BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH PHAN TRUNG DŨNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH PHAN TRUNG DŨNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành : Tài Chính – Ngân Hàng Mã số : 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRƢƠNG THỊ HỒNG TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực có nguồn gốc rõ ràng Tác giả Luận văn Phan Trung Dũng MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.2 KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.2.1 Khái niệm cạnh tranh 1.2.2 Các loại hình cạnh tranh 1.2.3 Khái niệm Năng lực cạnh tranh ngân hàng thƣơng mại 1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 10 1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô 10 1.3.1.1 Yếu tố trị, pháp lý 10 1.3.1.2 Yếu tố kinh tế - xã hội 11 1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô 11 1.3.2.1 Cạnh tranh nội ngành 12 1.3.2.2 Sản phẩm thay 13 1.3.2.3 Sự xâm nhập – Đối thủ tiềm ẩn 13 1.3.2.4 Khách hàng .13 1.3.2.5 Nhà cung ứng 14 1.4 CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 14 1.4.1 Năng lực tài .14 1.4.2 Nguồn nhân lực 17 1.4.3 Khả quản trị điều hành 19 1.4.4 Khả ứng dụng tiến công nghệ 19 1.4.5 Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ .19 1.4.6 Thƣơng hiệu mạng lƣới phân phối 20 1.5 KINH NGHIỆM CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI TRUNG QUỐC 20 1.5.1 Chiến lƣợc phát triển hệ thống NHTM Chính phủ Trung Quốc 20 1.5.2 Chiến lƣợc “xi măng chuột” NHTM Trung Quốc .22 1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho NHTM Việt Nam 23 KẾT LUẬN CHƢƠNG 25 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 26 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) 26  Cơ cấu tổ chức 28 2.2 ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV 29 2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô 29 2.2.1.1 Yếu tố trị, pháp lý 29 2.2.1.2 Yếu tố kinh tế - xã hội .30 2.2.2 Môi trƣờng vi mô 32 2.2.2.1 Cạnh tranh nội ngành 32 2.2.2.2 Sản phẩm thay 34 2.2.2.3 Sự xâm nhập – Đối thủ tiềm ẩn 34 2.2.2.4 Khách hàng .35 2.2.2.5 Nhà cung ứng 35 2.3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 36 2.3.1 Phân nhóm NHTM Việt Nam 36 2.3.2 Năng lực tài 37 2.3.2.1 Các số thể quy mô ngân hàng 37 2.3.2.2 Nhóm tiêu rủi ro .41 2.3.2.3 Nhóm tiêu sinh lợi .45 2.3.2.4 Nhóm tiêu cấu trúc vốn đòn bẩy tài .48 2.3.3 Nguồn nhân lực 49 2.3.4 Khả quản trị, điều hành 53 2.3.5 Khả ứng dụng công nghệ thông tin 54 2.3.6 Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ 56 2.3.7 Thƣơng hiệu mạng lƣới hoạt động 57 2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV QUA MA TRẬN SWOT 59 KẾT LUẬN CHƢƠNG 61 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 62 3.1 ĐỊNH HƢỚNG – CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA BIDV TRONG THỜI GIAN ĐẾN NĂM 2020 62 3.1.1 Các mục tiêu ƣu tiên 62 3.1.2 Sứ mệnh 63 3.1.3 Tầm nhìn 63 3.1.4 Giá trị cốt lõi 63 3.1.5 Định hƣớng giá trị sản phẩm dịch vụ 63 3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV 63 3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao lực tài 64 3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh 68 KẾT LUẬN CHƢƠNG 74 KẾT LUẬN CHUNG 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO 76 DANH MỤC BẢNG STT Tên bảng Trang Bảng 2.1 Mức vốn điều lệ số NHTM Việt Nam 37 Bảng 2.2 Một số tiêu thể quy mô BIDV giai đoạn 2010 – 2014 40 Bảng 2.3 Lợi nhuận số sinh lời 2014 số ngân hàng 48 Bảng 2.4 Hiệu nguồn nhân lực số ngân hàng năm 2014 52 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Tên biểu đồ STT Biểu đồ 2.1 Trang Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam từ năm 2004 – 2014 dự báo năm 2015 30 Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ lạm phát (%) Việt Nam 15 năm (2000-2014) 31 Biểu đồ 2.3 Lƣợng xuất nhập Việt Nam giai đoạn 2009-2014 31 Biểu đồ 2.4 Mức vốn điều lệ số ngân hàng năm 2014 38 Biểu đồ 2.5 Sự tăng trƣởng vốn điều lệ BIDV giai đoạn 2010 – 2014 39 Biểu đồ 2.6 Sự tăng trƣởng quy mô BIDV giai đoạn 2010 – 2014 41 Biểu đồ 2.7 Hệ số an toàn vốn CAR BIDV giai đoạn 2009 - 2014 42 Biểu đồ 2.8 Hệ số an toàn vốn CAR số ngân hàng năm 2014 43 Biểu đồ 2.9 Nợ xấu BIDV giai đoạn 2010 – 2014 44 Biểu đồ 2.10 Tỷ lệ nợ xấu số ngân hàng năm 2014 45 Biểu đồ 2.11 Lợi nhuận số sinh lời BIDV giai đoạn 2010-2014 46 Biểu đồ 2.12 Một số tiêu cấu trúc vốn chất lƣợng tài sản BIDV giai đoạn 2010-2014 49 Biểu đồ 2.13 Số lƣợng nhân viên số NHTM năm 2014 51 Biểu đồ 2.14 Mạng lƣới BIDV giai đoạn 2012-2014 58 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tên Tiếng Việt ACB Ngân hàng TMCP Á Châu ATM Máy giao dịch tự động BID Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển Việt Nam – BIDV CAR Hệ số an toàn vốn CBNV Cán nhân viên CNĐKKD Chứng nhận đăng ký kinh doanh CTCP Công ty Cổ phần CTG EIB Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Tên Tiếng Anh Automatic Teller Machine Capital Adequacy Ratio Vietinbank Eximbank EPS Tỷ lệ thu nhập vốn cổ phần Earning Per Share GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product KLB Ngân hàng TMCP Kiên Long KPI Hệ thống số đánh giá thực công việc MBB Ngân hàng TMCP Quân Đội NH Ngân hàng NHNN Ngân hàng Nhà Nƣớc NHTM Ngân hàng thƣơng mại NH TMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần NIM Thu nhập lãi cận biên ròng Net Interest Margin ROA Tỷ suất sinh lợi tài sản Return On Asset ROE Tỷ suất sinh lợi vốn chủ sở hữu Return On Equity Key Performance Indicator 62 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 3.1 ĐỊNH HƢỚNG – CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA BIDV TRONG THỜI GIAN ĐẾN NĂM 2020 3.1.1 Các mục tiêu ƣu tiên  Mục tiêu 1: Hoàn tất trình chuyển đổi BIDV thành Ngân hàng TMCP đại chúng niêm yết; hoàn thành kế hoạch cổ phần hóa BIDV (cấu phần bán chiến lƣợc) hƣớng đến xây dựng, hoàn thiện mô hình tổ chức quản trị, tăng cƣờng lực điều hành cấp, tạo tảng vững để phát triển thành Tập đoàn tài ngân hàng hàng đầu Việt Nam  Mục tiêu 2: Tập trung tái cấu toàn diện mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu chất lƣợng; chủ động kiểm soát rủi ro tăng trƣởng bền vững  Mục tiêu 3: Cấu trúc lại hoạt động nâng cao hiệu kinh doanh công ty con, công ty liên kết, cấu lại danh mục đầu tƣ, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh  Mục tiêu 4: Duy trì phát triển vị thế, tầm ảnh hƣởng BIDV thị trƣờng tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu sách tiền tệ quốc gia  Mục tiêu 5: Nâng cao lực Quản trị rủi ro, chủ động áp dụng quản lý theo thông lệ tốt phù hợp với thực tiễn kinh doanh Việt Nam  Mục tiêu 6: Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ thị trƣờng dƣ nợ tín dụng, huy động vốn dịch vụ bán lẻ  Mục tiêu 7: Nâng cao lực khai thác ứng dụng công nghệ hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, suất lao động  Mục tiêu 8: Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao, lực lƣợng chuyên gia, nâng cao suất lao động 63  Mục tiêu 9: Phấn đấu trở thành ngân hàng đƣợc xếp hạng tín nhiệm tốt Việt Nam tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế  Mục tiêu 10: Bảo vệ, trì phát huy giá trị cốt lõi; xây dựng văn hoá doanh nghiệp phát triển thƣơng hiệu BIDV 3.1.2 Sứ mệnh BIDV đồng hành, chia sẻ cung cấp dịch vụ tài - ngân hàng đại, tốt cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt cho cổ đông; tạo lập môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, hội phát triển nghề nghiệp lợi ích xứng đáng cho nhân viên; ngân hàng tiên phong hoạt động phát triển cộng đồng 3.1.3 Tầm nhìn Trở thành Tập đoàn Tài Ngân hàng có chất lƣợng, hiệu quả, uy tín hàng đầu Việt Nam 3.1.4 Giá trị cốt lõi “Hƣớng đến khách hàng - Đổi phát triển - Chuyên nghiệp, sáng tạo - Trách nhiệm xã hội - Chất lƣợng, Tin cậy” 3.1.5 Định hƣớng giá trị sản phẩm dịch vụ Dẫn đầu giải pháp toàn diện để tạo khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay cung cấp sản phẩm thông thƣờng nhƣ ngân hàng khác thị trƣờng 3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV Mục tiêu tổng quát BIDV nhằm gia tăng lực cạnh tranh BIDV thời gian tới đƣợc Hội đồng quản trị thông qua “Tăng trƣởng quy mô mở rộng hoạt động sở tận dụng triệt để mạnh sau sáp nhập gắn với tăng trƣởng bền vững, kiểm soát chất lƣợng tín dụng, đảm bảo an toàn, hiệu quả, uy tín hàng đầu Việt Nam, nâng định hạng BIDV tƣơng đƣơng trần quốc gia theo định hạng 64 Moody’s, xếp hạng top 25 ngân hàng đứng đầu Đông Nam Á top 500 ngân hàng đứng đầu giới tạp chí The Banker bình chọn, đứng đầu Việt Nam lĩnh vực ngân hàng bán lẻ thị phần” Từ việc phân tích thực trạng nhƣ đánh giá yếu tố ảnh hƣởng đến lực cạnh tranh BIDV thời gian qua, luận văn đƣa nhóm giải pháp đề xuất nhằm nâng cao lực cạnh tranh BIDV thời gian tới gồm nhóm giải pháp nâng cao lực tài nhóm giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Bao gồm: 3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao lực tài 3.2.1.1 Tăng vốn điều lệ/vốn tự có Vốn điều lệ/vốn tự có đƣợc xem yếu tố tiền đề để ngân hàng tăng quy mô hoạt động, tăng cƣờng khả chống đỡ rủi ro, tạo điều kiện đẩy mạnh, phát triển hoạt động kinh doanh Qua tạo nên sức mạnh khả cạnh tranh ngân hàng thị trƣờng Việc tăng vốn điều lệ thực số phƣơng pháp sau:  Tăng vốn từ nguồn nội bộ, mà cụ thể từ lợi nhuận để lại Đây nguồn vốn bổ sung có ƣu điểm không phụ thuộc vào tình hình thị trƣờng vốn, chịu chi phí sử dụng vốn cao nhƣng nhƣợc điểm lƣợng vốn bổ sung thƣờng nhỏ ảnh hƣởng trực tiếp đến cổ tức cổ đông năm Do đó, lợi nhuận giữ lại ngân hàng cần có kế hoạch dài hạn với tỷ lệ lợi nhuận giữ lại hợp lý qua năm để bổ sung cho vốn tự có  Tăng vốn việc phát hành cổ phiếu Biện pháp làm tăng tự chủ tài ngân hàng tƣơng lai nhƣng chi phí phát hành cao phƣơng thức khác phụ thuộc vào điều kiện kinh tế thời điểm mà biện pháp đƣợc sử dụng nhằm đem lại hiệu tối ƣu 65  Tăng vốn phát hành trái phiếu chuyển đổi Biện pháp có ƣu điểm nhƣ lãi suất thấp, tránh đƣợc gia tăng số lƣợng cổ phiếu cách nhanh chóng thị trƣờng Nhƣng bên cạnh đó, có nhƣợc điểm trái phiếu đƣợc chuyển đổi, vốn chủ sở hữu bị “pha loãng” tăng số cổ phiếu lƣu hành, từ gây thay đổi việc kiểm soát ngân hàng  Tăng vốn thông qua hình thức mua bán & sáp nhập Thông qua hình thức mua, sáp nhập với ngân hàng khác, vốn điều lệ ngân hàng gia tăng, đồng thời thu nhận đƣợc số ƣu mạng lƣới kinh doanh hệ thống khách hàng ngân hàng đƣợc mua/sáp nhập vào  Bán cổ phần cho số đối tác chiến lược nước Đây biện pháp đƣợc nhiều ngân hàng sử dụng nhƣ ACB với đối tác chiến lƣợc Standard Chartered Bank, Sacombank với ANZ, Techcombank với HSBC, Eximbank với Sumitomo Mitsui Bank hay Vietcombank với Mizuho Bank (MHCB) Các nhà đầu tƣ nƣớc mang đến sóng thay đổi tƣ chiến lƣợc, cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh, khả quản lý, quản trị… tạo nên bƣớc phát triển nhanh mạnh cho ngân hàng đồng thời góp phần nâng cao lực tài ngân hàng  Đối với BIDV, ba giải pháp thực đƣợc giai đoạn tới tăng vốn từ nguồn lợi nhuận giữ lại, sáp nhập với ngân hàng khác bán cổ phần cho đối tác nƣớc Cụ thể:  Hiện tại, với nguồn lợi nhuận sau thuế hàng năm lớn vào khoảng 3.0004.000 tỷ đồng nguồn bổ sung tăng vốn hữu hiệu BIDV  Ngoài ra, việc sáp nhập với ngân hàng khác biện pháp bối cảnh thực định hƣớng tái cấu đƣợc Thủ tƣớng phê duyệt Thực tế, tính đến thời điểm tại, BIDV công bố sáp nhập với Ngân hàng TMCP Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long (MHB) qua 66 gia tăng vốn điều lệ tranh thủ đƣợc hệ thống chi nhánh, điểm giao dịch MHB  Mặt khác, việc tìm kiếm đối tác chiến lƣợc giải pháp khả thi BIDV thời gian tới Thực tế, việc tìm kiếm đối tác chiến lƣợc đƣợc BIDV triển khai nhiên chƣa tìm đƣợc đối tác phù hợp Hiện tại, với cấu vốn Nhà nƣớc chiếm đến 90% vốn điều lệ việc bán cổ phần cho nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc mang lại hiệu tích cực BIDV qua gia tăng quy mô đứng hàng đầu Việt Nam nhƣ Vietinbank làm Vietinbank thông qua việc bán cổ phần cho nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc đến 35% vốn điều lệ đƣa quy mô ngân hàng vƣợt qua Agribank để đứng đầu hệ thống ngân hàng Ngoài ra, đối tác chiến lƣợc nƣớc mang lại công nghệ, phƣơng thức quản lý, quản trị rủi ro đạt tiêu chuẩn quốc tế nhƣ Basel II, III hệ thống khách hàng tiềm Nhƣ vậy, BIDV tiềm lớn khả mời gọi nhà đầu tƣ nƣớc lớn 3.2.1.2 Nâng cao chất lượng khả quản lý rủi ro, giảm thiểu nợ xấu Với đặc thù ngành ngân hàng Việt Nam, tín dụng khoản chiếm tỷ trọng lớn tổng tài sản ngân hàng Đặc biệt, giai đoạn 2011-2014 giai đoạn chứng kiến nợ xấu vấn đề nan giải nhiều ngân hàng gây nên khủng hoảng thật hệ thống ngân hàng Mặc dù, thời gian gần kinh tế có xu hƣớng hồi phục, áp lực nợ xấu ngân hàng giảm bớt phần nhƣng nâng cao chất lƣợng thẩm định tín dụng, nâng cao lực quản trị rủi ro giảm thiểu nợ xấu giải pháp trọng tâm để cải thiện lực tài qua tạo điều kiện cho BIDV ngày nâng cao lực cạnh tranh Một số giải pháp thực cụ thể nhƣ sau:  Thực xây dựng hệ thống thẩm định phê duyệt tín dụng theo mô hình tập trung: tại, BIDV có phân quyền việc thẩm định phê duyệt tín dụng cho Chi nhánh với mức độ ủy quyền cao Điều mang lại thuận lợi cho việc giao dịch khách hàng Chi nhánh nhiên lại 67 dẫn đến nhiều thiếu sót trình thẩm định phê duyệt tín dụng Những thiếu sót nguồn lực bị giới hạn phạm vi Chi nhánh rủi ro đạo đức, quan điểm, nhận thức lãnh đạo Chi nhánh Do đó, việc quản lý tín dụng theo mô hình tập trung đặc biệt giai đoạn giải pháp tốt để nâng cao chất lƣợng tín dụng Một hệ thống kiểm soát phê duyệt tập trung nâng cao chất lƣợng thẩm định tập hợp nguồn lực ƣu tú có khả nhƣ kinh nghiệm để quản lý đề giải pháp nhằm nâng cao hiệu nhƣ chất lƣợng hoạt động tín dụng Bên cạnh đó, việc xây dựng phần mềm hỗ trợ cho công tác kiểm soát phê duyệt vấn đề cần phải quan tâm BIDV khẩn trƣơng xây dựng hệ thống khởi tạo khoản vay (LOS) Đây giải pháp phần mềm hỗ trợ công tác thẩm định, phê duyệt tín dụng Hội sở nhằm đẩy nhanh trình tiếp nhận phê duyệt tín dụng, nâng cao chất lƣợng tín dụng, tăng cƣờng kiểm soát rủi ro tín dụng, tăng hiệu hoạt động tín dụng  Thành lập chế quản lý tín dụng với nhiều luồng kiểm soát, bao gồm kiểm soát trƣớc cấp tín dụng (hệ thống phê duyệt tập trung), kiểm soát sau cấp tín dụng (hệ thống kiểm toán tuân thủ nội bộ), kiểm soát chung hoạt động tình hình tăng trƣởng tín dụng nhƣ vấn đề liên quan đến tín dụng (hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh) nhằm quản trị cách toàn diện, sâu sát tới hoạt động tín dụng qua phòng ngừa giảm thiểu rủi ro phát sinh nợ xấu mức thấp  Kiên xử lý triệt để, kịp thời nợ xấu, nợ cần ý có khả chuyển qua nợ xấu: thành lập phận chuyên biệt quản lý nợ cần ý từ Chi nhánh đến Trụ sở chính, báo cáo hàng ngày cho Ban lãnh đạo tình hình nợ toàn hệ thống tạo sở để Ban lãnh đạo đƣa định xử lý kịp thời Mặt khác, nợ xấu khả thu hồi, thực nhanh chóng, liệt biện pháp xử lý tài sản bán nợ xấu cho tổ chức khác chuyên xử lý nợ xấu để thu hồi nguồn vốn đảm bảo hoạt động kinh doanh 68  Quản lý rủi ro hoạt động hướng theo tiêu chuẩn Basel II: thông qua cấu tổ chức, hệ thống quản lý theo chuẩn mực quốc tế, việc cần thực theo giai đoạn lộ trình cụ thể thông qua việc học tập kinh nghiệm quản trị rủi ro ngân hàng giới Việc đòi hỏi phải có trình BIDV cần thành lập dự án đổi ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, gửi đoàn công tác thực nghiên cứu tìm hiểu kinh nghiệm số nƣớc phát triển nhƣ Mỹ, châu Âu, Nhật Bản Xây dựng lộ trình áp dụng theo giai đoạn năm, năm, 10 năm việc áp dụng phải thực cách chọn lọc phù hợp điều kiện thực tế BIDV  Nghiên cứu, phối hợp với NHNN việc xây dựng số tiếp cận tín dụng, xếp hạng tín dụng, chế phương thức mua bán, xử lý nợ, tài sản bảo đảm 3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh 3.2.2.1 Phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung máy lãnh đạo nói riêng Hiện tại, việc phân bố nguồn nhân lực hiệu mục tiêu mà ngân hàng hƣớng tới để tận dụng tối đa khả nhân viên đồng thời nâng cao suất, hiệu hoạt động Do đó, luận văn đƣa số giải pháp nhằm nâng cao hiệu nguồn nhân lực, cụ thể nhƣ sau:  Đối với việc phân bổ, đánh giá hiệu nguồn nhân lực: tiến hành khảo sát đánh giá nhân cách thƣờng xuyên định kỳ tối thiểu tháng/lần thông qua phần mềm quản lý nguồn nhân lực, dịch vụ tƣ vấn quản trị nhân lực số đối tác nƣớc ngoài, qua thực việc cấu, xếp nhân cách hợp lý phù hợp với khả đáp ứng công việc  Đối với nhân toàn hệ thống: 69  Thực chế độ kiểm tra kiến thức nghiệp vụ hàng quý/hàng năm kèm theo mức lƣơng thƣởng phù hợp để động viên CBNV thƣờng xuyên trao đổi, học tập nghiệp vụ, nâng cao lực cá nhân  Tổ chức buổi đào tạo trực tiếp, trực tuyến thông qua hệ thống máy tính/ để cập nhật kịp thời đạo hoạt động  Xây dựng chế tiền lƣơng theo hệ thống số đánh giá thực công việc KPI để đánh giá toàn diện lực cán để có mức lƣơng thƣởng xứng đáng  Xây dựng chế động lực thu nhập gắn với kết đóng góp, kinh doanh an toàn, gắn với động viên khuyến khích khen thƣởng đơn vị kinh doanh hiệu quả/cán giỏi, xây dựng chế tài xử lý kịp thời, nghiêm khắc sai phạm, vi phạm, chậm, hoạt động kinh doanh  Đối với nhân lãnh đạo: Bên cạnh chế độ lƣơng thƣởng hợp lý chế độ đãi ngộ khác nhƣ: xe đƣa đón, mua nhà dự án BIDV tài trợ với giá ƣu đãi, chăm sóc sức khỏe định kỳ trung tâm y tế cao cấp yếu tố tạo nên gắn bó lâu dài với ngân hàng, phục vụ cho nghiệp phát triển chung Các biện pháp nêu cần thực nghiêm túc nhằm cải thiện nhanh suất lao động, tập trung đào tạo, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, đặc biệt đội ngũ cán điều hành, xây dựng đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng chuyên nghiệp 3.2.2.2 Đẩy nhanh áp dụng khoa học công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cung cấp tảng công nghệ đại Công nghệ thông tin đƣợc xem nhƣ xu hƣớng hoạt động ngân hàng đại thập niên vừa qua, yếu tố giúp ngân hàng tăng khả cạnh tranh thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, chiếm lĩnh thị phần thiết bị giao dịch tự động, tăng cƣờng lực hiệu hoạt động kinh doanh NHTM đẩy nhanh tốc độ toán, tăng vòng quay tiền tệ, qua góp phần nâng cao hiệu đồng vốn xã hội Theo kinh nghiệm Ngân hàng nƣớc ngoài, yếu tố 70 công nghệ giúp giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng, kinh nghiệm quý báu để tăng đáng kể hiệu hoạt động Đối với BIDV, việc áp dụng công nghệ đại vào công tác tín dụng vấn đề đƣợc quan tâm hàng đầu để giải nhanh chóng hồ sơ, tạo điều kiện cho việc tiếp cận khách hàng chiếm lĩnh thị trƣờng Do đó, dự án cải tiến quy trình cấp tín dụng thông qua phần mềm máy tính giải pháp Mô hình quy trình hiểu đơn giản cán quan hệ khách hàng tiếp xúc, tìm hiểu thông tin khách hàng nhập vào chƣơng trình kiểm soát tín dụng, lãnh đạo xem thông tin tín dụng khách hàng máy tính bảng thực phê duyệt trực tiếp từ xa Việc thuận tiện lãnh đạo thƣờng xuyên công tác, họp…nhƣng phê duyệt tín dụng đồng thời giảm dần tiến tới bỏ hẳn việc phê duyệt giấy tốn nhiều thời gian chi phí Ngoài ra, việc đa dạng hóa sản phẩm tảng công nghệ đại xu thời đại Cuộc sống công nghiệp khiến ngƣời phát sinh nhiều nhu cầu khác tài đồng thời yêu cầu giao dịch với ngân hàng nhanh chóng, dễ dàng thực lúc nơi Dự án thay corebanking đƣợc BIDV lên kế hoạch, thông qua hệ thống corebanking BIDV triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ tiện ích, khả quản lý giám sát hệ thống, tăng cƣờng lực nhận diện quản trị rủi ro hệ thống 3.2.2.3 Cải cách thủ tục hành chính, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ Với đặc thù ngân hàng có nguồn gốc Nhà nƣớc, BIDV cần liệt thực việc cải cách thủ tục hành nhằm nâng sức mạnh nội tại, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ, cải cách toàn diện quy trình, nghiệp vụ, gia tăng hài lòng từ khách hàng; đƣa chế, sách mang tính thị trƣờng cạnh tranh, thoát hẳn phong cách làm việc quan liêu nhƣ thời kỳ trƣớc Để đạt đƣợc yêu cầu trên, bên cạnh đạo liệt từ cấp lãnh đạo việc thực nghiêm túc phận có liên quan, BIDV cần có tiểu ban/bộ 71 phận chuyên nghiên cứu thị trƣờng, tìm kiếm, học hỏi giải pháp điểm ƣu ngân hàng khác tận dụng nguồn lực ngân hàng để có điều chỉnh kịp thời nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh đƣợc diễn ổn định hiệu Thị trƣờng tài có chuyển biến ngày, đặc quyền số ngân hàng có vốn Nhà nƣớc dần đi, đó, có cải cách theo hƣớng thị trƣờng, nâng cao lực cạnh tranh, chất lƣợng phục vụ BIDV chiếm lĩnh thị phần phát triển mạnh thời gian tới 3.2.2.4 Chuyển dịch cấu hoạt động theo hướng ngân hàng bán lẻ đại Mặc dù đƣợc biết đến nhƣ ngân hàng bán buôn thời kỳ trƣớc, nhiên, định hƣớng cần thiết cấu tín dụng BIDV cần phải có chuyển dịch theo hƣớng ngân hàng bán lẻ đại bên cạnh giữ vững thị phần mảng bán buôn truyền thống, tăng dần tỷ trọng đóng góp mảng bán lẻ tổng thu nhập Nguyên nhân cần thiết phải tăng cƣờng hoạt động bán lẻ lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận lớn so với mảng bán buôn, đồng thời rủi ro tín dụng đƣợc phân tán nhiều khách hàng khác qua giảm thiểu rủi ro nợ xấu vốn Mặc khác, trƣờng hợp khách hàng phát sinh nợ xấu, mảng bán lẻ thông thƣờng khoản vay đƣợc bảo đảm đầy đủ tài sản dẫn đến khả xử lý tài sản thu hồi nợ vay thực đƣợc qua giảm nguy vốn Năm 2014, BIDV vinh dự đƣợc bình chọn ngân hàng bán lẻ số Việt Nam Một số sản phẩm dịch vụ tiêu biểu lĩnh vực bán lẻ nhƣ: tín dụng sản xuất kinh doanh, tiêu dùng, dịch vụ thẻ (thẻ tín dụng, thẻ ATM), đơn vị chấp nhận thẻ (POS), dịch vụ quản lý tiền mặt, thu chi hộ… 3.2.2.5 Xây dựng thương hiệu mở rộng kênh phân phối, mạng lưới hoạt động Tiếp tục đẩy mạnh việc thực công tác quảng bá hình ảnh ngân hàng qua phƣơng thức xây dựng thƣơng hiệu: quảng cáo, tài trợ, khuyến mãi, hoạt động cộng đồng…hƣớng đến xây dựng hình ảnh BIDV đến công chúng ngân hàng bán lẻ hàng đầu, đại công nghệ, chuyên nghiệp phục vụ khách hàng 72 hƣớng tới mục tiêu cộng đồng Tăng cƣờng mức độ nhận diện thƣơng hiệu chung BIDV, trọng tạo ấn tƣợng hình ảnh, cam kết, phƣơng thức quảng bá qua kênh truyền thông Xây dựng chiến lƣợc truyền thông đủ mạnh, đổi toàn diện phong cách làm việc tạo chuyên nghiệp, tạo hình ảnh BIDV: động, đổi mới, sang tạo, tận tâm với khách hàng Ngoài ra, BIDV cần tập trung vào việc quảng bá triết lý kinh doanh Đó tƣ tƣởng phản ánh thực tiễn ngân hàng, thể cam kết, lợi ích mà ngân hàng mang lại Triết lý kinh doanh phải phản ánh đƣợc vai trò, vị ngân hàng ý tƣởng mà ngân hàng muốn thực Một số triết lý kinh doanh hay ngân hàng tiếng giới đƣợc thể hiên qua slogan nhƣ : HSBC – “ The world’s local bank” (Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phƣơng); Citibank – “ The city never sleep” (với hàm ý phục vụ khách hàng thời gian nào) Đối với việc xây dựng hệ thống kênh phân phối, nhằm phục vụ phát triển hệ thống bán lẻ đại, mạng lƣới phòng giao dịch đƣợc xem trọng tâm phát triển để mang sản phẩm đến với khách hàng cách nhanh hiệu Bên cạnh điểm giao dịch, phân phối truyền thống, BIDV cần trọng đến việc phát triển kênh phân phối đại nhƣ ngân hàng qua máy tính (PC Banking/Home Banking) hay ngân hàng qua điện thoại (Telephone Banking):  Ngân hàng qua máy tính (PC Banking/Home Banking): Xuất phát từ xu hƣớng khả phổ cập máy tính cá nhân, khả kết nối internet mà BIDV đƣa dịch vụ để khách hàng sử dụng nhƣ đặt lệnh, thực toán, truy vấn thông tin… Việc sử dụng kênh phân phối an toàn, tiết kiệm chi phí thời gian cho khách hàng ngân hàng Một ví dụ điển hình tài khoản tiết kiệm trực tuyến HSBC thu hút tỷ USD tiền gửi hai tháng sau triển khai chƣơng trình ngân hàng trực tuyến Mỹ, qua chƣơng trình HSBC mở rộng hoạt động tới bang nƣớc Mỹ bang Colombia, nơi có chi nhánh ngân hàng bán lẻ 73 Mỹ Hiện HSBC tiếp cận khách hàng toàn nƣớc Mỹ, thị trƣờng mà trƣớc HSBC chƣa có mặt  Ngân hàng qua điện thoại (Telephone Banking): Với xu bùng nổ thuê bao di động nhƣ ngày thị trƣờng Việt Nam kênh phân phối hiệu quả, tiềm mà BIDV cần tập trung khai thác 74 KẾT LUẬN CHƢƠNG Trên sở việc phân tích, đánh giá thực trạng lực cạnh tranh BIDV giai đoạn vừa qua, chƣơng đƣa số giải pháp đề xuất cho ngân hàng nhằm bƣợc nâng cao lực cạnh tranh thời gian tới Ngoài ra, số giải pháp đề xuất với Nhà nƣớc quan quản lý cấp Nhà nƣớc đƣợc đƣa nhằm tạo tham khảo để cấp có thẩm quyền thực hành động mang tính chất hỗ trợ giúp ngân hàng nƣớc ngày nâng cao lực tài nhƣ hiệu hoạt động sinh lợi, qua gia tăng khả cạnh tranh không NHTM nƣớc mà ngân hàng nƣớc với ngân hàng khu vực giới 75 KẾT LUẬN CHUNG Giai đoạn 2010 – 2014 chứng kiến bƣớc thay đổi phát triển mạnh mẽ hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn ngân hàng nƣớc liệt thực đề án tái cấu hệ thống đƣợc Thủ tƣớng phê duyệt Cũng giai đoạn kinh tế nƣớc giới có nhiều biến động yếu tố vĩ mô nhƣ lạm phát, lãi suất, tỷ giá; tình hình nợ xấu, khoản ngân hàng…Do đó, hệ thống ngân hàng buộc phải có bƣớc chuyển mạnh mẽ toán nâng cao lực cạnh tranh vấn đề quan tâm hàng đầu ngân hàng Trong giai đoạn này, hiệu sinh lời BIDV thuộc nhóm ngân hàng có hiệu cao nhiên nhiều vấn đề mà ngân hàng cần phải giải nhƣ tỷ suất sinh lợi có xu hƣớng giảm, phân bổ nguồn lực chƣa hợp lý hay chậm trễ việc triển khai dự án đại hóa ngân hàng Trên sở phân tích thực trạng lực cạnh tranh giai đoạn 2010 – 2014, có so sánh đánh giá với ngân hàng khác hệ thống, luận văn đƣa số đề xuất giải pháp nhằm kiện toàn hoạt động, nâng cao lực cạnh tranh BIDV thời gian tới TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo thường niên, Báo cáo tài 12 ngân hàng thương mại Việt Nam giai đoạn 2010-2014 BSC (Công ty CP Chứng Khoán Ngân hàng Đầu Tƣ Phát triển Việt Nam), Báo cáo vĩ mô thị trường chứng khoán 2015 Đặng Hữu Mẫn, 2010 Nâng cao lực cạnh tranh NHTM Việt Nam (Tạp chí khoa học công nghệ số 5/2010) Đỗ Thị Bích Hằng Lê Thị Hồng, 2010 Định vị hệ thống ngân hàng Việt Nam so với kinh tế khu vực giới, Tạp chí Ngân hàng, số 24 PN Sercurities, Báo cáo phân tích Ngân hàng TMCP Đầu Tư & Phát triển Việt Nam 2014 Trần Huy Hoàng, 2010 Quản trị ngân hàng Nhà xuất lao động xã hội Trƣơng Quang Thông, 2010 Quản trị ngân hàng thương mại Nhà xuất tài VPBank Sercurities, Báo cáo phân tích Ngân hàng TMCP Đầu Tư & Phát triển Việt Nam 2015 ... quốc tế Do đó, đề tài Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển Việt Nam đời nhằm đánh giá khách quan lực cạnh tranh Ngân Hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển Việt Nam (BIDV) giai đoạn... ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV QUA MA TRẬN SWOT 59 KẾT LUẬN CHƢƠNG 61 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ... GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH PHAN TRUNG DŨNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành : Tài Chính – Ngân Hàng Mã