TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH LUẬT KINH DOANH QUỐC TẾ -  - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP U Đề tài: PHÂN TÍCH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD BSC) - NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXONMOBIL VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI VIỆT NAM Sinh viên thực : Nguyễn Phương Mai Lớp : Anh Khóa : 44 Giáo viên hướng dẫn : ThS Đặng Thị Lan Hà Nội, tháng năm 2009 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG I Khái niệm vai trò Bảng điểm cân Khái niệm Bảng điểm cân Vai trò Bảng điểm cân 2.1 Làm rõ hiểu tầm nhìn chiến lược công ty 2.2 Truyền đạt kết nối mục tiêu chiến lược với phép đo 10 2.3 Lập kế hoạch, đưa mục tiêu chuyển đổi nỗ lực chiến lược 11 2.4 Khuyến khích phản hồi chiến lược học hỏi 12 II Ƣu, nhƣợc điểm Bảng điểm cân 14 Ưu điểm Bảng điểm cân 14 Nhược điểm Bảng điểm cân 16 III Các bƣớc thực Bảng điểm cân 18 CHƢƠNG II PHÂN TÍCH BỐN KHÍA CẠNH CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 22 I Khía cạnh Tài 22 Ba giai đoạn vòng đời doanh nghiệp, mục tiêu giai đoạn 23 1.1 Giai đoạn tăng trưởng 23 1.2 Giai đoạn trì 23 1.3 Giai đoạn trưởng thành 24 Hai mục tiêu chiến lược tài ba giai đoạn vòng đời doanh nghiệp 25 2.1 Thước đo cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu thâm nhập thị trường 26 2.1.1 Các sản phẩm 26 2.1.2 Những ứng dụng 27 2.1.3 Khách hàng thị trường 27 2.1.4 Các mối quan hệ 28 2.1.5 Kết hợp sản phẩm, dịch vụ 29 2.1.6 Chiến lược giá 29 2.2 Thước đo cho mục tiêu Cắt giảm chi phí / cải thiện lực sản xuất 30 2.2.1 Tăng hiệu doanh thu 30 2.2.2 Giảm chi phí đơn vị 30 2.2.3 Cải tiến kênh phân phối 30 2.2.4 Giảm bớt phí tổn hoạt động 31 II Khía cạnh khách hàng 33 Nhóm thước đo cốt lõi khách hàng 35 1.1 Thị trường thị phần 35 1.2 Việc nắm giữ khách hàng 36 1.3 Sự tìm kiếm khách hàng 37 1.4 Sự thỏa mãn khách hàng 37 1.5 Suất sinh lợi khách hàng 38 Thước đo giải pháp giá trị khách hàng (Customer Value Proposition) 40 2.1 Các thuộc tính sản phẩm dịch vụ 41 2.2 Quan hệ khách hàng 41 2.3 Hình ảnh danh tiếng 42 III Khía cạnh quy trình nội 43 Quá trình đổi 47 Quá trình hoạt động 50 Dịch vụ hậu 52 IV Khía cạnh tăng trƣởng học hỏi 53 Năng lực nhân viên 55 1.1 Nhóm thước đo nhân viên cốt lõi 57 1.1.1 Thước đo thỏa mãn nhân viên 57 1.1.2 Thước đo giữ chân nhân viên 58 1.1.3 Thước đo suất làm việc nhân viên 58 1.2 Mục tiêu đào tạo lại kỹ cho lực lượng lao động 60 Khả hệ thống thông tin 61 Động lực, trao quyền liên kết 62 3.1 Thước đo lời đề nghị đưa thực 62 3.2 Các thước đo cải tiến 63 3.3 Các thước đo liên kết tổ chức cá nhân 65 3.4 Thước đo cho thành tích đội 66 CHƢƠNG III NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXONMOBIL VÀ PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN TẠI VIỆT NAM 68 I Quá trình áp dụng Bảng điểm cân Tập đoàn dầu khí ExxonMobil 68 Nội dung bốn khía cạnh Bảng điểm cân ExxonMobil 68 1.1 Khía cạnh tài 69 1.2 Khía cạnh khách hàng 71 1.3 Khía cạnh kinh doanh nội 77 1.4 Khía cạnh học hỏi tăng trưởng 78 2.Bốn trình việc triển khai bảng điểm cân ExxonMobil 81 2.1 Kết nối chiến lược tổ chức với đơn vị kinh doanh 81 2.2 Đưa chiến lược vào công việc hàng ngày nhân viên 83 2.3 Tạo quy trình chiến lược liên tục 88 2.4 Huy động lãnh đạo cho thay đổi 89 Kết đạt sau năm áp dụng Bảng điểm cân tập đoàn dầu khí ExxonMobil 90 II Việc sử dụng Bảng điểm cân giới 93 Thực trạng sử dụng Bảng điểm cân giới 93 Bài học thành công tập đoàn tên tuổi việc ứng dụng Bảng điểm cân 96 1.1 UPS: Kéo khách hàng trở lại nhờ Bảng điểm cân 96 1.2 Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ Bảng điểm cân 97 1.3 Bí ExxonMobil – ví dụ thành công giới áp dụng mô hình Balanced Scorecard 98 III Phƣơng hƣớng ứng dụng Bảng điểm cân Việt Nam 99 KẾT LUẬN 104 PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC BẢNG, HÌNH VÀ PHỤ LỤC BẢNG: Bảng 1: Các thước đo cho hai mục tiêu chiến lược tài 26 Bảng 2: Năm thước đo cốt lõi khía cạnh khách hàng 35 Bảng 3: nói lên phương thức đơn giản để phối hợp cân nhắc phân đoạn thị trường mục tiêu suất sinh lợi khách hàng 40 Bảng 4: Khía cạnh trình kinh doanh nội - Mô hình chuỗi giá trị chung 46 Bảng 5: Thước đo tăng trưởng học hỏi – Đào tạo lại kỹ cho lực lượng lao động 60 Bảng 6: Thước đo nửa chu kỳ 64 Bảng 7: Năm phân đoạn khách hàng mua xăng dầu 72 Bảng 8: Bảng điểm cân ExxonMobil 80 HÌNH Hình 1: Bốn khía cạnh Bảng điểm cân Hình 2: Bảng điểm cân việc biến chiến lược thành mục tiêu Hình 3: Giải pháp giá trị khách hàng (Customer Value Proposition) 41 Hình 5: Bản đồ chiến lược ExxonMobil 70 Hình 6: Khía cạnh khách hàng ExxonMobil 76 Hình 7: Trang thông tin ExxonMobil 85 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Giới thiệu tác giả Bảng điểm cân i Phụ lục 2: Giới thiệu công ty ExxonMobil iii LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế cạnh tranh khốc liệt xu hội nhập nay, tổ chức phải đối mặt với nhiều rào cản việc phát triển hệ thống đo lường hiệu hoạt động Các hệ thống báo cáo tài truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết hoạt động công ty khứ, cung cấp thông tin kết hoạt động doanh nghiệp tương lai Điều mà doanh nghiệp cần hệ thống mà cân tính xác số tài có khứ định hướng hiệu tương lai Việc đánh giá hiệu thực thi chiến lược công ty dựa số tài không phản ánh cách toàn diện đầy đủ Vì vậy, nhà quản trị mong muốn có tranh chân thực tổ chức cần phải tìm công cụ đánh giá hiệu Đồng thời, hệ thống cần phải hỗ trợ cho tổ chức việc áp dụng chiến lược khác Để giải vấn đề này, Robert Kaplan David Norton phát triển mô hình Bảng điểm cân – hệ thống đo lường kết hoạt động công ty không xem xét thước đo tài chính, mà thước đo khách hàng, thước đo trình nội bộ, thước đo học hỏi phát triển Chính vậy, xuất phát từ vai trò quan trọng Bảng điểm cân bằng, tính cấp thiết việc nghiên cứu lĩnh vự này, với trình tìm tòi nghiên cứu qua nhiều tài liệu, hướng dẫn tận tình Thạc sĩ Đặng Thị Lan, em định chọn đề tài cho khóa luận mình: “Phân tích Bảng điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) Nghiên cứu điển hình tập đoàn dầu khí Exxon Mobil phương hướng phát triển Việt Nam” Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Do thời gian nghiên cứu có hạn, nên mục đích nghiên cứu đề tài nhằm đưa cách hiểu bao quát Bảng điểm cân bốn khía cạnh bảng điểm, đánh giá thực trạng sử dụng công cụ giới phương hướng phát triển Việt Nam thời gian bối cảnh xu toàn cầu hóa Nhiệm vụ nghiên cứu - Làm rõ sở lý luận Bảng điểm cân - Phân tích nội dung bốn khía cạnh Bảng điểm cân - Nghiên cứu điển hình tập đoàn dầu khí Exxon Mobil - Làm rõ thực trạng sử dụng Bảng điểm Thế giới phương hướng phát triển Bảng điểm cân Việt Nam Phạm vi nghiên cứu Khóa luận tập trung vào nghiên cứu nội dung bốn khía cạnh Bảng điểm cân thực tế áp dụng công ty ExxonMobil Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực mục tiêu nghiên cứu trên, khóa luận sử dụng phương pháp như: Phương pháp phân tích, Phương pháp đánh giá dựa tài liệu, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, phương pháp chọn lọc có kế thừa kết nghiên cứu trước Bố cục khóa luận: Ngoài phần lời nói đầu phần kết luận, Khóa luận gồm chương: Chương I: Tổng quan Bảng điểm cân Chương II: Phân tích bốn khía cạnh Bảng điểm cân Chương III: Nghiên cứu điển hình tập đoàn dầu khí ExxonMobil phương hướng phát triển Việt Nam Do thời gian kiến thức hạn hẹp, đánh giá đưa chưa hoàn toàn đầy đủ, phân tích không tránh khỏi sai sót chưa sắc bén Em mong nhận ý kiến đóng góp thầy cô bạn đọc Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Thạc sĩ Đặng Thị Lan, người tận tình hướng dẫn giúp đỡ em việc tìm hiểu, nghiên cứu vấn đề vốn coi tương đối phức tạp Em xin cảm ơn Khoa Quản trị kinh doanh, Trường ĐH Ngoại Thương thầy cô giáo khoa, người cho em kiến thức bổ ích suốt năm học vừa qua, không góp phần gây dựng nên khóa luận này, mà giúp em năm tháng sau trường Hà Nội, ngày 16/05/2009 Người thực Nguyễn Phương Mai Lớp A2, K44, Chuyên ngành Luật Kinh doanh quốc tế Khoa Quản trị kinh doanh CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG I Khái niệm vai trò Bảng điểm cân Khái niệm Bảng điểm cân “Bảng điểm cân (Balance Scorecard - BSC) hệ thống quản lý lập kế hoạch chiến lược sử dụng rộng rãi tổ chức phi lợi nhuận, phủ, ngành công nghiệp kinh doanh toàn giới Mục đích xếp hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn chiến lược tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc doanh nghiệp, giám sát hoạt động tổ chức dựa mục tiêu chiến lược Nó mang đến cho nhà quản lý quan chức cấp cao tổ chức nhìn cân toàn hoạt động tổ chức.” [1] Bảng điểm cân bao gồm yếu tố sau: -Viễn cảnh (Perspectives): bao gồm nhiều nhóm gồm -5 mục tiêu - Đề tài (Themes): nhóm bao gồm nhiều mục tiêu chiến lược - Mục tiêu (Objectives): nhân tố quan trọng chiến lược tổ chức - Thước đo (Measures): công cụ đánh giá trình hoạt động tổ chức với mục tiêu để - Sáng kiến (Initiatives): dự án đề để đạt mục tiêu tổ chức Bảng điểm cân bằng, lần Robert S Kaplan David P Norton lý thuyết hóa “Translating the Strategy into Action – The Balanced Scorecard, 1996”, (Xem Phụ lục I) xây dựng bốn khía cạnh chính: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh trình kinh doanh nội bộ, cuối khía cạnh nghiên cứu đổi (Xem hình 1) Thuật ngữ Bảng điểm cân chia thành hai phần: (1) Scorecard đo lường, đánh giá quản lý hoạt động (2) Balanced cân yếu tố tài phi tài chính, yếu tố bên thành phần nội công ty, mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn Hình 1: Bốn khía cạnh Bảng điểm cân [17] Trong phép đo hiệu tài cho thấy rõ xảy khứ, lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ngày hôm Tổ chức - Đó tài sản vô kiến thức, mạng lưới mối quan hệ… Do đó, phép đo tài coi “chỉ số trễ” Đó kết hàng loạt hành động thực từ trước BSC bổ sung cho “chỉ số trễ” định hướng hiệu kinh tế tương lai, hay gọi “chỉ số sớm” Nhưng phép đo hiệu (bao gồm số trễ số sớm) xuất phát từ chiến lược tổ chức Tất phép đo BSC hiểu việc làm rõ chiến lược tổ chức Rất nhiều tổ chức cố gắng truyền đạt viễn cảnh quán triệt chiến lược, thường không liên kết hoạt động người lao động với định hướng chiến lược tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõ viễn cảnh chiến lược tổ chức cách đưa khuôn khổ Khuôn khổ cho thấy toàn câu chuyện chiến lược tổ chức thông qua mục tiêu phép đo chọn Thay tập trung vào việc kiểm soát yếu tố tài chính, BSC sử dụng phép đo ngôn ngữ để mô tả yếu tố để đạt chiến lược Việc sử dụng phép đo quan trọng việc đạt chiến lược Các mục tiêu đo lường có ý nghĩa quan trọng để biến chiến lược thành thực BSC trì phép đo tài chính, bổ sung thêm khía cạnh rõ ràng khác nữa: Khách hàng, trình nội bộ, nghiên cứu đổi Khía cạnh tài chính: Các phép đo tài yếu tố quan trọng BSC, đặc biệt giới mà quan tâm đến lợi nhuận Chúng cho biết chiến lược có thực để đạt kết cuối hay không Các doanh nghiệp tập trung toàn nỗ lực khả vào việc cải tiến thỏa mãn khách hàng, chất lượng, giao hàng hạn hàng loạt vấn đề khác không tác động tích cực đến số tài tổ chức nỗ lực bị giảm bớt giá trị Thông thường, ban lãnh đạo quan tâm tới số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giá trị kinh tế khác Khía cạnh khách hàng: Khi lựa chọn phép đo khía cạnh khách hàng, tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai khách hàng mục tiêu tổ chức, thực giá trị mà phục vụ khách hàng? Nghe đơn giản, câu hỏi đặt không thách thức cho tổ chức Đa số tổ chức tuyên bố họ có khách hàng mục tiêu, hoạt động họ cho thấy chiến lược “ Mọi thứ cho khách hàng” Thực tế cho thấy thiếu trọng tâm làm giảm khả tổ chức việc tạo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng gây không thách thức đa số tổ chức Nhiều tổ chức chọn ba quy tắc dẫn đầu thị trường Treacy Wiersema đưa ra: - Đi đầu điều hành: Tổ chức theo đuổi mục tiêu thường tập trung vào giá thấp, thuận tiện, thường không kiểu cách Wal-Mart công ty điển hình việc đầu điều hành - Dẫn đầu sản phẩm: Các công ty dẫn đầu sản phẩm thường theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng công ty Họ cố gắng để đưa thị trường sản phẩm tốt Nike ví dụ dẫn đầu sản phẩm mặt hàng thể thao - Sự thân mật khách hàng: Làm tất để cung cấp giải pháp nhu cầu khách hàng riêng lẻ giúp cho công ty dành yêu mến khách hàng Những công ty thường trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua hiểu biết sâu sắc nhu cầu khách hàng Trong ngành công nghiệp bán lẻ, Nordstrom công ty mẫu mực việc có quý mến khách hàng Cho dù tổ chức lựa chọn quy tắc ba quy tắc trên, khía cạnh khách hàng ngày thường sử dụng phép đo như: Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành khách hàng, thị phần số lượng khách hàng Khía cạnh trình kinh doanh nội bộ: Đối với khía cạnh khách hàng bảng điểm cân điểm (BSC), phải xác định trình tổ chức cần thực để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng cuối cổ đông Mỗi quy tắc liệt kê đòi hỏi hiệu hoạt động trình nội cụ thể nhằm phục vụ cho khách hàng Nhiệm vụ doanh nghiệp khía cạnh xác định trình phát triển phép đo tốt để nhờ mà phát triển Nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tổ chức hoàn toàn xác định trình nội mới, không tập trung nỗ lực vào việc thực cải tiến nhỏ trình tổ chức Phát triển sản phẩm, trình chế tạo, sản xuất, giao hàng hoạt động sau bán hàng xem xét đến khía cạnh Khía cạnh nghiên cứu đổi mới: Các tổ chức mong muốn đạt kết tốt cho khía cạnh trình nội bộ, khách hàng Vậy kết từ đâu mà có? Những phép đo khía cạnh học hỏi phát triển thực hỗ trợ cho việc đạt kết khía cạnh khác Về chất, phép đo tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Bảng điểm cân ” Khi tổ chức xác định phép đo sáng kiến khía cạnh khách hàng trình nội bộ, thấy khoảng cách tình trạng mức độ cần thiết để đạt mục tiêu yếu tố tảng như: kỹ người lao động, hệ thống thông tin Những phép đo mà tổ chức xác định khía cạnh giúp lấp đầy khoảng cách đảm bảo hiệu bền vững tương lai Kỹ người lao động, thỏa mãn nhân viên, sẵn sàng nguồn thông tin đưa vào khía cạnh học hỏi phát triển Các phép đo phát triển khía cạnh thực hỗ trợ cho phép đo khía cạnh khác hệ thống Bảng điểm cân công ty Hãy nghĩ đến rễ cây, nuôi dưỡng thân (các trình nội bộ) đến cành (Những kết chuyển giao cho khách hàng) cuối mọc (vấn đề tài chính) Vai trò Bảng điểm cân Bảng điểm cân giúp công ty mở rộng hàng loạt mục tiêu đơn vị kinh doanh dựa thước đo tài tổng hợp Ban điều hành công ty đo lường đơn vị họ kinh doanh tạo khách hàng tương lai, họ biết phải để khơi dậy lực tiềm tàng việc đầu tư vấn đề nguồn nhân lực, hệ thống tổ chức công ty thủ tục hành cần thiết để cải thiện thành tích tương lai Bảng điểm cân nắm bắt hoạt động quan trọng tạo giá trị cá nhân tận tụy, có kỹ tổ chức tạo nên Bên cạnh việc thông qua khía cạnh tài để nhìn thấy lợi ích ngắn hạn, Bảng điểm cân bộc lộ rõ giá trị tài lâu dài khả cạnh tranh Bảng điểm cân nhấn mạnh thước đo tài phi tài phải phần hệ thống thông tin dành cho nhân viên tất cấp tổ chức Những nhân viên tuyến đầu phải hiểu hành động, định dẫn tới kết tài công ty sao, nhà quản trị cấp cao phải người dẫn dắt tới thành công lâu dài Mục tiêu thước đo Bảng điểm cân bắt nguồn từ trình từ xuống điều khiển sứ mệnh chiến lược đơn vị kinh doanh thực tổng hợp thước đo thành tích phi tài tài Bảng điểm cân biến sứ mệnh chiến lược công ty thành mục tiêu phép đo hữu hình Những phép đo thể cân thước đo bên dành cho cổ đông khách hàng, với thước đo nội dành cho quy trình kinh doanh quan trọng, cải tiến, nghiên cứu học hỏi Hơn nữa, Bảng điểm cân hệ thống đo lường mang tính chiến thuật Các công ty tiên tiến sử dụng Bảng điểm cân hệ thống quản trị chiến lược để quản lý chiến lược thời gian dài (Xem Hình 2) Dưới vai trò Bảng điểm cân việc thực quy trình quản trị tổ chức: - Làm rõ hiểu tầm nhìn chiến lược công ty - Truyền đạt kết nối mục tiêu chiến lược với phép đo - Lập kế hoạch, đưa mục tiêu xếp sáng kiến chiến lược - Củng cố phản hồi chiến lược học hỏi Hình 2: Bảng điểm cân việc biến chiến lược thành mục tiêu [13] 2.1 Làm rõ hiểu tầm nhìn chiến lược công ty Quá trình bắt đầu với đội quản trị cấp cao làm việc để biến chiến lược đơn vị kinh doanh thành mục tiêu chiến lược rõ ràng Để đạt mục tiêu tài chính, nhóm cần quan tâm liệu nên tập trung vào doanh thu tăng trưởng thị trường, lợi nhuận tạo nên dòng tiền Tuy vậy, đặc biệt khía cạnh khách hàng, đội ngũ quản lý cần làm rõ khách hàng phân đoạn thị trường mà định cạnh tranh Ví dụ tổ chức tài chính, 25 nhà quản trị cấp cao trí chiến lược công ty cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng mục tiêu Tuy nhiên, đặt mục tiêu vào bảng điểm nhà quản trị có nhìn nhận khác dịch vụ tốt khách hàng mục tiêu Quá trình phát triển thước đo cho bảng điểm mang tới đồng thuận cho 25 nhà quản trị phân đoạn khách hàng đáng mơ ước nhất, sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng nên đề để đạt phân đoạn mục tiêu Sau thiết lập mục tiêu khách hàng tài chính, tổ chức cần phải xác định mục tiêu thước đo ứng với trình kinh doanh nội Sự xác định đại diện cho cải tiến quan trọng lợi ích việc tiếp cận Bảng điểm cân Hệ thống đo lường thành tích truyền thống, chí sử dụng số phi tài chính, tập trung vào việc cải thiện chi phí, chất lượng, vòng khép kín quy trình sản xuất Còn Bảng điểm cân trọng vào quy trình quan trọng để đạt bước nhảy vọt cho cổ đông khách hàng Sự liên kết cuối tới mục tiêu học hỏi tăng trưởng sở hợp lý cho việc trọng đầu tư vào đào tạo lại nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin, việc đẩy mạnh thủ tục tổ chức Sự đầu tư vào nguồn nhân lực, chế độ, thủ tục hành tạo bước chuyển đổi lớn chu trình kinh doanh nội bộ, khách hàng chí với cổ đông Quá trình xây dựng Bảng điểm cân làm rõ mục tiêu chiến lược xác định nhân tố quan trọng mục tiêu chiến lược đó, đồng thời tạo mô hình chung cho toàn doanh nghiệp để cá nhân đóng góp vào phát triển chung Mục tiêu bảng điểm trở thành trách nhiệm giải trình chung nhóm nhà quản trị cấp cao, điều tạo tập trung khả làm việc nhóm tất nhà lãnh đạo cấp cao, bất chấp vai trò họ lĩnh vực nhân hay chức 2.2 Truyền đạt kết nối mục tiêu chiến lược với phép đo Các mục tiêu chiến lược thước đo Bảng điểm cân truyền đạt khắp tổ chức thông qua báo, tin, video công ty, chí mạng lưới máy tính cá nhân Điều giúp nhân viên thấy mục tiêu quan trọng công ty cần phải hoàn thành tốt 10 muốn chiến lược tổ chức thành công Một vài tổ chức cố gắng biến thước đo chiến lược bậc cao bảng điểm đơn vị kinh doanh trở thành phép đo cụ thể cho cấp thực hành Ví dụ, mục tiêu giao hàng Bảng điểm cụ thể việc cắt giảm thời gian vận hành quy trình cụ thể Theo cách này, nỗ lực cải thiện nội đồng nghĩa với nhân tố thành công tổ chức Khi mà tất nhân viên hiểu mục tiêu phương pháp đo lường cấp cao, họ thiết lập mục tiêu cụ thể nhằm đạt chiến lược chung đơn vị kinh doanh Bảng điểm cân cung cấp tảng cho việc truyền đạt chiến lược tới ban quản trị tổng công ty ban giám đốc, đồng thời giúp họ đạt giao phó Bảng điểm khuyến khích đối thoại đơn vị kinh doanh với nhà lãnh đạo tổng công ty ban quản trị, không vấn đề tài ngắn hạn, mà liên quan đến cách thực chiến lược tạo nên bước nhảy vọt tương lai Như vậy, kết thúc trình truyền đạt kết nối, người tổ chức hiểu mục tiêu dài hạn đơn vị kinh doanh, chiến lược để đạt mục tiêu Những cá nhân tham gia vào hoạt động nội đóng góp để đạt mục tiêu đơn vị kinh doanh Và nỗ lực, sáng kiến tổ chức chuyển đổi để phù hợp với trình thay đổi cần thiết 2.3 Lập kế hoạch, đưa mục tiêu chuyển đổi nỗ lực chiến lược Bảng điểm cân có ảnh hưởng lớn triển khai để tạo thay đổi cho tổ chức Ban quản trị cấp cao thiết lập nên mục tiêu cho phương pháp bảng điểm, vòng từ đến năm đạt mục tiêu công ty có chuyển biến lớn Những mục tiêu biểu cho thành tích đơn vị kinh doanh Nếu đơn vị kinh doanh công ty cổ phần việc đạt mục tiêu giúp tăng giá cổ phiếu lên gấp hai lần nhiều Mục tiêu tài tổ chức gồm tăng gấp đôi tỷ lệ quay vòng vốn tăng 150% doanh thu bán hàng vòng năm Còn công ty điện tử mục tiêu tài cần phải đạt tới tăng gấp đôi tốc độ tăng trưởng khách hàng 11 Để đạt mục tiêu tài đầy tham vọng này, nhà quản lý phải nhận mục tiêu dài hạn khách hàng, trình kinh doanh nội bộ, học hỏi tăng trưởng Những mục tiêu đến từ nhiều nguồn khác Theo lý mà nói, mục tiêu thước đo khách hàng phải xuất phát từ gặp gỡ hay kỳ vọng khách hàng Việc thăm dò khách hàng tiềm giúp nhận kỳ vọng hoạt động bật Khi mà mục tiêu liên quan tới khía cạnh khách hàng, trình kinh doanh nội bộ, nghiên cứu đổi thiết lập, Bảng điểm cung cấp dự đoán, tập trung vào việc tiếp tục cải tiến, tái cấu chuyển đổi chương trình Thay áp dụng quy trình trình nội bộ, nhà quản trị cần phải nỗ lực hướng tới việc thay đổi tái cấu, điều quan trọng để đạt thành công cho chiến lược tổ chức Khác với chương trình tái cấu thông thường, mục tiêu chương trình không nhằm vào việc tiết kiệm chi phí Việc thực chiến lược khởi đầu từ thước đo bảng điểm việc giảm thời gian đáng kể để hoàn thành chu kỳ, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm thị trường, đề cao lực tiềm tàng nhân viên Tuy nhiên, việc làm giảm bớt thời gian phát triển lực mục tiêu cuối Bảng điểm cân có khả giúp doanh nghiệp hợp kế hoạch chiến lược với quy trình ngân sách hàng năm Tại thời điểm, doanh nghiệp đề mục tiêu kéo dài 3-5 năm cho thước đo chiến lược, nhà hoạch định dự báo mốc quan trọng cho thước đo năm tài khóa sau – suốt 12 tháng năm kế hoạch Mỗi giai đoạn quan trọng cung cấp mục tiêu cụ thể để đánh giá tiến chiến lược lâu dài đơn vị kinh doanh Kế hoạch trình quản lý theo mục tiêu giúp tổ chức: - Xác định doanh thu lâu dài mà tổ chức mong muốn hướng tới - Nhận biết chế cung cấp nguồn lực để đạt kết quả, - Xác lập mốc ngắn hạn quan trọng cho thước đo tài phi tài bảng điểm 2.4 Khuyến khích phản hồi chiến lược học hỏi 12 Vai trò cuối Bảng điểm cân gắn với khuôn khổ chiến lược học tập Quá trình cân nhắc khía cạnh quan trọng có tính chất đổi toàn phương pháp quản trị theo bảng điểm Bởi tạo khả cho việc học hỏi theo tổ chức mức độ quản lý cấp cao Ngày nay, nhà quản lý tổ chức thường bước tiếp nhận phản hồi chiến lược kiểm tra giả thuyết mà chiến lược vào Bảng điểm giúp nhà quản trị kiểm soát điều chỉnh việc thực chiến lược mình, chí việc thực thay đổi thân chiến lược Bằng việc xác định yếu tố xác thực khía cạnh tài khía cạnh khác Bảng điểm, hàng tháng, hàng quý, ban quản trị kiểm tra kết tài Tuy nhiên, quan trọng việc họ kiểm tra sát đơn vị kinh doanh đạt mục tiêu khách hàng, cải tiến trình nội bộ,về nhân công, hệ thống sản xuất thủ tục hành Ban quản lý xem xét lại cập nhật thông tin khứ để rút kinh nghiệm sau Các nhà quản trị không nghiên cứu kết đạt mà dõi theo kỳ vọng cho tương lai Tóm lại, bước đầu trình nghiên cứu chiến lược học hỏi, rõ ràng phân chia tầm nhìn điều mà tổ chức muốn đạt Giống ngôn ngữ, việc sử dụng thước đo Bảng điểm cân giúp dịch chuyển khái niệm phức tạp, chí khó hiểu, thành hình thái xách hơn, điều tạo nên đồng thuận ban quản trị cấp cao Bước hai trình truyền đạt thay đổi cho phù hợp để huy động toàn nhân viên vào hoạt động nhằm đạt mục tiêu tổ chức Việc tập trung vào nguyên nhân kết trình xây dựng bảng điểm mở đầu cho tư hệ thống động Nó cho phép cá nhân phòng ban tổ chức hiểu phận kết hợp cho phù hợp với nhau, vai trò chúng có ảnh hưởng tới nào, chí toàn tổ chức Bước thứ ba trình lập kế hoạch, xác định mục tiêu, sáng kiến chiến lược, điều làm rõ mục tiêu thành tích tổ chức thông qua cân kết định hướng hoạt động Việc so sánh 13 mục đích mong muốn lực tạo nên khoảng cách mà sáng kiến chiến lược cần thiết lập để thu hẹp lại Vì vậy, BSC không làm thước đo thay đổi mà khuyến khích thay đổi II Ƣu, nhƣợc điểm Bảng điểm cân Ưu điểm Bảng điểm cân Ban đầu, BSC hệ thống phép đo, cân làm rõ số tài để đo hiệu doanh nghiệp - đo hiệu chiến lược đặt từ trước Nhưng ngày có nhiều tổ chức áp dụng BSC công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty Thực điều này, BSC giảm mặt “lý thuyết” thực chiến lược mà thay vào phép đo cụ thể hóa chiến lược Đó yêu điểm mà Bảng điểm mang tới cho tổ chức, doanh nghiệp Ưu điểm thứ nhất: BSC giúp vượt qua rào cản định hướng cách giải thích chiến lược BSC đưa với lý tưởng chia sẻ hiểu biết chuyển chiến lược tổ chức thành mục tiêu, phép đo tiêu cụ thể, thể khía cạnh BSC Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực BSC phải xác định cụ thể mập mờ, mơ hồ định hướng chiến lược tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa 70% khách hàng quay trở lại với doanh nghiệp… Như toàn thể nhân viên tổ chức tập trung nỗ lực công việc hàng ngày họ nhằm đạt “Ấn tượng với khách hàng”- mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng BSC sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tổ chức tạo ngôn ngữ để thực đo lường nhằm hướng dẫn tất người tới việc đạt định hướng công bố Ưu điểm thứ hai: Phổ biến truyền đạt Bảng điểm cân giúp vượt rào cản người Để chiến lược thực thành công thân chiến lược cần phải hiểu rõ thực cấp tổ chức Và 14 BSC đưa đến phận, phòng ban tổ chức, tạo cho người lao động có hội để liên hệ công việc hàng ngày với chiến lược toàn tổ chức Mọi cấp độ nhận vai trò, vị trí hoạt động tạo giá trị họ thông qua mối liên hệ việc triển khai bảng điểm với mục tiêu cấp cao Và nữa, Bảng điểm cân cung cấp luồng thông tin phản hồi ngược từ lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục việc thực thi chiến lược Ưu điểm thứ ba: Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực Như biết, nguồn lực vấn đề quan trọng tổ chức Gần doanh nghiệp phải thực chiến lược hoàn cảnh không đủ nguồn lực Vậy nguồn lực cần nên phân chia nào? Có thể thấy rằng, chưa xây dựng Bảng điểm cân bằng, hầu hết công ty có trình hoạch định chiến lược hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Bảng điểm, doanh nghiệp tạo điều kiện để trình gắn kết với BSC không xây dựng mục tiêu, số đo lường, tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà xem xét cách cẩn thận ý tưởng kế hoạch hành động phục vụ cho mục tiêu bảng điểm Và tất chi phí cần thiết, hiệu đạt mục tiêu cụ thể phải nêu rõ ràng văn đưa xem xét Điều có nghĩa nhà quản lý qua Bảng điểm cân mà định lựa chọn thực ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hay nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra cách nghiêm túc ý tưởng có Nhiều người quản lý có ý tưởng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược chúng Tổ chức gặp nhiều khó khăn ý tưởng trái ngược xuất phát từ phận chức khác Bộ phận Marketing cố gắng dành nhiều hội kinh doanh qua chiến dịch marketing rầm rộ, phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào khách hàng mối quan hệ có Các ý tưởng từ cấp, phận chức đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức, mối quan hệ chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng nào? Câu trả lời có Bảng điểm cân bằng: xây dựng Bảng điểm cân bằng, phải xem xét tất 15 [...]... tiến, và nghiên cứu và học hỏi Hơn nữa, Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường mang tính chiến thuật Các công ty tiên tiến đang sử dụng Bảng điểm cân bằng như 1 hệ thống quản trị chiến lược để quản lý chiến lược của mình trong thời gian dài (Xem Hình 2) Dưới đây là 4 vai trò chính của Bảng điểm cân bằng trong việc thực hiện các quy trình quản trị trong tổ chức: - Làm rõ và hiểu được tầm nhìn và chiến... của Bảng điểm cân bằng được bắt nguồn từ quá trình từ trên xuống được điều khiển bởi sứ mệnh và chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh thực sự tổng hợp các thước đo thành tích phi tài chính và tài chính Bảng điểm cân bằng sẽ biến sứ mệnh và chiến lược của công ty thành những mục tiêu và phép đo hữu hình Những phép đo này thể hiện một sự cân bằng giữa thước đo bên ngoài dành cho các cổ 8 đông và khách... đến trong khía cạnh này Khía cạnh nghiên cứu và đổi mới: Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt cho khía cạnh các quá trình nội bộ, khách hàng Vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Những phép đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những khía cạnh khác Về bản chất, những phép đo này là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Bảng điểm cân bằng ” Khi... thông tin đều có thể được đưa vào trong khía cạnh học hỏi và phát triển Các phép đo chúng ta phát triển ở khía cạnh này thực sự hỗ trợ cho các phép đo ở các khía cạnh khác trong hệ thống Bảng điểm cân bằng của công ty Hãy nghĩ đến nó như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các thân cây (các quá trình nội bộ) và rồi đến những cành cây (Những kết quả chuyển giao cho khách hàng) và cuối cùng là những lá cây... mong muốn hướng tới - Nhận biết được cơ chế và cung cấp các nguồn lực để đạt được kết quả, và - Xác lập những mốc ngắn hạn quan trọng cho các thước đo tài chính cũng như phi tài chính trên bảng điểm 2.4 Khuyến khích phản hồi chiến lược và học hỏi 12 Vai trò cuối cùng của Bảng điểm cân bằng được gắn với khuôn khổ chiến lược học tập Quá trình này được cân nhắc như một khía cạnh quan trọng nhất và có tính... cách mà các sáng kiến chiến lược cần được thiết lập để thu hẹp lại Vì vậy, BSC không chỉ làm những thước đo thay đổi mà nó còn khuyến khích thay đổi II Ƣu, nhƣợc điểm của Bảng điểm cân bằng 1 Ưu điểm của Bảng điểm cân bằng Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp - đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng... và những thủ tục hành chính cần thiết để cải thiện thành tích trong tương lai Bảng điểm cân bằng nắm bắt được những hoạt động quan trọng tạo ra giá trị do những cá nhân tận tụy, có kỹ năng trong tổ chức tạo nên Bên cạnh việc thông qua khía cạnh tài chính để nhìn thấy được những lợi ích trong ngắn hạn, thì Bảng điểm cân bằng còn bộc lộ rõ được những giá trị tài chính lâu dài và khả năng cạnh tranh Bảng. .. trình kinh doanh nội bộ, đối với khách hàng và thậm chí là cả với các cổ đông Quá trình xây dựng Bảng điểm cân bằng đã làm rõ các mục tiêu chiến lược và xác định được những nhân tố quan trọng của mục tiêu chiến lược đó, đồng thời cũng tạo ra 1 mô hình chung cho toàn bộ doanh nghiệp để mỗi cá nhân có thể đóng góp vào sự phát triển chung đó Mục tiêu của bảng điểm là trở thành trách nhiệm giải trình chung... trong khía cạnh này là xác định những quá trình chính đó và phát triển các phép đo tốt nhất có thể để nhờ đó mà phát triển Nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các tổ chức hoàn toàn có thể xác định những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và. .. quy trình sản xuất Còn Bảng điểm cân bằng chú trọng vào những quy trình quan trọng nhất để đạt được bước nhảy vọt cho cổ đông và khách hàng Sự liên kết cuối cùng tới mục tiêu học hỏi và tăng trưởng chính là cơ sở hợp lý cho việc chú trọng đầu tư vào đào tạo lại nhân viên, hệ thống và công nghệ thông tin, và việc đẩy mạnh thủ tục tổ chức Sự đầu tư vào nguồn nhân lực, chế độ, và thủ tục hành chính như