NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH ĐỀ TÀI CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN Nhóm: Môn học: Quản trị chất lượng Lớp: D01 Giảng viên hướng dẫn: Thầy LÂM HOÀNG PHƯƠNG Tp Hồ Chí Minh, tháng 03 -2017 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN KAIZEN LÀ GÌ 1.1 Khái niệm Kaizen thuật ngữ kinh tế người Nhật, ghép từ “kai” có nghĩa thay đổi từ “zen” có nghĩa tốt hơn, tức “thay đổi để tốt hơn” “cải tiến liên tục” Thuật ngữ tiếng Anh “ongoing improvement” “continuous improvement” “Kaizen có nghĩa cải tiến” Hơn nữa, Kaizen có nghĩa cải tiến liên tục đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội môi trường làm việc Khi Kaizen áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa cải tiến liên tục liên quan tới tất người – ban lãnh đạo nhân viên” Kaizen cải tiến liên tục trình làm việc, nâng cao suất, …v.v triết lý kinh doanh” Ngày nay, Kaizen nhắc tới triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công công ty Nhật Bản Tuy vậy, cải tiến Kaizen cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần trình Kaizen mang lại kết ấn tượng thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải công ty Nhật Bản trì trạng thái thời gian dài Trong đó, cách quản lý phương Tây lại sùng bái Đổi mới: tạo thay đổi lớn sau đột phá công nghệ, tư tưởng quản lý kỹ thuật sản xuất Nếu Kaizen trình liên tục đổi thường tượng tức thời Thực Kaizen tốn đổi nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận tham gia của nhà quản lý nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm chi phí hoạt động Đây điểm hấp dẫn Kaizen không đòi hỏi kỹ thuật phức tạp hay công nghệ Để thực Kaizen, bạn cần kỹ thuật thông thường, đơn giản công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, đồ thị phiếu kiểm tra) 1.2 Nguồn gốc Tại Nhật Bản, Kaizen có lịch sử 50 năm Toyota công ty triển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu áp dụng công ty sản xuất Toyota, Canon, Honda…Sau Kaizen áp dụng rộng rãi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nay, hầu hết công ty Nhật thực Kaizen Triết lí không giới hạn ngành sản xuất mà áp dụng ngành dịch vụ, kinh doanh bán lẻ chí khóa học Triết lí thích hợp đồi sống cá nhân người 1.3 Hai yếu tố Kaizen Kaizen xây dựng hai yếu tố là: cải tiến (thay đổi để tốt hơn) liên tục (mang tính trì) Thiếu hai yếu tố coi Kaizen Ví dụ, thành ngữ phương Tây có câu “ business as asual” nghĩa “ việc đâu vào đấy” hàm chứa liên tục mà cải tiến; “ breakthrough” nghĩa “ đột phá” hàm chứa thay đổi cải tiến mà liên tục Kaizen chứa đựng hai yếu tố SỰ KHÁC NHAU GIỮA ĐỔI MỚI VÀ KAIZEN Phân biệt Kaizen với Đổi (Innovation) Nội dung Kaizen Đổi Tính hiệu Dài hạn không gây ấn tượng Ngắn hạn gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn Khung thời gian Liên tục gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần quán Đột ngột dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng nỗ lực cá nhân Liên quan Tất người Một vài người lựa chọn Cách thức tiến hành Duy trì cải tiến Đột phá xây dựng Bí Bí truyền thống Đột phá kỹ thuật Yêu cầu thực tế Đầu tư chút cần nỗ lực lớn để trì Đầu tư lớn nỗ lực để trì Định hướng Con người Công nghệ Đánh giá Quá trình nỗ lực Kết lợi nhuận  Kaizen Kaizen cải tiến liên tục tạo văn hóa, ý thức liên tục người làm việc trực tiếp doanh nghiệp Kaizen mang ý nghĩa cải tiến nhỏ, cải tiến hàng với mục tiêu để ngày hôm tốt ngày hôm qua… Hiệu kaizen tinh tế nhỏ bé, không nhận thấy nay, lau dài kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định có sức cạnh tranh cao Tận dụng tối đa nguồn lực doanh nghiệp, chống lãng phí không đòi hỏi đầu tư lớn  Đổi Đổi thay đổi tư có chủ đích thay đổi để tốt Đổi đòi hỏi thay đổi toàn diện, thay đổi lớn, công nghệ, sản phẩm trình Hiệu tức thời, dễ dàng nhìn thấy Đổi đòi hỏi phải đầu tư tài chính, nguồn lực Kaizen không đòi hỏi đầu tư lớn Kaizen áp dụng thường xuyên cho doanh nghiệp đến thời điểm thích hợp DN cần nghĩ tới vấn đề đổi • Thực Kaizen giúp cho doanh nghiệp có văn hóa sẵn sang tiếp nhận đổi thuận lợi cho doanh nghiệp doanh nghiệp thực đổi • ĐẶC ĐIỂM VÀ LỢI ÍCH CỦA HOẠT ĐỘNG KAIZEN 3.1 Đặc điểm Kaizen  Là trình cải tiến liên tục nơi làm việc: Nhà quản lý nhân viên cần hiểu, tin vào triết lý Kaizen cố gắng thực cách liên tục Có vậy, toàn thể nhân viên lãnh đạo thấm nhuần triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC suy nghĩ, hành động Khi triết lý áp dụng hiệu hình thành nên nét văn hóa công ty  Tập trung nâng cao suất thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí: Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm không văn hóa riêng Toyota Nó văn hóa mà người Nhật đem tới nước Mỹ, hay chí nhà máy sản xuất họ”  Triển khai dựa tham gia nhiệt tình thành viên với cam kết mạnh mẽ lãnh đạo, đoàn kết thành viên doanh nghiệp: Đề xuất ý tưởng cải tiến trình tự học hỏi nâng cao kỹ làm việc nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức phát triển thân tập thể Bởi vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú công việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn  Tạo môi trường để có hội phát triển cá nhân (dẫn đến phát triển tập thể): tinh thần Kaizen thể qua hai triết lý quan trọng Toyota “Developing People First” and “Respect for People”  Từ tham gia nhiệt tình thành viên nhấn mạnh viec hoạt động nhóm: hiệu nhanh chóng  Thu thập phân tích liệu công cụ hữu hiệu  Sáng tạo: Kaizen thu hút phát triển người có khả sáng tạo trì hiệu công việc cao Bởi chất nó, Kaizen lôi người từ nhiệt tâm – người không ngừng tạo khác biệt, hoàn thiện thứ 3.2 Lợi ích Kaizen • Tích lũy cải tiến nhỏ Tích luỹ cải tiến nhỏ trở thành kết lớn (góp gió thành bão); giảm lãng phí, tăng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến; tạo tinh htần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức hướng tới giảm thiểu lãng phí; xây dựng văn hoá công ty Ví dụ: Người Nhật ứng dụng triết lý Kaizen cách khuyến khích ý tưởng nhỏ Nhiều ý tưởng nhỏ tạo bước lớn Tại xưởng sản xuất tập đoàn Canon, vào thời điểm Kaizen, ngày, quản đốc dành riêng 30 phút để suy nghĩ, nhận diện vướng mắc phân xưởng Tại ngõ ngách nhà máy Toyota, người ta nhìn thấy ý tưởng Kaizen Chẳng hạn, góp ý công nhân việc tự chế tạo xe chuyên chở nhà máy, thay mua xe mới, giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm xe • Khi nhận thức tầm quan trọng Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên việc thiết lập hệ thống tư xây dựng môi trường kinh doanh hướng Mỗi cá nhân tâm niệm điều để xây dựng văn hoá công ty theo chiến lược Kaizen: - Không để ngày trôi qua số cải tiến thực công ty - Kaizen áp dụng chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo hoạt động quản lý dẫn tới tăng hài lòng cho khách hàng - Chất lượng hàng đầu, lợi nhuận; doanh nghiệp trở nên thịnh vượng khách hàng mua sản phẩm dịch vụ mà họ hài lòng - Thừa nhận công ty có điểm sai sót cần thiết lập văn hoá công ty để nhân viên tự nhận thức cách thoải mái sai sót, sau sẵn sàng đưa ý kiến cải tiến - Giải công việc theo hướng phối hợp theo hệ thống chức chéo - Nhấn mạnh vào trình thiết lập phương pháp tư định hướng vào cải tiến trình, thiết lập hệ thống quản lý ủng hộ cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến người NGUYÊN TẮC VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN KAIZEN, TRIỂN KHAI BẢNG A3 4.1 Nguyên tắc thực Kaizen 4.1.1 Định hướng khách hàng Sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng nguyên tắc bất biến hàng đầu Trong Kaizen tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc Mục tiêu cuối phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa hài lòng khách hàng Người hưởng lợi cuối khách hàng nên hoạt động không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm không ngừng nâng cao thỏa mãn khách hàng bị loại bỏ Ví dụ: Trường hợp kể đến máy nghe Sony Walkman tung thị trường với hàng trăm hình dáng kích cỡ khác nhau, đáp ứng sở thích đa dạng người tiêu dùng Các công ty Nhật Bản Sharp Canon thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng pha trộn công nghệ khác vào sản phẩm kỹ thuật nhiếp ảnh vào máy văn phòng 4.1.2 Liên tục cải tiến Trong thực tế tồn vĩnh cửu, tất hệ thống đến xuống cấp sau chúng thiết lập Theo Kaizen, hoàn thành công việc nghĩa kết thúc công việc mà hoàn thành giai đoạn trước chuyển sang giai đoạn Nguyên tắc giúp cải tiến thói quen nhân viên thường chuyển sang công việc khác sau thành công nhiệm vụ Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm chi phí không đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai Do đó, doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu mã, suất chất lượng sản phẩm hiệu nhiều Điều mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất sản phẩm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng Bởi vậy, trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cần lập kế hoạch rõ ràng thực cách liên tục Ví dụ: Lấy ví dụ thành công Toyota đất Mỹ, đánh bại hai đại gia General Motors Ford Nguyên nhân quan trọng hai hãng xe có nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm nhãn hiệu tốn nhiều công sức, thời gian, tiền bạc Hãng GM có đến 11 nhãn hiệu khác (chưa kể nhãn hiệu đối tác), Ford có nhãn hiệu Trong đó, Toyota có nhãn hiệu Lexus, Scion Toyota nên muốn làm dòng xe, Toyota cần đầu tư công sức, thời gian tiền bạc hai hãng xe 4.1.3 Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi” Cần xây dựng phương châm làm việc “lỗi tôi, thành công tập thể”, quy trách nhiệm đắn phù hợp cho cá nhân cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm tập thể mình, Không nên “đá bóng” quan khác…Doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm công ty thông qua việc ban hành quy định, chế tài lao động Trên sở đó, nhà quản lý trì cải tiến môi trường làm việc thừa nhận vấn đề cách thẳng thắn, thu hút tất nhân viên tham gia Vì doanh nghiệp định hướng khách hàng nên việc thỏa mãn khách hàng phải mục tiêu động lực toàn doanh nghiệp Khi có vấn đề, khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi tự giác nhận trách nhiệm Trên sở đó, thành viên cố gắng sửa lỗi, hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, đóng góp vào thành công tập thể, xây dựng công ty ngày vững mạnh Ví dụ: Sau xảy cố nghiêm trọng dẫn đến buộc phải khai tử thu hồi dòng sản phẩm Galaxy Note7, Samsung cho triển khai thêm nhiều chiến dịch tiêu tốn công ty thêm nhiều triệu USD, với nỗ lực nhằm khôi phục lại lòng tin bị đánh thời gian qua, hỗ trợ đổi sản phẩm, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, ưu đãi mua sản phẩm khác, Đáng ý, Thông điệp "xin lỗi người tiêu dùng" Samsung nhắn gửi cách ấn tượng hơn, chiếm trọn trang giấy tờ báo lớn Mỹ Wall Street Journal, New York Times The Washington Post hình thức "tâm thư" Chủ tịch Gregory Lee ký Ông Koh Dong-jin - Chủ tịch mảng kinh doanh thiết bị di động Samsung Electronics cúi đầu xin lỗi cố liên quan đến Galaxy Note buổi họp báo hôm 2/9 - Ảnh: Reuters 4.1.4 Thúc đẩy môi trường văn hóa mở Sự cởi mở coi điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh Xây dựng môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, điểm yếu yêu u đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ Thật sai lầm nhân viên coi kiến thức riêng Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ trao đổi kinh nghiệm phận, đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo ngược lại toàn công ty 4.1.5 Phương pháp làm việc theo nhóm Tạo dựng nên nhóm làm việc hiệu phần quan trọng cấu trúc công ty Mỗi nhóm cần phân quyền hạn định Trưởng nhóm người quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu có khả tập hợp, biết đánh giá xếp phù hợp lực thành viên để triển khai dự án hiệu Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đạt kết tốt, hiệu liên tục cải tiến theo nhóm (QCC) Kết thúc nhiệm vụ, nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín cá tính thành viên 4.1.6 Quản lý theo chức chéo Theo nguyên tắc này, dự án lập kế hoạch thực sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ phận, phòng ban công ty, kể tận dụng nguồn lực công ty Tập đoàn Boeing minh chứng điển hình kết hợp phận nội công ty liên kết với khách hàng tiềm nhà cung cấp để sản xuất hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân cánh máy bay Kết đem lại lợi ích lớn cho Boeing: chu kỳ sản xuất chi phí giảm xuống đáng kể so với hệ máy bay lớn trước Boeing 747 mà kiểm soát lãng phí nguyên vật liệu, thời gian nhân công; rõ ràng khách hàng hài lòng tối đa với sản phẩm công ty 4.1.7 Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo” Người lao động trì ý thức, kỷ luật lao động từ lãnh đạo cao tới bán cấp trung gương mẫu, tôn trọng thực tin tưởng vào tiềm họ, đối xử công thẳng thắn với họ Để đạt điều này, việc xây dựng môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt nhân viên Có vậy, tinh thần đoàn kết nội công ty, văn hóa tập thể phát triển Tại Nhật, doanh nghiệp thường đầu tư nhiều cho chương trình đào tạo kỹ giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt khoá đào tạo dành cho người quản lý lãnh đạo, lẽ người có trách nhiệm cao đảm bảo cho trình 10 giao tiếp trao đổi thông tin cách tốt đẹp Kinh nghiệm lãnh đạo công ty Nhật triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy: “Người lãnh đạo phải học tính kiên nhẫn tôn trọng tính tự chủ a người lao động” Có trường hợp, giám đốc nhìn thấy chưa hợp lý nhân viên không dám có ý kiến nặng lời ông quan niệm tôn trọng ý kiến cá nhân tính tự chủ người Cùng với thời gian, kiên trì triển khai triết lý, công ty ông thay đổi ngày đạt thành công Kaizen Nhiều người phương tây gia nhập công ty Nhật sững sờ ngạc nhiên nhận thấy công ty thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo chương trình vậy, kết bất ngờ người ta phát khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên có lòng trung thành cam kết làm việc lâu dài công ty 4.1.8 Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Hoạt động Kaizen thành công thiếu ý thức kỷ luật tự giác người tham gia, nhân viên nhà quản lý Vì vậy, công ty thực Kaizen thành công thời gian dài Toyota, Nissan…Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác người lao động so với người lao động quốc gia khác nên việc triển khai Kaizen doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn chưa vào chiều sâu, mang tính phong trào Do đó, để áp dụng Kaizen nhà lãnh đạo cần trì nâng cao công tác xây dựng, rèn luyện ý thức kỷ luật cho nhân viên thời gian dài Nhiệm vụ nhà lãnh đạo chuyển đổi người thừa hành miễn cưỡng thành người làm việc tự nguyện Nếu bạn lãnh đạo cách mệnh lệnh, ba điều xấu xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà động làm việc, nặng quy trình nhẹ thực chất, tổ chức không phát triển 4.1.9 Thông tin đến nhân viên Thông tin yếu tố đầu vào quan hàng đầu trình sản xuất kinh doanh đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo yếu tố kịp thời, xác, đầy đủ, đối tượng Một đặc điểm Kaizen thu hút đông đảo người lao động tham gia cam kết mạnh mẽ nhà lãnh đạo Do đó, việc thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo yếu tố kịp thời, xác, đầy đủ, đối tượng Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu lãnh đạo giá trị, kết kinh doanh … công ty Việc trì hệ thống thông tin 11 đầủ, rõ ràng, nhanh chóng công ty giúp cho việc triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc 4.1.10 Thúc đẩy suất hiệu Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu triết lý Kaizen thúc đẩy suất hiệu công việc, tạo sản phẩm, dịch vụ với suất chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian - lãng phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng Bởi vậy, việc áp dụng Kaizen tổng hợp phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến khích tạo động làm việc; xây dựng tinh thần trách nhiệm công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo chuẩn mực suất hiệu công việc Ví dụ: Năm 1948, “Liên hiệp nhà bác học kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt seminar hội thảo quản lý chất lượng Năm 1949, phủ Nhật đưa chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa kêu gọi tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa vào sống Đầu năm 60, phong trào chất lượng cao Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển thời điểm mà Kaizen áp dụng công ty Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp nhân viên, doanh nghiệp Nhật thành lập tổ, nhóm chất lượng Nếu năm 1962, Nhật có nhóm chất lượng thành lập đến năm 1968 có 16.000 nhóm chất lượng Kết chất lượng hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu giới vòng thập kỷSo với phương pháp khác Lean hay Sigma, Kaizen có ưu tính đơn giản 4.2 Nguyên tắc ứng dụng Kaizen - DỪNG: việc thực điều làm khứ ngày dường không lý thực tế để tiếp tục làm GIẢM: Loại trừ điều không cần thiết làm bừa bộn môi trường làm việc, giảm bớt hoạt động ngày không cần thiết THAY ĐỔI: Hãy làm điều khác Hãy cải tiến nhẹ cho điều tốt 4.3 Cách thức thực Kaizen 12 Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng cá nhân tổ chức, không phân biệt nhà quản lý hay công nhân tổ chức công cụ Kaizen - Các hệ thống dẫn (Suggestion Systems) - Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) - Quản lý định hướng trình (Proccess Oriented Management) - Quản lý hữu hình (Visible Management) - Quản lý chéo chức (Cross-functional Management) - Quản lý JIT (Just-in-time Management) - Kanban - Kiểm soát trình thống kê (Statistics Process Management) - Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle) Kaizen thực theo bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) William Edwards Deming giới thiệu từ năm 1950 Từ bước đến bước Plan (lập kế hoạch), bước Do (thực hiện), bước Check (kiểm tra) bước 7, Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa việc phân tích liệu, giải vấn đề thông qua bước tiêu chuẩn hóa sau: Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, phận…) Việc lựa chọn bắt đầu với lý chủ đề lựa chọn Thông thường, chủ đề định với sách quản lý, hay dựa mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp tình hình kinh tế Bước 2: Tìm hiểu tình trạng xác định mục tiêu Trước bắt đầu dự án, tình trạng phải tìm hiểu xem xét lại Một cách để thực điều người trực tiếp đến nơi làm việc (tức Gemba) tuân theo nguyên tắc Gemba Một cách khác thu thập liệu 13 Bước 3: Phân tích liệu thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ Bước 4: Xác định biện pháp thực dựa sở phân tích liệu Bước 5: Thực biện pháp Bước 6: Xác nhận kết thực biện pháp Bước 7: Xây dựng sửa lỗi tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn Bước 8: Xem xét trình xác định dự án Các bước giúp nhà quản lý hình dung tiếp cận với trình giải khó khăn Đây cách hiệu để ghi lại hoạt động Kaizen Mỗi giai đoạn vòng tròn Deming thường sử dụng kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt Ví dụ, giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chọn chủ đề công cụ sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột Vòng tròn Deming áp dụng cách liên tục việc quản lý chất lượng nhằm bước cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc Bước khởi đầu (P) vòng tròn dựa kết vòng tròn trước nhằm giải tiếp vấn đề tồn sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm nâng cao dần liên tục Đồng thời, hoạt động Kaizen cải tiến tiếp tục thực Lưu ý Kaizen công cụ, kỹ thuật mà triết lý quản lý Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn yêu cầu cam kết nỗ lực cấp doanh nghiệp (đặc biệt cấp lãnh đạo) Các yếu tố định thành công hoạt động Kaizen 5S bao gồm: Cam kết lãnh dạo cao nhất, vai trò cán quản lý phòng ban, tổ, nhóm, nỗ lực tham gia người, việc triển khai cải tiến thực liên tục, hàng ngày Kaizen thường áp dụng chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo hoạt động quản lí, dẫn tới hài lòng cho khách hàng Chất lượng hàng đầu lợi nhuận, doanh nghiệp trở nên thịnh vượng khách hàng mua sản phẩm mà làm họ hài lòng 4.4 Bảng A3 TRÔI NỔI BỀ MẶT - Làm cho Kaizen trôi lên bề mặt Hiển thị Kaizen tiến trình chia sẻ kết cho toàn công ty để làm nguồn cảm hứng cho người khác 14 - Muốn trì hoạt động Kaizen bạn phải viết ý tưởng cho người thấy BẢNG A3 Trước cải tiến: Vấn đề gì? Sau cải tiến: Được cải tiến nào? Hiệu quả: Kết sao? KAIZEN NHANH VÀ DỄ Trước cải tiến: …………………………………… Sau cải tiến: ……………………… Hiệu quả: ……………………………………………………………………………… Ngày…tháng…năm… ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG VÀ KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN KAIZEN 5.1 Điều kiện áp dụng  Lãnh đạo tâm cao  Nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa KAIZEN  Thường xuyên trì chương trình  Hệ thống khen thưởng thích hợp  Đầu tư, trang bị sở hạ tầng cần thiết  Cần phải thực triển khai toàn công ty có đồng tâm thực toàn lãnh đạo công nhân viên  Bồi dưỡng nguồn nhân lực có kĩ triển khai Kaizen  Điều khiển thức áp dụng Kaizen cho phù hợp với sách, hoàn cảnh điều kiện doanh nghiệp 15 5.2 Khó khăn thực Kaizen • Thứ nhất, trình thực thiếu tham gia tư vấn người có chuyên môn, chuyên gia nên việc thực hiệu thiếu định hướng, mục tiêu rõ ràng khó đo lường hiệu hoạt động sau áp dụng • Thứ hai, thách thức tổ chức doanh nghiệp thiếu tham gia đồng đồng thuận thành viêc tổ chức • Thứ ba, thách thức khác thiếu giám sát tổ kiểm tra giám sát nên việc thực ngày chưa đạt đượcc hiệu mong đợi • Thứ tư, Sau áp dụng 5S Kaizen thời gian việc lại trở cũ không áp dụng nguyên tắc cách bền bỉ, không tạo thói quen cố gắng tất thành viên tổ chức 16 CHƯƠNG 2: TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THỰC TẾ KAIZEN KHI ĐƯỢC NHẬT VÀ MỸ ÁP DỤNG Trong ngành công nghiệp, Kaizen trở thành yếu tố vô quan trọng để cạnh tranh hiệu Quản lý sản xuất công nghiệp Mỹ Nhật Bản thống cao yếu tố Tuy nhiên, có khác biệt định cải tiến kaizen Nhật Bản với cải tiến Mỹ Người ta nhận thấy cải tiến Mỹ thấy hiệu quả, gây ấn tượng mạnh cải tiến kaizen Nhật Bản nhiều không rõ ràng Cải tiến Mỹ tạo bước nhảy lớn, ngắt quãng cải tiến Nhật tạo bước tiến nhỏ, dần dần, liên tục Cải tiến Mỹ bước đột phá lớn, đặc biệt công nghệ kỹ thuật cải tiến Nhật thường cách thức đơn giản, thông thường Cải tiến Mỹ đòi phải đầu tư lớn cải tiến Nhật đầu tư nhỏ Cải tiến Mỹ gắn với nỗ lực sáng tạo cá nhân tài cải tiến Nhật gắn với nỗ lực tập thể Cải tiến Mỹ đánh giá kết lợi nhuận mang lại cải tiến Nhật nhiều đánh giá trình nỗ lực người Tiền thưởng cho cải tiến Mỹ cao Nhật Bản thường nhỏ … Bản thân DN Nhật Bản học tập nhiều kinh nhiệm đổi quản lý Mỹ Ngược lại đến nhiều DN Mỹ ứng dụng kinh nhiệm cải tiến kaizen Nhật Bản KAIZEN Ở VIỆT NAM 2.1 Thực trạng Sau chuyến tham quan Cty Towa Việt Nam khu công nghiệp Tân Thuận, nhiều thành viên lớp Keieijuku khóa nhận thấy cải tiến kaizen Nhật Bản cao xa mà ứng dụng tốt DN công nghiệp Việt Nam 17 Trước hết đơn giản, tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm cải tiến mang lại tích tiểu thành đại, mà nâng cao Tuy nhiên, ứng dụng cải tiến Kaizen Nhật Bản DN công nghiệp Việt Nam không dễ dàng Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình cho biết kết thu không mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến công nhân ỏi, giá trị thực tiễn mâu thuẫn với qui định quản lý Dù DN có sách khuyến khích văn bản, có chế khen thưởng rõ ràng, bố trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến người lao động không hào hứng với công việc Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, chuyên gia Nhật Bản khuyên không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo từ đầu Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ phổ biến 2-6-2 Nghĩa có 20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác bất hợp tác chống đối Số nhân viên lừng chừng 60% Một hệ thống cải tiến coi thành công lôi kéo 60% số nhân viên lừng chừng 2.2 Nguyên nhân tình trạng Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công việc người lao động Chiến lược chế cải tiến DN không phù hợp với thực tế Chẳng hạn thủ tục đề xuất cải tiến cứng nhắc, phiền phức làm người lao động hứng thú, ngại đề xuất Việc thường xuyên trích, thể thái độ coi thường đề xuất cải tiến người lao động nên gây phản ứng bất hợp tác từ phía họ tham vọng đề xuất cải tiến rộng, lớn, đề xuất cải tiến DN chung chung Kết DN nhận vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, làm tăng chi phí chất thêm gánh nặng công việc cho người khác DN phải tập trung vào đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc nơi làm việc người đề xuất Làm để cải tiến cho công việc tốt hơn, thực ngay, phát huy nhiệt huyết, khả sáng tạo người lao động 2.3 Biện pháp 18  Doanh nghiệp phải tập trung vào đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc nơi làm việc người đề xuất Làm để cải tiến cho công việc tốt hơn, thực ngay, phát huy nhiệt huyết, khả sáng tạo người lao động  Trong giai đoạn đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, DN nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia số lượng sáng kiến đề xuất, thủ tục phải đơn giản, không đòi hỏi cao tính khả thi  Khi làm tốt giai đoạn đầu chuyển sang giai đoạn hai tập trung nhiều tính khả thi qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến  Tới giai đoạn ba DN tập trung nhiều vào vấn đề tăng suất hiệu kinh tế đề xuất cải tiến…  Để thực kaizen, nhà quản lý phải làm tốt bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng vấn đề đề xuất ý tưởng Nhanh chóng đánh giá phản hồi động viên nhân viên có ý tưởng tốt Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến Khi thành công nhanh chóng công bố sáng kiến khen thưởng kịp thời cho nhân viên VÍ DỤ THỰC TẾ Cải tiến theo mô hình Kaizen liên doanh Nghi Sơn Hệ thống đề xuất cải tiến liên tục Kaizen giúp doanh nghiệp thay đổi để tốt từ điều nhỏ Đây mô hình mang đặc trưng Nhật Bản, áp dụng rộng rãi công ty Nhật liên doanh với nước Nhà máy xi măng Nghi Sơn ví dụ 19 Liên tục cải tiến triết lý doanh nghiệp Nhật nói chung Nghi Sơn nói riêng Ví dụ liên doanh với Nhật Bản xi măng Nghi Sơn, công ty “tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể khả tập trung cải tiến quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa hài lòng khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết Khuyến khích người lao động cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt công việc “nói dễ làm không dễ” Để làm điều này, công ty cần tạo hệ thống quy chế rõ ràng hệ thống theo thời gian cần trở thành tập quán công ty Công ty xi măng Nghi Sơn đưa quy định thành văn cụ thể Văn ghi rõ: “Tất nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý có quyền đề đạt ý kiến cải tiến Các cấp quản lý Hội đồng đánh giá đánh giá tuyên thưởng cho người đề xuất.” Và công ty phân loại áp dụng mức thưởng cho sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến thưởng tháng Ngoài ra, có phần thưởng cuối năm cho ý kiến tốt Mức thưởng phân chia thành loại A, B, C, D rõ rệt với mức tương ứng: triệu, 500 nghìn, 200 nghìn 50 nghìn đồng đặc điểm bật Kaizen mô hình Nghi Sơn: Mô hình Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm Kaizen mà không người hiểu lầm: 20  Thứ nhất, Kaizen cải tiến nhỏ từ từ thay cải cách đột phá Lấy ví dụ, hai sáng kiến xếp loại B nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho hệ thống ánh sáng dây chuyền Lắp đặt hệ thống quạt máy biến số Những ý tưởng đề xuất nhằm cải thiện khía cạnh nhỏ hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động Kaizen không yêu cầu nhân viên trở thành nhà cách mạng “vẽ” ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty thị trường Người Nhật quan niệm toàn tranh chung tốt cá nhân tự hoàn thiện công việc lên tầm mức hoàn hảo  Thứ hai, Kaizen dành cho thành viên công ty không cho nhà quản lý chuyên gia cao cấp Thậm chí Nghi Sơn, nhà quản lý không tham gia vào hệ thống Kaizen Đây đặc trưng quan trọng tồn lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến công việc nhà quản trị, nhân viên ốc guồng máy thực thi Người Nhật có tư khác: người làm trực tiếp, “tuyến đầu” biết rõ nên làm để tình hình cải thiện Vì thế, mô hình Kaizen khuyến khích tham gia tối đa Gần ý kiến tham gia nhân viên cấp thấp ghi nhận tưởng thưởng  Thứ ba, phần thưởng tiền bạc yếu tố định Phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận đóng góp thay coi động lực chủ yếu Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mức triệu đồng cho loại D 50 nghìn đồng Đây số không cao theo quan niệm thông thường, lại hợp lý với doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen Ở doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho đề xuất mức độ thấp cao nhiều so với đề xuất mức độ cao Thậm chí, đề xuất không tạo hiệu đáng kể ghi thưởng Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ đề xuất xếp loại D “không tạo lợi nhuận hiệu rõ rệt, tính sáng tạo nỗ lực mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại thưởng trân trọng Điều trái với mô hình quản trị phương Tây ý tưởng bị ném vào thùng rác Kaizen mô hình chưa phổ biến Việt Nam số doanh nghiệp nghiên cứu ứng dụng Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý khuyến khích tham gia đại đa số người lao động có ưu điểm quan trọng: khích lệ tinh thần đóng góp số đông cách trân trọng ý kiến dù nhỏ nhắm tới cải thiện không ngừng 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 http://vef.vn/2012/04/06/2012-04-06-5s-va-bai-hoc-sach-se-tu-dn-nhat-ban/ http://hirayamavietnam.com.vn/10-nguyen-tac-cot-loi-trong-triet-ly-kaizen/ https://www.slideshare.net/pethostupid/qun-l-kaizen-v-cng-c-5s http://vietnamnet.vn/vn/kinh-doanh/cai-tien-theo-mo-hinh-kaizen-o-lien-doanh-nghi-son63948.html http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html http://pms.edu.vn/kien-thuc/kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html 23 ...MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN KAIZEN LÀ GÌ 1.1 Khái niệm Kaizen thuật ngữ kinh tế người Nhật, ghép từ “kai” có nghĩa thay đổi... thành công công ty Nhật Bản Tuy vậy, cải tiến Kaizen cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần trình Kaizen mang lại kết ấn tượng thời gian dài Khái niệm Kaizen lý giải công ty Nhật Bản trì trạng thái... 1.2 Nguồn gốc Tại Nhật Bản, Kaizen có lịch sử 50 năm Toyota công ty triển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu áp dụng công ty sản xuất Toyota, Canon, Honda…Sau Kaizen áp dụng rộng rãi công