MỞ ĐẦU Để nâng cao hiệu hoạt động lực cạnh tranh doanh nghiệp nhà nƣớc, Đảng Nhà nƣớc ta có chủ trƣơng xếp, đổi doanh nghiệp nhà nƣớc, chủ trƣơng đắn, có ý nghĩa lớn, nhƣng chủ trƣơng làm thay đổi hình thức pháp lý doanh nghiệp nhà nƣớc mà hầu nhƣ chƣa tác động đến vấn đề mang tính chất, nguyên nhân hoạt động hiệu hoạt động quản trị doanh nghiệp Hoạt động quản trị doanh nghiệp nhà nƣớc sau xếp, đổi hầu nhƣ không thay đổi bao so với trƣớc đổi mới, xếp lại, giữ nguyên mô hình tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng, mô hình quản trị dựa tƣ tƣởng chuyên môn hoá, bộc lộ nhiều điểm hạn chế môi trƣờng kinh doanh đầy biến động ngày Khoa học quản trị bên cạnh mô hình trực tuyến – chức nhiều mô hình quản trị khác, thích hợp với môi trƣờng kinh doanh biến động, mô hình dựa tƣ tƣởng quản trị theo trình Nhƣ vậy, để nâng cao lực cạnh tranh hiệu hoạt động doanh nghiệp nhà nƣớc cần phải gắn việc thay đổi mô hình tổ chức quản trị (tái lập doanh nghiệp nhà nƣớc) với việc xếp, đổi doanh nghiệp nhà nƣớc Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội doanh nghiệp đƣợc hình thành theo chủ trƣơng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc, nhƣng mô hình tổ chức quản trị Công ty giữ nguyên so với trƣớc cổ phần hóa, hiệu hoạt động Công ty có tăng lên nhƣng không đƣợc nhƣ mong đợi Để thực nâng cao hiệu hoạt động sức cạnh tranh mình, Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội cần phải thay đổi mô hình tổ chức quản trị Đó lý để luận văn thạc sỹ có đề tài là: “Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội” Mục đích nghiên cứu thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội đề xuất số giải pháp để triển khai mô hình tổ chức mới, nhằm nâng cao hiệu hoạt động, lực cạnh tranh Công ty nhờ vào việc nâng cao khả thích ứng doanh nghiệp môi trƣờng kinh doanh biến động Phạm vi đề tài thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị dựa phƣơng thức quản trị theo trình - phƣơng thức quản trị đại mà doanh nghiệp giới tiếp cận Thiết kế triển khai mô hình tổ chức nội dung quan trọng để chuyển đổi phƣơng thức quản trị từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang phƣơng thức quản trị theo trình Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng phƣơng pháp phân tích, tổng hợp kết hợp với so sánh, đối chiếu, bên cạnh đó, luận văn sử dụng phƣơng pháp sơ đồ hóa để làm rõ bƣớc, trình tự thực công việc, hỗ trợ việc phân tích thiết kế mô hình tổ chức quản trị Đóng góp đề tài tổng hợp lý luận phƣơng thức quản trị theo trình mô hình tổ chức quản trị phƣơng thức quản trị Trên sở nghiên cứu tổng quát lý luận quản trị theo trình mô hình tổ chức quản trị phƣơng thức quản trị theo trình, luận văn thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội dựa tƣ tƣởng phƣơng thức quản trị theo trình Luận văn có kết cấu gồm chƣơng: Chƣơng 1: Thiết kế mô hình tổ chức – nội dung quan trọng để quản trị theo trình Chƣơng 2: Thực trạng mô hình tổ chức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội Chƣơng 3: Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội CHƢƠNG 1: THIẾT KẾ MÔ HÌNH TỔ CHỨC – MỘT NỘI DUNG QUAN TRỌNG ĐỂ QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH 1.1 Mô hình tổ chức Quản trị doanh nghiệp toàn hoạt động kế hoạch hoá, tổ chức kiểm tra kết hợp yếu tố sản xuất cách có hiệu nhằm xác định thực mục tiêu cụ thể trình phát triển doanh nghiệp Trong trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị phải phân công, xếp ngƣời doanh nghiệp vào phận khác với vai trò, nhiệm vụ xác định, xếp phải theo mô hình tổ chức định Mô hình tổ chức tổng hợp phận khác nhau, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực nhiệm vụ chung tổ chức Một mô hình tổ chức đƣợc thiết kế hợp lý điều kiện cho tổ chức đạt đƣợc hiệu tốt Đã có nhiều mô hình tổ chức đƣợc thiết kế áp dụng có hiệu vào hoạt động doanh nghiệp, phận đƣợc phân chia mô hình tổ chức có hai dạng bản: - Dạng thứ tổ chức đƣợc phân chia thành phận mà phận thực chức riêng biệt - Dạng thứ hai tổ chức đƣợc phân chia thành nhóm sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, trình hoạt động không gian Mỗi mô hình tổ chức có ƣu điểm, nhƣợc điểm giới hạn áp dụng định, thích hợp với nhiệm vụ, điều kiện, hoàn cảnh định Ở Việt Nam nay, hầu hết nhà quản trị, đặc biệt nhà quản trị doanh nghiệp nhà nƣớc (bao gồm doanh nghiệp nhà nƣớc chuyển đổi) biết đến mô hình tổ chức trực tuyến – chức cho mô hình đắn ƣu việt 1.2 Mô hình tổ chức quản trị theo trình 1.2.1 Sơ lƣợc phƣơng thức quản trị Ngày nay, nhà quản trị giới tiếp cận công việc quản trị theo số hƣớng nhƣ: quản trị tuyệt hảo, quản trị sáng tạo quản trị theo trình Các phƣơng thức quản trị đƣợc xây dựng phát triển từ năm 80 kỷ XX Có thể gọi số phƣơng thức quản trị đại Các phƣơng thức quản trị đại đƣợc phát triển nhằm khắc phục điểm hạn chế kiểu tổ chức truyền thống, dựa tƣ tƣởng chuyên môn hoá Đặc điểm bật chung phƣơng thức phận tổ chức hoạt động linh hoạt, tổ chức coi trọng ý phát huy lực cá nhân tổ chức, hoạt động tổ chức hƣớng tới đáp ứng nhu cầu khách hàng 1.2.2 Đặc trƣng phƣơng thức quản trị theo trình - Đề cao tính tổng thể trình kinh doanh, nghĩa coi trọng toàn vẹn công việc, không thực việc chia tách công việc thành nhiều công việc nhỏ; - Tôn trọng thứ tự tự nhiên bƣớc thực công việc; - Công việc đƣợc thực nơi thích hợp nhất; - Trao quyền cho nhân viên tự định để giải công việc mình; - Mỗi trình có ngƣời đầu mối để gắn kết trình với khách hàng; - Giảm tối đa hoạt động kiểm tra, kiểm soát việc thực công việc - Công việc hiệu chỉnh đƣợc giảm đến mức tối thiểu; - Mô hình tổ chức cấp bậc phẳng; - Kết hợp tập trung hoá phi tập trung hoá hoạt động quản trị 1.2.3 Mô hình tổ chức phƣơng thức quản trị theo trình Các phận mô hình tổ chức phƣơng thức quản trị theo trình không đƣợc phân chia theo chức nhƣ mô hình tổ chức quản trị truyền thống Các công việc trƣớc đƣợc chia nhỏ giao cho nhiều phận thực hiện, đƣợc liên kết lại đƣợc thực phận, phận đội công tác trình Đội công tác trình nhóm ngƣời mà ngƣời có chức khác làm việc với nơi để thực công việc hoàn chỉnh Đội công tác trình đƣợc tổ chức dƣới dạng nhóm làm việc Nhóm làm việc tập hợp cá nhân có kỹ bổ sung cho cam kết chịu trách nhiệm thực mục tiêu chung Các đội công tác trình đƣợc tổ chức dƣới dạng nhóm làm việc ổn định (hay đội chuyên vụ) nhóm làm việc tạm thời (đội công tác đột xuất) Có trƣờng hợp, đội công tác trình gồm ngƣời 1.3 Lý phải chuyển từ quản trị truyền thống sang quản trị theo trình 1.3.1 Sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh Môi trƣờng kinh doanh ngày thay đổi so với năm sau chiến tranh giới thứ hai Môi trƣờng kinh doanh ngày có đặc điểm sau: Khách hàng ngƣời định; Cạnh tranh liệt hơn; Sự thay đổi điều chắn Nhƣ vậy, môi trƣờng kinh doanh ngày đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi để thành công 1.3.2 Những hạn chế phƣơng thức quản trị truyền thống Các phƣơng thức quản trị truyền thống phƣơng thức quản trị dựa lý luận quản lý cổ điển coi trọng chuyên môn hoá, nghĩa ngƣời làm phần việc định, có tính chất đơn giản thực lặp lặp lại việc Bên cạnh ƣu điểm ngƣời lao động không cần phải có trình độ cao, thời gian công sức để đào tạo ngƣời lao động, dễ xác định mức lƣơng tƣơng ứng với công việc, dễ áp dụng khí hoá tự động hoá vào công việc, việc thực công việc theo cách chuyên môn hoá gây hạn chế không nhỏ nhƣ: chậm trễ sai sót công việc bị chia nhỏ thành nhiều việc, chịu trách nhiệm với công việc chung Ngoài ra, mô hình tổ chức dạng hình tháp phƣơng thức quản trị truyền thống mang tính quan liêu (cấp bậc) công kềnh với nhiều vị trí công việc kiểm tra, kiểm soát không tạo giá trị làm tăng chi phí hoạt động gây nên xa rời lãnh đạo công ty ngƣời tiêu dùng, ảnh hƣởng đến việc định kinh doanh Những hạn chế mô hình tổ chức quản trị truyền thống khắc phục cách đôn đốc, kiểm tra, cải tiến hay hoàn thiện hoạt động khâu, làm kéo dài thêm tình trạng hoạt động hiệu doanh nghiệp hạn chế xuất phát từ chất việc chuyên môn hoá 1.3.3 Những ƣu điểm phƣơng thức quản trị theo trình Phƣơng thức quản trị theo trình không chia tách trình, mà lại tiến hành liên kết thao tác, hoạt động riêng rẽ để thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng cụ thể Do tiến hành liên kết trình nên xóa bỏ nguyên nhân sai sót, chậm trễ làm lại, giảm bớt chi phí hoạt động, giải đơn đặt hàng cách nhanh nhất, xác, đáp ứng yêu cầu khách hàng tốt Hơn nữa, trình đƣợc liên kết có ngƣời chịu trách nhiệm cho công việc chung Những ƣu điểm lý để doanh nghiệp nhà nƣớc nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung nên lựa chọn phƣơng thức quản trị theo trình để thay cho phƣơng thức quản trị truyền thống nhằm nâng cao lực cạnh tranh hiệu hoạt động doanh nghiệp 1.3.4 Điều kiện để chuyển từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang phƣơng thức quản trị theo trình Điều kiện để tổ chức chuyển từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang phƣơng thức quản trị theo trình là: nhận thức thành viên tổ chức hội lớn mà phƣơng thức quản trị theo trình đem lại tâm, nỗ lực thực thay đổi phƣơng thức quản trị ngƣời quản lý cấp cao nhƣ thành viên khác tổ chức 1.4 Mô hình tổ chức chuyển đổi sang phương thức quản trị theo trình 1.4.1 Nguyên tắc việc thiết kế mô hình tổ chức quản trị theo trình 1.4.1.1 Một số nguyên tắc chung Đây nguyên tắc mà việc thiết kế mô hình tổ chức quản trị cần, bao gồm: nguyên tắc đảm bảo tính minh bạch tổ chức; xác lập tính quyền lực tổ chức; quyền hạn phải đôi với trách nhiệm; tổ chức nên có “ông chủ”, ngƣời có thẩm quyền định cuối cùng; nguyên tắc có tầng cấp 1.4.1.2 Một số nguyên tắc đặc trưng Ngoài nguyên tắc chung, việc thiết kế mô hình quản trị phƣơng thức quản trị theo trình phải tuân thủ nguyên tắc: không chia cắt trình; nguyên tắc “uỷ quyền” “huấn luyện”; nguyên tắc giao quyền tự định, tự kiểm tra lại tự chịu trách nhiệm việc thực công việc cho nhân viên 1.4.2 Các bƣớc công việc thiết kế lại mô hình tổ chức Thiết kế mô hình tổ chức bao gồm việc phân định tầng cấp quản lý, xác lập phận theo tính chất công việc xác định quyền hạn, trách nhiệm phận Việc thiết kế lại triển khai mô hình tổ chức phƣơng thức quản trị theo trình đƣợc thực theo bƣớc: - Bƣớc 1: xác định mục tiêu chiến lƣợc trình kinh doanh tại; - Bƣớc 2: thiết kế lại trình kinh doanh - Bƣớc 3: xác định mô hình tổ chức mới; - Bƣớc 4: triển khai mô hình tổ chức điều chỉnh cần thiết CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÀ PHÒNG HÀ NỘI 2.1 Khái quát Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội doanh nghiệp đƣợc hình thành từ việc cổ phần hoá Nhà máy Xà phòng Hà Nội Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội doanh nghiệp nhà nƣớc, Nhà nƣớc nắm giữ 80% vốn điều lệ Công ty có tƣ cách pháp nhân kể từ ngày 27/01/2005 Vốn điều lệ Công ty 58.477.000.000 đ (đồng), đƣợc chia thành 584.770 cổ phần, 100% cổ phần phổ thông, Nhà nƣớc nắm 80% vốn điều lệ Hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh công ty bao gồm: Kinh doanh xuất nhập hoá chất, vật tƣ hoá chất chất tẩy rửa tổng hợp; sản xuất gia công nƣớc rửa chén Sunlight, nƣớc xả vải Comfort, xà phòng thơm cho Công ty Unilever Ngoài ra, Công ty tiến hành sản xuất bao bì nhựa để cung cấp bao bì cho sản phẩm nƣớc tẩy rửa mà Công ty thực gia công Hoạt động kinh doanh khác có hoạt động: Cho thuê văn phòng kho tàng 2.2 Thực trạng mô hình tổ chức quản trị Công ty Sau cổ phần hoá, công ty có chuyển đổi hình thức pháp lý nhiên cách thức tổ chức quản trị nội Công ty lại thay đổi so với trƣớc cổ phần hoá, mô hình trực tuyến – chức 2.2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến – chức Công ty Mô hình tổ chức quản trị Công ty đƣợc thể hình vẽ dƣới đây: Mô hình tổ chức quản trị Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị Ban Kiểm soát, quan chủ sở hữu công ty quan lãnh đạo cao công ty, máy quản trị Công ty đƣợc tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức dựa quan điểm quản trị truyền thống là: Giám đốc phó giám đốc Công ty; Phòng Tổ chức – Hành chính; Phòng Tài – Kế toán; Phòng Kế hoạch – Thị trƣờng; Phòng Kỹ thuật – Dự án; Phân xƣởng điện; Phân xƣởng chất tẩy rửa; Phân xƣởng xà phòng thơm; Phân xƣởng bao bì nhựa Nhƣ vậy, mô hình tổ chức Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội thể rõ đặc trƣng kiểu mô hình trực tuyến – chức Mối quan hệ trực tuyến mô hình tổ chức Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội thể đƣờng thẳng quản trị từ xuống dƣới Mỗi phòng ban Công ty thực số chức định, phân xƣởng sản xuất phải chịu kiểm soát giám sát chuyên môn phòng ban chức năng, phòng ban đóng vai trò tƣ vấn chuyên môn cho Giám đốc việc điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty 2.2.2 Quá trình định mô hình tổ chức Công ty Trong phần luận văn giới thiệu trình định Công ty cổ phần xà phòng Hà Nội để giải đơn đặt hàng Quá trình giải đơn đặt hàng đƣợc phân chia thành nhiều công việc nhỏ nhƣ: việc tiếp nhận yêu cầu khách hàng, xem xét lực sản xuất, đáp ứng Công ty; lập hợp đồng ký kết hợp đồng, lập kế hoạch sản xuất, giao kế hoạch sản xuất đến phận có liên quan, mua sắm vật tƣ cung ứng cho sản xuất, tiến hành sản xuất phân xƣởng, chuyển thành phẩm đến kho, giao hàng cho khách lý hợp đồng Mỗi công việc nhỏ đƣợc thực nhiều ngƣời, thực tuần tự, xong công việc chuyển sang thực công việc khác 2.3 Những hạn chế mô hình tổ chức quản trị Công ty Mô hình tổ chức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội mô hình tổ chức kiểu trực tuyến – chức dựa lý thuyết quản trị truyền thống, coi trọng chuyên môn hoá, dù đƣợc hoàn thiện nhiều lần theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, nhƣng tránh khỏi hạn chế vốn có việc phân chia nhỏ công việc Mô hình tổ chức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội dạng hình tháp, nên máy quản trị cồng kềnh, coi trọng việc kiểm tra, kiểm soát trình thực công việc làm chậm lại trình thực công việc, đồng thời Công ty phải bỏ nhiều chi phí cho hoạt động quản trị, không gắn đƣợc trách nhiệm với việc thực nhiệm vụ, trông coi chịu trách nhiệm chung cho việc thực đơn đặt hàng khách hàng Hầu hết định công việc đƣợc thực thông qua họp Giám đốc trƣởng phận Sự chuyên môn hóa chức làm cho có công việc đƣợc thực nhiều ngƣời, nhiều phận, ngƣời, phận thực chức chuyên môn mình, với mục tiêu khác nhau, dẫn đến tình trạng công việc ngƣời lại hạn chế, cản trở công việc ngƣời khác Muốn phát triển cạnh tranh đƣợc với nhà cung cấp sản phẩm loại thị trƣờng Công ty phải rút ngắn thời gian hoàn thành trình kinh doanh, giảm đƣợc chi phí hoạt động… điều thực đƣợc cách thay đổi phƣơng thức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội thay đổi cách thức tổ chức quản lý cách chuyển sang phƣơng thức quản trị theo trình, đó, Công ty cần phải thiết kế lại mô hình tổ chức theo phƣơng thức quản trị theo trình CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÀ PHÒNG HÀ NỘI 3.1 Thiết kế lại trình kinh doanh mô hình tổ chức Công ty Để thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị gắn với phƣơng thức quản trị theo trình, cần phải tiến hành thiết kế lại trình kinh doanh Công ty 3.1.1 Thiết kế lại trình kinh doanh Công ty Việc đáp ứng nhu cầu khách hàng cụ thể đƣợc coi trình kinh doanh hoàn chỉnh, trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng kết thúc chuyển giao hàng hóa cho khách hàng cách nhanh chóng, đem lại thoả mãn cao cho khách hàng Có thể gọi trình kinh doanh “quá trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, sản xuất cung ứng sản phẩm theo yêu cầu”, trình gồm trình phụ sau: trình gửi báo giá đến khách hàng có yêu cầu, trình soạn thảo ký kết hợp đồng, trình lập kế hoạch sản xuất, trình mua vật tƣ, nguyên liệu cho sản xuất, trình sản xuất phân xƣởng, trình chuyển thành phẩm từ phân xƣởng đến kho thành phẩm, trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng trình toán Việc tiếp nhận yêu cầu khách hàng, lập báo giá soạn thảo hợp đồng mua bán hàng hóa với khách hàng đƣợc giao cho nhân viên - gọi “nhân viên tiếp nhận giải yêu cầu khách hàng” thực chịu trách nhiệm Do đặc điểm bao gồm việc sản xuất hàng hóa nên trình kinh doanh ngƣời thực đƣợc, cần đƣợc chia thành số phần việc định, giao cho phận khác thực hiện, nhiên nhân viên tiếp nhận giải yêu cầu khách hàng ngƣời có trách nhiệm “trông coi” toàn trình kinh doanh này, chịu trách nhiệm trả lời thắc mắc khách hàng đó, đóng vai trò ngƣời gắn kết trình kinh doanh khách hàng Việc lập kế hoạch sản xuất cho trình kinh doanh phải cân kế hoạch sản xuất chung, nên phải giao cho nhân viên kế hoạch sản xuất, việc lập kế hoạch sản xuất lô hàng đƣợc thực đồng thời với trình soạn thảo hợp đồng, thực sau khách hàng chấp nhận mua hàng, có loại hàng, số lƣợng, thời hạn giao hàng theo báo giá đƣợc chấp nhận Căn kế hoạch sản xuất, phân xƣởng sản xuất, phận kho nguyên vật liệu kho thành phẩm thực công việc sản xuất, mua sắm nguyên vật liệu, vật tƣ cần cho sản xuất, kiểm tra chất lƣợng nhập kho thành phẩm, thực việc giao hàng hóa cho khách hàng cách nhanh chóng, tạo thỏa mãn cao cho khách hàng Mỗi phần công việc đƣợc giao cho phận thực Căn vào hoạt động mua sắm nguyên vật liệu hoạt động giao hàng phát sinh thực tế, phận Kế toán thực việc toán với nhà cung cấp khách hàng Dƣới sơ đồ trình kinh doanh đƣợc thiết kế lại: Trên sở thiết kế lại trình kinh doanh Công ty, bƣớc luận văn đƣa số đề xuất mô hình tổ chức dựa tƣ tƣởng quản trị theo trình Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội 3.1.2 Thiết kế lại mô hình tổ chức Công ty Thiết kế lại mô hình tổ chức theo phƣơng thức quản trị theo trình việc phân chia, xếp lại vị trí công việc phận xác định quyền hạn, nhiệm vụ, mối liên hệ vị trí công việc, dựa trình kinh doanh đƣợc thiết kế lại Cũng nhƣ doanh nghiệp khác, phận trực tiếp tham gia trình kinh doanh, Công ty cần phải tổ chức phận hỗ trợ nhƣ phận chiến lƣợc, phận phát triển sản phẩm, phận kế toán Tổng thể mô hình tổ chức Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội đƣợc hình dung nhƣ hình vẽ dƣới Các phận Công ty đƣợc tổ chức thành đội công tác trình, đội công tác trình đƣợc tổ chức theo dạng nhóm làm việc, dựa vào tiêu chí “giao việc cho ngƣời thực công việc hiệu nhất” để phân chia, xếp đội công tác trình Nhân viên đƣợc giao quyền tự định công việc mà không phụ thuộc hay phải chờ đợi định từ phía ngƣời phụ trách hay cấp quản lý cao Quyền tự định gắn liền với trách nhiệm định đƣa Còn cán quản lý Công ty không đóng vai trò ngƣời giao việc kiểm tra hay ngƣời định công việc cụ thể mà ngƣời bao quát việc thực công việc, tham gia giải công việc cụ thể tình phức tạp, đóng vai trò “huấn luyện viên” Với vai trò đó, cán quản lý huấn luyện cho nhiều nhân viên so với cán quản lý mô hình tổ chức quản trị truyền thống nên số lƣợng cán quản lý Công ty giảm nhiều Trong mô hình này, công việc đƣợc uỷ quyền đến nhân viên, nhƣng quyền định cuối trƣờng hợp cần thiết thuộc Giám đốc Công ty, nhằm đảm bảo tính thống nhất, tập trung cần thiết tổ chức Tiếp sau số giải pháp triển khai mô hình tổ chức theo tƣ tƣởng quản trị theo trình thực tế quản trị 3.2 Các giải pháp thiết kế triển khai mô hình tổ chức Công ty Để tiến hành thiết kế triển khai mô hình tổ chức gắn với phƣơng thức quản trị theo trình, Công ty phải chuẩn bị đầy đủ yếu tố sau: 3.2.1 Chuẩn bị yếu tố cho việc thiết kế lại trình kinh doanh Công ty - Đóng vai trò quan trọng việc thiết kế triển khai mô hình tổ chức ngƣời lãnh đạo trình chuyển đổi từ quản trị truyền thống sang quản trị theo trình Ngƣời lãnh đạo ngƣời đạo thúc đẩy công việc, ngƣời làm cho trình đƣợc thực - Tổ chức tuyên truyền, động viên, khích lệ ngƣời Công ty sẵn sàng tâm thực thay đổi - Cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để thiết kế triển khai - Cần xác định rõ mục tiêu chiến lƣợc Công ty, xác định rõ mục tiêu cần đạt đƣợc hoạt động - Phải hiểu thật rõ trình kinh doanh Công ty lựa chọn trình kinh doanh để tiến hành thiết kế lại, không Công ty lúc thay đổi phƣơng diện, mặt Công ty - Phải đầu tƣ nguồn lực cần thiết cách xứng đáng - Lựa chọn nhân viên hiểu biết trình kinh doanh Công ty có khả sáng tạo để lập thành đội thực việc thiết kế lại trình kinh doanh Ngoài đội thiết kế có ngƣời Công ty - Không nên sớm từ bỏ nỗ lực chuyển đổi gặp khó khăn hay đạt đƣợc số thành công định 3.2.2 Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ lực cho mô hình tổ chức Công ty phải thực việc đào tạo lại chí phải tuyển dụng để lựa chọn ngƣời có lực phù hợp cho mô hình tổ chức Công ty Cách thức đào tạo phải thay đổi theo hƣớng “giáo dục” đào tạo kỹ thực công việc nhƣ trƣớc đây, nghĩa làm tăng tầm nhìn, hiểu biết làm cho nhân viên hiểu “tại sao” phải làm công việc đƣợc yêu cầu 3.2.3 Xây dựng hệ thống đánh giá, cách trả công biện pháp khuyến khích Hệ thống đánh giá phải bao gồm công cụ đo lƣờng kết hoàn thành công việc nhân viên, giá trị công việc họ mang lại, hay toàn chi phí bỏ để thực công việc, hay mức độ thoả mãn khách hàng nhân viên phục vụ… Cách thức trả công, trả thƣởng phải vào kết công việc đƣợc hoàn thành, để khuyến khích nhân viên thực công việc với nỗ lực lớn nhằm mục đích thoả mãn khách hàng mức độ cao đạt đƣợc kết công việc tốt Ngoài ra, Công ty áp dụng biện pháp khuyến khích tinh thần khác nhƣ: đề bạt, thăng chức 3.2.4 Phát triển hệ thống công nghệ thông tin Công ty Phát triển hệ thống công nghệ thông tin việc trang bị, bố trí hệ thống máy tính địa điểm làm việc mà thiết kế chƣơng trình phần mềm để nhập, lƣu giữ thông tin công việc phần mềm quản lý, hỗ trợ việc định nơi thực công việc Ngoài ra, Công ty phải xây dựng hệ thống mạng điện tử nội Công ty để phận khác truy xuất liệu lúc nào, đâu KẾT LUẬN Để nâng cao hiệu hoạt động lực cạnh tranh doanh nghiệp nhà nƣớc cần phải gắn việc chuyển đổi phƣơng thức quản trị từ quản trị truyền thống sang quản trị theo trình với việc thực xếp, đổi theo chủ trƣơng Đảng Nhà nƣớc Khi chuyển từ phƣơng thức quản trị truyền thống sang phƣơng thức quản trị theo trình, doanh nghiệp phải thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị phù hợp với phƣơng thức quản trị Trên sở nghiên cứu tổng quát phƣơng thức quản trị theo trình, nghiên cứu mô hình tổ chức quản trị phƣơng thức quản trị theo trình phân tích mô hình tổ chức cách thức thực hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội – doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc cổ phần hoá, luận văn thiết kế mô hình tổ chức quản trị dựa tƣ tƣởng quản trị theo trình Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội, đồng thời đề xuất giải pháp để triển khai việc ứng dụng mô hình thực tế Cách thức thiết kế triển khai mô hình đƣợc ứng dụng nhiều doanh nghiệp tổ chức khác nhƣ đƣợc áp dụng để xây dựng mô hình công ty mẹ – công ty đƣợc tiến hành Việt Nam Tuy nhiên, doanh nghiệp, tổ chức lại có đặc điểm riêng biệt nên để áp dụng có hiệu vào tổ chức cụ thể đòi hỏi phải có nghiên cứu, phân tích kỹ lƣỡng, áp dụng y nguyên mô hình tổ chức khác Đồng thời, môi trƣờng kinh doanh ngày luôn biến đổi nên việc thiết kế triển khai mô hình tổ chức phải luôn gắn liên với việc nghiên cứu để điều chỉnh mô hình cho phù hợp với giai đoạn phát triển thị trƣờng Đây đề tài khó với kiến thức quản trị kinh doanh ỏi nên dù cố gắng nhiều trình nghiên cứu nhƣng luận văn khó tránh khỏi thiếu sót, khiếm khuyết, mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp thầy cô bạn