ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - VÕ LƢƠNG NHÂN CHIẾN LƢỢC CÔNG NGHỆ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA GIAI ĐOẠN 2016-2020, TẦM NHÌN ĐẾN 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội – 2017 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - VÕ LƢƠNG NHÂN CHIẾN LƢỢC CÔNG NGHỆ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA GIAI ĐOẠN 2016-2020, TẦM NHÌN ĐẾN 2025 Chuyên ngành: Quản trị công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN TRỌNG HIỆU Hà Nội – 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan toàn luận văn thân nghiên cứu phân tích Số liệu đƣa luận văn dựa kết nghiên cứu trung thực tôi, không chép hay số liệu đƣợc công bố Nếu sai với lời cam kết trên, xin hoàn toàn chịu trách nhiệm Tác giả luận văn LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập, nghiên cứu Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, dƣới dẫn thầy cô giúp đỡ đồng nghiệp luận văn cao học đến đƣợc hoàn thành Với tất kính trọng lòng biết ơn sâu sắc, cho phép đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành tới: - TS Nguyễn Trọng Hiệu - Viện nghiên cứu phát triển Doanh nghiệp tận tình hƣớng dẫn, bảo cho trình thực hoàn thành luận văn; - Các thầy, cô Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tạo điều kiện cho hoàn thành luận văn này; - Lãnh đạo đồng nghiệp Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia quan tâm, động viên tạo điều kiện cho trình thực hoàn thành luận văn Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu chiến lƣợc công nghệ 1.2 Cơ sở lý luận chiến lƣợc chiến lƣợc công nghệ 11 1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc 11 1.2.2 Khái niệm công nghệ chiến lƣợc công nghệ 12 1.2.3 Khái niệm lực công nghệ doanh nghiệp 18 1.2.4 Vai trò chiến lƣợc công nghệ phát triển doanh nghiệp 19 1.3 Các công cụ phân tích, đánh giá, hoạch định chiến lƣợc công nghệ 23 1.3.1 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh 23 1.3.2 Mô hình SWOT 29 1.3.3 Mô hình tháp lực công nghệ khả cạnh tranh 33 1.4 Quản trị chiến lƣợc công nghệ phát triển kinh doanh 37 1.4.1 Quản trị thực thi công nghệ 38 1.4.2.Quản trị chuyển giao công nghệ 38 1.4.3 Quản trị chiến lƣợc công nghệ chiến lƣợc sản phẩm 39 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 2.1 Quy cứu trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp Error! Bookmark not defined 2.2.3 Phƣơng pháp thống kê Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG CHIẾN LƢỢC CÔNG NGHỆ CỦA EVNNPT ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 3.1 Giới thiệu khái quát EVNNPT Error! Bookmark not defined 3.1.1.Quá trình hình thành phát triển Error! Bookmark not defined 3.1.2 Lĩnh vực hoạt động Error! Bookmark not defined 3.1.3 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Error! Bookmark not defined 3.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu EVNNPTError! Bookmark not defined 3.1.5 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh EVNNPT giai đoạn 2011 2015 Error! Bookmark not defined 3.2 Phân tích môi trƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh EVNNPT Error! Bookmark not defined 3.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô Error! Bookmark not defined 3.2.2 Hoạt động công nghệ EVNNPT Error! Bookmark not defined 3.3 Phân tích năm lực lƣợng cạnh tranh Error! Bookmark not defined 3.3.1 Áp lực nhà cung ứng Error! Bookmark not defined 3.3.2 Mối đe dọa sản phẩm thay Error! Bookmark not defined 3.3.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Error! Bookmark not defined 3.3.4 Áp lực khách hàng Error! Bookmark not defined 3.3.5 Đối thủ cạnh tranh Error! Bookmark not defined 3.4 Phân tích SWOT Error! Bookmark not defined 3.4.1 Điểm mạnh (Strengths) Error! Bookmark not defined 3.4.2 Điểm yếu (Weaknesses) Error! Bookmark not defined 3.4.3 Cơ hội (Opportunities) Error! Bookmark not defined 3.4.4 NGUY CƠ (THREATS) ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED CHƢƠNG 4: LỰA CHỌN ĐƢỢC CHIẾN LƢỢC CÔNG NGHỆ PHÙ HỢP CHO EVNNPT GIAI ĐOẠN 2016-2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 VÀ CÁC KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 4.1 Lựa chọn chiến lƣợc công nghệ cho EVNNPT Error! Bookmark not defined 4.1.1 Quan điểm đề xuất chiến lƣợc công nghệError! Bookmark not Bookmark not defined 4.1.2 Chiến lƣợc công nghệ Tổng công tyError! defined 4.2 Một số giải pháp triển khai thực chiến lƣợc công nghệ EVNNPT giai đoạn 2016 -2020 Error! Bookmark not defined 4.2.1 Giải pháp tài Error! Bookmark not defined 4.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu ứng dụng công nghệError! Bookmark not defined 4.2.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined 4.3 Kiến nghị Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED TÀI LIỆU THAM KHẢO 40 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa CLCN Chiến lƣợc công nghệ CLPTNNL Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia KH&CN Khoa học Công nghệ ĐTXD Đầu tƣ xây dựng TBA Trạm biến áp MBA Máy biến áp i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Bảng 1.1 Mô hình SWOT 26 Bảng 1.2 Các tiêu chí đánh giá lực công nghệ 32 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh EVNNPT giai đoạn 2011 – 2015 Tốc độ tăng tổng sản phẩm nƣớc giai đoạn 2011 - 2015 Trang 47 52 Tình hình triển khai đề án, đề tài khoa học Bảng 4.1 công nghệ giai đoạn 2016 - 2020 thực thi chiến lƣợc EVNNPT ii 77 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình vẽ Nội dung Hình 1.1 Bốn thành phần công nghệ 10 Hình 1.2 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh 20 Hình 1.3 Hình 2.1 Hình 3.1 Mô hình tháp lực công nghệ khả cạnh tranh Quy trình nghiên cứu Cơ cấu tổ chức Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia iii Trang 30 36 44 - Động khách hàng * Lực lượng thứ năm: Mức độ cạnh tranh doanh nghiệp ngành thể ở: - Các rào cản muốn “thoát ra” khỏi ngành, - Mức độ tập trung ngành, - Chi phí cố định/giá trị gia tăng, - Tình trạng tăng trƣởng ngành, - Tình trạng dƣ thừa công suất, - Khác biệt sản phẩm, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đặc trƣng nhãn hiệu hàng hóa, - Tính đa dạng đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc ngành Phân tích năm lực lƣợng cạnh tranh Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới số 0, nhƣng cạnh tranh ngày nay, doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá cách thụ động Trên thực tế, hãng cố gắng để có đƣợc lợi cạnh tranh so với đối thủ Cƣờng độ cạnh tranh thay đổi khác tùy theo ngành, nhà phân tích chiến lƣợc quan tâm đến điểm khác biệt Các nhà kinh tế đánh giá khả cạnh tranh theo số mức độ tập trung ngành, tỷ lệ tập trung (Concentration Ration - CR) số phải kể đến Chỉ số cho biết phần trăm thị phần hãng lớn ngành nắm giữ Ngoài có số CR tỷ lệ thị trƣờng 8, 25 50 hãng đầu ngành kiểm soát Chỉ số cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào hãng lớn lớn, đồng nghĩa với việc ngành có mức độ tập trung cao Nếu có số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, ngành mang tính cạnh tranh (gần với độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có nhiều đối thủ, đối thủ chiếm thị phần đáng kể Các thị trƣờng gồm nhiều “mảnh ghép” đƣợc cho có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung số nhất, xu hƣớng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin so với phân bố thị phần Nếu mức độ cạnh tranh hãng ngành thấp, ngành đƣợc coi “có kỷ luật” Kỷ luật kết lịch sử cạnh tranh ngành, vai trò hãng đứng đầu, tuân thủ với chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết công ty nhìn chung không hợp pháp Trong ngành có mức độ cạnh tranh thấp, động thái cạnh tranh chắn bị hạn chế cách không thức Tuy nhiên, công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi cạnh tranh làm thị trƣờng “có kỷ luật” Khi đối thủ hành động theo cách khiến hãng khác buộc phải trả đũa, tính cạnh tranh thị trƣờng tăng lên Cƣờng độ cạnh tranh thƣờng đƣợc miêu tả tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, yếu, tùy theo việc hãng nỗ lực giành lợi cạnh tranh đến mức Để có đƣợc lợi cạnh tranh so với đối thủ, doanh nghiệp chọn số động thái cạnh tranh nhƣ sau: - Thay đổi giá - Tăng giảm giá để có đƣợc lợi ngắn hạn - Tăng khác biệt sản phẩm - Cải thiện đặc tính, đổi trình sản xuất đổi sản phẩm - Sử dụng kênh phân phối cách sáng tạo - Dùng hội nhập theo chiều dọc sử dụng kênh phân phối chƣa có ngành Chẳng hạn nhƣ ngành buôn bán kim hoàn, cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ, hãng Timex chuyển tới cửa hàng thuốc đại lý không truyền thống khác Nhờ đó, hãng hoàn toàn làm chủ thị trƣờng đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình - Khai thác mối quan hệ với nhà cung cấp - ví dụ, từ năm 1950 - 1970, hãng Sears, Roebuck Co chi phối thị trƣờng hàng gia dụng bán lẻ Sears đặt tiêu chuẩn chất lƣợng cao yêu cầu nhà cung cấp phải đáp ứng yêu cầu số kỹ thuật giá sản phẩm họ Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hƣởng đặc điểm ngành sau đây: Số lượng công ty lớn Số lƣợng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, có nhiều hãng tổng số khách hàng nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh mạnh hãng có thị phần tƣơng đƣơng nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trƣờng Thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm khiến hãng phải cạnh tranh tích cực để chiếm giữ thị phần Trong thị trƣờng tăng trƣởng cao, hãng có khả tăng doanh thu thị trƣờng mở rộng Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thƣờng tồn ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa chi phí giảm quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí lớn không đáng kể so với chi phí cố định, hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt đƣợc mức chi phí thấp cho đơn vị sản phẩm Nhƣ vậy, hãng phải bán số lƣợng lớn sản phẩm thị trƣờng, phải tranh giành thị phần, dẫn đến cƣờng độ cạnh tranh tăng lên Chi phí lưu kho cao sản phẩm dễ hư hỏng Đặc điểm khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa nhanh tốt Nếu thời điểm đó, nhà sản xuất khác muốn bán sản phẩm họ cạnh tranh giành khách hàng trở nên dội Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm sang sản phẩm khác, mức độ cạnh tranh cao nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngƣợc lại, sản phẩm hãng khác có đặc điểm hàng hóa khác rõ rệt giảm cạnh tranh Khả thay đổi chiến lược cao Khả thay đổi chiến lƣợc cao xảy hãng dần vị thị trƣờng mình, có tiềm giành đƣợc nhiều lợi nhuận Tình làm tăng tính cạnh tranh ngành Các rào cản “thoát ra” cao Đặc điểm khiến doanh nghiệp phải chịu chi phí cao, muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm Vì hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản làm cho doanh nghiệp buộc phải lại ngành, công việc kinh doanh không thuận lợi Một rào cản phổ biến tính đặc trƣng tài sản cố định Khi nhà máy thiết bị có tính chuyên môn hóa cao khó bán tài sản cho ngành khác 1.3.2 Mô hình SWOT Bảng 1.1: Mô hình SWOT Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) Chiến lƣợc: S-T Chiến lƣợc dựa ƣu công ty để tránh nguy thị trƣờng Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats) Chiến lƣợc: S-O Chiến lƣợc dựa ƣu công ty để tận dụng hội thị trƣờng Chiến lƣợc: W-O Chiến lƣợc dựa khả vƣợt qua yếu điểm công ty để tận dụng hội thị trƣờng Chiến lƣợc: W-T Chiến lƣợc dựa khả vƣợt qua hạn chế tối đa yếu điểm công ty để tránh nguy thị trƣờng (Nguồn: Viện nghiên cứu Standford, MenloPark, California) Mô hình phân tích SWOT công cụ hữu dụng cho việc nắm bắt định tình tổ chức kinh doanh Viết tắt chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát đánh giá vị trí, định hƣớng công ty hay đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm dịch vụ, Strengths Weaknesses yếu tố nội công ty Opportunities Threats nhân tố tác động bên SWOT cho phép phân tích yếu tố khác có ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả cạnh tranh công ty SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trƣờng đánh giá tiềm thông qua yếu tố bên phƣơng diện trị, kinh tế, xã hội công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT việc đánh giá liệu đƣợc xếp theo dạng SWOT dƣới trật tự logic giúp ngƣời đọc hiểu đƣợc nhƣ trình bày thảo luận để đến việc định dễ dàng Mô hình SWOT đời từ năm 60 - 70 Viện nghiên cứu Stanford với trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại việc lập kế hoạch công ty, tài trợ 500 công ty lớn thời Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie Khởi đầu năm 1949 từ công ty Du Pont, chức danh giám đốc kế hoạch công ty (corporate planning manager), năm 1960, xuất tất 500 công ty lớn nƣớc Mỹ Làn sóng tiếp tục lan rộng khắp nƣớc Mỹ Anh Tuy nhiên sau đó, nhiều ý kiến cho lập kế hoạch công ty dƣới hình thức kế hoạch dài hạn không ổn hoạt động đầu tƣ tốn nhƣng hiệu Thực tế cho thấy, mấu chốt vấn đề làm cách để đội ngũ quản lý đồng ý đƣa đƣợc chƣơng trình hành động nắm bắt đƣợc Để giải vấn đề này, Robert F Stewart năm 1960 nhóm nghiên cứu SRI, Menlo Park California tìm cách tạo hệ thống giúp đội ngũ quản lý phát triển tốt công việc Nghiên cứu kéo dài năm, vấn 1100 công ty tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối dẫn tới kết luận rằng: công ty, giám đốc điều hành phải trƣởng nhóm kế hoạch trƣởng phòng chức dƣới quyền ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch Dr Otis Benepe định nghĩa Chuỗi lôgíc (Chain of Logic), sau trở thành hạt nhân hệ thống đƣợc thiết kế - Giá trị (Values) - Đánh giá (Appraise) - Động lực (Motivation) - Tìm kiếm (Search) - Lựa chọn (Select) - Lên chƣơng trình (Programme) - Hành động (Act) - Giám sát lặp lại bƣớc 1, (Monitor and repeat steps 1, and 3).Nhóm nghiên cứu thực bƣớc cách thu thập đánh giá tốt, tồi hoạt động tƣơng lai Điều tốt thể thoả mãn (Satisfactory), tƣơng lai thể hội (Opportunity), điều tốt thể sai lầm (Fault), tƣơng lai thể nguy (Threat) Mô hình phân tích lúc đƣợc gọi SOFT Sau mô hình đƣợc giới thiệu cho Urick vàd Orr năm 1964 Zurich Thuỵ Sĩ, họ đổi F thành W (Weak), SWOT đời từ Phiên đƣợc thử nghiệm trình bày năm 1966 dựa công trình Erie Technological Corp Năm 1973, SWOT đƣợc sử dụng J W French Ltd phát triển từ Đầu năm 2004, SWOT đƣợc hoàn thiện thể khả đƣa thống mục tiêu tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tƣ vấn hay nguồn lực tốn khác Phân tích SWOT việc đánh giá cách chủ quan liệu đƣợc xếp theo định dạng SWOT dƣới trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận đƣa định, đƣợc sử dụng trình định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ dựa phản ứng theo thói quen theo Mẫu phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng ma trận hàng cột, chia làm phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lƣu ý cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích SWOT đánh giá triển vọng vấn đề hay chủ thể đó, chẳng hạn một: - Công ty (vị thị trƣờng, độ tin cậy ), - Sản phẩm hay nhãn hiệu, - Đề xuất hay ý tƣởng kinh doanh, - Phƣơng pháp kinh doanh, - Lựa chọn chiến lƣợc (thâm nhập thị trƣờng hay đƣa sản phẩm ), - Cơ hội sáp nhập hay mua lại, - Đối tác tiềm năng, - Khả thay đổi nhà cung cấp, - Thuê hay gia công (outsourcing) dịch vụ, hoạt động hay nguồn lực, - Cơ hội đầu tƣ, - Hơn nữa, SWOT đƣợc áp dụng phân tích tình hình đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cân đƣợc mô tả xác để ngƣời khác thực tốt trình phân tích hiểu đƣợc, hiểu đánh giá ẩn ý kết phân tích Mô hình SWOT thƣờng đƣa chiến lƣợc bản: (1) SO (Strengths KHẢ NĂNG CẠNH TRANH Opportunities): chiến lƣợc dựa ƣu công ty để tận dụng hội thị trƣờng (2) WO (Weaks - Opportunities): chiến lƣợc dựa khả vƣợt qua yếu điểm công ty để tận dụng hội thị trƣờng (3) ST (Strengths - Threats): chiến lƣợc dựa ƣu của công ty để tránh nguy thị trƣờng (4) WT (Weaks - Threats): chiến lƣợc dựa khả vƣợt qua hạn chế tối đa yếu điểm công ty để tránh nguy thị trƣờng 1.3.3 Mô hình tháp lực công nghệ khả cạnh tranh Mô hình tháp lực công nghệ khả cạnh tranh đƣợc PGS.TS Hoàng Đình Phi- ĐH Quốc gia Hà Nội xây dựng năm 2006 thực công tác tƣ vấn, triển khai xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh chiến lƣợc phát triển lực công nghệ doanh nghiệp mà ông làm việc Ông sử dụng năm yếu tố nội hàm xếp nhóm lực công nghệ theo liên kết hàng dọc từ dƣới lên để thể bƣớc cách thức xây dựng từ móng vững cho trình xây dựng lực công nghệ khả cạnh tranh bền vững Các lực công nghệ đƣợc xếp theo hình dạng nhà với ý nghĩa thân nhà lực công nghệ mái nhà khả cạnh tranh doanh nghiệp Hình 1.1 thể mối tƣơng quan chặt chẽ lực công nghệ với chúng với khả cạnh tranh doanh nghiệp NĂNG LỰC SÁNG TẠO CÔNG NGHỆ NĂNG LỰC VẬN HÀNH CÔNG NGHỆ NĂNG LỰC MUA BÁN CÔNG NGHỆ NĂNG LỰC HỖ TRỢ CÔNG NGHỆ NĂNG LỰC THIẾT BỊ VÀ HẠ TẦNG CÔNG NGHỆ Hình 1.3: Mô hình tháp lực công nghệ khả cạnh tranh (Nguồn:Hoàng Đình Phi, 2006 ) Năng lực thiết bị khái niệm quen dùng với nhiều doanh nghiệp tham gia đấu thầu công trình xây dựng hay dự án mua sắm thiết bị phục vụ sản xuất Trong hồ sơ mời thầu mà Chủ đầu tƣ yêu cầu thƣờng có phần chào giá dự thầu, phạm vi công việc thực hiện, biện pháp thi công, lực thi công, lực thiết bị, nhà xƣởng, kinh nghiệm thực dự án tƣơng tự, … Nhƣ vậy, với điều kiện hạ tầng, nơi sử dụng thiết bị công nghệ nhƣ nhà xƣởng, văn phòng, lực thiết bị phần cứng góp phần hình thành nhóm yếu tố quan trọng nhà lực công nghệ Không có thành phần quan trọng doanh nghiệp thực hoạt động mình, doanh nghiệp nhỏ cần phải có tối thiểu không gian thiết bị, dụng cụ cần thiết để hoạt động Nhóm thứ hai “năng lực hỗ trợ công nghệ” để hình thành phát triển lực công nghệ khác Xét theo quan điểm quản trị tài doanh nghiệp, số lực nhóm mang yếu tố tài dự án đầu tƣ cho nghiên cứu phát triển côn nghệ Đây đan xen lô gic nhóm quản trị nói chung Trên thực tế, nhóm lực đóng vai trò đinh hình thành nhóm lực công nghệ khác Nếu coi quản trị kinh doanh công nghệ, lực thuộc nhóm lực công nghệ không liên quan trực tiếp tới kỹ thuật, bốn nhóm lại nhà lực công nghệ có liên quan trực tiếp tới kỹ thuật Không có công nghệ quản trị tốt, doanh nghiệp xây dựng, trì phát triển công nghệ sản xuất Các nhóm lực tác động ảnh hƣởng trực tiếp tới khả cạnh tranh doanh nghiệp Để sản xuất sản phẩm hay dịch vụ mới, thông thƣờng doanh nghiệp phải sử dụng lúc nhiều loại công nghệ khác Nếu coi công nghệ cách thức để tạo sản phẩm, lực công nghệ khả doanh nghiệp việc tạo lập, phát triển sử dụng công nghệ khác cách hợp lý để đảm bảo sản phẩm làm có suất cao, chất lƣợng tốt giá cạnh tranh để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng qua nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thƣờng có nhu cầu sử dụng lực công nghệ khác vào giai đoạn khác để tạo khác biệt cạnh tranh Thực tế chứng minh, có lực sáng tạo công nghệ giúp doanh nghiệp tạo lập trì đƣợc khả cạnh tranh bền vững Các doanh nghiệp chi nhiều vốn để đầu tƣ mua sắm thiết bị công nghệ khứ nhƣ: nhiều nhà máy dệt may; công ty lắp ráp xe máy nội địa phải dừng bƣớc trƣớc đối thủ có lực sáng tạo công nghệ việc thiết kế ngƣợc, đổi sản phẩm, đổi quy trình, đổi hệ thống công nghệ, phát triển thƣơng hiệu Đánh giá so sánh đƣợc công nghệ cụ thể việc khó, nhƣng để đánh giá đƣợc lực công nghệ doanh nghiệp khó nhiều Công việc đòi hỏi chuyên gia nhà quản trị phải nghiên cứu, thu thập đày đủ thông tin để phân tích, đánh giá, lập bảng tính toán Trong luận văn này, tác giả sử dụng mẫu bảng đánh giá lực công nghệ PSG.TS Hoàng Đình Phi để đánh giá lực công nghệ đối tƣợng nghiên cứu Bảng 1.2: Các tiêu chí đánh giá lực công nghệ Năng lực I Năng lực thiết bị hạ tầng công nghệ Đánh giá 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7; 8; 9; 10 1.1 Nhà máy/cơ sở kinh doanh theo yêu cầu & tiêu chuẩn ngành nghề 1.2 Số lƣợng, chất lƣợng, công suất loại máy móc, thiết bị theo yêu cầu & tiêu chuẩn ngành nghề 1.3 Tính đồng máy móc/thiết bị II Năng lực hỗ trợ công nghệ 2.1 Năng lực hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dựa vào công nghệ, chiến lƣợc kế hoạch công nghệ 2.2 Năng lực hoạch định thực thi dự án R&D 2.3 Năng lực thu xếp tài điều kiện thuận lợi cho đổi sáng tạo công nghệ 2.4 Năng lực quản trị nhân lực trực tiếp tham gia vận hành, đổi sáng tạo công nghệ III Năng lực tìm kiếm mua bán công nghệ 3.1 Năng lực đánh giá xác định công nghệ cần thiết phải mua/bán theo yêu cầu cạnh tranh 3.2 Năng lực tìm kiếm ngƣời mua/bán công nghệ cần thiết với chất lƣợng giá cạnh tranh 3.3 Năng lực lựa chọn thực chế phù hợp để tiếp thu công nghệ 3.4 Năng lực đàm phán điều kiện có hiệu lực hiệu cho hợp đồng chuyển giao công nghệ IV Năng lực vận hành công nghệ 4.1 Năng lực sử dụng hay vận hành công nghệ cách hiệu lực hiệu 4.2 Năng lực hoạch định thực thi kế hoạch kiểm soát công nghệ sản xuất dịch vụ 4.3 Năng lực hoạch định thực thi kế hoạch bảo trì sửa chữa thiết bị công nghệ 4.4 Năng lực chuyển đổi linh hoạt công nghệ có để đáp ứng yêu cầu sản xuất, dịch vụ V Năng lực sáng tạo công nghệ 5.1 Năng lực tìm hiểu để đổi sáng tạo công nghệ nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ 5.2 Năng lực đổi sáng tạo sản phẩm hay dịch vụ 5.3.mới Năng lực thực đổi quy trình sản xuất quy trình kinh doanh 5.4 Năng lực đổi sáng tạo hệ thống công nghệ (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.4 Quản trị chiến lƣợc công nghệ phát triển kinh doanh Đối với doanh nghiệp quản trị chiến lƣợc công nghệ nhiệm vụ chức nhà quản trị Họ có nhiệm vụ phải lựa chon đƣợc công nghệ phù hợp để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh cạnh tranh doanh nghiệp Xây dựng chiến lƣợc đổi phát triển công nghệ phù hợp với biến động môi trƣờng kinh doanh có yếu tố phát triển công nghệ Đề sách để sử dụng triển khai công nghệ cách hiệu nhất, thực triển khai sử dụng công nghệ để tạo sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp thị trƣờng mục tiêu lựa chọn Có nhiệm vụ mà nhà quản trị chiến lƣợc công nghệ doanh nghiệp phải thực hiện: 1.4.1 Quản trị thực thi công nghệ Quản trị thực thi công nghệ bao gồm nội dung chủ yếu sau Quản trị ngƣời, bao gồm đội ngũ quản trị đội ngũ thực thi công nghệ Quản trị máy móc thiết bị phƣơng pháp thực Quản trị vật liệu Quản trị chi phí 1.4.2.Quản trị chuyển giao công nghệ Quản trị phần cúng công nghệ mua (đảm bảo tiếp cận triển khai công nghệ cách đầy đủ xác, an toàn Hiểu biết cách sử dụng công nghệ, bảo quản khai thác thiết bị có hiệu cao nhất) - Quản trị chuyển giao yếu tố nhƣ thông tin, ngƣời, tổ chức, nhằm đảm bảo cho việc chuyển giao hoàn thiện có hiệu Các lĩnh vực khác cần quan tâm: - Licence, quyền sử dụng công nghệ mua, hạn chủ công nghệ, quyền sử dụng công nghệ - Patent Sự độc quyền công nghệ khu vực sau có quyền sử dụng công nghệ - Bí quyết: Khi mua công nghệ cần phải đòi hỏi phải đƣợc chuyển giao bí quyết, có bí thật chặt chẽ để nâng cao tính cạnh tranh - Đội ngũ: Là ngƣời quản trị sử dụng công nghệ Việc đào tạo đội ngũ nằm phần mềm công nghệ - Giá công nghệ: Công nghệ cần đƣợc lựa chọn góc độ hiệu , giá công nghệ chấp nhận nằm chi phí, giá công nghệ chấp nhận công nghệ mang lại lợi nhuận cao kinh doanh thời gian thu hồi vốn nhanh 1.4.3 Quản trị chiến lược công nghệ chiến lược sản phẩm Thực chất việc định tỷ lệ đổi công nghệ để phục vụ cho chiến lƣợc sản phẩm, mục tiêu kinh doanh cạnh tranh doanh nghiệp Xây dựng tổ chức thực chƣơng trình kế hoạch đổi công nghệ Xây dựng chƣơng trình nghiên cứu xây dựng tiềm công nghệ cho doanh nghiệp Đổi mới: Là trình chủ động thay đổi nhiều yếu tố sản xuất kinh doanh nhằm tạo nên lợi cạnh tranh cho công ty Phân loại đổi mới: - Đổi sản phẩm - Đổi phƣơng pháp sản xuất - Thị trƣờng - Nguồn nguyên liệu - Tổ chức đơn vị sản xuất Khởi sinh công nghệ đổi mới: - Đổi theo tiếp cận thị trƣờng – kéo - Đổi theo tiếp cận công nghệ - đẩy ( cải thiện dần công nghệ có, thay công nghệ cũ công nghệ mới) - Thay công nghệ tối ƣu (cực đại hóa sản lƣợng cực tiểu hóa chi phí) Quản trị chiến lƣợc công nghệ đƣợc hiểu theo nghĩa lựa chon định đổi công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu đổi sản phẩm , thỏa mãn chiến lƣợc chung doanh nghiệp, phát triển bền vững với chi phí thấp Hoạch định mục tiêu phát triển công nghệ xây dựng tiềm công nghệ doanh nghiệp TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Hoàng Văn Hải, 2013 Quản trị chiến lược, tái lần thứ Hà Nội: Nxb ĐH Quốc gia Hà Nội Hoàng Văn Hải, 2013 Ra định quản trị Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội Hoàng Văn Hải, 2012 Tinh thần doanh nghiệp Việt Nam hội nhập Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội Phan Phúc Hiếu, 2007 Phân tích chiến lược đại ứng dụng Hà Nội: NXB Giao Thông Hoàng Đình Phi, 2012 Giáo trình Quản trị công nghệ Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội Trần Văn Thọ, 2005 Công nghiệp hóa, đại hóa chiến lƣợc dài hạn Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 trở thành nƣớc công nghiệp đại Tạp chí Tia sáng (15), Đại học Waseda, Tokyo Tập đoàn Điện lực Việt Nam, 2010 Chiến lược phát triển công nghệ điện lực đến 2015, định hướng đến 2025 Hà Nội Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia, 2010 Chiến lược phát triển Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia giai đoạn 2012-2015 định hướng đến năm 2020 Hà Nội Tiếng Anh 10 Province of British Columbia, 2012 British Columbia’s Technology Strategy 11 Steven.W Floyd and Carola Wolf, 2015 Technology Strategy Volume 13: Technology and Innovation management 12 UNDP, 2007 Top 200: Top 200 Industrial Strategies Vietnam’s lagrgest firms ... QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - VÕ LƢƠNG NHÂN CHIẾN LƢỢC CÔNG NGHỆ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA GIAI ĐOẠN 2016-2020, TẦM NHÌN ĐẾN 2025 Chuyên ngành: Quản trị công. .. có chiến lƣợc lâu dài đổi công nghệ lĩnh vực hoạt động Xuất phát từ lý tác giả lựa chọn tên đề tài: Chiến lƣợc Công nghệ Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn đến. .. nguồn lực cho công nghệ sử dụng công nghệ - Chiến lƣợc công nghệ bao trùm nhiều lĩnh vực liên quan đến công nghệ  Các lĩnh vực chiến lược công nghệ: - Triển khai công nghệ vào chiến lƣợc sản