TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN ĐỀ 12 SỰ KHÁC NHAU GIỮA CÁC LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH TRONG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Giảng viên: PGS.TS Đào Duy Huân NHÓM THỰC HIỆN Trần Thị Bích Duy Châu Ngọc Lợi Hải Nguyễn Xuân Hiền Vũ Đăng Khoa Nội dung • Khái quát nội dung lý thuyết Kurt Lewin lý thuyết John P Kotter • Sự khác hai lý thuyết • Khái quát nội dung mô hình quản trị thay đổi: • • • • Mô hình QTSTĐ tổ chức Robbins S.P Mô hình giá trị cốt lõi Whiteley A Mô hình khía cạnh cần thay đổi Robbins Coulter Mô hình quản lý thay đổi hiệu Hellriegel,D Slocum,J.W • Sự khác mô hình • Một số ví dụ áp dụng lý thuyết mô hình quản trị thay đổi Lý thuyết Kurt Lewin  Một lý thuyết quản trị thay đổi phát triển ông Kurt Lewin vào năm 1947 với tên “mô hình bước”, sau giới thiệu học thuyết thuộc lĩnh vực khoa học xã hội ông (1951)  Nó bao gồm bước: làm rã đông, thay đổi làm đông lại, cụ thể bước sau: Làm rã đông: làm giảm áp lực trì hành vi tố chức tình trạng Thay đổi: chuyển đổi hành vi tổ chức sang tình trạng Làm đông lại: ổn định hóa tố chức tình trạng cân    Lý thuyết Kurt Lewin Sơ đồ thực lý thuyết Kurt Lewin Lý thuyết John P Kotter John P Kotter (sinh năm 1947) giáo sư danh dự trường Harvard toàn giới Ông chuyên gia hàng đầu lĩnh vực lãnh đạo doanh nghiệp Theo John tổ chức phải trải qua thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh biến đổi khôn lường Đây điều thiết yếu không lợi cạnh tranh mà vấn đề sống doanh nghiệp Dù điều mà giới kinh doanh biết vào thực tế tổ chức đạt thành công thực thay đổi Vì giáo sư John P Kotter nghiên cứu cho đời mô hình bước để tiến hành thay đổi sai lầm cần tránh để thành công thực thay đổi Sơ đồ bược hình thành nên thay đổi Những sai lầm cần tránh để thay đổi đạt hiệu theo John P.Kotter         Sai lầm thứ 1: Thả tính tự mãn Sai lầm thứ 2: Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh Sai lầm thứ 3: Chưa nhận thức vai trò Tầm nhìn Sai lầm thứ 4: Tầm nhìn không truyền đạt rõ ràng đến nhân viên Sai lầm thứ 5: Để rào cản tồn Sai lầm thứ 6: Không tạo thắng lợi ngắn hạn Sai lầm thứ 7: Tuyên bố chiến thắng sớm Sai lầm thứ 8: Không biến thay đổi thành Văn hóa Công ty Sự khác lý thuyết Kurt Lewin lý thuyết John P.Kotter Lý thuyết Kurt Lewin Sự khác Lý thuyết John P.Kotter Lý thuyết đặt diễn biến môi trường kinh doanh thay đổi Lý thuyết đặt diễn biến môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chậm với tốc độ nhanh, trình toàn cầu hóa đẩy mạnh Thay đổi xuất phát từ nhà quản trị sau truyền xuống tư tưởng Thay đổi xuất phát từ tầm chiến lược nhà lãnh đạo, thay đổi nhân viên, thay đổi suy nghĩ họ xuất phát từ mội đội, nhóm làm việc động tổ chức, thay đổi phải liên tục thực Sự thay đổi chủ động, thay đổi dựa tầm nhìn chiến lực, Chú trọng thay đổi xuất phát từ nguyên nhân cần giải phân tích yêu tố biến đổi môi trường bên bên tổ chức giúp tổ chức thay đổi để trì tính ổn định trịnh toàn cầu hóa, phải thay đổi để tiến lên phát triển bền vững Sự khác lý thuyết Kurt Lewin lý thuyết John P.Kotter (t.t) Lý thuyết Kurt Lewin Lý thuyết John P.Kotter Tư tưởng Kurt Lewin nhà quản trị trải qua sai lầm, thất Tư tưởng John P.Kotter nhà quản trị phải thay đổi dù bại trình làm việc nhận đút kết hoàn cảnh doanh nghiệp vận hành ổn định hay biến động Sự học để tiến hành thay đổi giải vấn đề từ dẫn tới thành công thay đổi có chiến lược hạn chế thất bại Sự khác Việc thực thay đổi luôn diễn xuyên suốt trình Thực thay đổi xuất trì trệ, áp lực lên ổn định vận hành tổ chức doanh nghiệp để phản ứng lại biến tổ chức, doanh nghiệp động môi trường kinh doanh tình cảnh toàn cầu hóa diễn Sau trình thay đổi đạt hiệu đống hoạt động hiệu Sau trình thay đổi diễn ra, tổ chức tiếp tục thực trì tính ổn định chờ có dấu hiệu để tiếp tục thực thay đổi dựa tầm nhìn chiến lược diễn biến môi thay đổi trường kinh doanh Nguyên nhân dẫn đến khác Môi trường, hoàn cảnh hình thành nên ý tưởng hai nhà khoa học Tư triết lý hai nhà khoa học Phương pháp tiếp cận vận hành thay đổi Nội dung mô hình Quản trị thay đổi Mô hình QTSTĐ tổ chức Robbins S.P Mô hình giá trị cốt lõi Whiteley A Mô hình khía cạnh cần thay đổi Robbins Coulter Mô hình quản lý thay đổi hiệu Hellriegel,D Slocum,J.W Mô hình QTSTĐ tổ chức Robbin S.P Mô hình QTSTĐ tổ chức Robbin S.P mô hình khép kín; phản hồi sau thay đổi nhìn nhận yếu tố khơi gợi thay đổi Bằng cách này, thay đổi diễn không ngừng tổ chức Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường vừa tất yếu vừa có tính liên tục” Tổ chức vận hành theo xu hướng coi tổ chức động chỗ liên tục thay đổi tìm kiếm thay đổi để hướng tới hoàn thiện Mô hình QTSTĐ tổ chức Robbin S.P Để thành công tiến trình thay đổi cần phải theo bước “thả trạng, xê dịch đến tình trạng siết chặt tình hình để thay đổi ổn định” (Robbins, 1990: 393) Đồng thời, sau xác định vấn đề cần thay đổi phải có chiến lược can thiệp kịp thời vào nội dung cụ thể việc thay đổi Trong trình thực thay đổi cần phải áp dụng linh hoạt biện pháp khác đối tượng, vụ việc liên quan để giải xung đột, vượt qua trở ngại, nhằm đạt thay đổi mong muốn Sơ đồ tiến trình thực mô hình Robbin SP Sơ đồồ Mô hình giá trị cốt lõi Whitely A Đây mô hình xây dựng dựa thành phần bản: Tầm nhìn, nhiệm vụ, chiến lược sách, giá trị xem giá trị cốt lõi quy trình tạo thay đổi quản lý thay đổi Tầm nhìn, xác định rõ ràng, cung cấp thông số giá trị nhiệm vụ , theo mục tiêu đề để tổ chức phấn đấu Chiến lược thực tế chiến lược hành động, nêu chi tiết hoạt động theo thứ tự ưu tiên mà tổ chức thực khoảng thời gian định Và cuối cùng, Chính sách giúp ban lãnh đạo bố trí nhân sự, phân bổ công việc, nguồn lực cho giai đoạn thực Đồng thời Chính sách xác định ranh giới, trách nhiệm người công việc xây dựng hệ thống báo cáo để kiểm soát tiến trình thay đổi Mô hình giá trị cốt lõi Whitely A Sơ đồ tiến trình diễn biến mô hình Whitely A Mô hình khía cạnh cần thay đổi Robbins Coulter  Mô hình đời năm đầu kỷ 21 mà mô hình Whiteley A Robbins S.P mô tả tỏ không thích ứng với thời đại thay đổi chóng mặt diễn  Theo Robbins Coulter (2002), thay đổi diễn ba khía cạnh khác nhau: cấu tổ chức, thành tựu khoa học công nghệ mà tổ chức áp dụng hay thay đổi nhân  Người quản lý định thực thay đổi khía cạnh riêng lẽ hay đồng thời ba khía cạnh Những công việc cần làm tiến hành thay đổi nêu rõ khía cạnh Những yếu tố cần quan tâm thực thay đổi khía cạnh theo Robbins Colter Mô hình quản lý thay đổi hiệu Hellriegel Slocum J.W Mô hình trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo trình tự định Như vậy, thực hoạt động đồng thời thực ba nhóm hoạt động đầu tiên, tuyệt đối không bỏ qua khâu muốn đạt thay đổi đồng bộ, thống hiệu Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi vật chất tinh thần hiệu thay đổi thấp, chí dẫn đến thất bại Tiến trình quản lý thay đổi theo Hellriegel Slocum J.W [...]... nhân dẫn đến sự khác nhau 1 Môi trường, hoàn cảnh hình thành nên ý tưởng của hai nhà khoa học 2 Tư duy và triết lý của hai nhà khoa học 3 Phương pháp tiếp cận và vận hành sự thay đổi Nội dung 4 mô hình Quản trị sự thay đổi 1 2 3 4 Mô hình QTSTĐ trong tổ chức của Robbins S.P Mô hình các giá trị cốt lõi Whiteley A Mô hình những khía cạnh cần thay đổi Robbins và Coulter Mô hình quản lý thay đổi hiệu quả... từng nội dung cụ thể của việc thay đổi đó Trong quá trình thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn Sơ đồ tiến trình thực hiện mô hình của Robbin SP Sơ đồồ Mô hình các giá trị cốt lõi của Whitely A Đây là mô hình được xây dựng dựa trên... thay đổi hiệu quả của Hellriegel,D và Slocum,J.W Mô hình QTSTĐ trong tổ chức của Robbin S.P Mô hình QTSTĐ trong tổ chức của Robbin S.P là một mô hình khép kín; những phản hồi sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi Bằng cách này, sự thay đổi diễn ra không ngừng trong tổ chức Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục”... năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện hơn Mô hình QTSTĐ trong tổ chức của Robbin S.P Để thành công trong tiến trình thay đổi thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định” (Robbins, 1990: 393) Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến... thực hiện thay đổi ở một khía cạnh riêng lẽ hay đồng thời ở cả ba khía cạnh Những công việc cần làm khi tiến hành thay đổi cũng được nêu rõ trong từng khía cạnh Những yếu tố cần quan tâm và thực hiện thay đổi của từng khía cạnh theo Robbins và Colter Mô hình quản lý thay đổi hiệu quả của Hellriegel và Slocum J.W Mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo trình tự nhất... mà các mô hình của Whiteley A và Robbins S.P mô tả trên đây tỏ ra không còn thích ứng với thời đại của những thay đổi chóng mặt đang diễn ra hiện nay  Theo Robbins và Coulter (2002), thay đổi có thể diễn ra ở ba khía cạnh khác nhau: có thể là ở cơ cấu tổ chức, trong những thành tựu khoa học công nghệ mà tổ chức đó đang áp dụng hay sự thay đổi về nhân sự  Người quản lý có thể quyết định thực hiện thay. .. đạo bố trí nhân sự, phân bổ công việc, nguồn lực cho từng giai đoạn thực hiện Đồng thời Chính sách cũng xác định ranh giới, trách nhiệm của từng người trong từng công việc và xây dựng hệ thống báo cáo để kiểm soát tiến trình thay đổi Mô hình các giá trị cốt lõi của Whitely A Sơ đồ tiến trình diễn biến mô hình của Whitely A Mô hình những khía cạnh cần thay đổi của Robbins và Coulter  Mô hình này ra đời... nhưng tuyệt đối không được bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại Tiến trình quản lý sự thay đổi theo Hellriegel và Slocum J.W 2 1 3 4 5 ... sách, đây là những giá trị được xem là giá trị cốt lõi của bất cứ quy trình tạo ra thay đổi và quản lý thay đổi nào Tầm nhìn, một khi được xác định rõ ràng, sẽ cung cấp các thông số về giá trị của nhiệm vụ , theo đó các mục tiêu được đề ra để tổ chức phấn đấu Chiến lược trên thực tế là một chiến lược hành động, nêu chi tiết các hoạt động theo thứ tự ưu tiên mà tổ chức sẽ thực hiện trong khoảng thời gian