Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại việt nam

20 289 1
Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại việt nam

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI  - KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH VÀ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM Sinh viên thực Lớp : Chu Thị Thuý Linh : Anh 12 Khóa : 44C Giáo viên hướng dẫn : PGS TS Nguyễn Trung Vãn Hà Nội - 05/2009 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH 1.1.1 Khái niệm tính ưu việt đại dương xanh 1.1.2 Tính tương đối khái niệm “Đại dương xanh” 1.1.3 Khái niệm nguyên tắc chiến lược đại dương xanh 1.1.3.1 Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.3.2 Các nguyên tắc chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.4 Các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh 1.1.4.1 Sơ đồ chiến lƣợc 1.1.4.2 Khuôn khổ hành động 1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành 10 1.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC) 11 1.2.1 Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường 11 1.2.1.1 Định hƣớng ngành sản phẩm thay 11 1.2.1.2 Định hƣớng theo nhóm chiến lƣợc ngành 12 1.2.1.3 Xem xét nhu cầu chuỗi khách hàng khác 12 1.2.1.4 Xem xét khả cung cấp sản phẩm kèm theo sản phẩm dịch vụ bổ sung 13 1.2.1.5 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn ngƣời mua 13 1.2.1.6 Định hƣớng theo thời gian 14 1.2.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể không tập trung vào số chi tiết 14 1.2.3 Nguyên tắc 3: Vươn nhu cầu 15 1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh dựa trình tự hợp lý 17 1.3 THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH 22 1.3.1 Nguyên tắc 5: Vượt qua trở ngại tổ chức 22 1.3.1.1 Vƣợt qua khó khăn mặt nhận thức 22 1.3.1.2 Giải vấn đề nguồn lực 23 1.3.1.3 Giải khó khăn động lực 23 1.3.1.4 Vấn đề mối quan hệ nhóm quyền lợi công ty 24 1.3.2 Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E 24 1.4 VÍ DỤ MINH HOẠ VỀ THỰC TIỄN THÀNH CỒNG TRONG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH CỦA CÔNG TY RƢỢU VANG CASELLA WINES (ÚC) 26 1.4.1 Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ 26 1.4.2 Các công cụ phân tích 27 1.4.3 Vẽ lại ranh giới thị trường 30 1.4.4 Vươn nhu cầu 31 1.4.5 Thành công trình thực 31 CHƢƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH VÀO VIỆT NAM 33 2.1 BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN NĂM GIA NHẬP WTO 33 2.1.1 Sự cạnh tranh khốc liệt thị trường 33 2.1.1.1 Cam kết cắt giảm thuế nhập khiến cạnh tranh khó khăn 33 2.1.1.2 Hàng Việt Nam xuất thị trƣờng giới cạnh tranh trực tiếp với hàng nƣớc khác 35 2.1.2 Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề khủng hoảng kinh tế toàn cầu 35 2.2 THỰC TIỄN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 37 2.2.1 Khái quát tình hình áp dụng chiến lược đại dương xanh Việt Nam 37 2.2.2 Một số doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh tiêu biểu Việt Nam 39 2.2.2.1 Vinagame: Phát triển trò chơi trực tuyến 39 2.2.2.2 Phở 24 - mô hình kinh doanh ẩm thực có Việt Nam44 2.2.2.3 Tracy – chuỗi cửa hàng giá kinh doanh quần áo phía Bắc 49 2.3 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN VỀ ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 53 2.3.1 Thuận lợi áp dụng chiến lược đại dương xanh 53 2.3.1.1 Thị trƣờng Việt Nam nhiều tiềm chƣa khai thác hết 53 2.3.1.2 Đội ngũ nhân chất lƣợng cao đƣợc đào tạo từ nƣớc trở 54 2.3.2 Khó khăn áp dụng chiến lược đại dương xanh 55 2.3.2.1 Những rào cản tín dụng 55 2.3.2.2 Hạn chế trình độ ngƣời lao động 56 2.3.2.3 Hạn chế quy mô công nghệ 59 2.3.2.4 Rủi ro từ bắt chƣớc đối thủ cạnh tranh 61 CHƢƠNG 3: BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 64 3.1 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI 64 3.1.1 Curves (Mỹ) UkeU (Anh) – học việc quan tâm đến tâm lý nhu cầu khách hàng 64 3.1.2 QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hướng chức năng- cảm xúc ngành 67 3.1.3 JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút người chưa mua hàng doanh nghiệp 68 3.1.4 Novo Nordisk (Đan Mạch) - tạo đại dương xanh nhờ việc tập trung vào nhóm khách hàng trước không ý tới 71 3.1.5 Tập đoàn sản xuất thang máy Elco ( Mỹ)- vận dụng nguyên tắc quản lý E vào thực tiễn 73 3.2 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 77 3.2.1.Giải pháp doanh nghiệp chưa áp dụng chiến lược đại dương xanh 77 3.2.1.1 Chú trọng hoạt động nghiên cứu phân tích thị trƣờng 77 3.2.1.2 Xây dựng đội ngũ cán giỏi, đủ mạnh để thực chiến lƣợc đại dƣơng xanh 78 3.2.2 Giải pháp doanh nghiệp áp dụng chiến lược đại dương xanh 79 3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng đƣợc tên tuổi trƣớc mô hình bị bắt chƣớc 79 3.2.2.2 Xác định thời điểm tái đổi giá trị 79 3.2.3 Giải pháp từ phía phủ 80 3.2.3.1 Chú trọng đào tạo nhân lực chất lƣợng cao có sách thu hút nhân tài nƣớc 80 3.2.3.2 Đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ có chế tài xử lý trƣờng hợp vi phạm 83 3.2.3.3 Hoàn thiện máy hành xóa bỏ bớt rào cản hạn chế kinh doanh 84 KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 DANH MỤC HÌNH - BẢNG BIỂU * BẢNG: Bảng 1.1: nguyên tắc chiến lƣợc đại dƣơng xanh Bảng 1.2: Mô hình mạng 10 Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng sản phẩm qua chu kỳ sử dụng 19 Bảng 1.4: Mô hình mạng Yellow Tail 29 Bảng 2.1:Tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam năm qua (%) 36 Bảng 2.2: Mô hình mạng trò chơi Võ Lâm Truyền Kỳ 43 Bảng 2.3: Mô hình mạng việc thực chiến lƣợc đại dƣơng xanh Tracy 52 Bảng 2.4: So sánh cấu đào tạo nghề nghiệp 57 Bảng 2.5: Sự đời phát triển doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam 60 * HÌNH: Hình 1.1: Sự đổi giá trị, tảng chiến lƣợc đại dƣơng xanh …………… Hình 1.2 : Đƣờng giá trị xe Matiz Hình 1.3 Ba cấp phân chia ngƣời không mua hàng doanh nghiệp…….16 Hình 1.4: Trình tự chiến lƣợc đại dƣơng xanh 17 Hình 1.5: Sơ đồ chiến lƣợc ngành sản xuất rƣợu vang thị trƣờng Mỹ 27 Hình 1.6: Sơ đồ chiến lƣợc Yellow Tail 29 Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia đối tƣợng bên nhóm khách hàng Yellow Tail…………………………………………………………………31 Hình 1.8: Một số hình ảnh nhãn mác kiểu dáng đóng chai Yellow…… 32 Hình 2.1: Sơ đồ chiến lƣợc Phở 24 48 Hình 2.2: Sơ đồ chiến lƣợc Tracy 52 Hình 3.1 : Các sản phẩm Novo Nordisk 72 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài “Trong kinh doanh thay đổi.” Đó điều khẳng định có tính tổng kết Học viện Đào tạo Âu – Á INSEAD thuộc Liên Hợp Quốc Để tồn điều kiện cạnh tranh toàn cầu khốc liệt nay, doanh nghiệp cần trọng hàng đầu phƣơng châm: thay đổi sáng tạo (Change & Creation) để thích ứng Tiêu điểm thích ứng thỏa mãn tốt nhu cầu, mong muốn khách hàng cách sáng tạo độc đáo nhƣ: thay đổi chất lƣợng sản phẩm, thay đổi chiến lƣợc kinh doanh, thay đổi dịch vụ cung cấp Điều đƣợc lý giải sách “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh” hai tác giả W Chan Kim Renee Mauborgne Nhóm tác giả sách đƣa ý tƣởng hình thành “Đại dƣơng xanh”, cạnh tranh, xung đột gay gắt doanh nghiệp Tuy nhiên, khái niệm “không có cạnh tranh” khái niệm tƣơng đối, theo nghĩa giảm thiểu cạnh tranh, giảm thiểu đối đầu trực tiếp Các giải pháp nêu sách đổi tƣ nghiên cứu thị trƣờng cách thức thỏa mãn tốt nhu cầu ngƣời tiêu dùng Để thành công chiến lƣợc Đại dƣơng xanh, trƣớc hết cần phải có ý tƣởng kinh doanh độc đáo, khả công nghệ khả quản lý doanh nghiệp Theo quan điểm marketing, ý tƣởng đƣa cần đƣợc tôn trọng, lẽ có ý tƣởng lúc đầu bị coi điên rồ lại đáng giá trăm triệu đô Khi ý tƣởng đƣợc đƣa vào thực tế có giá trị nhân lên gấp bội Ý tƣởng cho công trình kiến trúc tháp Eiffel Paris (Pháp) cao 324 mét, đƣợc hình thành năm 1887 kỹ sƣ ngƣời Pháp Gustave Eiffel trƣờng hợp điển hình Thực vậy, ý tƣởng ban đầu bị coi ý nghĩ quái gở kẻ điên khùng Vậy mà ngày nay, Tháp Eiffel trở thành biểu tƣởng Paris, niềm tự hào nƣớc Pháp nhƣ châu Âu giới Mỗi năm tháp Eiffel thu hút gần 20 triệu lƣợt khách du lịch Ý thức đƣợc thực tiễn trên, ngƣời viết mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh thực tiễn áp dụng Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu đề tài Trên sở hệ thống hóa vấn đề lý luận chiến lƣợc đại dƣơng xanh nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh giới, mục đích cuối đề tài đƣa học kinh nghiệm giải pháp để áp dụng tốt chiến lƣợc đại dƣơng xanh Việt Nam Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu đề tài vấn đề chiến lƣợc đại dƣơng xanh giới Việt Nam Phạm vi nghiên cứu đề tài tập trung vào khả áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh doanh nghiệp Việt Nam Việc khảo sát số doanh nghiệp nƣớc nhằm tìm giải pháp áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh cho doanh nghiệp Việt Nam Phƣơng pháp nghiên cứu Ngoài phƣơng pháp nghiên cứu truyền thống nhƣ thống kê kế toán, phân tích tổng hợp, đối chiếu so sánh…; khóa luận sử dụng phƣơng pháp luận Marketing đại nhƣ vấn hỏi ý kiến, mô hình hóa, nghiên cứu bàn, nghiên cứu trƣờng… Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc chia làm chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan chiến lƣợc đại dƣơng xanh giới Chƣơng 2: Tình hình thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh Việt Nam Chƣơng 3: Bài học kinh nghiệm số nƣớc giới giải pháp nhằm tăng cƣờng áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh Việt Nam CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH 1.1.1 Khái niệm tính ƣu việt đại dƣơng xanh Để hiểu rõ khái niệm đại dƣơng xanh, trƣớc hết tìm hiểu khái niệm đối lập với đại dƣơng đỏ Đại dƣơng đỏ tƣợng trƣơng cho khu vực có nhiều ngành kinh doanh tồn Đây khu vực thị trƣờng đƣợc xác lập diễn cạnh tranh gay gắt đối thủ để giành giật khách hàng thị phần Ngƣợc lại đại dƣơng xanh tƣợng trƣng cho khu vực chƣa xuất hoạt động kinh doanh công ty Nói cách khác, khoảng trống thị trƣờng có nhu cầu nhƣng chƣa đƣợc đáp ứng Trong môi trƣờng kinh doanh “đại dƣơng đỏ”, ranh giới ngành đƣợc xác định đƣợc chấp nhận Các công ty tìm cách vƣợt qua đối thủ dƣới nhiều hình thức; quy luật cạnh tranh thƣờng khốc liệt; cá lớn nuốt cá bé Đặc biệt tình trạng cung vƣợt cầu nhiều ngành hàng nhƣ nay, việc cạnh tranh một khó tránh khỏi Môi trƣờng kinh doanh nhƣ đƣợc gọi đại dƣơng đỏ - màu tƣợng trƣng cho cảnh đổ máu ác liệt Trái lại, đại dƣơng xanh tƣợng trƣng cho khu vực thị trƣờng chƣa đƣợc khai thác, nhu cầu đƣợc tạo hội cho tăng trƣởng mang lại lợi nhuận cao Một số đại dƣơng xanh đƣợc tạo bên ranh giới ngành, nhƣng hầu hết đƣợc tạo từ bên đại dƣơng đỏ cách mở rộng gianh giới ngành Nhƣ nói trên, đại dƣơng xanh khoảng thị trƣờng chƣa đƣợc khai thác nên ngƣời tạo lập đai dƣơng xanh ngƣời phát nhu cầu mới, ngƣời tiên phong lĩnh vực mới, ngành nghề mới, phƣơng pháp phục vụ Vì đại dƣơng xanh, cạnh tranh không cần thiết thời đối thủ Quy luật cạnh tranh đại dƣơng đỏ cần thiết nhƣng chƣa đủ để doanh nghiệp đạt đƣợc kết kinh doanh cao Các công ty cần có tầm nhìn rộng cho tƣơng lai không cạnh tranh với đối thủ tại: Họ cần tạo đai dƣơng xanh Vậy: Đại dƣơng xanh đƣợc hiểu khoảng trống thị trƣờng (new market space) đƣợc tạo nhờ công ty phát nhu cầu biết cách khai thác nhu cầu Thế nên đại dƣơng xanh, bản, cạnh tranh 1.1.2 Tính tƣơng đối khái niệm “Đại dƣơng xanh” Xét tổng thể, cạnh tranh tồn thị trƣờng, lẽ: Nhu cầu ngƣời vô tận nhƣng lại bị giới hạn khả toán Hay nói cách khác, đƣờng cầu bị giới hạn Bên cạnh đó, việc phát nhu cầu giới phát triển ngày việc đơn giản Với nhu cầu đƣợc xác định nhƣ ăn, mặc, ở…khó tăng cầu lên sức tiêu dùng có hạn Thật vậy, ngƣời tiêu thụ lƣợng thực phẩm định ngày Nếu thị trƣờng xuất sản phẩm ngƣời mua lựa chọn sản phẩm không tiêu dùng sản phẩm trƣớc hay mua Nhƣ công ty sản xuất loại sản phẩm phải cạnh tranh với để đƣợc khách hàng lựa chọn Cũng có trƣờng hợp nhu cầu đƣợc tạo Ví dụ, 50 năm trƣớc nhu cầu sử dụng Internet không đƣợc biết đến nhƣng nhu cầu thiếu đƣợc hàng loạt nƣớc giới Những ngƣời nắm đƣợc nhu cầu thực có đƣợc lợi khai thác nhu cầu suốt thời gian dài mà không gặp phải cạnh tranh Nói nhƣ nghĩa không tồn cạnh tranh nhu cầu Trên thực tế việc khai phá nhu cầu dễ việc làm cho ngƣời nhận thức đƣợc cần thiết nhu cầu khó khăn Nhu cầu phải cạnh tranh với nhu cầu tồn xác lập đƣợc vị trí đời sống ngƣời Ví dụ, ngƣời cân nhắc việc sắm giàn máy tính nối mạng Internet với việc sử dụng số tiền cho nhu cầu hàng ngày khác nhƣ giải trí, ăn, mặc, ở…Vì nhu cầu ngƣời bị giới hạn bới khả toán nên tất yếu phải cân nhắc mua sắm để thỏa mãn nhu cầu trƣớc tiên cấp thiết Cuối cùng, họ định không sử dụng Internet để xem phim, không gửi thƣ qua Internet mà sử dụng dịch vụ gửi qua bƣu điện Ngay trƣờng hợp ngƣời ta nhận thấy cạnh tranh diễn Vì thế, ý tƣởng tạo môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh mà hai tác giả Kim Mauborgne đƣa mang tính chất tƣơng đối mức độ giảm thiểu cạnh tranh tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp 1.1.3 Khái niệm nguyên tắc chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.3.1 Khái niệm chiến lược đại dương xanh a) Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh Theo giáo trình Marketing quốc tế trƣờng Đại học ngoại thƣơng xuất năm 2008, có hai khái niệm tiêu biểu chiến lƣợc: Chiến lƣợc việc xác định nguồn lực cần thiết ngƣời vật chất thời gian không gian định nhằm đạt đƣợc chắn mục tiêu định (Theo Carl Von Clausewitez) Chiến lƣợc tập hợp định doanh nghiệp cần thực cho thời gian dài định môi trƣờng hoạt động định (Theo Jean Pierre Lacour “ Lexique du Marketing” _ Từ điển Marketing) Từ trên, ngƣời viết xin đƣa khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh nhƣ sau : Chiến lƣợc đại dƣơng xanh việc xác định nguồn lực cần thiết ngƣời vật chất thời gian không gian định nhằm tìm kiếm thống trị đại dƣơng xanh Hoặc : Chiến lƣợc đại dƣơng xanh tập hợp định doanh nghiệp cần thực cho thời gian dài định môi trƣờng hoạt động định nhằm tìm kiếm thống trị đại dƣơng xanh Bản chất chiến lƣợc đại dƣơng xanh đổi giá trị (value innovation) ( hình 1.1) Sự đổi giá trị có đƣợc doanh nghiệp tác động đến cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho ngƣời mua Việc tiết kiệm chi phí đƣợc thực cách loại bỏ giảm bớt yếu tố đƣợc đối thủ cạnh tranh tập trung vào nhƣng không mang lại nhiều thỏa mãn cho khách hàng Giá trị mang lại cho ngƣời mua tăng lên nhờ gia tăng hình thành yếu tố lạ đƣợc đối thủ cạnh tranh tập trung vào Những yếu tố thỏa mãn khách hàng tốt nên làm tăng giá trị mang lại cho khách hàng Hơn nữa, qua thời gian, chi phí ngày giảm nhờ khối lƣợng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế quy mô Nhờ thế, doanh nghiệp làm đƣợc điều tƣởng chừng nhƣ kinh doanh đại: cung cấp sản phẩm “tốt hơn” mức giá rẻ Hình 1.1: Sự đổi giá trị, tảng chiến lược đại dương xanh (Nguồn: sách “Chiến lược đại dương xanh” _bản dịch trang 42) 1.1.3.2 Các nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Chiến lƣợc đại dƣơng xanh gồm nguyên tắc điều chỉnh trình hình thành thực Những nguyên tắc hạn chế rủi ro theo đuổi chiến lƣợc Hình 1.2 nêu tên nguyên tắc rủi ro hạn chế áp dụng nguyên tắc Nội dung cụ thể nguyên tắc đƣợc trình bày phần 1.2 1.3 Bảng 1.1: nguyên tắc chiến lược đại dương xanh Nguyên tắc trình hình thành Mục đích nguyên tắc (1)Vẽ lại ranh giới thị trƣờng Giảm rủi ro việc tìm kiếm (2) Tập trung vào tổng thể không Giảm rủi ro hoạch định tập trung vào số (3) Vƣơn nhu cầu Giảm rủi ro quy mô (4) Xây dựng mô hình kinh doanh Giảm rủi ro mô hình kinh doanh dựa trình tự hợp lý Nguyên tắc trình thực Mục đích nguyên tắc (5) Vƣợt qua trở ngại tổ chức Giảm ri ro tổ chức (6) Vận dụng quy trình quản lý 3E Giảm rủi ro quản lý 1.1.4 Các công cụ phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh Cũng nhƣ chiến lƣợc khác, việc phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh đòi hỏi phải có công cụ phân tích phù hợp để tạo đƣợc hƣớng đắn, giảm thiểu rủi ro Trong “ Chiến lƣợc đại dƣơng xanh”, nhóm tác giả phát triển ba công cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến lƣợc đại dƣơng xanh Cụ thể là: 1.1.4.1 Sơ đồ chiến lược Sơ đồ chiến lƣợc công cụ phân tích nhất, xuyên suốt chiến lƣợc đại dƣơng xanh Để hiểu rõ đƣợc khái niệm sơ đồ chiến lƣợc, trƣớc hết tìm hiểu giá trị đường giá trị: a) Giá trị đƣờng giá trị Giá trị đƣợc nói đến giá trị theo lợi ích mong đợi khách hàng giá trị kinh tế học Đường giá trị yếu tố sơ đồ chiến lƣợc Đường giá trị đƣợc thể trục tọa độ gồm trục tung trục hoành Trục hoành (Ox) bao gồm tiêu chuẩn đánh giá lực cạnh tranh ngành Trục tung (Oy) thang chia độ đánh giá mức độ cao thấp giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng thông qua yếu tố cạnh tranh nêu Qua nghiên cứu thị trƣờng doanh nghiệp đánh giá đƣợc lực cạnh tranh sản phẩm so với đối thủ Những yếu tố trội đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mang đến cho ngƣời mua nhiều giá trị hơn, điểm giá trị tƣơng ứng đƣợc để mức cao trục tọa độ Còn ngƣợc lại đƣợc để mức thấp Riêng giá, vị trí cao thể giá cao Đường giá trị đƣờng gấp khúc nối điểm thể giá trị mà sản phẩm doanh nghiệp mang lại cho khách hàng đƣợc định vị trục tọa độ Ví dụ, sản phẩm xe Matiz, thuộc dòng xe gia đình giá rẻ Deawoo có đƣờng giá trị nhƣ sau: Hình 1.2 : Đường giá trị xe Matiz Với yếu tố cạnh tranh ngành (thể trục hoành 0x) nhƣ giá cả, thiết kế đẹp, an toàn, tiện lợi, tiêu hao nhiên liệu, thích nghi với địa hình hiểm trở, ta vẽ đƣợc đƣờng giá trị xe Matiz nhƣ Loại xe đƣợc đánh giá cao tính tiện lợi, độ an toàn, tiêu hao nhiên liệu nên điểm giá trị đƣợc để mức cao Thiết kế xe chƣa đẹp mắt thích hợp với địa hình đƣờng phẳng nên điểm giá trị nằm mức thấp Đối với sản phẩm xe khác nhƣ dòng xe cao cấp, xe địa hình đƣờng giá trị chúng khác với đƣờng giá trị xe Matiz b) Sơ đồ chiến lƣợc Sơ đồ chiến lược hình ảnh bao gồm đường giá trị doanh nghiệp đường giá trị đối thủ cạnh tranh Sơ đồ chiến lƣợc nhƣ cho doanh nghiệp biết đối thủ tập trung vào yếu tố cạnh tranh doanh nghiệp tập trung vào yếu tố cạnh tranh Nếu đƣờng giá trị doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp thành công việc tạo “đại dƣơng xanh” thị trƣờng Ngƣợc lại, đƣờng giá trị doanh nghiệp đồng dạng với đƣờng giá trị đối thủ cạnh tranh, dấu hiệu doanh nghiệp tồn “đại dƣơng đỏ”, cần tiến hành “ bẻ cong” đƣờng giá trị để tạo đại dƣơng xanh Hình 1.6 (phần 1.4) minh họa sơ đồ chiến lƣợc thành công 1.1.4.2 Khuôn khổ hành động Sau định vị đƣợc tình hình kinh doanh doanh nghiệp thông qua sơ đồ chiến lƣợc, bƣớc vẽ lại đƣờng giá trị cho doanh nghiệp cho vừa đạt đƣợc đồng thời mục tiêu chi phí thấp khác biệt hóa Để làm đƣợc điều này, doanh nghiệp cần cắt giảm yếu tố không thực quan trọng tăng cƣờng yếu tố mang lại giá trị cao cho khách hàng Đây cốt lõi chiến lƣợc đại dƣơng xanh Trong suốt qua trình thực hiện, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi lớn đƣợc gọi khuôn khổ bốn hành động:  Những yếu tố đƣợc xem tất yếu ngành cần loại bỏ?  Những yếu tố cần giảm xuống mức thấp mức tiêu chuẩn ngành?  Những yếu tố cần tăng lên cao mức tiêu chuẩn ngành?  Những yếu tố chƣa tồn ngành cần đƣợc hình thành? Trả lời hai câu hỏi giúp doanh nghiệp tìm phƣơng thức cắt giảm chi phí hiệu so với đối thủ cạnh tranh Hai câu hỏi giúp doanh nghiệp nhận định yếu tố cần tăng cƣờng để mang lại lợi ích cho khách hàng Những nguồn lực dƣ thừa từ hệ hai câu hỏi đƣợc dùng cho việc đầu tƣ vào nhân tố khác mà doanh nghiệp thấy cần thiết câu hỏi lại Nhờ đó, nguồn lực doanh nghiệp đƣợc đầu tƣ có hiệu mang lại lợi ích lớn cho khách hàng Khi áp dụng khuôn khổ hành động vào thực tiễn kinh doanh, doanh nghiệp có nhìn điều tƣởng nhƣ quen thuộc Đây bƣớc để thay đổi tƣ cho nhà quản lý 1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành Mô hình mạng bảng gổm ô trống đƣợc đánh số nhƣ hình 1.3 Đây công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ hành động Sau trả lời câu hỏi khuôn khổ hành động, doanh nghiệp tiến hành điền câu trả lời vào mô hình mạng Loại bỏ Gia tăng Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố đƣợc xem tất yếu ngành cần tăng lên cao mức tiêu chuẩn cần loại bỏ?” ngành?” Cắt giảm Hình thành Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố cần giảm xuống mức thấp mức chƣa tồn ngành cần đƣợc tiêu chuẩn ngành?” hình thành?” Bảng 1.2: Mô hình mạng Việc điền vào ô trống giúp doanh nghiệp thấy đƣợc việc cần làm để tạo chiến lƣợc đại dƣơng xanh Doanh nghiệp cần nhận thấy tầm quan trọng ngang hành động Mô hình cảnh báo công ty không nên tập trung vào gia tăng hình thành, dễ làm tăng cấu chi phí thƣờng khiến chức sản phẩm dịch vụ thừa so với yêu cầu khách hàng mà phải ý đến yếu tố cắt giảm loại bỏ Bảng 1.4 minh họa rõ mô hình mạng công ty rƣợu vang Casella Wines 10 1.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC) Sau tìm hiểu khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh công cụ phân tích bản, việc hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh Có nguyên tắc đƣa doanh nghiệp đến với thành công hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh: (1) vẽ lại ranh giới thị trƣờng, (2) tập trung vào tổng thể không tập trung vào số chi tiết, (3) vƣơn nhu cầu tại, (4) xây dựng mô hình kinh doanh dựa trình tự hợp lý Các nguyên tắc độc lập tƣơng nhau, cụ thể đƣợc trình bày dƣới đây: 1.2.1 Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trƣờng Nguyên tắc chiến lƣợc đại dƣơng xanh phá bỏ ranh giới thị trƣờng cũ vẽ lại ranh giới thị trƣờng đại dƣơng xanh Một thách thức đặt nhà quản lý cần phải xác định hội mở đại dƣơng xanh, khoảng thị trƣờng hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao số hàng loạt khả tồn Nguyên tắc nêu lên cách thức (paths) giúp doanh nghiệp vẽ lại đƣờng ranh giới thị trƣờng, giảm thiểu rủi ro trình tìm kiếm Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp áp dụng một vài số cách đƣợc nêu để thực Cụ thể, nội dung cách là: 1.2.1.1 Định hướng ngành sản phẩm thay Các công ty không cạnh tranh với doanh nghiệp ngành nghề mà cạnh tranh với công ty nhóm ngành sản phẩm thay Song doanh nghiệp thƣờng ý thức việc khách hàng họ chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm ngành sang sản phẩm ngành thay khác Tuy nhiên khoảng cách ngành thay lại tạo hội cho việc đổi giá trị Bằng việc tập trung vào yếu tố khiến ngƣời mua chuyển sang mặt hàng thay từ bỏ hay giảm bớt mặt hàng tiêu dùng khác, doanh nghiệp tạo đại dƣơng xanh với khoảng thị trƣờng Ví dụ, trƣờng hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hƣớng: gánh xiếc không cạnh tranh với mà cạnh tranh với rạp hát, rạp chiếu phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí ngƣời…Họ nhận thấy: yếu tố lôi kéo ngƣời xem đến với hình thức giải trí nhƣ phim, kịch kịch bản, chủ đề chƣơng trình, không gian giải trí sang trọng Nhanh chóng, gánh xiếc 11 đổi chƣơng trình biểu diễn mình, kết hợp nhào lộn tung hứng xiếc với kịch biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu cho phù hợp… Những thay đổi giúp đổi giá trị mang lại cho khách hàng xác lập đƣợc đại dƣơng xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil 1.2.1.2 Định hướng theo nhóm chiến lược ngành “ Nhóm chiến lƣợc” đƣợc hiểu nhóm doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc giống ngành, cạnh tranh phân đoạn thị trƣờng Thông thƣờng, hầu hết doanh nghiệp tập trung vào việc nâng cao vị họ, tìm cách trở thành ngƣời dẫn đầu nhóm chiến lƣợc Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ phân đoạn thị trƣờng xe sang trọng, nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ phân đoạn thị trƣờng ô tô giá rẻ.Tuy nhiên doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đại dƣơng xanh lại có cách làm khác hẳn Thông qua việc xác định yếu tố ảnh hƣởng đến định khách hàng việc chuyển từ nhóm sang nhóm khác, doanh nghiệp hình thành đại dƣơng xanh Nhờ việc kết hợp yếu tố hấp dẫn khách hàng nhóm chiến lƣợc khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp đƣợc thị phần từ phân đoạn thị trƣờng cũ mà thu hút đƣợc nhiều khách hàng 1.2.1.3 Xem xét nhu cầu chuỗi khách hàng khác Trên thực tế, để đƣa định mua hàng đòi hỏi tham gia nhiều đối tƣợng đƣợc gọi chuỗi khách hàng Chuỗi khách hàng gồm ngƣời mua hàng, ngƣời sử dụng, ngƣời gây ảnh hƣởng Mặc dù ba nhóm ngƣời trùng nhƣng thƣờng khác họ có định nghĩa khác giá trị Chẳng hạn, ngƣời mua ngƣời trả chi phí cho sản phẩm quan tâm nhiều đến giá cả, ngƣời sử dụng trọng tính tiện lợi Thông thƣờng, đối thủ cạnh tranh tập trung vào nhóm ngƣời chuỗi khách hàng Chẳng hạn, công ty dƣợc phẩm tìm đủ cách nhƣ trả tiền hoa hồng, ƣu đãi, chí đút lót bác sĩ, ngƣời có ảnh hƣởng tới định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty kinh doanh Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều đến ngƣời phụ trách mua hàng tìm cách lôi kéo đối tƣợng Trong công ty kinh doanh thực phẩm trọng đối tƣợng ngƣời sử dụng Việc xem xét lại nhóm khách hàng mục tiêu giúp khám phá đại dƣơng xanh Khi ý tới nhóm ngƣời 12 khác chuỗi khách hàng, công ty thiết kế lại đƣờng giá trị để tập trung vào khách hàng trƣớc không đƣợc ý đến Nếu công ty kinh doanh thực phẩm trọng đến ý kiến chuyên gia dinh dƣỡng chế biến ăn chắn đƣợc ngƣời tiêu dùng ủng hộ Điều xảy công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ghế xoay chống đau lƣng, tác động tốt đến cột sống ngƣời sử dụng giúp họ làm việc lâu mà không mệt mỏi? Những ngƣời sử dụng sản phẩm tác động tích cực đến ngƣời phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm sản phẩm cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu nhóm ngƣời khác chuỗi khách hàng, công ty làm cho đƣờng giá trị khác với đối thủ cạnh tranh 1.2.1.4 Xem xét khả cung cấp sản phẩm kèm theo sản phẩm dịch vụ bổ sung Ít có sản phẩm hay dịch vụ đƣợc sử dụng độc lập Thƣờng có sản phẩm dịch vụ khác ảnh hƣởng đến giá trị chúng Nhƣng hầu hết ngành, đối thủ thƣờng tập trung vào phạm vi sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp mà không trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung Ví dụ, khu vui chơi giải trí cho ngƣời lớn việc nâng cao chất lƣợng phục vụ trò chơi giải trí nhƣng quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn nhƣ dịch vụ trông trẻ để ông bố bà mẹ yên tâm tham gia vào trò chơi mà không lo lắng Khi quan tâm đến dịch vụ kèm theo nhƣ vậy, doanh nghiệp mở cho hƣớng mới, khai thác đại dƣơng xanh 1.2.1.5 Chú trọng tới mức độ hấp dẫn người mua Các đối thủ ngành không cạnh tranh khía cạnh chung đƣợc xác định, họ thu hút khách hàng theo hƣớng Một số ngành chủ yếu cạnh tranh giá đặc tính sử dụng sản phẩm – họ thu hút khách hàng theo hƣớng chức hay công dụng sản phẩm Một số ngành khác cạnh tranh dựa cảm giác mang lại cho khách hàng sử dụng sản phẩm - họ thu hút mặt cảm xúc Những ngành cạnh tranh chức sản phẩm cố gắng bổ sung thêm nhiều chức cho sản phẩm ngành cạnh tranh cảm xúc tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ cho làm tăng cảm xúc khách hàng Tuy nhiên qua thời gian, khách 13 hàng cảm thấy nhàm chán với lối tƣ chiều Khách hàng sử dụng điện thoại di động không ấn tƣợng với dòng sản phẩm điện thoại có nhiều chức họ không sử dụng hết nửa số chức Khách hàng cảm thấy nhàm chán với dịch vụ hƣớng tới cảm xúc, liên tục tăng giá nhƣng công dụng không thay đổi nhiều Khi công ty sẵn sàng thay đổi định hƣớng chức – cảm xúc ngành, họ thƣờng tìm thấy khoảng thị trƣờng 1.2.1.6 Định hướng theo thời gian Tất ngành hƣớng tới xu hƣớng bên ngoài- xu hƣớng ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian Việc xem xét xu hƣớng dƣới góc độ phù hợp cho bạn thấy cách thức hình thành đại dƣơng xanh Hầu hết công ty thích nghi dần, phản ứng thụ động trƣớc kiện xảy Tuy nhiên việc làm nhƣ không giúp hình thành đại dƣơng xanh Thay vào đó, việc nhận định ảnh hƣởng xu hƣớng mô hình kinh doanh giá trị mà khách hàng cần tƣơng lai giúp doanh nghiệp khám phá đại dƣơng xanh riêng Cần ý yêu cầu sau đánh giá xu hƣớng qua thời gian Một xu hƣớng phải mang tính định việc kinh doanh doanh nghiệp Hai là, phải xu hƣớng tất yếu đảo ngƣợc cuối chúng phải có hƣớng phát triển rõ ràng 1.2.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể không tập trung vào số chi tiết Sau nắm đƣơc cách thức để phá vỡ ranh giới đại dƣơng đỏ, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trƣờng cách kỹ lƣỡng để đƣa kế hoạch hành động cụ thể cho Nguyên tắc thứ yêu cầu doanh nghiệp sử dụng công cụ phân tích “ sơ đồ chiến lƣợc” (đã trình bày phần công cụ phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.4) thay cho kế hoạch dài dòng mà họ hay viết Bám sát vào “sơ đồ chiến lƣợc” giúp doanh nghiệp đƣa hành động quán cho mục đích đề ra, tránh đƣợc tình trạng rối loạn Có bƣớc hình thành sơ đồ chiến lƣợc, là:  Bƣớc 1: Thống quan điểm với cá nhân doanh nghiệp tình hình trƣớc đƣa định thay đổi chiến lƣợc 14 [...]... kinh doanh hiện đại: cung cấp sản phẩm “tốt hơn” ở mức giá rẻ hơn Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lược đại dương xanh (Nguồn: sách Chiến lược đại dương xanh _bản dịch trang 42) 1.1.3.2 Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh Chiến lƣợc đại dƣơng xanh gồm 6 nguyên tắc điều chỉnh quá trình hình thành và thực hiện Những nguyên tắc này hạn chế rủi ro khi theo đuổi một chiến lƣợc mới... trực tiếp 1.1.3 Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.3.1 Khái niệm chiến lược đại dương xanh a) Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh Theo giáo trình Marketing quốc tế của trƣờng Đại học ngoại thƣơng xuất bản năm 2008, có hai khái niệm tiêu biểu về chiến lƣợc: Chiến lƣợc là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con ngƣời và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định... thiết về con ngƣời và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dƣơng xanh Hoặc : Chiến lƣợc đại dƣơng xanh là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trƣờng hoạt động nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dƣơng xanh Bản chất của chiến lƣợc đại dƣơng xanh là sự đổi mới giá trị (value innovation) (... chiến lƣợc đại dƣơng xanh đòi hỏi phải có những công cụ phân tích phù hợp để tạo đƣợc hƣớng đi đúng đắn, giảm thiểu rủi ro Trong “ Chiến lƣợc đại dƣơng xanh , nhóm tác giả đã phát triển ba công cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến lƣợc đại dƣơng xanh Cụ thể là: 1.1.4.1 Sơ đồ chiến lược Sơ đồ chiến lƣợc là công cụ phân tích cơ bản nhất, xuyên suốt chiến lƣợc đại dƣơng xanh Để hiểu... giảm và loại bỏ Bảng 1.4 sẽ minh họa rõ hơn về mô hình mạng của công ty rƣợu vang Casella Wines 10 1.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC) Sau khi đã tìm hiểu các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc đại dƣơng xanh và các công cụ phân tích cơ bản, việc tiếp theo là hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh Có 4 nguyên tắc cơ bản đƣa doanh nghiệp đến với những thành công khi hình thành chiến lƣợc đại. .. nguyên tắc và rủi ro có thể hạn chế khi áp dụng từng nguyên tắc Nội dung cụ thể của từng nguyên tắc sẽ đƣợc trình bày ở phần 1.2 và 1.3 6 Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh Nguyên tắc trong quá trình hình thành Mục đích của nguyên tắc (1)Vẽ lại ranh giới thị trƣờng Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm (2) Tập trung vào tổng thể chứ không Giảm rủi ro trong hoạch định tập trung vào các con... Clausewitez) Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trƣờng hoạt động nhất định (Theo Jean Pierre Lacour trong cuốn “ Lexique du Marketing” _ Từ điển Marketing) Từ căn cứ trên, ngƣời viết xin đƣa ra 2 khái niệm về chiến lƣợc đại dƣơng xanh nhƣ sau : Chiến lƣợc đại dƣơng xanh là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con ngƣời và. .. thành?” Bảng 1.2: Mô hình mạng Việc điền vào ô trống giúp doanh nghiệp thấy đƣợc việc cần làm để tạo ra một chiến lƣợc đại dƣơng xanh Doanh nghiệp cần nhận thấy tầm quan trọng ngang nhau của các hành động Mô hình này cũng cảnh báo các công ty không nên chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, vì dễ làm tăng cơ cấu chi phí và thƣờng khiến chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của... hiện tại Giảm rủi ro về quy mô (4) Xây dựng mô hình kinh doanh mới Giảm rủi ro về mô hình kinh doanh dựa trên trình tự hợp lý Nguyên tắc trong quá trình thực hiện Mục đích của nguyên tắc (5) Vƣợt qua những trở ngại về tổ chức Giảm ri ro về tổ chức (6) Vận dụng quy trình quản lý 3E Giảm rủi ro về quản lý 1.1.4 Các công cụ phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh Cũng nhƣ các chiến lƣợc khác, việc phân tích chiến. .. giá trị mang lại cho khách hàng và xác lập đƣợc đại dƣơng xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil 1.2.1.2 Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành “ Nhóm chiến lƣợc” ở đây đƣợc hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lƣợc giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân đoạn thị trƣờng Thông thƣờng, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc nâng cao vị thế của họ,

Ngày đăng: 04/11/2016, 22:44

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan