Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm BÀI KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO NHÓM Hướng dẫn học Đây kỹ mềm quan trọng quản trị viên cấp Phát triển kỹ lãnh đạo việc muốn mà trình dài Đó trình phấn đấu rèn luyện cá nhân Một người lãnh đạo nhóm tốt nâng cao hoạt động nhóm lên tầm cao Kết nhóm thành tựu vượt bậc tập hợp học cá nhân riêng lẻ Đồng thời thông đó, thành viên phát triển tốt khả John Maxwell (tác giả tiếng lãnh đạo) cho “một cá nhân đơn lẻ tự làm nên điều vĩ đại có thần thoại” Tổng thống Mỹ Lyndon Johnson khẳng định “Không có vấn đề không giải Nếu có mình, giải vài vấn đề” Để học tốt này, sinh viên cần ý số phương pháp học sau:  Học lịch trình môn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn  Đọc tài liệu: Giáo trình “ Kỹ quản trị”, PGS TS Ngô Kim Thanh TS Nguyễn Thị Hoài Dung chủ biên, NXB Đại học kinh tế Quốc dân Giáo trình “ Quản trị doanh nghiệp”, PGS TS Ngô Kim Thanh chủ biên, NXB Đại học kinh tế Quốc dân  Sinh viên làm viêc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp qua email  Trang web môn học Nội dung Bài gồm nội dung cụ thể sau:  Nhóm tinh thần làm việc nhóm: Khái niệm đặc điểm  Nhóm hiệu quả: Xây dựng đánh giá  Mô hình lãnh đạo nhóm: Theo Hill John Adair  Kỹ lãnh đạo nhóm: Các nội dung Mục tiêu Sau học xong này, sinh viên cần trả lời câu hỏi sau:  Nhóm tinh thần làm việc nhóm gì?  Xây dựng đánh giá nhóm hiệu  Mô hình lãnh đạo nhóm  Phát triển kỹ lãnh đạo nhóm TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 15 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Tình dẫn nhập Trường hợp Công ty Moller Việt Nam Moller Việt Nam đại diện kinh doanh Orkla Health thị trường Việt nam Sản phẩm Công ty tiếp thị thực phẩm dinh dưỡng có uy tín hàng trăm năm từ Bắc Âu Orkla Health phận chuyên dinh dưỡng y tế Tập đoàn Orkla – công ty có vốn hóa thị trường lớn khu vực Bắc Âu Bộ phận kinh doanh Công ty chia thành nhóm hoạt động vùng thị trường khác Tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, trưởng nhóm người trẻ tuổi nhóm – chị Hồng Hồng trẻ tuổi nhiệt tình có kỹ bán hàng tốt Tuy nhiên Hồng có kinh nghiệm địa bàn phân công Các nhân viên kinh doanh lớn tuổi Hồng đặc biệt có kinh nghiệm địa bàn Trong thời gian đầu thành lập nhóm, Hồng hỗ trợ nhân viên tốt việc mở thị trường Tuy nhiên sau thời gian hoạt động nhóm bắt đầu xảy số mâu thuẫn Nhân viên kinh doanh (An) có doanh số tốt (ban đầu hỗ trợ định hướng Hồng) cảm thấy tự mãn muốn bảo vệ thị trường không muốn có người giám sát quản lý Trong nhân viên kinh doanh tên Lan tìm cách để tự làm tự định thứ Do trẻ tuổi nên nhân viên kinh doanh đôi lúc không tỏ tôn trọng trưởng nhóm cách có câu nói đùa có ý xúc xiểm lúc làm việc An thường dùng “tiểu xảo” để qua mặt trưởng nhóm Ví dụ thay đổi lịch thị trường không báo trước với trưởng nhóm để dẫn đến trường hợp trưởng nhóm đến mà không gặp nhân viên thị trường hẹn Những trường hợp này, trưởng nhóm có nhắc nhở nhân viên thường bao biện lý “nghe có vẻ” hợp lý Nếu bạn Hồng, bạn giải nào? Lý giải cách giải bạn Những điều nên lưu ý trở thành người lãnh đạo nhóm tuổi đời trẻ thành viên khác? 16 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm 2.1 Nhóm doanh nghiệp 2.1.1 Nhóm tinh thần làm việc nhóm Tinh thần làm việc nhóm nhóm khái niệm hình thành từ lâu với phát triển loài người Trong phạm vi tổ chức, nhóm đơn vị tổ chức Khi nói đến khái niệm “nhóm”, thường người ta hay nghĩ đến “làm việc nhau” hay “chung sức” mà hai hay nhiều người phối hợp công việc nhìn hướng Tuy nhiên, điều không phản ánh hoàn toàn nội hàm “nhóm” (thuật ngữ Tiếng Anh: team) Một số tài liệu có phân biệt nhóm đội Tuy nhiên, giảng không vào tìm hiểu khác biệt ngôn ngữ “Nhóm” sử dụng rộng rãi ngôn ngữ doanh nghiệp coi “nhóm” thuật ngữ tương đương với “team” Tiếng Anh Katzenbach Smith (1993) định nghĩa nhóm (team) số nhỏ cá nhân có kỹ bổ sung cho nhau, cam kết thực mục đích, mục tiêu hoạt động chung theo cách họ chịu trách nhiệm Theo định nghĩa này, có số điểm cần lưu ý sau:  Yếu tố nhóm cam kết chung Không có điều này, nhóm hoạt động cá nhân đơn lẻ Cam kết chung đòi hỏi thành viên nhóm có mục đích chung “niềm tự hào công ty”, “dịch vụ khách hàng tuyệt hảo”, “thoả mãn nhu cầu khách hàng”… Căn mục đích chung, nhóm xác định mục tiêu hoạt động cụ thể Ví dụ “dịch vụ khách hàng tuyệt hảo” nhóm xác định thành mục tiêu hoạt động tăng tỷ lệ phản hồi tích cực khách hàng từ 60 lên 80% hay giảm thời gian xử lý đơn hàng 80% mức thời  Quy mô nhóm: Việc xác định quy mô nhóm hợp lý phụ thuộc vào yếu tố lại nhóm (mục đích chung, bổ sung kỹ năng…) tính chất nhiệm vụ Như vậy, công thức chung cho số thành viên nhóm Một số nghiên cứu sau cho thấy quy mô nhóm có ảnh hưởng đến kết hoạt động Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp thường tổ chức nhóm làm việc từ – 10 người Một số công ty có nhóm quy mô 30 người thực tế có nhóm lại chia thành nhiều nhóm nhỏ Theo Stephen Robbins, nhóm có quy mô nhiều 10 – 12 người việc tương tác mang tính xây dựng gặp nhiều khó khăn Đồng thời nhóm lớn khó trì tinh thần đồng đội để đạt kết mức cao Do đó, Robbins khuyên nên giữ quy mô nhóm mức 12 người Một nghiên cứu châu Âu năm 2004 mối liên hệ quy mô nhóm khởi kinh doanh nỗ lực nhóm cho thấy nhóm người tốt nhóm người Kết luận rút tốt nhiều (trong xác định quy mô nhóm) Nếu nhóm đông kết chung đạt không tốt nhóm nhỏ Kết nghiên cứu nhóm thảo luận cho thấy: Quy mô nhóm tham gia thành viên: TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 * người - Mọi người nói * – 10 người - Hầu hết người nói Người nói nói người khác Có – người không nói * 11 – 18 người - Có – người nói nhiều, – người nói vài câu * 19 – 30 người - Có – người lấn át * Trên 30 người - Có tham gia 17 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm  Sự bổ sung kỹ năng: Nhóm cần phát triển phối hợp kỹ thành viên Các kỹ thường phân chia thành nhóm sau: o Kỹ chuyên môn kỹ thuật: Ví dụ nhóm phát triển sản phẩm bao gồm nhân viên marketing hay kỹ sư không hoạt động hiệu nhóm bao gồm hai o Kỹ định giải vấn đề: Nhóm cần nhận diện vấn đề hội, đánh giá phương án đánh đổi, định cách giải Đa phần nhóm cần thành viên có kỹ từ bắt đầu nhóm Một số thành viên khác phát triển kỹ thông qua công việc o Kỹ tương tác với người khác: Mục tiêu chung thấu hiểu có nhóm truyền thông hiệu giải xung đột cách xây dựng – điều phụ thuộc nhiều vào kỹ tương tác với người khác Kỹ bao gồm: chấp nhận rủi ro, góp ý mang tính xây dựng, khách quan, lắng nghe chủ động, ghi nhận lợi ích thành tựu người khác… Tuy nhiên, không thiết thành viên nhóm phải có tất kỹ cần thiết giai đoạn đầu Trong nhiều trường hợp, thành viên lựa chọn vào nhóm tiềm họ làm việc nhóm họ phát triển rèn luyện kỹ cần thiết  Cam kết nhóm tới cách tiếp cận chung hiểu theo nghĩa cách thành viên làm việc để thực mục đích Các thành viên nhóm phải đồng ý định hướng, cam kết làm việc gì, kế hoạch nào, kỹ cần phát triển, cách nhóm định điều chỉnh định… Nói ngắn gọn, đồng thuận công việc cách phối hợp kỹ cá nhân trọng tâm vào kết nhóm Như vậy, nhóm (không phải vài thành viên) làm việc với theo cách thống để tạo kết chung cho nhóm Đây yếu tố dẫn dắt kết nhóm  Trách nhiệm chung: thành viên nhóm có trách nhiệm liên đới với “chung thuyền” Khi nhóm chia sử mục đích chung, mục tiêu chung cách tiếp cận, trách nhiệm chung hình thành yếu tố tự nhiệm Trách nhiệm xuất phát từ tăng cường thời gian, nỗ lực hành động nhóm Khi thành viên làm việc hướng đến mục đích chung, niềm tin cam kết yếu tố theo sau Theo đó, nhóm có mục đích cách tiếp cận chung thành viên có trách nhiệm cá nhân tập thể kết nhóm Trách nhiệm chung tạo phần thưởng thành tựu chung nhóm mà thành viên chia sẻ với 2.1.2 Tinh thần đồng đội Tinh thần đồng đội (teamwork spirit) nỗ lực hợp tác/phối hợp cá nhân họat động lợi ích chung Một cá nhân phát huy hết khả tham gia nhóm Nếu làm việc mình, không cộng tác với người khác đồng nghĩa với việc người tự tạo giới hạn cho việc phát triển thân 18 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Những rào cản tinh thần đồng đội xuất phát từ phía cá nhân từ phía tổ chức Ở góc độ cá nhân, người không thích làm việc nhóm, có tinh thần đồng đội thấp trước hết họ phải tự phát nguyên nhân vấn đề Sau đó, có biện pháp phù hợp để thay đổi nhận thức hành vi, tạo dựng thói quen để có tư tinh thần đồng đội 2.1.3 Một số kiểu nhóm  Nhóm giải vấn đề: nhóm thường bao gồm đến 12 thành viên từ phòng ban Các thành viên gặp khoảng vài hàng tuần để thảo luận cách nâng cao chất lượng, hiệu cải thiện môi trường làm việc  Nhóm chức năng: đội ngũ, làm việc không, có trách nhiệm báo cáo với người phụ trách để đáp ứng mục tiêu tổ chức  Nhóm làm việc tự quản: thường bao gồm 10 đến 15 người chịu trách nhiệm với người quản lý  Nhóm ảo: nhóm sử dụng trợ giúp công nghệ thông tin để làm việc với nhằm hướng đến mục đích chung 2.1.4 Đánh giá nhóm Theo Stephen Robbins (2005) hiệu làm việc nhóm phụ thuộc vào yếu tố bên bên nhóm.1 Có bốn nhóm yếu tố sau:  Bối cảnh: nguồn lực, lãnh đạo cấu trúc, môi trường tạo dựng niềm tin, đánh giá kết hệ thống lương thưởng  Yếu tố cấu thành nhóm: lực thành viên, phẩm chất cá nhân, quy mô, phân bổ vai trò, đa dạng, linh hoạt mối quan tâm thành viên tinh thần đồng đội  Thiết kế công việc: tự chủ, đa dạng kỹ năng, chất nhiệm vụ, tầm quan trọng nhiệm vụ  Quá trình: mục đích chung, mục tiêu, lực nhóm, mức độ xung đột, tính ỷ lại tập thể Theo Katzenbach Smith (1993), hiệu nhóm phụ thuộc vào yếu tố nhóm trình bày phần Đó việc trả lời câu hỏi sau đây:  Quy mô nhóm có phù hợp?  Các thành viên có kỹ bổ sung cho nhau?  Mục đích nhóm có ý nghĩa thực dễ hiểu?  Mục tiêu nhóm rõ ràng, thực tế đo lường được?  Nhóm có cách tiếp cận công việc rõ ràng toàn diện?  Trách nhiệm liên đới với nhau? Nhóm hoạt động có hiệu câu hỏi đáp ứng đầy đủ Stephin Robbins (2005) Organizational Behaviour, Prentice Hall TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 19 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Nói tóm lại, nhóm coi hiệu đáp ứng đặc điểm sau:  Sự phụ thuộc lẫn mức cao;  Lãnh đạo có kỹ giao tiếp tốt;  Từng thành viên mong muốn đóng góp;  Môi trường thoải mái cho giao tiếp;  Các thành viên phát triển tin tưởng lẫn nhau;  Nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro;  Nhóm hiểu rõ mục tiêu nhiệm vụ Khi thành tích nhóm đo lường tổng thành tích cá nhân hiệu ứng tập thể trừ tổn thất trình Thành tích cá nhân (individual performance) thành tựu thành viên đạt dựa kiến thức, kỹ trạng thái tâm lý riêng Hiệu ứng tập thể (asembly effect) trường hợp xảy có đồng tâm hiệp lực (synergy) thành viên nhóm Lúc 1+1 > Tuy nhiên tự nhiên có đồng tâm hiệp lực nhóm Cần có điều kiện định để nhóm đạt hiệp lực tối ưu niềm tin nhóm, tôn trọng, không phòng thủ, bổ sung ưu điểm, hạn chế nhược điểm, cam kết mục tiêu chung, hài hòa lợi ích… Khi nhóm đồng tâm hiệp lực, kiến thức kỹ cá nhân trở thành kiến thức kỹ chung toàn nhóm Tổn thất tình (process loss) xảy yếu tố làm giảm hiệu chung nhóm: tượng “cha chung không khóc”, thụ động… 20 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Những học từ ngỗng trời Khi ngỗng vỗ cánh, "lực nâng" cho chim theo sau Bay theo chữ V, đàn ngỗng bay xa 71% so với bay Bài học: Khi biết chia sẻ chung chí hướng ý thức cộng đồng, người ta đến nơi họ muốn cách nhành dễ dàng Khi ngỗng bị rơi khỏi đội hình, cảm thấy bị lôi kéo trở lại, ngăn không cho bay Vì thế, nhanh chóng quay trở lại đội hình để tận dụng lực nâng ngỗng phía trước Bài học: Nếu có thông minh nhiều ngỗng, tự biết hoạt động theo đội hình với người định hướng Chúng ta sẵn sàng chấp nhận giúp đỡ họ đồng thời giúp đỡ người khác Khi ngỗng đầu đàn bị mệt, quay ngược trở vào đội hình ngỗng khác tiến lên vị trí tiên phong Bài học: Cần phải thay thực nhiệm vụ khó khăn chia sẻ vai trò lãnh đạo Cũng loài ngỗng, người phụ thuộc vào kỹ năng, khả phụ thuộc vào xếp khiếu, tài hay tài nguyên theo cách Loài ngỗng bay theo đội hình thường kêu to để khích lệ phía trước trì tốc độ Bài học: Chúng ta cần phải chắn tiếng kêu mang tính khích lệ Trong nhóm, có động viên khuyến khích, suất làm việc tăng lên nhiều Khi ngỗng bị ốm, bị thương, bị bắn rơi, hai ngỗng khác tách khỏi đội hình để theo ngỗng bảo vệ Chúng với nó chết tiếp tục bay Sau đó, chúng nhập vào nhóm khác bắt kịp với bạn Bài học: Hãy sát cánh bên dù phút khó khăn hay yên bình suôn sẻ 2.1.5 Vai trò nhóm doanh nghiệp Mặc dù thường hay ngưỡng mộ cá nhân kiệt xuất đó, thực tế đằng sau vị tướng tài có nhân tài khác (Tục ngữ Trung Hoa) John Maxwell (tác giả tiếng lãnh đạo) cho “một cá nhân đơn lẻ tự làm nên điều vĩ đại có thần thoại” Tổng thống Mỹ Lyndon Johnson khẳng định “Không có vấn đề không giải Nếu có mình, giải vài vấn đề” Tầm quan trọng nhóm chứng minh không kinh doanh mà lịch sử loài người Nhóm đem lại kết công việc tốt liên kết cá nhân tổ chức Gene Wilkes tác phẩm Jesus on Leadership vai trò nhóm sau:  Nhóm gồm nhiều người dồi nguồn nhân lực, ý tưởng động lực cá nhân đơn lẻ  Có khả tối đa hóa tiềm lãnh đạo tối thiểu hóa nhược điểm thành viên  Có nhiều ý tưởng để giải vấn đề/đạt mục tiêu có nhiều giải pháp, cách nhìn vấn đề bao quát sâu sắc  Chia sẻ kinh nghiệm thành công thất bại qua thành viên trưởng thành  Trách nhiệm với mục tiêu đề TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 21 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm  Làm nhiều việc cá nhân Nhóm tổ chức có lẽ khái niệm tổ chức quan trọng Xét phạm vi doanh nghiệp, nhóm tạo động lực phối hợp tốt hơn, giải vấn đề định tốt Tuy định theo nhóm chậm phát triển nhóm đòi hỏi thời gian huấn luyện lợi ích nhóm lớn nhiều khó khăn thách thức nhóm đa số trường hợp Tại phạm vi doanh nghiệp, số ý nghĩa nhóm liệt kê sau:  Nhóm đem lại kết tốt so với làm việc cá nhân nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng, đánh giá kinh nghiệm phức tạp  Nhóm cách tốt để khai thác lực cá nhân người lao động  Sự linh hoạt phản ứng nhóm quan trọng bối cảnh môi trường thay đổi  Nhóm trao quyền tăng thỏa mãn công việc, tinh thần gắn kết người lao động thúc đẩy đa dạng nơi làm việc Nhiều doanh nghiệp tổ chức dựa nhóm (team-centered organization) Nhiều doanh nghiệp khác coi nhóm cách làm việc hiệu yêu cầu nhân viên phải có kỹ làm việc nhóm tốt Ví dụ Công ty tư vấn tiếng Thế giới McKinsey, vấn đề công ty diễn theo nhóm, từ công việc tương tác với khách hàng lẫn công việc nội Nhóm nhỏ người, nhóm lớn 5-6 người McKinsey tin tưởng nhóm cách thức tốt để giải vấn đề khách hàng 2.2 Mô hình lãnh đạo nhóm 2.2.1 Mô hình lãnh đạo nhóm Hill Lãnh đạo nhóm (team leadership) nghiên cứu từ năm 1920 – 1930 trường phái quan hệ người với trọng tâm vào nỗ lực hợp tác người lao động nơi làm việc Từ đến có nhiều bước phát triển lý thuyết lãnh đạo nhóm Trong năm gần đây, lãnh đạo nhóm nghiên cứu bối cảnh toàn cầu hóa, phát triển công nghệ nhằm tạo lợi cạnh tranh Theo đó, người lãnh đạo nhóm có trách nhiệm đặc biệt hoạt động để giúp nhóm đạt mục tiêu Hơn nữa, hành vi người lãnh đạo giải vấn đề dựa nhóm theo người lãnh đạo nỗ lực để đạt mục tiêu nhóm cách phân tích bối cảnh bên bên lựa chọn thực hành vi thích hợp để đảm bảo đạt mục tiêu chung nhóm Mô hình lãnh đạo nhóm Hill phổ biến áp dụng dẫn hữu ích thiết kế trì nhóm có hiệu giúp người lãnh đạo hiểu tính phức tạp nhóm 22 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Quyết định lãnh đạo  Giám sát (chuẩn đoán, phân tích dự báo) hành động  Nhiệm vụ quan hệ  Bên bên Bên nhóm Bên nhóm Nhiệm vụ Quan hệ Môi trường  Tập trung vào mục tiêu  Huấn luyện  Kết nối mạng lưới  Phối hợp  Đại diện nhóm Cấu trúc để đạt kết  Quản lý xung đột  Tạo  Xây dựng cam kết Thúc đẩy trình định  Thỏa mãn nhu cầu  Mô hình nguyên tắc     Đào tạo Duy trì tiêu chuẩn hóa vùng đệm cho nhóm cú sốc bên  Thương lượng để có hỗ trợ  Đánh giá  Chia sẻ thông tin Đạt mục tiêu nhóm  Kết  Sự phát triển Hình: Mô hình lãnh đạo nhóm Hill Để trở thành nhà lãnh đạo nhóm có hiệu cần: học để chia sẻ thông tin, phát triển lực để tin tưởng người khác, học để từ bỏ quyền hành, biết nên để nhóm tự chủ lúc nên can thiệp Nhà lãnh đạo nhóm cần quản trị bên bên nhóm, thúc đẩy trình làm việc nhóm 2.2.2 Mô hình lãnh đạo nhóm John Adair Lãnh đạo tập trung vào hành động (Action – Centered Leadership – ACL) gắn liền với John Adair John Adair sinh năm 1934, chuyên gia hàng đầu giới lãnh đạo phát triển lãnh đạo Sự nghiệp quân rực rỡ ông đề tài nghiên cứu trường đại học danh tiếng Cambridge, London Oxford Ông xây dựng hình mẫu Lãnh đạo tập trung vào hành động tham gia khóa huấn luyện khả lãnh đạo Học viện quân hoàng gia Anh Sandhurts (1963 – 1969) với tư TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 23 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm cách Ủy viên quản trị tham dự trưởng khoa lãnh đạo Industrial Society (1969 – 1973) Lý thuyết ông mở rộng cho công trình nghiên cứu Maslow, Herzberg Fayol John Adair viết 40 sách quản trị lãnh đạo Ông tự thành lập nhà xuất Surrey, Vương quốc Anh Ông giáo sư giới nghiên cứu khả lãnh đạo Đại học Surrey (1979 – 1983) Thực công việc Xây dựng trì đội ngũ Phát triển cá nhân Hình: Mô hình lãnh đạo nhóm John Adair Hình mẫu – gồm ba vòng tròn chồng lên – để phân biệt với ba nhóm hoạt động có liên quan chặt chẽ với Cả ba vòng tròn phải kết hợp chặt chẽ với đòi hỏi quan tâm lãnh đạo để tiến hành công việc hiệu đạt mục tiêu tổ chức Hình mẫu Adair nhà lãnh đạo tập trung vào hành động để nhóm thực công việc tạo dựng mối quan hệ với người quản lý cộng tác đội ngũ nhân viên Theo Adair, Lãnh đạo tập trung vào hành động phải:  Hướng dẫn công việc cho người (cơ cấu công việc)  Ủng hộ xem xét cá nhân thực công việc  Phối hợp bồi dưỡng đội ngũ làm việc Trách nhiệm công việc là:  Xác định công việc  Lên kế hoạch  Phân bổ công việc nguồn hỗ trợ  Kiểm soát chất lượng tiến độ công việc  Kiểm tra cách thực không theo kế hoạch đề  Điều chỉnh kế hoạch Trách nhiệm đội ngũ là:  Tuân thủ kỹ thuật  Xây dựng tinh thần đồng đội 24 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm  Khuyến khích, động viên, hướng người tới mục tiêu  Bổ nhiệm người lãnh đạo phụ  Đảm bảo truyền đạt rõ ràng nhóm  Phát triển nhóm Trách nhiệm cá nhân là:  Quan tâm đến vấn đề cá nhân  Khen ngợi cá nhân  Thăng chức  Công nhận tận dụng lực cá nhân  Phát triển cá nhân Tóm lại mô hình lãnh đạo John Adair cho thấy:  Khả lãnh đạo gồm ba vòng tròn phụ thuộc lẫn nhau: công việc, đội ngũ cá nhân Vai trò yếu tố thay đổi tùy theo tình  Khả lãnh đạo kỹ năng: không khả thiên bẩm mà phải học hỏi thực tế  Hình mẫu với nhân tố khả lãnh đạo thành kỹ quản lý 2.3 Vai trò lãnh đạo nhóm Theo Vadim Kotelnikov, vai trò nhà lãnh đạo nhóm thể chín điểm sau Thứ nhất, nhà lãnh đạo nhóm đưa mục đích Thứ hai, lãnh đạo nhóm xây dựng nhóm bật, nhóm Thứ ba, đảm bảo kết nhóm chia sẻ thành viên Thứ tư, phát triển tiềm thành viên mức cao Thứ năm, làm công việc thú vị thu hút tham gia thành viên Thứ sáu, phát triển nhóm tự quản Thứ bảy, tạo động lực thúc đẩy thành viên Thứ tám, dẫn dắt khuyến khích truyền thông mang tính xây dựng Thứ chín, giám sát không soi xét, “săm soi” Theo Stephen Robbins Mary Coulter lãnh đạo nhóm có bốn vai trò bản:  Kết nối với môi trường bên ngoài: xác định kỳ vọng bên hữu quan nhóm, tập hợp thông tin bên nguồn lực cần thiết  Người hòa giải: đóng vai trò hòa giải, giúp đỡ nhóm thảo luận vấn đề tập hợp nguồn lực cần thiết  Quản trị xung đột: nhận diện nguồn gốc xung đột, người liên quan tìm phương án giải  Huấn luyện: xác định kỳ vọng, đào tạo đưa hỗ trợ bát kỳ hành động khác để nhóm hoạt động đạt hiệu cao TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 25 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Kết nối với bên Huấn luyện Lãnh đạo nhóm Người hòa giải Quản trị xung đột Hình: Vai trò lãnh đạo nhóm 2.3.1 Lãnh đạo theo giai đoạn phát triển nhóm Năm 1965, Tuckman khám phá tập thể thường trải qua giai đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động (Performing) cuối Chấm dứt hoạt động (Adjourning) Lãnh đạo nhóm cần hiểu giai đoạn phát triển nhóm để có phương thức lãnh đạo quản lý phù hợp Tuy nhiên thực tế giai đoạn không phân chia rạch ròi mà tiến triển theo khả riêng nhóm Trust unknow Distrust Knowledge is Hidden Knowledge Creation Forming Perfoming Storming Norming Knowledge Hoarding Synergizes Callaborates Knowledge Sharing Hình: Các giai đoạn phát triển nhóm Hình thành – Forming Ở giai đoạn này, thành viên tập thể giới thiệu làm quen với Họ có tìm hiểu lựa chọn hay bổ sung vào tập thể họ làm tập thể Các thành viên tỏ thận trọng tìm hiểu ranh giới hành vi coi thích hợp với lối hành xử tập thể Đây giai đoạn chuyển tiếp từ vị cá nhân sang vị thành viên nhóm, đồng thời giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt nhà lãnh đạo cách vừa thức vừa không thức 26 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Ở giai đoạn này, nhóm thành lập có hai vấn đề chủ yếu xác định mục đích tạo đồng thuận cao toàn nhóm mục đích Kế xác định thành viên phù hợp cho mục tiêu nhiệm vụ Việc khởi đầu không dễ tranh cãi mục đích không tới đâu kết nạp thành viên không phù hợp nhóm tan rã mà chưa hoàn thành nhiệm vụ Đối với nhóm có sẵn bổ nhiệm người lãnh đạo hay có thay đổi nhiều thành viên hay thay đổi mục đích nhóm nên bàn bạc khởi đầu lại Người lãnh đạo phải thẩm định tình hình chung, làm quen với nhóm viên… Sóng gió – Storming Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) gọi giai đoạn sóng gió (Storming phase) Tất thành viên có ý tưởng riêng tiến trình phát triển cách thức làm việc tập thể, mà quan điểm cá nhân thường khích Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ thời kỳ khó khăn phức tạp nhóm Các thành viên thường nhận nhiệm vụ phía trước thực khó khăn khác xa họ hình dung trước Thành viên thường nôn nóng không thấy tiến triển nào, tranh luận bất đồng quan điểm xảy Họ cố gắng dựa vào kinh nghiệm cá nhân chuyên môn, cự tuyệt hợp tác với hầu hết thành viên khác tập thể Ổn định - Norming Giai đoạn ổn định bắt đầu tập thể có đồng thuận trình chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be) Các quy tắc bắt đầu hình thành nhóm Lúc này, người mong muốn chia sẻ vấn đề trọng tâm mà họ phát Sự hăng hái nhiệt tình mức độ cao, nhóm bị hút vào việc để vượt khỏi giới hạn ban đầu tiến trình phát triển Trong giai đoạn này, thành viên biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành tinh thần trách nhiệm Các thành viên chấp nhận nhóm, quy tắc chung, chấp nhận vai trò, vị trí nhóm, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân thành viên khác Những mâu thuẫn dựa cảm tính giảm bớt mối quan hệ cạnh tranh trước chuyển thành mối quan hệ cộng tác Hành động – Performing Vào lúc này, tập thể giải xong mối quan hệ dự định Các thành viên bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải vấn đề thực thi thay đổi Cuối cùng, thành viên phát chấp nhận ưu khuyết điểm người Ngoài ra, họ biết vai trò Chấm dứt hoạt động – Adjourning Trong giai đoạn này, lãnh đạo nhóm tổng kết tóm tắt chia sẻ với người tiến trình phát triển Khi nhóm hoàn thành công việc cuối cùng, thành viên có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui hoàn thành công việc cách xuất sắc buồn phải nói lời chia tay Rất nhiều mối quan hệ hình thành tập thể trước tiếp diễn lâu sau nhóm giải tán TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 27 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm 2.4 Một số kỹ lãnh đạo nhóm 2.4.1 Kỹ gây ảnh hưởng Lãnh đạo đơn giản việc gây ảnh hưởng người khác Theo David G.Javitch, Chủ tịch Javitch Associates, công ty tư vấn tổ chức trụ sở Newton (Massachusetts, Mỹ) có 20 năm kinh nghiệm tư vấn quản lý lãnh đạo, để tạo trì ảnh hưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo thường phải thực công việc Thứ nhất, xây dựng mục tiêu cụ thể, đo lường khả thi Khi đạt mục tiêu này, nhà lãnh đạo cảm thấy có ảnh hưởng định người khác, người khác đánh giá cao Hãy chia mục tiêu thành bước nhỏ, cụ thể dễ thực Thứ hai, xác định công cụ, nguồn lực cần thiết để tạo ảnh hưởng từ bên bên Đây công cụ, nguồn lực hỗ trợ nhà lãnh đạo việc thể quyền lực ảnh hưởng Đừng vội nói chẳng có thứ để thể quyền lực Lãnh đạo nhóm có số công cụ để thể quyền lực, khiêm tốn không nhận thức hay không quan tâm mà người lãnh đạo không sử dụng chúng Trong số trường hợp khác, người lãnh đạo sử dụng yếu tố để tăng cường ảnh hưởng Đó thông minh, óc phán đoán, khả sáng tạo, tri thức dồi dào, kiến thức chuyên môn sâu rộng, đoán, quan hệ xã hội rộng, tài vững mạnh, khứ có nhiều thành công, danh tiếng, địa vị nghề nghiệp, uy tín, khả lãnh đạo Thương số xúc cảm (EQ) cao yếu tố để người lãnh đạo có khả tạo ảnh hưởng tốt Trong EQ thường coi phần chìm tảng băng tạo nên lực lãnh đạo Sự thông minh thể số IQ phần tảng băng Hình: Vai trò IQ EQ lực lãnh đạo 28 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Thực tế, hội tụ đủ tất yếu tố trên, có nhiều nội lực ngoại lực, nhà lãnh đạo có nhiều khả tạo ảnh hưởng lên người khác Xác định sử dụng kỹ thuật tạo ảnh hưởng Có thể vận dụng kỹ thuật để tạo ảnh hưởng lên người khác cách hiệu quả:  Tạo quan hệ tối với người xung quanh Điều có nghĩa người lãnh đạo phải bày tỏ cảm xúc tìm hiểu cảm xúc người khác Hãy nói với nhân viên họ cảm thấy công việc cường độ làm việc, công việc họ tiến triển sao, có điều cản trở thành công Sau đó, tỏ chân thành nói cho họ biết lãnh đạo đánh họ, phong cách hiệu làm việc họ Khi chia sẻ thông tin với người, làm cho họ biết giá trị điều tạo bầu không khí làm việc cởi mở có hiệu cao  Xây dựng tinh thần làm việc đồng đội Nhà lãnh đạo cần phải tạo môi trường làm việc mà đó, người cảm thấy người hội, thuyền, mục đích chung, từ làm việc tinh thần hợp tác, đoàn kết Khi đứng kết hợp nỗ lực người để giải vấn đề hay lập chương trình hành động cho tương lai, nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho người hiểu họ học hỏi, trao đổi kinh nghiệm kiến thức Khi công việc trở nên có hiệu quả, nhà lãnh đạo trở thành người có sức thuyết phục, có ảnh hưởng cao, tạo nên nhóm làm việc hiệu  Xử hợp lý Kỹ thuật khuyên nhà lãnh đạo phải quản lý nhân viên cách xử theo lý lẽ vững Khi giải thích vấn đề, ý tưởng, quy trình làm việc, nhà lãnh đạo phải trình bày với nhân viên cách rõ ràng, kiên không nên để lộ cảm xúc Mặt khác, nhà lãnh đạo phải kích thích họ đặt câu hỏi bày tỏ mối quan tâm, sau giải thích điều không chắn, vấn đề phức tạp cách có logic  Quyết đoán không ép buộc, thị uy Khi nhà lãnh đạo đặt vấn đề, khẳng định điều đó, hay chia ý tưởng với nhân viên mà không làm cho họ cảm thấy bị ép buộc, bị hạ thấp, họ khâm phục biết cách bày tỏ ý nghĩ cảm xúc cân nhắc thích đáng đến cảm xúc người khác Trong trường hợp này, nhân viên thường xuyên chia với nhà lãnh đạo thắc mắc, quan tâm họ, họ tin sếp họ tạo môi trường làm việc an toàn tích cực  Ép buộc Đây cách thể ý nghĩ cảm xúc nhà lãnh đạo mà không cần quan tâm đến cảm xúc người khác Xin nên nhớ sử dụng kỹ thuật tình trạng khẩn cấp, đòi hỏi người phải có phản ứng hành động nhanh TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 29 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm  Là người đáng tin cậy Nhà lãnh đạo người khác tôn trọng chứng minh khả năng, kiến thức chuyên môn thứ ngôn ngữ thích hợp, thể cách chuẩn xác thời điểm Khi nhà lãnh đạo trả lời thắc mắc, quan tâm nhân viên cách xác, thể tài cách khiêm tốn làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng làm theo đường lối vạch ra, có ảnh hưởng lớn họ  Tuân thủ văn hoá tổ chức Hiểu hành xử theo văn hoá tổ chức cách làm hiệu để khiến người khác phải làm điều mà mong muốn Khi gương cách hành xử theo văn hoá tổ chức, tất nhiên lãnh đạo phải nhân viên tôn trọng Tùy thực tế theo tình huống, kỹ thuật có tác dụng kỹ thuật ngược lại Đôi khi, người lãnh đạo cần sử dụng kết hợp nhiều kỹ thuật Việc vận dụng kỹ thuật cách khéo léo chứng tỏ kỹ lãnh đạo người Cuối cùng, xác định nên sử dụng kỹ thuật để tạo ảnh hưởng, cần phải cân nhắc yếu tố sau: phong cách lãnh đạo phù hợp, phong cách cá tính thành viên, vấn đề cần phải giải quyết, bối cảnh cụ thể vấn đề, địa điểm hay môi trường 2.4.2 Thảo luận nhóm Thảo luận nhóm kỹ lãnh đạo nhóm Trong thảo luận nhóm điều quan trọng thông tin, giải đáp thắc mắc từ xuống mà khơi dậy tham gia tích cực chủ động nhóm viên Sự chủ động thảo luận truyền thông nhóm làm cho thành viên dễ tiếp thu, chủ động việc làm rõ vấn đề, góp ý kiến cho định Thảo luận nhóm đem lại thông tin phản hồi giúp cho người lãnh đạo có định tốt Đồng thời, thảo luận nhóm đáp ứng khát vọng người tham gia đóng góp vào công việc chung, nhu cầu tâm lý xã hội quan trọng cần quan tâm mức Được tham gia đóng góp, họ chủ động, tích cực công việc nâng cao tinh thần trách nhiệm Nói ngắn gọn, tác dụng thảo luận nhóm không giúp tiếp thu ý kiến cách dễ dàng mà làm giúp thay đổi thái độ hành vi thành viên Khi tiến hành thảo luận nhóm, cần ghi nhớ quy tắc sau đây:  Mục tiêu o Được nhóm xác định thật rõ ràng cụ thể o Không ôm đồm, không lấn cấn nhiều mục tiêu khác o Là điểm quy tụ (thật đúng) đối tượng mời o Được giải sau buổi thảo luận (Một vấn đề làm sáng tỏ, định đề mang tính khả thi tạo tâm thực hiện, nội dung công tác mà hiểu, kiến thức tiếp thu, mâu thuẫn giải quyết…)  Bầu không khí thuận lợi 30 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm o o o Thoải mái, thân tình, cởi mở Tránh bầu không khí gượng gạo hình thức long trọng hội nghị, lời lẽ mào đầu văn hóa, bóng bẩy, khách sáo Có bình đẳng chấp nhận lẫn nhóm viên  Thành viên hài lòng kết o Vì thu nhận (kiến thức mới, nắm nội dung công tác, thay đổi thái độ, nhận thêm tình bạn, tình đồng đội) o Vì đóng góp vào mục tiêu chung (về chuyên môn việc xây dựng nhóm)  Đúng giờ, không nên kéo dài 11/2 – tiếng Đúng chương trình nghị Người lãnh đạo nhóm phải: o Am hiểu vấn đề nét khái quát o (Để) Tiếp thu tổng hợp ý kiến phát biểu mà không bóp méo o Biết tâm lý (năng động) nhóm để điều động có khoa học o Xác tín tiềm nhóm việc đạt tới mục tiêu “nén” để khơi dậy tiền o Dân chủ (trong thái độ cung cách làm việc)  Những việc lãnh đạo nhóm phải làm: Chuẩn bị buổi họp: o Chuẩn bị nội dung (xác định nội dung, thu thập kiện, hình dung trước vấn đề nhóm nêu lên, cung cấp kiện, tư liệu cho thành viên để họ chuẩn bị, đặt vấn đề riêng với số hạt nhân tích cực để họ xới lên buổi họp…) o Khung cảnh: gợi ý, không nên coi thường việc xếp chỗ ngồi điều ảnh hưởng đến không đạt, đến tác động qua lại thành viên Không tốt TN A TN(1) B TN(2) D TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 C 31 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm TN(1) không thấy A B NV TN cách biệt NV không thấy TN(2) không nghe A D, A B, C B không thấy khó nghe Tốt ABCD TN TN TN không thấy NV A,B,C,D Tốt Khởi đầu buổi họp: o Nếu chưa quen nhau: Giới thiệu thành viên (sau cùng) hay đề nghị nhóm viên tự giới thiệu o Tạo bầu không khí chuyện vui hay vào đề cách cụ thể sống động từ vấn đề thiết thân với nhóm viên (không kéo dài 2-3 phút, không nói lang bang khách sáo kẻo gây kiên nhẫn) o Chính phải thật thoải mái, chân tình, thành viên thoải mái o Ân cần, quan tâm đến thành viên o Cùng thành viên xác định mục tiêu, chương trình nghị sự, thời gian dành cho phần toàn thảo luận (không ½ - tiếng) 32 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Trong buổi họp: Biết điều động tham gia tích cực đồng bằng: o Thái độ lắng nghe, am hiểu khách quan o Hỏi nhiều, chờ đợi, không vội trả lời, giải theo nhóm viên o Mời mọc thái độ khuyến khích bảo đảm an toàn cho người rụt rè (làm cho họ không sợ bị chê cười, bị phản ứng mạnh…) o Khéo léo ngăn chặn bớt người nói nhiều, có khuynh hướng lấn át người khác (không làm việc gây chán nản thụ động nơi nhóm viên khác) o Không cúi xuống viết hoài mà theo dõi quan sát phản ứng người (đối với nhóm viên khác, bầu không khí, với diễn tiến thảo luận) Phải nắm cách biểu lộ không lời nói  Ví dụ thinh lặng (đồng tình, tích cực hay dửng dưng, lo ra, chống đối?, cười (hứng thú hay châm biếm?) (“bạn cười, bạn đồng tình, mời bạn phát biểu”)  Thụ động, e dè thật muốn phát biểu mà không dám (“Nãy chưa nghe bạn góp ý, mời bạn”)  Tuyệt đối không ép tham gia (Thực tế muốn tham gia cách điều động nhân tố làm tăng hay giảm tham gia Sự thụ động không cá tính nhóm viên) o Biết khai thác nội dung:  Khơi mào cách hay nhờ nhóm viên nêu vấn đề vừa đủ kích thích suy nghĩ, đặt nhiều câu hỏi  Quan tâm với thông đạt nhóm (vì thực tế hay có chuyện “ông nói gà, bà nói vịt”) Hỏi lại, làm sáng tỏ phát biểu cho rõ ràng, bảo đảm tất hiểu nội dung giống Thỉnh thoảng lặp lại, tóm lược để làm rõ (mà không bóp méo theo ý mình) Phát khác biệt, mâu thuẫn phát biểu giúp nhóm viên giải rốt Nối kết ý rời rạc thành hệ thống Tóm lại, kết luận toàn nhóm, mang tính hệ thống chất lượng mới, xuất phát từ ý kiến người (từ đường, bột, sữa phải tạo ổ bánh ngon, không óc trâu, không đường bột nguyên dạng, rời rạc) o Biết điều động nhóm tới mục tiêu:  Giúp nhóm tôn trọng diễn tiến: đặt vấn đề, thu thập kiện, phân tích vấn đề, kết luận  Không kết luận chưa phân tích, không phân tích chưa nắm hết sữ kiện  Sau giai đoạn, hay nhờ thư ký đúc kết để qua giai đoạn  Khéo léo kéo vào chủ đề nhóm lạc đề  Tôn trọng thời khóa biểu (thời gian dành cho phần thảo luận) TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 33 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Kết thúc buổi họp: o Nên tóm tắt ý xin đồng tình nhóm viên o Nếu có biểu quyết, phải xác, nhanh gọn o Quan sát thật kỹ xem nhóm viên có thật đồng tình, hài lòng buổi họp hay tuân thủ lấy có o Nếu lấy định, triển khai công tác, kiểm tra xem thành viên có thật nắm vững nhiệm vụ hay không? Nhóm viên phải làm gì? o Chuẩn bị buổi họp cách suy nghĩ, thu thập kiện trước o Đúng o Lắng nghe, tôn trọng ý kiến người khác o Có kỷ luật, tự chủ phát biểu: không đề, phát biểu chỗ, lúc, không nói dài, tập diễn tả rõ ràng, súc tích o Phản ứng với ý kiến đưa ra, không nhắm vào cá nhân o Nói hết điều nghĩ để tránh tối đa xì xào buổi họp o Khuyến khích người khác nói Đánh giá buổi họp: Nên có thói quen đánh giá buổi họp sau kết thúc, theo điểm nêu phần hay mẫu khác nhau, tùy nhu cầu 2.4.3 Giải vấn đề nhóm Toàn nhóm gặp khó khăn Lãnh đạo nhóm muốn người hợp lòng với xem chừng họ có bất hoà với bất hòa toàn nhóm Trong trường hợp lãnh đạo nhóm cần:  Làm thấm nhuần tinh thần đồng đội o Hãy cho thành viên tự hào phần việc họ o Đưa mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm o Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho biết vấn đề khen họ (nếu đáng) o Dành thời gian trả lời chi tiết báo cáo thông tin nhóm  Nhận vấn đề Hãy đặt vấn đề xem rắc rối nằm đâu  Chuyện trò với người o Cần giải vấn đề cá nhân thành viên với tinh thần xây dựng o Đừng vội phản ứng với việc bạn nắm rõ nguyên nhân o Nhóm có khó khăn cần vượt qua o Cần ngăn chặn kiểu "đổ lỗi" cho người khác - không làm tinh thần đồng đội  Lãnh đạo nhóm tính tiên phong: o Liên tục nâng cao tầm nhìn toàn nhóm 34 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm o o Nhận tán dương nhóm hay cá nhân có thành tích xuất sắc Dùng tài khéo léo để lôi người hợp lực  Xử với người gây vấn đề Sau nói chuyện với người gây vấn đề, cần có hành động xa Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mối quan hệ Những điều lưu ý: o Hãy nói thật bạn thấy o Hãy nhìn vấn đề từ góc độ nhóm o Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi o Luôn lạc quan giải vấn đề o Cần giải vấn đề làm đình trệ công việc bạn o Không nên cố chấp với người quắt o Chớ nóng nảy với nhóm o Đừng lãng mục tiêu toàn nhóm o Đừng vội nhờ đến giúp đỡ bên o Đừng phớt lờ trước căng thẳng khiến vấn đề trở nên tệ hại  Giải mâu thuẫn Sự mâu thuẫn cá nhân với nhanh chóng trở thành vấn đề cho toàn nhóm Hãy tạo điều kiện để hay hai bên trình bày với bạn để có hướng xoa dịu tình hình Trường hợp lỗi điều hành người lãnh đạo, lúc cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục Vấn đề cải thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách phê phán  Sử dụng cách giải thích vấn đề Coi vấn đề liên quan đến công việc hội để nhóm học hỏi cải thiện Hãy diễn giải vấn đề để nhóm nhận chúng học hỏi Có thể cử người giải vấn đề báo cáo lại diễn biến trình giải kết giải TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 35 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Tóm lược cuối Lãnh đạo nhóm kỹ quan trọng nhà quản trị cấp 36 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Câu hỏi ôn tập Các hỏi đúng/sai? Tại sao? Ngay nhóm hình thành, tinh thần làm việc nhóm mức cao Nhóm có quy mô đông tốt Nên chọn thành viên nhóm người thân thiết bạn bè với để dễ làm việc Thành tích chung nhóm thước đo để đánh giá nhóm Nhóm hiệu nhóm bao gồm “ngôi sao” Năng lực ảnh hưởng người lãnh đạo dựa quyền lực Lãnh đạo nhóm nên đối xử nhau, khác biệt với tất thành viên nhóm Trong thảo luận nhóm, trưởng nhóm không nên quan tâm việc bố trí chỗ ngồi thành viên Khi thành viên mắc lỗi, trưởng nhóm nên khiển trách toàn nhóm không cần giải thích 10 Kết thúc thảo luận nhóm, không cần phải kết luận TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 37 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Câu hỏi tự luận 11 Phân tích vai trò lãnh đạo nhóm gắn với giai đoạn hình thành phát triển nhóm 12 Xây dựng tiêu thức đánh giá lãnh đạo nhóm dựa theo mô hình John Adair 38 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 Bài 2: Kỹ lãnh đạo nhóm Bài tập tình Trường hợp tiếp viên trưởng Trên chuyến bay, có hành khách lên gặp tiếp viên trưởng để than phiền việc bấm nút gọi tiếp viên nhiều lần xin thuốc giảm sốt không phục vụ Hành khách rõ tên tiếp viên không phục vụ đòi tiếp viên trưởng phải có hành động xử lý thích đáng Là tiếp viên trưởng, anh/chị xử lý anh/chị biết tiếp viên làm việc hai tháng có chuyện buồn gia đình xảy trước chuyến bay? TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 39