiệp bao gồm cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược cấp chức Trong cấp, chiến lược nhóm thành nhóm theo tiêu chí khác đảm bảo thống cấp nội dung ý nghĩa chiến lược Trong này, điều kiện vận dụng loại chiến lược cấp chiến lược trình bày để người đọc dễ hình dung trường hợp mà loại chiến lược phát huy tốt Ngoài ra, lựa chọn thực loại chiến lược phù hợp mặt lý thuyết doanh nghiệp lường trước khó khăn thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt thực thi chiến lược MAN308_Bai4_v1.0014102228 97 Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp Câu hỏi ôn tập Các cấp chiến lược doanh nghiệp mối quan hệ cấp chiến lược doanh nghiệp? Phân biệt điểm giống khác loại chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường chiến lược phát triển sản phẩm)? So sánh nội dung điều kiện áp dụng chiến lược đa dạng hóa liên quan ràng buộc đa dạng hóa liên quan theo chuỗi? Nội dung chiến lược đa dạng hóa không liên quan? Doanh nghiệp phải đối mặt với nguy theo đuổi chiến lược này? Nội dung chiến lược hội nhập dọc? Chiến lược thường áp dụng trường hợp nào? Nội dung chiến lược hội nhập ngang? Chiến lược thường áp dụng trường hợp nào? Liên minh chiến lược gì? Có hình thức liên minh chiến lược lợi ích vượt trội hình thức? Nội dung điều kiện áp dụng chiến lược cắt giảm? Phân biệt chiến lược cạnh tranh Michael Porter Doanh nghiệp phải có mạnh muốn theo đuổi loại chiến lược này? 10 Nội dung loại chiến lược kinh doanh vào vị cạnh tranh ngành? 11 Vai trò nội dung chiến lược chức năng? 12 Trình bày phối hợp chiến lược chức việc thực thi chiến lược mục tiêu chung toàn doanh nghiệp 98 MAN308_Bai4_v1.0014102228