Tiểu luận THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Ro ger Martin (Ro ger Martin giám đốc Công ty Monitor, công ty tư vấn toàn cầu, v cựu giám đốc điều hành văn phòn g Monitor t ại Cana da Ôn g v iết cho tờ American Spe ctator, Toronto Glo be and Mail nhiều tờ báo kh ác) Là cố vấn, biết cách khó khăn m côn g ty kiểm soát tươn g lai họ bằn g v iệc phải kiểm t lại khứ, r ằng họ phải thay đổi cách nhìn vào nội t ại khôn g phải nhìn bên ngoà i Vấn đề trầm trọng đố i với công ty lớn t rong kh ủn g hoảng họ bị kh ủng hoản g họ làm điều mà trước giúp họ lớn mạnh Nói cách trun g thực họ đạt lớn mạnh nhờ vào nhữn g r ắc rối họ Sự trớ trêu có v ẻ người hy vọng thay đổi tình hình k iểm soát được; nh ưn g làm cố vấn chiến lược 13 năm , đến bắt đầu hiểu côn g ty chống chỏi vớ i thật m ới m ẻ m ột cách m áy m óc đến nào, bên v ẻ n goài máy móc cảm x úc mãnh liệt Có lẽ nên bắt đầu bằn g câu ch uyện sau Một nhữn g khách h àng CEO c m ột công ty sản xuất thức ăn đóng hộp mà cho làm việc chung t ốt, phân tích liệu khách hàng, đố i thủ cạnh tranh, công nghệ m ới v thiết bị kỹ th uật Làm việc v ới khoản g m ột năm , công ty có hội mua lại côn g ty làm bánh snack m chắn họ nên từ chối T ôi đưa lập luận vữn g rằn g côn g ty đối thủ cạnh tranh thứ ba m ột thị trường cho phép i đối thủ cạnh tranh tồn mà Chỉ có chỗ cho thương hiệu dẫn đầu nhà sản x uất có chi phí thấp; lý để trở thành đối thủ m ột hai bên nói Trong nhiều tháng, vị CEO xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, v chắn khách hàng hiểu vấn đề Vậy m vài thán g sau, biết ông m ua lại côn g ty sản xuất bánh snack giá rơi x uốn g tới “con số tốt tin nổi” Rõ ràn g có điều kh ác lý luận ch iến lược th uần túy đưa ra, điều có tác độn g mạnh nhưn g chưa đánh giá đún g m ức ẩn bề mặt cuộ c nói chuy ện chún g tôi, điều làm cho ch hàn g định lại thấy có điều kiện thuận lợi T hật ra, điều giả định, năn g thứ i toàn côn g việc điều hành cấp cao suốt từ khởi đầu côn g ty, côn g ty đón g gói thực phẩm với thươn g hiệu nhận biết, quản g cáo tốt, thị phần cũn g chấp nhận, bị buộc phả i kiếm tiền, xứn g đán g để kiếm t iền Hơn nữa, tranh luận ngầm tiếp tục, côn g ty cũn g n âng cấp bằn g m ột chút đánh bóng, kh i bạn mua với giá h ời Nhưng cũn g khôn g T rong thực tế, năm công ty thua lỗ việc kinh doanh snack k ể từ mua Nhưn g trườn g hợp n ày làm nhớ n gười khách hàn g học mà nhữn g học Là cố vấn , sản phẩm phải x em hành độn g chiến lược không ch ỉ tài chiến lược Nếu khách hàn g khôn g hiểu thông điệp đó, có n gh ĩa không làm tròn nhiệm vụ Thực ra, ch uyện cố vấn bị khóa nhữn g giả định quán tính khiến khôn g nhìn t hấy nhu c ầu khách hàn g khách hàn g bước v vòn g xoay thị trường Tôi chưa nhận r ằng để làm chất xúc tác cho thay đổi, t ôi cần phải hiểu vượt dẫn dắt c k inh nghiệm vượt nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới trình học hỏi điều tinh tế, cảm thông nhiều h ơn phần lớn đồn g nghiệp thực nghiệm Tất nhà quản lý thay đổi cần loạ i họ c Chì a khóa tiến trình tự sát hạch thân Chris Argyris viết làm để cá nhân côn g ty, chuyên gia cấp cao tham dự vào mà ông gọi thói quen phòng thủ tổ chức để trì vị cảm giác an toàn tuyệt đối họ ( xem “Huấn luyện người thông minh để họ ch ịu Học Hỏ i” HBR tháng 1991) Khi t ruy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nhìn bên thân bên n goài công ty, đổ lỗ i khách hàng n gu dốt, mục tiêu ch iến lược m hồ, môi trường không ổn định Tuy nhiên, theo quan điểm tôi, tổ chức chống lại việc thay đổi họ giốn g nh ữn g cá nh ân bất ổn mà họ h ình thành từ cá nhân (nh iều người số thật bất ổn) làm họ thườn g x uyên làm Cho nên nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu lề lối hoạt độn g côn g ty họ cung cấp bối cảnh để n gỏ cho trì trệ Bây giờ, m ột số người nói điều thách thức lớn cho nhà quản trị thay đổi làm cho nhân viên họ hiểu ch hàn g, ch ứ hiểu côn g ty họ Nh ưn g vấn đề hó a lại họ hiểu khách hàng trừ họ hiểu thân họ, điều có nghĩa là, t rước tiên họ phải hiểu v ề lịch sử công ty Nếu công ty cho có m ột “ đầu”, nhà quản trị thay đổi đầu đe dọa ch ính thân họ với nh ữn g báo cáo lỗ hàng quí Khá giống với cá nhân, lãnh đạo tập thể côn g ty trước tiên cần phải nh ìn lại để tìm lý đắn khiến họ làm theo cách họ làm Họ kiểm soát tươn g lai bằn g cách xem xét lại kh ứ Họ thay đổi bằn g cách nhìn vào thân, nh ìn bên BI KỊCH CỦA NHỮNG CÔNG T Y CÓ VẤN ĐỀ Kinh n ghiệm nhữn g công ty có vấn đề hội chứng gồm bước thấy rõ Cũn g nhiều bước, thấy bước cũn g đủ khơi dậy thảo luận ph ù h ợp cho nhà quản trị cấp cao T hệ thống lại tầm nhìn c nhà sán g lập ; thứ hai, củn g cố cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòn g thủ tổ chức Cho đến bước cuố i c ùng côn g ty tạo nên giới nhà quản trị không nhữn g khôn g thể thấy điều bật thị trườn g, m họ trở nên trì trệ việc học hỏ i điều Tầm nhìn nhà sán g lập: Công ty cũn g kh ởi n ghi ệp bằn g tầm nhìn gồm yếu tố kết hợp: m ột ý tưởng sản phẩm nhằm vào thị trường cụ thể m ột khái niệm cách thức côn g ty cần tổ chức cho tận dụng tối đa hộ i thị trường Henry For d khôn g ch ỉ đơn giản phát triển loại xe h tiêu ch uẩn cho thị trườn g đại trà, ông ph át triển hệ thống sản x uất đại trà mà nhờ đó, n gẫu nhiên, công nhân c ông có khả năn g m ua xe họ sản xuất T ươn g tự, côn g ty Microsoft Bill Gates không thiết kế phầm m ềm cho m áy tính cá nhân, m công ty chứng tốt cho thấy cá nhân làm việc qua int ernet máy tính riêng, họ tổ chức thành đội t ạo giá trị cộn g thêm For d Motors Micro soft dĩ nhiên thí dụ x uất sắc cách thức m tầm nhìn t hị trường cách tổ chức công ty phát triển cách hỗ tươn g, lý họ trở thành côn g ty mẫu thời đại họ Tất công ty lớn có thời tạo nên m ột tầm nhìn tính cạnh tranh mà không nhiều h ữu hiệu với thị trường n gành họ Nói gần i xa c ác nhà sán g lập đánh giá đún g nh u cầu khách hàng, rào cản, đối t hủ c ạnh tranh – đến phá sản Họ kết hợp nh uần nhuyễn tài sản ban đầu họ với hoạt độn g qui trình, điều đem lại ch hàn g tiền cho họ Sau đó, họ tái đầu tư, phát triển loại t ài sản tài ch ánh, vật chất, nhân sự, khoa họ c, cố gắng làm tài sản thành nhữn g k iểu mẫ u nhưn g đáp ứn g tầm nhìn ban đầu họ Mẫu A không thiết đen m ẫu T, cuối Henry For d học để sống chung với UAW Gần h ơn, c uốn sách h ướn g dẫn M S-DOS thay bằn g giao diện đồ họa Tóm lại, công ty tồn cách phát triển có đạo đức: ph át triển để trở thành m ôi trườn g cạnh tranh lành mạnh có thời từn g thế, phát triển thành phức hợp tài sản tài chánh, vật chất, tri thức; phát triển để mở rộng qui m ô thị trường; ph át triển công v iệc thiết thực hàng n gày để đáp ứng tiêu chuẩn mong đợi khách hàn g Vấn đề thăng trầm môi trường cạnh tranh, khách hàn g thay đổi, kỹ thuật m ới xuất hiện, mỉa mai thay việc đáp ứn g thị trường bị thay đổi biến động khắc nghiệt khó l ường mà công ty lớn thất bại phần lớn làm theo cung cách m họ thành côn g trước Bộ xử lý liệu m áy tính lớn (m ainfram e) c I BM, nhữn g kênh phân phối độc quyền nó, nhữn g đồng phục f lanne l xám dườn g tích cực tiên phong trở thập niên 1950 Kh ủng hoản g đặc ân để tồn Các côn g ty thất bại việc tận dụng tối đa hội m ới họ cố gắn g tận dụn g tối đa nhữn g hội cũ Cơ chế lãnh đạo Tất nh ữn g điều n ày đưa r a m ột câu hỏi làm t hế công ty thực tầm nhìn nhà sáng lập, làm t hế nhà quản lý đưa yếu tố then chốt tầm nhìn vào thực tiễn, để làm vậy, bằn g thận trọng cũn g khôn g gò ép, họ phải xây dựng cho đội ngũ nhân v iên nhận thức h ành độn g Việc xây dựn g gồm hàn g tá công v iệc lãnh đạo khôn g tên mà nhờ côn g ty học cách giữ cho m ình tự xuôi dòng tăng trưởng Bộ máy lãnh đạo nh ững qui trình, giả định, luật lệ, hành x đan xen thành chọn lựa có hệ thống m ọi cấp độ c tổ chức, m ỗi qui tắc cho: ngân sách phân phối tài n guyên, th uê h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chi ến lược, phát triển sản phẩm , qui phạm quyền hạn v kế thừa Bộ máy lãnh đạo tăng lên cùn g v ới công việc công ty ngày càn g ph ức tạp giúp thêm kinh n ghiệm để nhận biết dấ u hiệu biến độn g thị trường Bộ máy lãnh đạo thườn g thường hình thành ch ủ yế u với mục đích: giữ cho côn g ty đún g hướng với tầm nhìn nhà sáng lập giữ cho tầm nhìn hướng với môi trường kinh tế Bộ máy lãnh đạo thườn g thường hình thành ch ủ yếu với mục đích: giữ cho côn g ty đún g hướng với tầm nhìn nhà sáng lập giữ cho tầm nhìn hướng v ới môi trường kinh tế Điều thiếu đối v ới công ty thành công Cùn g lúc g thẳng vốn có hai vấn đề n ghiêm t rọng Theo kinh nghiệm thân, hầu hết côn g ty có nhiều kỹ thuật kiểm soát nhằm liên kết yếu tố bên với sứ m ạng côn g ty Một vài trườn g hợp đán g tiếc, kiểm soát cho thay đổi t rong thị trườn g Và điều xác Ban giám đốc cấp cao cố gắn g n ắm bắt thị trường bị nơi m n guồn lực bên trở nên có biểu khó chịu Giám đốc c ao cấp công ty truyền thông toàn cầu Tôi làm việc với chấp thuận toàn rằn g sản phẩm toàn cầu m ới cho khách du lịch khôn g xâm phạm đến thiết kế cho người công tác Tuy nhiên để giám đố c sản phẩm hàng tiêu dùn g cộng tác với giám đốc liên hiệp mà không khuyến khích tranh cải ~ gây đau đớn kh i mà côn g ty phá sản chiến lược kinh doanh – điều khó Phá vỡ phản hồi: Điếu n guy hiểm quản lý công ty làm tín hiệu c thị trường v lấp đầy lỗ tai ban giám đốc bằn g thông tin sai Khi m khái niệm sản phẩm sai hướng, ch úng ta xem giám đốc tìm kiếm câu trả lời cho cấu hỏ i sai Họ thu thập thêm liệu, tất liệu có lợi ho ặc có giá trị sử dụng, hỗ trợ cho chiến lược v ề sản phẩm Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số ví dụ, côn g ty thu thập thông tin khách hàn g phạm vi rộn g kh ách hàn g cần nhãn hiệu c m ột công ty sản xuất phần mền, nhận thấy rằn g thời c c ác sản phẩm máy tính nhỏ qua Nhưng trườn g hợp xấ u xảy Nhữn g ph ươn g pháp điều hành n guyên nhân kiến cho giám đốc không nhận than phiền hình thức khác ph ản hồi không chào đón mà gây nên giá trị ngh iêm t rọng nế u ch ún g đặt trườn g hợp sử dụn g c ụ thể Lấy trường hợp công ty luật mà làm việc, t ầm nhìn tảng côn g ty đơn giản việc làm công ty “Luật tiếng” làm Khi mà t ôi hỏi đối t ác quan trọng giá trị côn g ty luật, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, cộng tác h ợp ý” côn g ty “Dịch vụ” đến sau cùn g Thật trả lời khách hàng đạt hay không đạt mục đích c công ty – quản lý phương diện pháp lý, đa phần hình thức luật sư đến với côn g ty để giải nhữn g v ấn đề đặc biệt, thiết lập bánh m ỳ bơ nguyê n Nhữn g kh i nhữn g khách hàn g m ới muốn biết chi tiết quản g cáo tính hợp thời nó, đối tác ch ính bắt đầu cảm thấy khó chịu yêu cầu họ thiếu đánh giá, khách khách hàng y cầu cao v iệc giao sữa Những m công ty thất bại r út là: k ể từ phát di chuyển từ thị trường đến thị trường khác, cần thiết lợi ích tạo h ợp tác bàn bạc ưu tiên h ơn tuân theo thủ tục Côn g ty có cách tốt để x lý nh ữn g hợp tác bàn bạc khác nhau, đặt họ vào tình huốn g kinh doanh khác nh au, t ập trun g vào nhữn g dịch v ụ, nhữn g chi tiết hi ệu chi phí Nhưng đối t ác trọng v cách thức c việc giao hàn g phù hợp, không giữ hàn g tay Các nhân viên công ty thườn g thất bại v iệc điều hành n ày m ột vấn đề, nhữn g vấn đề hướn g dẫn máy móc Đây chiến lược “Dây cứn g” Nó h ướng dẫn hành động xử lý m vấn đề khôn g mong muốn x ảy – xảy suy giảm nhu cầu, phát biểu kh ủng hoản g tuyển dụn g T rong trườn g hợp này, h ướng dẫn máy móc phá vỡ ph ản hồi rõ ràng nhữn g phản hồi t ốt xảy công ty đạt mục tiêu Nó che đậy chứng c ứ để n gười nghiên cứu tìm thật Trong giới tốt nhất, việc điều hành nh ữn g thay đô i thị trường lực mà côn g ty phải đối phó, v hợp tác tiếp tục trì Nó giới ch úng ta Sẽ khôn g có liên kết mà kiểm soát thân vấn đề phần này, v thườn g m hấp dẫn câu hỏi lúc Phòng thủ thường xuyên Thỉnh thoản g, nhiều dấu hiệ u bất ổn vấn đề tìm Đó thiệt hại, lỗi, h hỏng sản phẩm, chi phí tồn kho tăng cao Và giám đốc cấp cao tập trung vào tình trạng c côn g ty tương lai – Khi n gười ta gọ i người giốn g tôi., tập làm thất vọng nóng nảy Tôi nhớ làm việc nhà tư vấn, giám đốc điều hành tổ chức họp khẩn cấp, n gh iên c úu v khách h àng cần thiết từ thấp trở lên, phác thảo n ăn g lực cấu tr úc tổ chức c ác sách n guồn nhân lực, gắn kết phát theo nguyên tắc thực hi ện kế hoạch chi ến lược tổn g thể - không phát nguyên lý không bị công hàn g n gàn v ết cắt, t rong kế hoạch chiến lược khôn g loại bỏ, ảnh hưởn g nhiều đến h ệ thống Từ “hệ thống” điểm then chốt, vài chiến lược nạn nhân cam kết tồi không chấp hành số nhân viên hệ thống Việc sử dụn g thuật ngữ v ề nghệ thuật vay mượn từ Chris Ar gyris, đún g h ơn m ột chiến lược tán thành m ới nào, t uy nhiên rõ ràng nhận thức khôn g thể sống sót đến từ nhận thức c chiến lược ban hành mà hỗ trợ tất tuổi, kết hợp dẫn mà có sẵn côn g ty Tại lại ? Bởi v ì người thường chuẩn bị tốt trước biến đổi rộn g lớn bất ổn tương lai Làm chấn thương v ấn đề khứ, xác định & đo lườn g vấn đề để khôn g m ắc lại lỗi m ột lần - đưa nhữn g kh ủn g hoảng lỗi củ đối v ới lỗi Họ sợ hãi cho côn g việc họ v côn g việc nhân viên xét xử Họ lo sợ ông ch ủ m ình ph ận c m ình Họ quay ánh mặt họ trước số lượng chứng c ứ m ẫu thuẫn với m on g đợi c m ình Họ bắt lấy người đưa âm đau khổ họ Họ cạnh tranh lẫn nhau, phỉ báng khách h àn g, suy n ghĩ ấu trĩ , Trong ngắn hạn, n gười tình trạng hợp tác khủn g ho ản g không sẵn sàn g họ c nhữn g điều c sốn g, m c họ cần Hai n guy ên nhân thông thường phản ứn g tự vệ mà t ôi đề cập kh ứ, – thất bại – thực tập Trước tiên, nh lãnh đạo tìm nỗi lo lắng m không phù hợp với m ong m uốn người sán g lập Họ n ghĩ: “Tầm nhìn hàng triệu đô la không phát triển cây; t rong ch ún g ta đặt câu hỏi cho biểu rõ ràn g c lực n gười xây dựng tản g” Kết luận c hành độn g tự buộc tội: “Hãy để ch ún g nỗ lực gấp đôi; vấn đề thực hiện” Việc suy n ghĩ theo loại hầu hết giết chết côn g ty For d Motor; sau công ty Henry For d thất bại; rõ ràng thiết bị kỹ thuật số tái tập trung vào máy tính cá nhân Kenneth Oksen n ghĩ hưu T hậm chí kinh doanh, người hình thành rời khỏi n m họ lập nên, danh tiến g n gười lãnh đạo cũ cũn g áp lực lên vai ban giám đốc tai Suy nghĩ phần lại GM sau tái cấu trúc lại m áy Phản ứn g thứ hai son g son g v ới phản ứn g thứ 1, khuynh hướng nhà quản lý lý tưởng hóa tài sản Các nhà quản trị từ nh m áy Châu Âu đến nhà m áy Nam Mỹ cảm thấy tự hào phạm vi lĩnh vực ho ạt động nhà máy Tuy nhiên kiêu h ãnh này, trường hợp tốt, trở thành điều cản trở ngh iêm trọng xảy thay đổi bùn g nổ Ban giám đốc cao công ty hội nhập mà biết rằn g họ gia tăn g tính hệ thống tron g kinh anh họ giảm chi phí sản x uất theo hướng cho dù thịnh vượn g kinh doanh giảm xuống Nhưng nh khôn g có nghĩa nhà lãnh đạo củac côn g ty dệt sẵn sàn g đồng ý đóng cửa phân x ưởn g khôn g có hiệu quả, cũn g kiểm soát chi phí cho ca cắt – thực – tỉa thông qua v iệc chuyển gjao việc ch uyển chi phí Ví dụ cho vấn đề này, chí cổ v ũ cho ch ấm dứt việc liên kết theo chiều n gan g c n ghành nguồn lực phần thưởn g – nh ữn g sóng bên cạnh Ngày trở lên bị m éo mó Các côn g ty tư vấn cố gắn g m iễn nhiễm vấn đề đặc trưn g công ty thông qua phòn g thủ nhữn g che đậy thông thườn g, dự báo, cách nhận thức sai cách côn g ty thay đổi Khi bắt đầ u lĩnh vực k inh doanh vào nhữn g năm đầu năm 1980, chi ến lược tư vấn giả định r ằng tất thay đổi đề u vấn đề kỹ th uật - ch ứng tiếp cận với công ty thực phẩm Ch ún g nghĩ ch ún g dạy nhà lãnh đạo lợi cạnh tranh Chún g n ghĩ côn g ty kh ủn g ho ản g không h iểu cấu trúc nghành không hiểu vị đối t hủ cạnh tranh c ác phân tích dùn g cho mô hình lợi cạnh tranh chắn đưa côn g ty đến thành côn g Khi mà cộn g bắt đầu tiếp cận công ty, chún g đưa r a ý kiến bước hai bước Bởi côn g ty thường có vấn đề bao quanh tư tưởn g nguyên nhân gốc rễ ch ún g xác định vấn đề mà ch úng tr uyền đạt thứ m chún g biết – chiến lược n gôn n gữ c chún g tôi, phương pháp, bố cục để tham khảo – vào mức sâu sắc thái v chi tiết Chún g làm việc nhóm với nh m áy, với nhân v iên; ch úng nghĩ họ tiếp thu v ề quy trình kết trình làm việc ch ung Đây tầm nhìn c n gười sáng lập – làm tốt vừa đủ Ch ún g đặt thân chún g ta vào kế hoạch đặt sẵn, ch úng ta làm nhữn g điều tốt Tuy nhiên chún g ta thườn g x uyên đem lại phán đoán nh ưn g không hành động, phân tích khôn g hồi hộp Tuy nhiên thường x uyên làm trầm trọng hóa vấn đề, m ột người thuyết giáo n gười nhắc nhở nói tiếng “am en” suốt buổi tối nh ưn g truyền cảm hứng có hiệu đán g k ể buổi sán g k ế tiếp Và luật sư đôi tư vấn, chún g ph át triển nhiều hoạt độn g phòng th ủ thườn g xuyên, mà bị xem nhẹ cho m át hình ảnh côn g ty Việc n ày đòi hỏi thời gian học cách để mở giả định ghi nhớ, để học khác biệt kinh anh khôn g có chiến lược v kinh doanh có chiến lược rõ ràn g Cấu trúc Thảo luận Làm cách để nhà lãnh đạo thay đổi tư công ty? Thực r a sao? Nếu có khái niệm cầm quy ền? Việc thay đổi lãnh đạo cần thiết có kỳ lạ ảnh hưởng n gh iêm t rọng đến tâm lý tổ chức Họ cần ph ải n ghi ên cứu để hoàn thiện ý thức để nhân viên học tập ghi nhận – nhữn g tạo MBA thườn g có nh ững thử thách – cùn g thời điểm họ bắt đầu phân tích chiến lược