MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Những năm gần đây, kinh tế Việt Nam ngày hội nhập sâu vào kinh tế giới Thị trường tất loại hàng hóa biến đổi cách nhanh chóng, ranh giới vùng miền chủng loại hàng hóa dần bị xóa nhòa Cạnh tranh công ty, đặc biệt công ty sản xuất loại hàng Ế hóa ngày trở nên khốc liệt U Để cạnh tranh ngành nào, công ty phải thực loạt ́H hoạt động riêng rẽ thực đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản TÊ phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính hoạt động này, vốn tầm nhỏ hẹp chức marketing hay R&D (Research & Development: Nghiên cứu H Phát triển), nơi phát sinh chi phí tạo giá trị cho người mua Chính IN chúng đơn vị (basic unites) lợi cạnh tranh Xác định lợi cạnh tranh sở phân tích chuỗi giá trị (Value chain) – K cách để hệ thống hóa hoạt động doanh nghiệp mối quan hệ ̣C liên kết chặt chẽ tương tác lẫn nhau, sở để tư cách chiến lược O hoạt động đồng thời đánh giá chi phí vai trò tương đối chúng việc ̣I H khác biệt hóa Khác biệt giá trị (Mức mà người mua sẳn sàng toán cho sản phẩm, dịch vụ) với chi phí thực hoạt động cần thiết để tạo sản Đ A phẩm/dịch vụ định mức lợi nhuận Việc phân tích chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ nguồn gốc giá trị cho người mua (buyer value), bảo đảm mức giá cao cho sản phẩm, lý sản phẩm thay sản phẩm khác Chiến lược khác biệt hóa cách sếp kết hợp nội hoạt động cách quán, phân biệt rõ ràng doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Việc xác định lợi cạnh tranh doanh nghiệp có vai trò vô quan trọng, giúp doanh nghiệp biết điểm mạnh cần phát huy điểm yếu cần hạn chế để vươn lên tầm cao môi trường cạnh tranh Doanh nghiệp dễ phương hướng việc xác lập chiến lược kinh doanh lợi cạnh tranh môi trường cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt phức tạp Phân tích chuỗi giá trị phương pháp giúp doanh nghiệp xác định lợi cạnh tranh, dựa sở cấu trúc chuỗi giá trị để xây dựng, phát huy lợi Tối ưu hóa chức (mắt xích chuỗi) - Tối ưu hóa phối hợp chức - Tối ưu hóa phối hợp với bên TÊ ́H U - Ế cạnh tranh theo phương thức: Ngành bia Việt Nam đạt tốc độ phát triển cao năm gần H đây, bình quân khoảng 13 – 15%/năm [25] Tuy nhiên, môi trường cạnh tranh IN ngày khốc liệt cộng với việc thay đổi sách thuế nhà nước, nhà máy bia nhỏ địa phương biến mất, nhường chổ cho nhãn K hiệu bia lớn có tên tuổi thị trường Trong số công ty bia hàng đầu Việt Nam ̣C (bao gồm: SABECO (Saigon Beverage Co-oporation: Tổng công ty Cổ phần bia O rượu nước giải khát Sài Gòn), HABECO (Hanoi Beverage Co-oporation: Tổng ̣I H Công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nội), VBL (Vietnam Brewery Ltd.: Nhà Máy bia Việt Nam, sản xuất Heineken, Tiger, Larue…), HBL (Hue Brewery Ltd.: Đ A Công ty TNHH Bia Huế), SEAB (South East Asia Brewery: Công ty bia Đông Nam Á)) Công ty TNHH Bia Huế đứng vị trí thứ tổng sản lượng bia tiêu thụ thị trường Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng bình quân cao gần gấp đôi so với toàn ngành bia (25% so với 14%), Công ty TNHH Bia Huế đứng trước thách thức cạnh tranh thị trường, rõ rệt việc lấn chiếm thị trường bia Hà Nội từ phía Bắc bia Sài Gòn từ phía Nam theo “gọng kìm” Tình hình cạnh tranh ngày trở nên liệt phức tạp “đại gia” làng bia nhận thấy rõ nhiệm vụ quan trọng giai đoạn mở rộng thị trường, lấn chiếm thị phần; thị trường rộng lớn hội khai thác lợi nhuận nhiều tương lai Đặc biệt nguy hiểm cho Công ty bia Huế giai đoạn xâm lấn bia Sài Gòn vào thị trường Liên tục mở rộng sản xuất với nỗ lực mở rộng thị trường, đến năm 2009, SABECO đạt sản lượng tiêu thụ loại bia 901 triệu lít [7] Với việc đầu tư hàng loạt nhà máy bia lớn nhỏ khác toàn quốc, SABECO buộc phải mở rộng thị trường, tăng thị phần giá Ế Điều làm gia tăng mạnh áp lực cạnh tranh lên Công ty bia Huế khu vực miền U trung số nhà máy bia khác nước ́H Xuất phát từ phân tích đây, chọn vấn đề “Xác định lợi cạnh tranh TÊ Công ty TNHH Bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda” để làm đề tài luận văn thạc sĩ H Xác định lợi cạnh tranh thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia IN Huda cách tiếp cận hoàn toàn Công ty TNHH Bia Huế K Mục tiêu nghiên cứu ̣C 1) Hệ thống hóa vấn đề lý luận liên quan đến chuỗi giá trị lợi O cạnh tranh doanh nghiệp ̣I H 2) Vận dụng xác định chuỗi giá trị bia Huda Đ A 3) Phân tích chuỗi giá trị bia Huda 4) Xác định lợi cạnh tranh Công ty TNHH bia Huế 5) Đề xuất định hướng chiến lược giải pháp để nâng cao lợi cạnh tranh cho Công ty TNHH Bia Huế Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: - Bộ máy tổ chức - Các nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ tùng thay - Nguồn nhân lực, sách, môi trường phát triển - Quy trình sản xuất - Giá thành sản phẩm - Hệ thống phân phối - Người tiêu dùng Phạm vi nghiên cứu: Ế - Các hoạt động “bên trong” Công ty TNHH bia Huế, từ nguyên liệu đầu ́H U vào đến thành phẩm đưa thị trường - Các hoạt động “bên ngoài” trực tiếp liên quan ảnh hưởng đến hoạt TÊ động sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Bia Huế Đ A ̣I H O ̣C K IN “tiểu mắt xích” chuỗi giá trị H - Giới hạn nghiên cứu hoạt động trực tiếp liên quan đến “mắt xích” Chương TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận chuỗi giá trị 1.1.1 Chuỗi giá trị 1.1.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị Giá trị thuật ngữ sử dụng rộng rãi lĩnh vực Ế Theo Bách khoa toàn thư (Wikipedia) “Giá trị khái niệm trừu tượng, U ý nghĩa vật phương diện phù hợp với nhu cầu người Tạm ́H thời xem giá trị kinh tế vật liên quan mật thiết đến ba mặt yếu nhân, công ty, nhà nước, toàn giới).” TÊ nhu cầu sản xuất, tiêu thụ, sở hữu chủ thể kinh tế cấp bậc (cá Giá trị hàng hoá thuộc tính hàng hoá, lao động H hao phí người sản xuất để sản xuất kết tinh vào hàng hoá IN Các vật có khả thỏa mãn nhu cầu người dạng đơn lẻ, riêng biệt, giá trị chúng liên kết lại thành hệ thống thông qua tương K tác nhu cầu yếu nói ̣C Chuỗi giá trị: O Chuỗi giá trị sáng tạo học thuật Giáo sư Michael E Porter [38] ̣I H Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter chia thành hai mảng cho kinh doanh: hoạt động bổ trợ hoạt động Về bản, tổng thể có loại hoạt động tạo Đ A giá trị toàn chuỗi Nhóm hoạt động bao gồm dãy loại hoạt động: (1) Đưa nguyên vật liệu vào cho trình sản xuất kinh doanh; (2) Vận hành sản xuất- kinh doanh; (3) Vận chuyển bên ngoài; (4) Marketing Bán hàng (5) Cung cấp dịch vụ liên quan Nhóm bổ trợ chứa hoạt động tạo giá trị bao gồm: (1) Hạ tầng, (2) Quản trị nhân lực, (3) Công nghệ (4) Mua sắm Các hoạt động bổ trợ xảy bên loại hoạt động Xét góc độ khác, chuỗi giá trị nhìn thông qua trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá trình quản trị kho nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ đơn hàng tới toán; (d) Quá trình cung cấp dịch vụ 1.1.1.2 Các quan điểm chuỗi giá trị 1/ Quan điểm Michael E Porter Theo Michael E Porter, chuỗi giá trị thể tổng giá trị, bao gồm hoạt động giá trị lợi nhuận (margin) Hoạt động giá trị hoạt động đặc trưng phương diện vật lý công nghệ doanh nghiệp Đây phận cấu thành để tạo sản phẩm có giá trị cho người mua Lợi nhuận chênh lệch tổng giá trị tập hợp chi phí cho việc thực hoạt động giá trị Lợi nhuận đo lường nhiều cách khác Chuỗi giá trị nhà cung U tổng chi phí mà người tiêu dùng phải gánh chịu Ế cấp kênh phân phối bao gồm lợi nhuận, lợi nhuận phần ́H Mỗi hoạt động giá trị tổng quát thường bao gồm thu mua đầu vào, nhân lực TÊ hình thái công nghệ để thực chức Hoạt động giá trị sử dụng sáng tạo thông tin, chẳng hạn danh sách khách hàng doanh số thống kê bán hàng… Trên phương diện tài chính, hoạt động giá trị tạo H tài sản (tồn kho, khoản phải thu) nguồn vốn (các khoản phải trả) IN Các hoạt động giá trị chia làm nhóm chính: Nhóm hoạt động K nhóm hoạt động hỗ trợ Cấu trúc Công ty O ̣C Hoạt hổ Đ A trợ ̣I H động Quản trị nguồn nhân lực Nền tảng kỹ thuật Cung ứng (Mua sắm hàng hoá) Logicstics Logicstics Sales Đầu & Hoạt Đầu Dịch Động Vào Lợi Nhuận Vụ Ra Marketing Hoạt động Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi giá trị Michael E Porter (Nguồn: Michael E Porter, Lợi cạnh tranh) - Nhóm hoạt động chính: Là hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo sản phẩm, bán vận chuyển đến người tiêu dùng cuối công tác hỗ trợ sau bán hàng Trong doanh nghiệp, hoạt động sơ cấp chia làm loại tổng quát: + Logistics đầu vào: Bao gồm hoạt động liên quan đến tiếp nhận hàng hóa, tồn kho, phân phối đầu vào sản phẩm quản lý nguyên vật liệu, Ế tồn kho quản lý tồn kho, lập kế hoạch hoạt động cho phương tiện hoàn trả ́H U cho nhà cung cấp + Vận hành: Bao gồm hoạt động liên quan đến việc chuyển hóa TÊ nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối Ví dụ: nguyên liệu đầu vào malt (đại mạch), houblon, nước… qua trình sản xuất tạo bia thành phẩm H + Logistics đầu ra: Là hoạt động liên quan đến lưu trữ phân phối sản IN phẩm đến người tiêu dùng, chẳng hạn hoạt động quản lý kho thành phẩm, điều K hành vận tải sản phẩm đến hệ thống phân phối, tiếp nhận quản lý đơn hàng… ̣C + Marketing bán hàng: Các hoạt động xây dựng phát triển thương hiệu O quảng cáo, khuyến mãi…; hoạt động xây dựng phát triển hệ thống phân ̣I H phối chương trình bán hàng, chương trình xúc tiến thương mại nhắm đến kênh phân phối khác nhau, việc xác định giá bán cho loại sản phẩm, Đ A phân khúc thị trường cho sản phẩm… + Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường trì giá trị sản phẩm, ví dụ lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng, điều chỉnh sản phẩm… Tùy theo ngành mà loại hoạt động sơ cấp nói có ý nghĩa định lợi cạnh tranh Ví dụ việc kinh doanh xe gắn máy, xe ô tô dịch vụ bảo hành có ý nghĩa quan trọng, sản phẩm tiêu dùng nhanh Marketing bán hàng có ý nghĩa quan trọng Ở thị trường, doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm có chất lượng tương tự doanh nghiệp có lợi cạnh tranh doanh nghiệp thực tốt hoạt động Marketing Bán hàng Đối với nhà phân phối logistics đầu vào đầu có ý nghĩa quan trọng Đối với doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng vận hành tốt định thành công Tuy nhiên, doanh nghiệp nào, tất hoạt động sơ cấp có tác động định đến lợi cạnh tranh Nhóm hoạt động hỗ trợ: Ế - U Bao gồm hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh ́H Cũng hoạt động sơ cấp, loại hình hoạt động hỗ trợ chia TÊ thành nhiều hoạt động giá trị khác mang tính đặc thù ngành Ví dụ, công tác thu mua chia thành: tìm kiếm đánh giá nhà cung cấp mới, thu H mua từ nhiều nhóm đầu vào khác nhau, giám sát nhà cung cấp Các hoạt động IN hỗ trợ chia thành nhóm tổng quát: K + Thu mua: Là việc thu gom tất đầu vào để sử dụng chuỗi hoạt động doanh nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, tài sản, máy móc thiết bị, nhà ̣C xưởng… Mặc dù hạng mục thu mua đầu vào thường liên kết với hoạt O động sơ cấp chúng xuất hoạt động giá trị hoạt ̣I H động hỗ trợ Ví dụ mua hóa chất máy móc phục vụ cho phòng thí nghiệm đầu vào cho phát triển công nghệ quản lý chất lượng sản phẩm; mua nguyên liệu đầu Đ A vào phục vụ cho sản xuất trực tiếp… Như tất hoạt động giá trị khác, thu mua áp dụng quy trình mang tính quy chuẩn quy tắc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, cách phòng ngừa rủi ro… Trong doanh nghiệp, thu mua phận chuyên trách đảm nhiệm, nhiên, có hạng mục cấp quản lý trực tiếp thực ví dụ mua máy móc thiết bị Một hoạt động thu mua kết hợp với hoạt động giá trị đặc trưng hoạt động mà hổ trợ, thông thường phận mua hàng phục vụ nhiều hoạt động giá trị sách thu mua áp dụng toàn doanh nghiệp Chi phí cho hoạt động thu mua thường chiếm phần nhỏ tổng chi phí lại tạo ảnh hưởng lớn vấn đề chi phí khác biệt hóa nói chung doanh nghiệp Ví dụ ngành bia, việc thu mua Malt đảm bảo chất lượng định lớn đến chất lượng bia thành phẩm Ở đây, thuật ngữ “Thu mua” (Procurement) sử dụng thay cho thuật ngữ “Mua hàng” (Purchasing) ý nghĩa thông thường từ “Mua hàng” chưa đủ sức bao Ế quát Sự phân tán chức thu mua thường làm lu mờ tầm quan trọng U nghiệp vụ mua hàng tổng quát, thực tế nhiều khâu mua hàng chưa ́H khảo sát kỹ lưỡng TÊ + Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị điều ẩn chứa Công nghệ, quy trình, bí quyết, công thức… Có thể hiểu giá trị vô hình Công nghệ H ứng dụng rộng khắp doanh nghiệp, từ việc quy trình vận IN chuyển hàng hóa đến việc sản xuất sản phẩm Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động tập hợp lại diện rộng K thành nỗ lực để cải tiến sản phẩm quy trình Hiểu theo nghĩa hẹp, phát ̣C triển công nghệ R&D (Research & Development) - Nghiên cứu Phát triển Tuy O nhiên, R&D giới hạn chủ yếu sản xuất, nghiên cứu để tạo sản phẩm có ̣I H chất lượng cao với chi phí thấp phát triển công nghệ có ý nghĩa rộng hơn, bao quát ứng dụng rộng rãi tất lĩnh vực nhiều Đ A công đoạn chưa nhận diện cách rõ ràng Phát triển công nghệ hỗ trợ cho loại công nghệ diện hoạt động giá trị, ví dụ áp dụng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) quản lý, từ quản lý kho, hàng hóa, nguyên vật liệu sản xuất quản lý hàng bán, công nợ… Phát triển công nghệ không áp dụng cho công nghệ có liên hệ trực tiếp tới sản phẩm cuối mà xuất nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu thiết kế quy trình hoạt động, thủ tục phục vụ Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm đặc trưng sản phẩm hỗ trợ toàn chuỗi giá trị loại hình khác liên kết với hoạt động sơ cấp hoạt động hỗ trợ đặc trưng Phát triển công nghệ quan trọng lợi cạnh tranh ngành, chí giữ vai trò định vài ngành, ví dụ điện tử, công nghệ đưa thương hiệu vượt lên xa so với đối thủ (Ví dụ: Apple với I-Phone, Mac book…) + Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm hoạt động liên quan đến tuyển dụng Ế lao động (ngắn hạn dài hạn), huấn luyện, đào tạo, sách lương thưởng, U đãi ngộ… Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ tất hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ ́H trợ đơn lẻ toàn chuỗi giá trị Hoạt động quản trị nguồn nhân lực TÊ hoạt động hỗ trợ khác, xuất nhiều khâu khác doanh nghiệp Tuy nhiên, phân tán hoạt động nguyên nhân mâu thuẫn H sách doanh nghiệp IN Như tất hoạt động khác doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực K phát sinh chi phí, nhiên, cần xác định mối quan hệ chi phí tích lũy phát triển nói chung doanh nghiệp, đồng thời xác lập mối quan hệ mức O ̣C lương chi phí đào tạo với mức doanh thu mà doanh nghiệp có ̣I H Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp, thông qua vai trò việc định kỹ năng, động lực người Đ A lao động chi phí tuyển dụng, đào tạo + Cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp: gồm nhiều hoạt động điều hành quản lý chung, lập kế hoạch, tài kế toán, hành Không giống hoạt động hỗ trợ khác, cấu trúc hạ tầng thường hỗ trợ cho toàn chuỗi giá trị không cho hoạt động riêng lẻ Trong loại hoạt động sơ cấp hỗ trợ có loại hình đóng vai trò khác việc tạo lợi cạnh tranh: 10 c Chuỗi giá trị bia Huda tốt Nếu nói nguyên nhân tốc độ phát triển cao Công ty bia Huế từ thành lập có lẻ chuỗi giá trị bia Huda lý giải tốt Thông qua phân tích chuỗi giá trị bia Huda, xác định điểm mạnh giúp Công ty bia Huế đứng vững phát triển, đồng thời số điểm cần khắc phục U trị bia Huda cho mức đạt khoảng 85 Ế Nếu lấy mức số 100 (Index 100) để đánh giá hoàn thiện chuỗi giá ́H Tuy nhiên, với yêu cầu việc đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng phân TÊ khúc thị trướng khác mức nhu cầu ngày phát sinh nhiều người tiêu dùng, thân chuỗi giá trị bia Huda chưa đủ để Công ty bia Huế hoạch định chiến lược cạnh tranh toàn diện mà cần phải phối hợp với IN H vài biện pháp công cụ khác d Công ty bia Huế sở hữu nhiều lợi cạnh tranh: K Các lợi cạnh tranh giúp tạo nên vị Công ty bia Huế môi Lợi chi phí sản xuất: lợi có nhờ vào chuỗi O - ̣C trường kinh doanh kể đến là: ̣I H hoạt động từ mua sắm nguyên vật liệu, tổ chức đầu vào vận hành sản Đ A xuất) - Lợi chi phí marketing bán hàng - Lợi thương hiệu yếu tố tự nhiên, địa danh sử dụng khai thác để xây dựng thương hiệu - Lợi hệ thống phân phối e Lợi cạnh tranh dễ bị đánh chiến lược thích hợp: Để có lợi cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp phải linh hoạt 124 việc xây dựng chiến lược đồng thời phải xét đến yếu tố quan trọng thay đổi thị trường, môi trường kinh doanh, trở ngại hội… Một số lợi cạnh tranh không bền vững dễ nỗ lực trì phát triển Ví dụ: Hình ảnh thương hiệu bia Huda phần cô nhân viên tiếp thị có thái độ không khách hàng Một hệ thống phân phối rời rạc không phát huy hiệu quản lý tốt… U Ế Kiến nghị ́H Xác định lợi cạnh tranh việc làm quan trọng, nhiên, sử dụng lợi thế để giúp Công ty phát triển bền vững vấn đề quan trọng Từ TÊ lợi cạnh tranh rút từ trình nghiên cứu tình hình thực tế Công ty bia Huế, đưa số kiến nghị sau: Tăng cường công tác đào tạo cán công nhân viên nói chung, đặc H - IN biệt trọng nâng cao trình độ quản lý đội ngũ lãnh đạo Bằng cách K trực tiếp gián tiếp truyền đạt cho cán lãnh đạo toàn Công ty ̣C hiểu biết chuỗi giá trị Tầm quan trọng việc kết nối O phận, phòng ban, khâu, mắt xích Công ty thành chuỗi - ̣I H thống Tối ưu hóa mắt xích chuỗi giá trị: Rà soát cách kỹ lưỡng Đ A phận, phòng ban Công ty điểm cần phát huy điểm cần khắc phục Đặt chức nhiệm vụ phận, phòng ban tổng thể chung, hướng đến mục tiêu chung toàn Công ty - Tăng cường phối hợp, hợp tác phận, tạo nên khối liên kết vững mạnh - Xác định rõ vai trò nhà cung cấp chuỗi giá trị nhằm đưa định hướng chiến lược lâu dài Thiết lập mối quan hệ mật thiết bền 125 vững với nhà cung cấp chiến lược, có uy tín; đưa họ trở thành mắt xích quan trọng chuỗi giá trị Công ty - Tăng cường hỗ trợ cho hệ thống phân phối Đặc biệt trọng hỗ trợ cho hiệp hội bia Huda, xem họ mắt xích quan trọng chuỗi giá trị Công ty Mắt xích có mạnh, bền vững chuỗi giá trị Công ty mạnh bền vững Áp dụng mô hình hiệp hội bia Huda Thừa Thiên Huế cho thị trường tùy thuộc vào tình hình thực tế đặc trưng Hướng hoạt động đội ngũ bán hàng theo nhiệm vụ quan trọng hàng U - Ế vùng miền ́H đầu “Hỗ trợ đại lý” thay “Giám sát đại lý”, cách này, Công ty TÊ song hành đại lý việc xây dựng phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường Nếu không, hoạt động bán hàng trở nên vô nghĩa, Tăng cường hệ thống thông tin, ứng dụng công nghệ thông tin để thiết lập IN - H chí phản tác dụng K sở liệu đầy đủ khách hàng nhằm hỗ trợ trở lại cho hệ thống phân phối Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, cung cấp bổ sung ̣C kịp thời thông tin xác thực cụ thể xu hướng tiêu dùng nhằm đưa Đ A ̣I H O định hướng chiến lược phù hợp 126 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt: Báo cáo kiểm toán tài Công ty TNHH bia Huế 2009 Nguyến Tấn Bình (2004), Phân tích quản trị tài chính, Nhà xuất thống kê Chuỗi giá trị Công ty cấp thoát nước Thừa Thiên Huế Chương trình phát triển MPI-GTZ SME (2005), Phân tích chuỗi giá trị Bơ Đăk U Ế Gruenig R., Kuehn R (2002), Hoạch định chiến lược theo trình, Nhà xuất TÊ ́H Lăk khoa học kỹ thuật, Hà Nội TS Thái Thanh Hà, TS Ninh Khắc Bản, Lê Thanh Ân, Đỗ Hoàng Chung H IN (2006), Báo cáo hoàn chỉnh tìm hiểu thực tế tỉnh Quảng Nam Chuỗi giá trị Song mây tỉnh Quảng Nam Hiệp hội bia rượu nước giải khát Việt Nam (2010), “Năm 2009: SABECO K ̣C tăng 21 bậc xếp hạng tập đoàn sản xuất bia lớn giới”, Tạp chí PGS TS Hoàng Hữu Hoà (2001), Phân tích số liệu thống kê (dùng cho cao ̣I H O Đồ Uống Việt Nam, 56+57 (1), tr 42-43 Đ A học), Khoa Kinh tế - Đại học Huế Đăng Huân (2007), “Khác biệt để thành công”, Doanh nghiệp thương hiệu, tr 39 10 Nguyễn Hùng (2010), “5 chiến thuật để thành công Trung Quốc”, Tạp chí Nhịp cầu đầu tư, (181), tr 18-22 11 ThS Võ Văn Huy, ThS Võ Thị Lan, ThS Hoàng Trọng (1997), Ứng dụng SPSS for Windows để xử lý phân tích kiện nghiên cứu Marketing, quản trị, kinh tế, y học, tâm lý, xã hội, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội 127 12 Kế hoạch kinh doanh Công ty TNHH bia Huế 2010-2012 13 PGS TS Lê Văn Tâm (2004), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất thống kê 14 Hứa Trung Thắng, Lý Hồng (2004), ''Kết cấu tổ chức, thiết kế chức danh phân tích chức công tác", Phương pháp quản lý hiệu nguồn nhân lực - dịch từ nguyên tiếng Trung NXB Kinh tế Trung quốc, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội Ế 15 Hứa Trung Thắng, Lý Hồng (2004), ''Khuyến khích để tạo động xây U dựng nhóm có hiệu cao", Phương pháp quản lý hiệu nguồn nhân lực - ́H dịch từ nguyên tiếng Trung NXB Kinh tế Trung quốc, NXB Lao TÊ động - Xã hội, Hà Nội 16 Hứa Trung Thắng, Lý Hồng (2004), ''Kênh công cụ kết nối thông tin", H Phương pháp quản lý hiệu nguồn nhân lực - dịch từ nguyên tiếng IN Trung NXB Kinh tế Trung quốc, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 17 Hứa Trung Thắng, Lý Hồng (2004), ''Trọng dụng nhân tài, bồi dưỡng phát K triển tay nghề", Phương pháp quản lý hiệu nguồn nhân lực - dịch từ O hội, Hà Nội ̣C nguyên tiếng Trung NXB Kinh tế Trung quốc, NXB Lao động - Xã ̣I H 18 PGS.TS Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình Quản trị kinh doanh Đ A doanh nghiệp xây dựng theo hướng hội nhập, NXB Xây dựng, Hà Nội 19 Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, TP Hồ Chí Minh 20 Hoàng Trọng (2002), Xử lý số liệu nghiên cứu với SPSS for Windows, NXB Thống kê, Hà Nội 21 Trường đại học Kinh tế quốc dân, môn quản trị kinh doanh (2001), Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp, tập 1, Quản trị sản xuất tiêu thụ, NXB Thống kê, Hà Nội 128 22 Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Khoa Kinh tế Công nghiệp (1992), Quản trị doanh nghiệp công nghiệp, Lưu hành nội bộ, TP Hồ Chí Minh 23 Thái Duy Tuyên (1997), Phương pháp luận nghiên cứu khoa học, Viện khoa học giáo dục, Hà Nội 24 Website Bộ Nông nghiệp phát triển Nông thôn http://xttmnew.agroviet.gov.vn U Ế 25 Website Tổng cục thống kê http://www.gso.gov.vn/ ́H Tài liệu tiếng Anh: TÊ 26 Carlsberg group (2010), Performance Management H 27 Carlsberg Indochina (2010), Production KPI report 28 Dess, Gregory G., Lumpkin G.T & Taylor M.L (2005), Strategic IN Management, ed., McGraw-Hill Irwin: New York K 29 Dwivedi A & Butcher T (2009), Supply Chain Management and Knowledge ̣C Management: Integrating Critical Perspectives in Theory and Practice, O Palgrave Mcmillan, Great Britain ̣I H 30 Feller A., Shunk D., & Callarman, T (2006), “Value Chains Versus Supply Đ A Chains”, BP Trends, retrieved on: www.bptrends.com, on December 25th, 2009 31 Hellin J & Meijer M (2006), Guidelines for value chain analysis, Retrieved from fpt.fao.org/es/esa/lisfame December 25th 2009 32 Kaplan A., Karolefski J., Kelley T (2009), “Supply Chain Management in the new economy”, Beverage World, pp 48-67 33 Kaplinsky R & Morris M (2000), A Handbook for Value chain research, Prepared for the IDRC 129 34 McCormick D (2001), Manual for value chain research on homeworkers in the garment industry, Retrieved from www.wiego.org/publi4.ssi on 12th September 2009 35 Nesbitt A (2005), “The Podcast Value Chain Report, An Overview of the Emerging Podcasting Marketplace”, Digital Podcast, pp 1-7 36 O’Neill P., James S., Crabtree L (2009), “Sydney’s food value chain: A Ế discussion paper”, A presentation to the Hawkesbury Foundation Conference U 37 Petkus E (2008), “Value-Chain Analysis Of Prohibition In The United States, ́H 1920-1933: A Historical Case Study In Marketing”, Journal of Business Case TÊ Studies, (8), pp 35-40 38 Porter M E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining H Superior Performance The Free Press, New York IN 39 Shank J K & Govindarajan V (1992), Strategic Cost management and the Value Chain, Retrieved from www.findarticles.com, on 12th December 2009 K 40 The World Bank Group (2007), Moving Toward Competitiveness: A Value ̣C Chain Approach, FIAS: The Foreign Investment Advisory Service, The World O Bank Group, Washington, DC ̣I H 41 Wiggins R R (1997), “Sustaining competitive advantage: Temporal dynamics Đ A and the Rarity of persistent superior economic performance”, Version presented at the Academy of Management 1997 Annual Meeting BPS Division 42 XTL Group Companies (2010), Value Chain Model, Retrieved from http://www.xtl.com/xtlweb.nsf/logistics_en/ on 15th January 2010 43 Zahay D L & Handfield R B (2003), “Using the value chain concept to improve interactive marketing”, Interactive Marketing, (4), pp 343-354 130 DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Tình hình dân số số thị trường .37 Bảng 2.2: Thu nhập bình quân đầu người khu vực Bắc miền trung 38 Bảng 2.3: Đặc điểm sản phẩm Công Ty Bia Huế 47 Bảng 2.4: Tình hình lao động Công ty qua năm (2007-2009) 50 Ế Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán năm 2008-2009 53 U Bảng 2.6: Kết hoạt động kinh doanh 55 ́H Bảng 3.1: Phân tích chi phí lợi nhuận két bia Huda 77 Bảng 3.2: Phân tích lợi nhuận cấp hệ thống phân phối 79 TÊ Bảng 3.3: Phân tích khoản mục cấu thành mức giá người tiêu dùng phải trả cho Đ A ̣I H O ̣C K IN H két bia Huda .84 v 131 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi giá trị Michael E Porter .6 Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị XTL Transport Inc 15 Sơ đồ 2.1: Mô hình cấu tổ chức Công ty bia Huế 44 Sơ đồ 2.2: Dây chuyền công nghệ tổ chức dây chuyền sản xuất 46 Sơ đồ 3.1: Mô hình chuỗi giá trị bia Huda 58 Ế Sơ đồ 3.3: Quy trình công nghệ phân xưởng lên men 62 U Sơ đồ 3.4: Quy trình công nghệ phân xưởng chiết 63 ́H Sơ đồ 3.5: Bộ phận hành 65 TÊ Sơ đồ 3.6: Bộ phận nhân 66 Sơ đồ 3.7: Bộ phận cung ứng 66 H Sơ đồ 3.8: Bộ phận tài chính, kế toán .67 IN Sơ đồ 3.9: Quy trình tiêu chuẩn thu mua nguyên vật liệu đầu vào 87 Đ A ̣I H O ̣C K Sơ đồ 3.10: Mô hình tiêu chuẩn hệ thống phân phối bia Huda .94 vi 132 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Trang Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng trưởng Công ty Bia Huế 41 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu vốn đầu tư Công ty bia Huế qua thời kỳ .52 Biểu đồ 3.1: Cơ cấu giá két bia Huda bán cho người tiêu dùng 80 Biểu đồ 3.2: Cơ cấu giá két bia Huda bán cho người tiêu dùng, Tách phần Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ ́H U Ế chiết khấu 81 vii 133 DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát 25 Hình 2.1: Cấu trúc sản phẩm Công ty bia Huế 48 Hình 2.2 Một số hình ảnh mô tả quy trình sản xuất bia Huda 49 Hình 3.1: Nhãn chai bia Huda trước sau nâng cấp .89 Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ ́H U Ế Hình 3.2: Mô hình cạnh tranh xung lực .106 viii 134 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục Phiếu vấn Phụ lục Bảng tổng hợp sáng kiến tiết kiệm chi phí Phụ lục So sánh hiệu sản xuất số nhà máy bia thuộc tập đoàn Carlsberg khu vực Đông Dương (Indochina) giải pháp tiết kiệm chi phí Chi phí quảng cáo truyền hình báo chí số nhãn bia Ế Phụ lục Kết xử lý số liệu điều tra hệ thống phân phối bia Huda sử dụng ́H Phụ lục U Việt Nam năm 2008 Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ phần mềm SPSS ix 135 MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan .i Lời cảm ơn ii Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iii Ế Danh mục chữ viết tắt iv U Danh mục bảng v ́H Danh mục sơ đồ vi TÊ Danh mục biểu đồ vii Danh mục hình viii H Danh mục phụ lục .ix IN Mục lục .x MỞ ĐẦU O ̣C K Tính cấp thiết đề tài .1 Mục tiêu nghiên cứu 3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu .3 Chương ̣I H TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .5 Đ A 1.1 Cơ sở lý luận chuỗi giá trị 1.1.1 Chuỗi giá trị .5 1.1.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị 1.1.1.2 Các quan điểm chuỗi giá trị 1.1.1.3 So sánh chuỗi giá trị chuỗi cung 16 1.2 Vận dụng chuỗi giá trị để nghiên cứu lợi cạnh tranh doanh nghiệp 19 1.2.1 Vai trò lợi cạnh tranh hoạt động doanh nghiệp mối quan hệ với chuỗi giá trị 19 1.2.2 Sử dụng chuỗi giá trị để tăng cường marketing tương tác 25 1.2.3 Sử dụng cách tiếp cận chuỗi giá trị để thiết lập chiến lược cạnh tranh 27 1.2.3.1 Cạnh tranh thị trường .28 1.2.3.2 Các yêu cầu nâng cấp cần thiết để cạnh tranh 29 1.2.3.3 Lập chiến lược cạnh tranh bền vững .30 1.2.4 Thực tiễn sử dụng chuỗi giá trị để phát triển sản xuất kinh doanh Việt Nam 31 x 136 Chương ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .34 Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ ́H U Ế 2.1 Một số đặc điểm địa bàn nghiên cứu 34 2.1.1 Điều kiện tự nhiên 34 2.1.1.1 Vị trí địa lý 34 2.1.1.2 Thời tiết khí hậu 34 2.1.1.3 Nguồn nước .35 2.1.1.4 Những thuận lợi khó khăn Công ty Bia Huế từ điều kiện tự nhiên 36 2.1.2 Tình hình kinh tế xã hội 36 2.1.2.1 Tình hình dân số lao động .36 2.1.2.2 Tình hình kinh tế khu vực 38 2.1.3 Tình hình hoạt động công ty bia Huế 39 2.1.3.1 Lịch sử hình thành trình phát triển 39 2.1.3.3 Nhiệm vụ công ty bia Huế [12] 42 2.1.3.4 Cơ cấu tổ chức máy quản lý công ty 43 2.1.3.5 Dây chuyền công nghệ tổ chức dây chuyền sản xuất (Sơ đồ 2.2) 45 2.1.3.6 Đặc điểm chủng loại sản phẩm Công ty Bia Huế 47 2.1.3.7 Tình hình lao động 50 2.1.3.8 Tình hình tài sản nguồn vốn 52 2.1.3.9 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công Ty Bia Huế 55 2.2 Phương pháp nghiên cứu 55 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu sơ .55 2.2.2 Phương pháp nghiên cứu thức .56 2.2.2.1 Phương pháp định lượng 56 2.2.2.2 Phương pháp định tính 56 2.2.3 Phương pháp quan sát 56 2.2.4 Phương pháp tổng kết kinh nghiệm .56 2.2.5 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo 56 2.2.6 Phương pháp điều tra .57 2.2.6.1 Phương pháp điều tra Anket 57 2.2.6.2 Phương pháp điều tra trao đổi, đàm thoại 57 2.2.7 Phương pháp xử lý, tổng hợp phân tích số liệu 57 Chương NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIA HUẾ TỪ VIỆC PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ BIA HUDA 58 3.1 Xác định chuỗi giá trị tổng quát bia Huda .58 3.1.1 Các hoạt động hỗ trợ 58 3.1.1.1 Quy trình Công nghệ .58 3.1.1.2 Bộ phận hành (Sơ đồ 3.5) .64 xi 137 Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ ́H U Ế 3.1.1.3 Bộ phận nhân (Sơ đồ 3.6) 66 3.1.1.4 Bộ phận cung ứng (Sơ đồ 3.7) 66 3.1.1.5 Bộ phận tài kế toán (Sơ đồ 3.8) .67 3.1.2 Các hoạt động 68 3.1.2.1 Logistics đầu vào 68 3.1.2.2 Sản xuất 70 3.1.2.3 Logistics đầu 71 3.1.2.4 Bộ phận Sales & Marketing & PR 73 3.2 Nâng cao lợi cạnh tranh Công ty bia Huế từ việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda 76 3.2.1 Phân tích chuỗi giá trị bia Huda 76 3.2.1.1 Phân tích chi phí, lợi nhuận két bia Huda 76 3.2.1.2 Xây dựng chuỗi giá trị bia Huda sở phân tích nguồn gốc tạo lợi nhuận 85 3.2.1.3 Phân tích hệ thống phân phối sản phẩm Công ty .101 3.2.2 Những để xây dựng giải pháp nâng cao lợi cạnh tranh Công ty bia Huế .106 3.2.2.1 Môi trường cạnh tranh 106 3.2.2.2 Mục tiêu, định hướng phát triển Công ty bia Huế giai đoạn 2010-2015 109 3.2.2.3 Các lợi cạnh tranh Công ty bia Huế rút từ việc phân tích chuỗi giá trị 110 3.2.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao lợi cạnh tranh Công ty bia Huế .115 3.2.3.1 Các giải pháp sách 115 3.2.3.2 Các giải pháp kỹ thuật, công nghệ .116 3.2.3.3 Các giải pháp phát triển thị trường 117 3.2.3.4 Các giải pháp tổ chức nhân 120 3.2.3.5 Hoàn thiện hệ thống phân phối toàn quốc .121 3.2.3.6 Chú trọng vào công tác nghiên cứu phát triển .122 3.2.3.7 Các giải pháp phát triển thị trường nước 122 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 123 Kết luận 123 Kiến nghị 125 DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 127 xii 138 [...]... cầu riêng phân khúc đó, kết quả là sẽ tạo ra chi phí thấp hoặc khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh Theo Michael E Porter, để xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một phương pháp hữu hiệu Bắt đầu bằng chuỗi giá trị tổng quát đến việc xác định những hoạt động giá trị đơn lẻ Việc xác định đúng các hoạt 21 động giá trị đòi hỏi các hoạt động này phải có công nghệ... chuỗi giá trị là phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Mỗi khi doanh nghiệp đã xác định được Ế chuỗi giá trị của ngành và nghiên cứu các nguồn gốc chi phí của mỗi hoạt động giá U trị thì lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được hoặc bằng cách kiểm soát các ́H nguồn gốc chi phí này tốt hơn hoặc tái định dạng chuỗi giá trị TÊ Đối với mỗi hoạt động, các câu hỏi chính để hỏi về lợi thế cạnh tranh bền... 2/ Quan điểm của John K Shank và Vijay Govindarajan về chuỗi giá K trị và chi phí [39] ̣C John K Shank và Vijay Govindarajan cho rằng bước đầu tiên trong việc xây O dựng và sử dụng một chuỗi giá trị là nhận dạng chuỗi giá trị của ngành Bước này ̣I H phải được thực hiện với ý đồ giành lợi thế cạnh tranh, để lợi thế cạnh tranh không chỉ được kiểm tra một cách có ý nghĩa ở cấp độ ngành Một chuỗi giá trị. .. được lợi thế cạnh tranh 20 Nếu đặt doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh tổng thể thì chuỗi giá trị của doanh nghiệp nằm trong một hệ thống các chuỗi giá trị khác: nhà cung cấp, kênh phân phối, người tiêu dùng… Ví dụ: Chuỗi giá trị của nhà cung cấp (ngược dòng so với chuỗi giá trị của doanh nghiệp) tạo ra và phân phối các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp sử dụng trong chuỗi giá trị. .. khi chuỗi giá trị có thể tạo nên thị trường riêng của nó và tạo ra nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ Thách thức của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng Ế của doanh nghiệp để vừa xác định thị trường vừa phân tích các phương tiện, biện U pháp để cạnh tranh trong các thị trường này trong điều kiện lợi thế cạnh tranh của ́H chính doanh nghiệp và của cả đối thủ cạnh tranh Bước 3: Xác. .. 2: Xác định cạnh tranh như thế nào U ra lợi thế cạnh tranh Michael E Porter xác định ba chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh: hiệu quả, H khác biệt và tập trung vào thị trường IN Để cạnh tranh dựa vào hiệu quả, một chuỗi giá trị phải tạo ra được hàng hóa hoặc dịch vụ cho thị trường với giá thấp hơn đối thủ Các mắt xích trong chuỗi phải K tiêu chuẩn hóa các chi phí sản xuất đối chọi lại với đối thủ cạnh. .. ́H U - Tự động hóa Lực lượng bán hàng H - Điều chỉnh mức đầu tư vào Công nghệ thông tin IN - Theo dõi sát sao các nguồn tài sản 1.2 Vận dụng chuỗi giá trị để nghiên cứu lợi thế cạnh tranh của K doanh nghiệp ̣C 1.2.1 Vai trò của lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp O và mối quan hệ với chuỗi giá trị ̣I H Nhiều nơi trên thế giới, hội nhập toàn cầu đã tạo cơ hội cho sự phát triển về Đ A... liệu phân tích hóa lý cho thấy nước Sông Hương là nguồn nước vô cùng lý tưởng để sản xuất bia, hơn hẳn nước ngầm và nước từ các con sông khác ở Việt Nam 2.1.1.4 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Bia Huế từ điều kiện tự nhiên  Thuận lợi: Ế - So với bia Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn (SABECO) U và Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Hà Nội (HABECO) thì Công ty bia ́H Huế. .. lực, vượt qua các rào cản và đáp ứng ́H U nhu cầu thị trường Để thiết lập một chiến lược cạnh tranh, trước hết cần phải lựa chọn và phân TÊ tích chuỗi giá trị có khả năng đóng góp lớn nhất vào sự phát triển bền vững Phân tích chuỗi giá trị là vấn đề tiên quyết trong việc thiết lập chiến lược vì nó xác định H các trở ngại và cơ hội ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp IN Mục tiêu của chiến... hình cạnh tranh trên thị trường  Những yêu cầu thay đổi cần thiết  Kế hoạch duy trì năng lực cạnh tranh Tất cả những thành phần này đều phụ thuộc vào kết quả phân tích chuỗi giá trị và những nhân tố riêng trong chuỗi để từ đó có thể tiếp cận một cách tập trung vào việc duy trì và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 27 1.2.3.1 Cạnh tranh trên thị trường Bước 1: Xác định cần cạnh tranh