BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Đỗ Thị Tố Quyên ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CUẨ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành : Kinh tế phát triển (Kinh tế đầu tư) Mã số : 62.31.01.05 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội, năm 2014 Công trình hoàn thành tại: Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Trần Thọ Đạt 2.PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt Phản biện 1: PGS.TS Đào Văn Hùng Phản biện 2: PGS.TS Trịnh Thị Hoa Mai Phản biện 3: TS Lê Thanh Tâm Luận án bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường họp Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội Vào hồi 16 30 phút ngày 17 tháng 06 năm 2014 Có thể tìm kiếm luận án thư viện: ƒ Thư Viện Quốc Gia ƒ Thư viện trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Tính hiệu ổn định hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam chịu sức ép vừa trải qua khủng hoảng kinh tế Đồng thời, điều kiện mở cửa thị trường tài chính, ngân hàng thương mại nước phải đối mặt với nhiều thách thức Lúc này, vấn đề lực cạnh tranh ngân hàng cần đánh giá lại cách nghiêm túc, mặt lý luận thực tiễn Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (VCB) ngân hàng lớn, chiếm thị phần đáng kể nhiều sản phẩm chủ chốt phải cạnh tranh gay gắt đứng trước nguy sụt giảm thị phần Chính vậy, nâng cao lực cạnh tranh yêu cầu cấp bách đặt VCB Những giải pháp thường đề cập đến để nâng cao lực cạnh tranh cho VCB xây dựng chiến lược kinh doanh, tăng cường tiềm lực tài chính, đại hóa công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy mạnh hoạt động quảng bá, xây dựng thương hiệu,…Song, để tiến hành giải pháp đó, cần phải có đầu tư Do đó, xem đầu tư nâng cao lực cạnh tranh nhiệm vụ quan trọng VCB giai đoạn Xây dựng chiến lược đầu tư nào, huy động vốn đầu tư nào, sử dụng phân bổ vốn đầu tư vào tài sản nào, vào lĩnh vực nào,… để có tác động tốt đến lực cạnh tranh câu hỏi đặt cho VCB VCB với vai trò tiên phong hệ thống mang tính tiêu biểu: vừa đại diện cho khối ngân hàng thương mại quốc doanh, vừa mang đặc trưng ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP), đối tượng đầy đủ sống động cho nghiên cứu vấn đề đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Vấn đề nâng cao lực cạnh tranh kinh doanh nói chung, nâng cao lực cạnh tranh cho ngân hàng thương mại Việt Nam nói riêng, từ lâu đề tài nhiều nhà khoa học, nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu, phản ánh tầm quan trọng cấp thiết vấn đề Các nghiên cứu nước: tác giả Nguyễn Thị Quy có nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại xu hội nhập”; tác giả Trịnh Quốc Trung có luận án Tiến sĩ kinh tế: “Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh hội nhập ngân hàng thương mại đến năm 2010”; tác giả Lê Đình Hạc với luận án tiến sĩ kinh tế: “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”; tác giả Đoàn Đỉnh Lam với luận án tiến sĩ: “Nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần thành phố Hồ Chí Minh xu hội nhập”, … Tuy nhiên, nghiên cứu tập trung mô tả, đánh giá nhân tố lực cạnh tranh việc phân tích nguồn gốc làm nên nhân tố không lượng hoá cách cụ thể, khoa học Các nghiên cứu chưa vai trò hoạt động đầu tư việc nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng, nhắc đến đầu tư cách gián tiếp, đầu tư nguồn gốc tạo nên nhiều nhân tố lực cạnh tranh Nghiên cứu nước ngoài: bật nghiên cứu giáo sư Michael Poter lực cạnh tranh, áp dụng cho cấp độ lĩnh vực Tuy nhiên, nghiên cứu ông mang tính khái quát cao, cần có vận dụng linh hoạt áp dụng vào chủ thể định chưa nghiên cứu trực tiếp đến vai trò đầu tư Chính tính thời khoảng trống nghiên cứu vấn đề, tác giả lựa chọn đề tài: “Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam” làm luận án tiến sĩ Luận án phân tích, đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại (NHTM) thông qua số liệu cụ thể, điển hình VCB, xây dựng hệ thống tiêu đánh giá kết quả, hiệu hoạt động này, đề xuất giải pháp để hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh phát huy hiệu Mục tiêu nghiên cứu luận án - Phát triển hệ thống hoá vấn đề lý luận lực cạnh tranh đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Qua lý luận thực tiễn, khẳng định hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh đóng vai trò vô quan trọng với phát triển ngân hàng nói chung, VCB nói riêng Tùy giai đoạn, tùy vào chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh đặc điểm mà ngân hàng tiến hành hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh phù hợp - Tìm giải pháp để đầu tư nâng cao lực cạnh tranh mang lại hiệu cao cho VCB Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu hoạt động đầu tư nhằm nâng cao lực cạnh tranh VCB giai đoạn vừa qua, kết hiệu đạt từ hoạt động đầu tư Luận án tập trung khảo sát giai đoạn 2005-2012, giai đoạn VCB có chuyển biến quan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến đối tượng nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng nhiều phương pháp khoa học trình nghiên cứu: (i) Các phương pháp thu thập thông tin: sưu tầm số liệu từ nguồn tin cậy, điều tra, vấn chuyên gia,… (ii) Các phương pháp xử lý trình thông tin: so sánh, lập bảng, vẽ sơ đồ, biểu đồ, thống kê, toán học,…(iii) Các phương pháp đánh giá, dự báo đinh: phân tích, tổng hợp, suy luận logic,… Đóng góp luận án - Về mặt lý luận: Luận án phát triển vấn đề lý luận hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh NHTM cách có hệ thống Khái niệm, đặc điểm, vai trò, yếu tố ảnh hưởng hoạt động gắn với đặc trưng NHTM Luận án nội dung hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh, công cụ cạnh tranh mà ngân hàng sử dụng giai đoạn Do đó, chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng đến huy động vốn định đến cấu sử dụng vốn đầu tư Nhằm mối quan hệ chặt chẽ đầu tư lực cạnh tranh ngân hàng, đồng thời nhằm đánh giá hiệu hoạt động này, luận án xây dựng quy trình đầu tư nâng cao lực cạnh tranh hệ thống tiêu đánh giá kết hiệu đầu tư nâng cao lực cạnh tranh NHTM, gồm tiêu trực tiếp gián tiếp, định tính định lượng - Về mặt thực tiễn: Vận dụng lý luận, luận án tổng kết đánh giá thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB qua nhiều góc độ Với đặc điểm, vị cạnh tranh tại, luận án hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB cần đặc biệt tập trung vào nâng cao trình độ công nghệ, trình độ nhân lực phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng Cơ cấu đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB thời gian qua bất hợp lý chưa đầu tư trọng điểm Việc huy động vốn hình thức phù hợp với VCB, quản lý, giám sát đầu tư theo quy trình, chiến lược đặt nhân tố đặc biệt quan trọng Bằng việc tính toán tiêu, luận án đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB tác động tích cực đến lực cạnh tranh nhiều hạn chế Trên sở phân tích hạn chế, nguyên nhân, luận án đưa giải pháp thiết thực cho VCB nhằm tăng cường hiệu hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Kết cấu luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận án gồm ba chương: Chương 1: Những vấn đề đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng thương mại cổ phẩn Ngoại thương Việt Nam CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Cạnh tranh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.1.1 Tổng quan ngân hàng thương mại 1.1.1.1.Khái niệm chức ngân hàng thương mại NHTM tổ chức tài cung cấp danh mục dịch vụ tài đa dạng nhất, đặc biệt tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ toán kinh doanh mục tiêu lợi nhuận Ngân hàng quan trọng kinh tế Ngân hàng có ba chức bản: trung gian tài chính, tạo phương tiện toán, trung gian toán 1.1.1.2 Hoạt động Ngân hàng thương mại NHTM doanh nghiệp cung cấp danh mục dịch vụ tài cho cá nhân tổ chức Do đó, bên cạnh hoạt động đặc trưng ngân hàng NHTM doanh nghiệp với đầy đủ hoạt động thông thường doanh nghiệp khác, bao gồm đầu tư nâng cao lực cạnh tranh 1.1.2 Lý luận canh tranh lực cạnh tranh NHTM 1.1.2.1 Khái niệm cạnh tranh lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Có nhiều khái niệm cạnh tranh, lực cạnh tranh theo phạm vi khác nhau, góc độ khác Theo tác giả, cạnh tranh hoạt động kinh doanh ngân hàng việc ngân hàng tạo vận dụng lợi so sánh việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ môi trường kinh doanh nhằm đạt mục tiêu cụ thể lợi nhuận, doanh số thị phần, nâng cao vị thị trường so với ngân hàng khác Năng lực cạnh tranh ngân hàng khả ngân hàng tạo ra, trì liên tục tăng cường lợi nhằm đạt mức cao mức trung bình chất lượng sản phẩm, dịch vụ và/ có khả giảm chi phí tương đối cho phép ngân hàng tăng lợi nhuận, thị phần, đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh Cạnh tranh ngân hàng có nhiều đặc thù ngân hàng hoạt động lĩnh vực dịch vụ tài chính, nhạy cảm đòi hỏi tính ổn định, minh bạch cao: cạnh tranh nằm hợp tác tương đối; phải đảm bảo yêu cầu lành mạnh; nằm khuôn khổ, quy định giám sát thường xuyên NHNN thông qua sách thời kỳ; diễn nhiều hình thức đa dạng tinh vi 1.1.2.2 Các công cụ cạnh tranh kinh doanh ngân hàng Tùy vào đặc thù kinh doanh, chiến lược cạnh tranh giai đoạn lực cạnh tranh mà ngân hàng lựa chọn công cụ cạnh tranh sau: cạnh tranh giá sản phẩm, dịch vụ; cạnh tranh sản phẩm; cạnh tranh hệ thống phân phối; cạnh tranh thương hiệu; cạnh tranh khuyến mại, chương trình xúc tiến bán hàng 1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Nhóm tiêu lực tài chính: quy mô vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận ròng tổng tài sản (ROA), lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu (ROE), CAR (hệ số an toàn vốn (CAR), tỷ lệ nợ xấu - Nhóm tiêu lực hoạt động: doanh số, chất lượng thị phần sản phẩm; khả phát triển sản phẩm, dịch vụ - Năng lực quản trị điều hành: mức độ chi phối khả giám sát ban lãnh đạo; khả ứng phó chế điều hành trước diễn biến thị trường; chất lượng hiệu lực thực sách quy trình kinh doanh, quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ; cấu tổ chức; mức độ phối hợp phận khả thích nghi, thay đổi cấu - Năng lực công nghệ: khả đổi công nghệ; mức độ đáp ứng công nghệ việc hỗ trợ phát triển sản phẩm, kênh phân phối, quản lý,… - Năng lực đội ngũ cán bộ: quy mô, trình độ, số cán đào tạo ngân hàng; chuyên nghiệp, thái độ phục vụ; tính hợp lý, hiệu cấu lao động - Năng lực hệ thống kênh phân phối: số lượng điểm giao dịch; phân bổ; tính hợp lý kênh phân phối 1.2 Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.2.1 Khái niệm vai trò đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh NHTM việc ngân hàng sử dụng nguồn lực (tiền nguồn lực khác) để liên tục tăng cường lợi cạnh tranh, nhằm đạt mức cao mức trung bình chất lượng sản phẩm, dịch vụ và/ có khả giảm chi phí tương đối cho phép ngân hàng tăng lợi nhuận, thị phần, đảm bảo hoạt động an toàn, lành mạnh Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh đóng vai trò sống ngân hàng, giúp cho ngân hàng có khả cạnh tranh có khả chiến thắng cạnh tranh thông qua việc tác động làm cải thiện nhân tố tiềm lực tài chính, lực hoạt động, lực công nghệ, lực quản trị điều hành,… 1.2.2 Đặc điểm hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Cần sử dụng lượng vốn lớn - Diễn thường xuyên vị môi trường cạnh tranh biến đổi - Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh NHTM bao gồm nhiều nội dung đòi hỏi phải có cấu hợp lý tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh - Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng chịu tác động nhiều yếu tố bên - Mỗi hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng diễn theo tiến trình 1.2.3 Nội dung đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Tùy vào chiến lược cạnh tranh, công cụ cạnh tranh giai đoạn, đầu tư nâng cao lực cạnh tranh NHTM bao gồm nội dung sau: Đầu tư phát triển sở hạ tầng; Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ; Đầu tư nâng cao trình độ nhân lực; Đầu tư phát triển thương hiệu xúc tiến thương mại 1.2.4 Vốn đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại: Vốn chủ sở hữu gồm: vốn ban đầu, vốn hình thành trình hoạt động lợi nhuận để lại, quỹ,… 1.2.5 Mô hình quy trình đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Mô hình thể mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại liên tục vị cạnh tranh ngân hàng đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Từ vị cạnh tranh, thông qua xây dựng chiến lược cạnh tranh, ngân hàng xác định quy mô vốn phân bổ vốn mục tiêu Ngược lại, đầu tư định đến vị cạnh tranh ngân hàng, kết hiệu đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Mối quan hệ diễn liên tục vị ngân hàng thường xuyên thay đổi, quy trình lặp lại với bước: Bước 1: Đánh giá thực trạng cạnh tranh Bước 2: Xây dựng chiến lược cạnh tranh, chiến lược kế hoạch đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Bước 3: Tiến hành hoạt động đầu tư Bước 4: Đánh giá kết quả, hiệu hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh 1.2.6 Hệ thống tiêu đánh giá kết hiệu đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1.2.6.1 Hệ thống tiêu đánh giá kết Tùy thuộc vào mục tiêu đầu tư nâng cao lực cạnh tranh giai đoạn, đánh giá kết sử dụng tiêu phù hợp hệ thống sau: (1) Nhóm tiêu phản ánh kết trực tiép Chỉ tiêu 1: Số lượng cán đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT) (1.6) ∆ĐT = ĐTi – ĐTi-1 Chỉ tiêu 2: Biến động cấu cán theo trình độ chuyên môn Chỉ tiêu (1) (2) phản ánh biến động lực đội ngũ cán Chỉ tiêu 3: Số lượng điểm giao dịch tăng thêm hàng năm (∆ĐGD) (1.7) ∆ĐGD = ĐGDi – ĐGDi-1 Chỉ tiêu 4: Số điểm giao dịch tự động (ATM POS) tăng thêm hàng năm (∆ĐGDTĐ) (1.8) ∆ĐGDTĐ = ĐGDTĐi – ĐGDTĐi-1 (2)Nhóm tiêu phản ánh kết gián tiếp Chỉ tiêu 1: Vốn điều lệ tăng thêm hàng năm (∆VĐL) (1.9) ∆VĐL = VĐLi – VĐLi-1 Chỉ tiêu 2: Vốn chủ sở hữu tăng thêm hàng năm (∆VCSH) (1.10) ∆VCSH = VCSHi - VCSHi-1 Chỉ tiêu 3: Tổng tài sản tăng thêm hàng năm (∆TTS) (1.11) ∆TTS = TTSi – TTSi-1 Chỉ tiêu 4: Lợi nhuận sau thuế tăng them hàng năm (∆LNST) (1.12) ∆LNST = LNSTi – LNSTi-1 Chỉ tiêu 5: Tỷ suất sinh lời tăng thêm hàng năm ∆ROA = ROAi – ROAi-1 (1.13) ∆ ROE = ROEi – ROEi-1 Chỉ tiêu 6: Biến động tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR) ∆ CAR = CARi – CARi-1 (1.14) Chỉ tiêu 7: Biến động chất lượng tài sản có (∆TLNX) (1.15) ∆ TLNX = TLNXi – TLNXi-1 Chỉ tiêu 8: Biến động doanh số sản phẩm hàng năm (∆DS) (1.16) ∆DS = DSi – DSi-1 Chỉ tiêu 9: Biến động thị phần sản phẩm hàng năm (∆TP) (1.17) ∆TP = TPi – TPi-1 Chỉ tiêu 10: Biến động cấu thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngân hàng (3) Nhóm đánh giá định tính bao gồm: Biến đổi lực công nghệ; biến đổi lực quản trị điều hành; biến đổi chất lượng dịch vụ 1.2.6.2 Hệ thống tiêu đánh giá hiệu Chỉ tiêu 1: Doanh số bán hành tăng thêm so với vốn đầu tư (∆DS/Iv) (1.18) ∆DS/Iv = (DSi – DSi-1)/ Ivi Chỉ tiêu 2: Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv) (1.19) ∆TP/Iv = (TPi – TPi-1)/ Ivi Chỉ tiêu 3: Chỉ tiêu lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv) (1.20) ∆LN/Iv = (LNi – LNi-1) / Ivi 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Chiến lược cạnh tranh ngân hàng; - Nguồn lực ngân hàng; - Trình độ quản lý kinh nghiệm ban lãnh đạo; - Mô hình chế hoạt động ngân hàng; - Văn hóa doanh nghiệp ý thức đội ngũ cán bộ; - Chính sách, quy định Nhà nước; - Trình độ phát triển chung kinh tế xã hội nước; - Mức độ cạnh tranh chiến lược ngân hàng đối thủ; - Mức độ mở cửa thị trường tài Việc xác định yếu tố ảnh hưởng cho phép ngân hàng chủ động kiểm soát hoạt động đầu tư nâng cao lực tranh, tránh việc đầu tư bị động, hiệu hay vi phạm sách, chủ trương Nhà nước 1.4 Kinh nghiệm đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng Trung Quốc, Malaysia học kinh nghiệm cho NHTM Việt Nam Bài học rút từ kinh nghiệm ngân hàng Trung Quốc, Malaysia: - Tăng cường huy động vốn cho đầu tư qua kênh hiệu quả: cổ phần hóa, phát hành cổ phiếu, trái phiếu thị trường quốc tế - Có chiến lược đầu tư bám sát thị trường, linh hoạt, không né tránh cạnh tranh - Đầu tư mạnh mẽ cho nhân lực công nghệ mấu chốt để cạnh tranh với ngân hàng nước Đầu tư xứng đáng cho nhân lực để hạn chế tình trạng chảy máu chất xám, tăng chất lượng phục vụ khách hàng Đầu tư cho công nghệ nghiên cứu khoa học để phát triển dịch vụ ngân hàng đại, đón đầu thị trường CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 2.1 Đặc điểm Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh 2.1.1 Khái quát Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Qua 50 năm hoạt động, VCB đánh giá ngân hàng có uy tín Việt Nam lĩnh vực kinh doanh ngoại hối, toán xuất nhập nhiều dịch vụ tài ngân hàng khác VCB chuyển từ ngân hàng bán buôn thành ngân hàng đa sở vừa giữ vững vị ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán lẻ VCB NHTM quốc doanh tiến hành cổ phần hóa VCB áp dụng mô hình hoạt động máy tổ chức theo hướng tách riêng khối bán lẻ, khối bán buôn, tách bạch phận sách, phận khách hàng, phận quản lý giám sát Kết hoạt động kinh doanh VCB thời gian qua khả quan, ngân hàng đạt lợi nhuận cao 2.1.2 Đặc điểm Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam 2.1.2.1 Đặc điểm mô hình tổ chức hoạt động: ngân hàng cổ phần Nhà nước cổ đông chi phối nắm giữ 77% cổ phần nên ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu cạnh tranh, công cụ cạnh tranh,…; VCB thuộc sở hữu nhiều cổ đông, có cổ đông chiến lược nên định đầu tư phải đảm bảo thống hài hòa lợi ích bên; VCB ngân hàng lớn, có hệ thống mạng lưới khắp nước đỏi hỏi đầu tư phải tính đến yếu tố vùng miền, vị trí địa lý 2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh: VCB thay đổi mạnh mẽ qua nhiều giai đoạn: từ ngân hàng chuyên doanh sang NHTM Nhà nước đa tiến tới NHTM cổ phần có giai đoạn dài chiếm vị trí độc quyền VCB ngân hàng có truyền thống mạnh lĩnh vực bán buôn, có quan hệ tốt với nhiều đối tác, tổ chức quốc tế lĩnh vực bán lẻ chưa thực có nhiều mạnh 2.1.2.3 Đặc điểm vị cạnh tranh VCB sử dụng hiệu hai công cụ cạnh tranh: chất lượng giá sản phẩm Tuy nhiên công cụ cạnh tranh khác kênh phân phối, thương hiệu, xúc tiến bán hàng, khuyến mại chưa khai thác hiệu (1) Năng lực tài chính: bốn ngân hàng có quy mô lớn vốn tổng tài sản, hiệu kinh doanh cao so với ngân hàng khu vực tiềm lực tài VCB hạn chế (2) Năng lực hoạt động: VCB mạnh lĩnh vực truyền thống, bán buôn thị phần có xu hướng giảm Các hoạt động bán lẻ khác, VCB phải cạnh tranh gay gắt với ngân hàng cổ phần (3) Năng lực quản trị điều hành chưa theo kịp yêu cầu ngân hàng đại 11 phát triển chương trình ứng dụng cung cấp sản phẩm tảng công nghệ đại ebank, internet banking, SMS banking, kết nối trực tuyến với công ty chứng khoán, cung cấp dịch vụ toán cho giao dịch thương mại điện tử; triển khai đại hóa công nghệ cho số công ty Bên cạnh đó, giải pháp hệ thống hỗ trợ quản trị ngân hàng quản trị nhân lực, quản trị tài chính, xây dựng trung tâm dự phòng quan tâm đầu tư (2) Đầu tư phát triển thương hiệu xúc tiến bán hàng Đầu tư phát triển thương hiệu xúc tiến bán hàng gồm nhiều hoạt động đa dạng nằm kế hoạch tổng thế, liên quan chặt chẽ đến Bản thân việc phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu, có chỗ đứng thị trường biện pháp quan trọng để xây dựng thương hiệu Ngoài ra, đầu tư phát triển thương hiệu bao gồm hoạt động cần phải trọng đầu tư theo hướng chuyên nghiệp hóa, chuyên môn hóa Vốn đầu tư có xu hướng tăng mạnh từ năm 2007 (xem bảng 2.1) VCB tiến hành cố phần hóa bắt đầu vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần nên tiến hành nhiều hoạt động khuếch trương hình ảnh, đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, tăng cường đối ngoại VCB tiến hành hoạt động quảng cáo mang tính đồng bộ, thống toàn hệ thống VCB xây dựng triển khai hệ thống tiêu chuẩn văn hóa VCB Ngoài ra, VCB quan tâm tổ chức hoạt động tiếp cận khách hàng cá nhân doanh nghiệp, chào bán sản phẩm theo quy trình ngày chuyên nghiệp, hiệu hơn, xuất phát từ việc khai thác liệu khách hàng, tiếp cận khách hàng cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu Bên cạnh đó, hoạt động khuyến mãi, tặng quà, sách khách hàng triển khai nhiều hơn, nhằm thu hút khách hàng trì khách hàng cũ Tuy nhiên, hoạt động đầu tư VCB chưa thực chiếm vị trí thích đáng, tính chuyên nghiệp đồng chưa đáp ứng đòi hỏi ngân hàng có vị thế, đại (3) Đầu tư nâng cao trình độ nguồn nhân lực VCB đặc biệt trọng hoạt động đầu tư đào tạo, bồi dưỡng cán Chi phí đào tạo nâng cao trình độ cho cán VCB nhìn chung tăng trưởng qua năm (xem bảng 2.1) Đầu tư cho đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán gồm tổ chức khóa học trong, nước, dài hạn, ngắn hạn nghiệp vụ ngân hàng, ngoại ngữ, nghiệp vụ mở rộng liên quan; tổ chức tham quan học hỏi ngân hàng nước ngoài; tổ chức hội thảo, hội nghị nghiệp vụ Thể việc quan tâm sâu sắc đến công tác này, VCB thành lập riêng trung tâm đào tạo chịu trách nhiệm tiến hành hoạt động đào tạo từ năm 2006 Việc đời Trung tâm đào tạo giúp cho hoạt động bồi dưỡng, đào tạo cán tiến hành chuyên nghiệp, quy củ (4) Đầu tư sở hạ tầng Đầu tư sở hạ tầng tác động đến lực cạnh tranh VCB thông qua việc tạo dựng hệ thống phân phối, sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán bộ, hỗ trợ cho giao dịch, góp phần làm nên hình ảnh, diện mạo ngân hàng 12 Bảng 2.6: Vốn đầu tư phát triển sở hạ tầng Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Đơn vị: tỷ VND Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Mua sắm nhà cửa, vật 25.30 101.50 27.80 26.20 39.70 214.00 807.30 912.60 Mua sắm TSCĐ (**) 18.00 17.50 28.90 25.30 56.50 40.20 72.20 67.4 Xây dựng 90.20 79.60 85.00 82.70 227.80 485.40 937.30 639.90 Tổng 133.5 198.6 141.7 134.2 324 739.6 1,816.8 1,619.9 - 48.76 -28.65 -5.29 141.43 128.27 145.65 -10.84 kiến trúc, QSDĐ(*) Tăng trưởng (%) Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2005 - 2012 Đầu tư cho sở hạ tầng nhìn chung tăng hàng năm, đặc biệt từ 2010, VCB đầu tư mạnh cho việc mua sắm, xây dựng trụ sở, mở rộng chi nhánh Trong hạng mục đầu tư sở hạ tầng, chiếm tỷ trọng lớn xây dựng mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc (bao gồm quyền sử dụng đất) Đây hạng mục có giá trị, thường nằm kế hoạch dài hạn ngân hàng gắn với kế hoạch phát triển mạng lưới Những năm qua, hoạt động đầu tư khẳng định vai trò hỗ trợ, tạo sở vật chất, tảng hạ tầng đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi ngày cao công việc, tác động tích cực đến lực cạnh tranh VCB 2.3 Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 2.3.1 Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam theo hệ thống tiêu đánh giá kết hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB thời gian qua hướng vào nội dung: nâng cao trình độ công nghệ theo hướng tập trung, đại; nâng cao trình độ nhân lực cách bản; phát triển thương hiệu biện pháp xúc tiến bán hàng đại, chuyên nghiệp Do đó, kết đầu tư nâng cao lực cạnh tranh phản ánh qua tiêu: Chỉ tiêu: Số lượng cán đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT) Bảng 2.7: Số lượng cán đào tạo tăng thêm hàng năm VCB Đơn vị: người Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1,976 2,096 2,714 2,930 3,129 3,560 5,000 5,800 Số CB đào tạo hàng năm Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2005-2012 Ngoài kết trực tiếp mang lại, đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB thông qua tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm, củng cố mạnh thương hiệu, 13 sử dụng hiệu công cụ xúc tiến bán hàng làm cải thiện số tài quan trọng Bảng 2.8: Các tiêu phán ảnh kết gián tiếp hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh tác động đến lực tài VCB Đơn vị Tỷ đồng Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Vốn điều lệ Vốn điều lệ tăng thêm (∆VĐL) 4,279 4,357 4,429 12,101 12,101 13,224 19,698 23,174 73 78 72 7,672 1,123 6,474 3,476 Vốn chủ sở hữu Vốn CSH tăng thêm (∆VCSH) 8,416 11,228 13,528 13,945 16,710 20,669 28,639 41,553 1,236 2,812 2,300 417 2,765 3,959 7,970 12,914 Tổng tài sản Tổng tài sản tăng thêm (∆TTS) 136,456 167,128 197,363 222,090 255,496 307,496 366,722 414,475 15,026 30,672 30,235 24,727 33,406 52,000 59,101 47,753 1,293 2,861 2,390 2,728 3,945 4,236 4,217 4,427 189 1,568 -471 338 1,217 291 -19 210 1.01 1.88 1.31 1.29 1.64 1.50 1.25 1.13 0.87 -0.57 -0.02 0.35 -0.14 -0.25 -0.12 29.11 19.23 19.74 25.58 22.55 17.08 12.61 12.57 -9.88 0.51 5.84 -3.03 -5.47 -4.47 9.30 9.20 8.90 8.11 9.00 11.14 14.83 -0.2 -0.1 -0.3 -0.79 0.89 2.14 3.69 2.70 3.87 4.61 2.47 2.83 2.03 2.4 -0.70 1.17 0.74 -1.14 0.36 -0.8 0.37 Lợi nhuận sau thuế LN sau thuế tăng thêm (∆LNST) 5.1 Tỷ suất sinh lời ROA Tỷ suất sinh lời tăng thêm (∆ROA) % 5.2 Tỷ suất sinh lời ROE Tỷ suất sinh lời tăng thêm (∆ROE) Tỷ lệ an toàn vốn CAR Biến động tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR) Tỷ lệ nợ xấu Biến đổi tỷ lệ nợ xấu (∆TLNX) 16.54 9.50 3.40 Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2004 – 2012 Nhìn chung, đầu tư nâng cao lực cạnh tranh tác động tích cực đến tiêu tài VCB Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh tác động đến lực hoạt động VCB Với sản phẩm ngày đa dạng, chất lượng, thương hiệu uy tín, xúc tiến bán hàng triển khai rộng rãi, doanh số thị phần sản phẩm VCB có nhiều thay đổi tích cực thể qua tiêu: 14 Bảng 2.10: Biến động doanh số sản phẩm hàng năm VCB Năm 1.Số dư huy động vốn* (tỷ VND) Số dư huy động vốn tăng thêm (tỷ VND) 2.Dư nợ tín dụng * (tỷ VND) Dư nợ tín dụng tăng thêm (tỷ VND) Doanh số toán XNK (tỷ USD) Doanh số TT XNK tăng thêm (tỷ USD) Doanh số kinh doanh ngoại tệ (tỷ USD) Doanh số KD ngoại tệ tăng thêm (tỷ USD) Thẻ phát hành (chiếc) Thẻ phát hành tăng thêm (chiếc) Doanh số toán thẻ quốc tế (triệu USD) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 108,313 120,695 144,810 159,989 169,457 208,320 241,700 303,942 -1,829 12,382 24,115 15,179 9,468 38,863 33,380 62,242 61,043 67,743 97,631 112,793 141,621 176,814 209,418 241,163 7,439 6,700 29,888 15,162 28,828 35,193 32,604 31,745 21.00 22.80 26.30 32.50 25.62 31.00 38.8 38.81 4.58 1.80 3.50 6.20 -6.88 5.38 7.80 0.01 24.00 30.20 26.10 46.00 39.42 35.20 34.5 24.1 6.20 -4.10 19.90 -6.58 -4.22 -0.70 -10.40 887,153 912,673 868,711 966,244 1,104,002 1,110,000 1,180,000 23,567 25,520 -43,962 97,533 137,758 5,998 70,000 386.3 452.7 642.63 567 741 1,000 1,200 66.4 189.93 -75.63 174 259 200 73,000 128,794 230,745 338,308 507,059 672,442 68,000 55,794 101,951 107,563 168,751 165,383 52,000 54,711 113,370 121,511 205,626 293,183 21,500 2,711 58,659 8,141 84,115 87,557 Doanh số TTTQT tăng thêm (triệu USD) KH đăng ký SMS 5,000 Banking (người) KH đăng ký tăng thêm (người) KH đăng ký Internet Banking (người) KH đăng ký tăng thêm (người) 30,500 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004 - 2012 VCB 15 Bảng 2.11: Biến động thị phần sản phẩm hàng năm VCB Đơn vị: % Năm 2005 1.Thị phần huy động vốn 2006 9.89 2007 2008 2009 2010 2011 2012 9.12 8.4 8.25 8.3 8.33 8.54 -0.77 -0.72 -0.15 0.05 0.03 0.21 9.1 8.9 8.5 8.11 8.1 8.84 -0.70 -0.20 -0.40 -0.39 -0.01 0.74 27.00 24.10 22.70 20.40 20.00 19.2 17 Thị phần tăng thêm -3.00 -2.90 -1.40 -2.30 -0.40 -0.80 -2.20 Thị phần phát hành thẻ ghi nợ 29.67 27.50 25.00 21.00 25.00 24.00 24.00 -2.17 -2.50 -4.00 4.00 -1.00 19.30 32.00 30 29 28 30 -3.82 12.70 -2.00 -1.00 -1.00 2.00 57.60 59.70 53.00 50.00 51.00 53.00 -12.30 2.10 -6.70 -3.00 1.00 2.00 26.00 19.80 16.00 14.00 14.20 14.70 -3.00 -6.20 -3.80 -2.00 0.20 0.50 Thị phần tăng thêm 2.Thị phần tín dụng 9.8 Thị phần tăng thêm Thị phần toán XNK 30.00 Thị phần tăng thêm Thị phần phát hành thẻ tín dụng quốc tế 23.12 Thị phần tăng thêm Thị phần toán thẻ quốc tế 69.90 Thị phần tăng thêm Thị phần ATM 29.00 Thị phần tăng thêm Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2004 - 2012 Nhìn chung, hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh tác động làm tăng doanh số sản phẩm (trừ kinh doanh ngoại tệ) thị phần lại xu hướng giảm thay đổi Bảng 2.12: Cơ cấu thu nhập ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 2011 2012 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Năm Thu nhập từ lãi (%) 77.25 72.17 65.51 74.07 69.98 71.05 83.00 73.00 Thu nhập lãi (%) 22.75 27.83 34.49 25.93 30.02 28.95 17.00 27.00 Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2005 - 2012 Dưới tác động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh làm đa dạng hóa sản phẩm, cấu thu nhập VCB năm gần có thay đổi tích cực theo hướng tăng tỷ trọng thu lãi, đáp ứng mục tiêu đa dạng hóa nguồn thu Ngoài tiêu định lượng, kết đầu tư nâng cao lực cạnh tranh phản ánh qua đánh giá định tính: (1) Biến đổi lực công nghệ: Nền tảng công nghệ VCB củng cố phát triển VCB xây dựng Trung tâm tin học với đội ngũ cán tin học 16 từ hội sở đến chi nhánh; giao dịch xử lý tự động, trực tuyến; nhiều dự án công nghệ triển khai hỗ trợ tích cực cho tác nghiệp quản lý (2) Biến đổi lực quản trị điều hành: điều hành hoạt động kinh doanh mang tính chủ động bám sát diễn biến thị trường Cùng với việc điều hành hoạt động kinh doanh, khả quản trị rủi ro bước nâng cao thông qua hoàn thiện hệ thống quản lý, giám sát rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường rủi ro tác nghiệp với quy trình công cụ quản lý đại (3) Biến đổi chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ cải thiện rõ rệt: thái độ, cung cách phục vụ kỹ bán hàng, khả tư vấn đội ngũ cán giao dịch đánh giá ngày cao; bố trí địa điểm giao dịch đồng khang trang, tiện nghi, tạo thuận lợi ấn tượng tốt cho khách hàng 2.3.2 Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam theo hệ thống tiêu phản ánh hiệu hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Giả định tính toán tiêu hiệu quả: vốn đầu tư năm phát huy hiệu năm - Chỉ tiêu 1: Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư (∆DS/Iv): cho thấy tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao lực cạnh tranh bỏ làm tăng đơn vị doanh thu sản phẩm Bảng 2.14: Chỉ tiêu Doanh số bán hàng tăng thêm so với vốn đầu tư số sản phẩm Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Năm Ivi (tỷ đồng) 1.Số dư huy động (tỷ đồng) Chỉ tiêu ∆DS/Iv 2.Số dư cho vay (tỷ đồng) Chỉ tiêu ∆DS/Iv Doanh số TT XNK (triệu USD) 2005 2006 2007 2008 2009 497.76 507.46 532.26 447.05 108,313 120,695 144,810 24.40 61,043 21,000 Chỉ tiêu ∆DS/Iv Doanh số kinh doanh ngoại tệ (triệu USD) Chỉ tiêu ∆DS/Iv Số lượng thẻ phát hành (thẻ) Chỉ tiêu ∆DS/Iv Doanh số toán thẻ quốc tế (triệu USD) Chỉ tiêu ∆DS/Iv 24,000 2010 2011 2012 760.53 1039.11 2,404.70 2,304.00 159,989 169,457 208,320 241,700 303,942 45.31 33.95 12.45 37.40 13.88 27.01 67,743 97,631 112,793 141,621 176,814 209,418 241,163 13.20 56.15 33.92 37.91 33.87 13.56 13.78 22,800 26,300 32,500 25,620 31,000 38,800 38,810 3.55 6.58 13.87 -9.05 5.18 3.24 0.0043 30,200 26,100 46,000 39,420 35,200 34,500 24,100 12.22 -7.70 44.51 -8.65 -4.06 -0.29 -4.51 887,153 912,673 868,711 966,244 1,104,002 1,110,000 1,180,000 47.95 -98.34 128.24 132.57 2.49 30.38 452.7 642.63 567 741 1,000 1,200 0.12 0.42 -0.10 0.17 0.11 0.09 386.3 Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2005-2012 17 Như vậy, nhìn chung, tiêu doanh số tăng thêm tổng vốn đầu tư VCB thường lớn (trừ kinh doanh ngoại tệ) số sản phẩm dịch vụ đạt mức cao - Chỉ tiêu 2: Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư (∆TP/Iv): cho thấy tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao lực cạnh tranh bỏ làm tăng % thị phần sản phẩm Bảng 2.15: Chỉ tiêu Thị phần tăng thêm so với vốn đầu tư số sản phẩm Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Năm Ivi (tỷ đồng) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 497.76 507.46 532.26 447.05 760.53 1039.11 2,404.7 2,304 9.89 9.12 8.4 8.25 8.3 8.33 8.54 -0.0014 -0.0016 -0.0002 0.0000 0.0000 0.0001 9.1 8.9 8.5 8.11 8.1 8.84 -0.0013 -0.0004 -0.0005 -0.0004 0.0000 0.0003 27 24.1 22.7 20.4 20 19.2 17 -0.006 -0.005 -0.003 -0.003 0.000 0.000 -0.001 29.67 27.5 25 21 25 24 24 -0.004 -0.006 -0.005 0.004 0.000 0.000 19.3 32 30 29 28 30 -0.007 0.028 -0.003 -0.001 0.000 0.001 57.6 59.7 53 50 51 53 -0.023 0.005 -0.009 -0.003 0.000 0.001 1.Thị phần huy động (%) Chỉ tiêu ∆TP/Iv 2.Thị phần cho vay (%) 9.8 Chỉ tiêu ∆TP/Iv Thị phần TT XNK (%) 30 Chỉ tiêu ∆TP/Iv Thị phần thẻ ghi nợ Chỉ tiêu ∆TP/Iv Thị phần thẻ tín dụng (%) 23.12 Chỉ tiêu ∆TP/Iv Thị phần TTT quốc tế (%) 69.9 Chỉ tiêu ∆TP/Iv 2012 Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2005-2012 - Chỉ tiêu 3: Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư (∆LN/Iv): cho thấy tỷ đồng vốn đầu tư nâng cao lực cạnh tranh bỏ làm tăng tỷ đồng lợi nhuận Bảng 2.16: Chỉ tiêu Lợi nhuận tăng thêm so với vốn đầu tư hàng năm Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 LNi (tỷ đồng) 1,293 2,861 2,390 2,728 3,945 4,236 4,217 4,427 Ivi (tỷ đồng) 497.76 507.46 532.26 447.05 760.53 1,039.11 2,404.7 2,304 3.09 -0.88 0.76 1.60 0.28 -0.01 0.09 ∆LN/Iv Nguồn: Báo cáo thường niên VCB năm 2005-2012 Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh tác động tích cực đến lực công nghệ, chất lượng cán bộ, chất lượng sản phẩm, thương hiệu biện pháp xúc tiến bán hàng, từ làm tăng doanh số sản phẩm lợi nhuận VCB hàng năm Tuy nhiên, mức độ tác động nhiều chưa tương xứng với chi phí đầu tư Đối với 18 thị phần, đầu tư nâng cao lực cạnh tranh không tác động tích cực đến thị phần Thực tế thị phần số sản phẩm dịch vụ VCB thời gian gần bị giảm 2.3.3 Tồn hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Thứ nhất, vốn chưa đáp ứng nhu cầu đầu tư Hạn chế vốn cản trở ngân hàng việc lựa chọn đối tượng hội đầu tư Thứ hai, lực cạnh tranh chưa cải thiện rõ rệt Thay đổi lực cạnh tranh chưa tương xứng với lượng vốn đầu tư bỏ ra, chuyển biến mạnh mang tính tích cực, nhiều tiêu chưa tiệm cận với tiêu chí đặt cho ngân hàng thương mại lớn, đại So sánh số liệu vói ngân hàng cho thấy: tiềm lực tài VCB thua nhiều ngân hàng khu vực, khoảng cách với ngân hàng cổ phần nước ngày rút ngắn; lực hoạt động chiếm quy mô lớn sản phẩm chưa đa dạng, linh hoạt: Bảng 2.17: Chỉ tiêu tài số NHTM khu vực năm 2012 Ngân hàng Vốn CSH Tổng tài sản CAR Đơn vị: Triệu USD Development Bank of Singapore limited (DBS) Maybank (Malaysia) Bangkok Bank public Company Limited (Thái lan) Banco de Oro Unibank, Inc (BDO Philipin) Vietcombank Nợ xấu ROA ROE Đơn vị: % 29.344 287.776 17,10 1,20 0,97 11,20 13.760 161.400 17,35 1,10 1,20 16,00 8.788 77.709 16,21 2,34 1,46 12,84 3.771 29.825 19,20 2,80 1,20 11,30 1.992 19.874 14,83 2,40 1,13 12,61 Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng 2012 19 Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản 35,000 350,000 29,344 30,000 300,000 25,000 250,000 20,000 287,776 200,000 161,400 13,760 15,000 150,000 8,788 10,000 100,000 3,771 5,000 1,992 - 77,709 50,000 29,825 19,874 - DBS Maybank Bangkok bank BDO VCB DBS Maybank Bangkok bank BDO VCB Biểu đồ 2.7: Chỉ tiêu tài số ngân hàng khu vực năm 2012 (triệu USD) Cơ cấu thu nhập chưa chuyển biến mạnh mẽ, thị phần nhiều sản phẩm chủ chốt sụt giảm chưa xứng với quy mô Năng lực quản trị điều hành chưa chuyên nghiệp thiếu kinh nghiệm môi trường mang tính quốc tế; hệ thống phân phối cồng kềnh, chưa khai thác hết kênh phân phối đại Thứ ba, đầu tư chưa kịp thời: Điển hình đầu tư công nghệ: corebanking VCB đầu tư từ năm 1999 trở nên lạc hậu so với ngân hàng khác tận 2012, VCB có kế hoạch thay Do đó, lực công nghệ không đánh giá hàng đầu Thứ tư, đầu tư dàn trải, chưa trọng tâm, trọng điểm: Đầu tư cho máy móc thiết bị sở hạ tầng chiếm tỷ trọng vốn lớn mà phát triển tương ứng công nghệ phần mềm kỹ đội ngũ nhân viên thiếu tập trung thích đáng cho phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng Thứ năm, hoạt động quản lý đầu tư nhiều bất cập: xây dựng kế hoạch thiếu khoa học, thực tiễn; công tác kiểm tra, giám sát, báo cáo chưa đánh giá kịp thời hiệu đầu tư, chưa gắn hiệu đầu tư với lực cạnh tranh ngân hàng 2.3.4 Nguyên nhân tồn hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB (1) Nguyên nhân chủ quan Thứ nhất, thiếu kinh nghiệm chiến lược đầu tư : Đội ngũ lãnh đạo ngân hàng VCB dù sáng suốt, liệt tập trung đầu tư nhằm nâng cao lực cạnh tranh hầu hết chưa có kinh nghiệm quản trị ngân hàng cổ phần đại theo chuẩn mực quốc tế Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB chưa thực mang tầm chiến lược 20 Thứ hai, công tác huy động vốn hạn chế, chưa phát huy mạnh ngân hàng cổ phần bị ràng buộc nhiều chế Thứ ba, công tác tổ chức thiếu chuyên nghiệp nhân quản lý đầu tư chưa đào tạo bản: phối hợp tổ chức phận chưa tập trung, cán thực thiếu kiến thức chuyên môn quản lý đầu tư (2) Nguyên nhân khách quan Thứ nhất, sách Nhà nước chưa đồng bộ, phù hợp: Sự hỗ trợ Nhà nước mặt sách, định hướng, tạo hội đầu tư, tiếp cận đối tác, đào tạo…chưa thiết thực đồng Trong số lĩnh vực sở pháp lý chưa đầy đủ, hoàn thiện lĩnh vực thẻ, ngân hàng điện tử, đầu tư mở rộng lĩnh vực kinh doanh, góp vốn, khiến cho hoạt động đầu tư gặp phải vướng mắc định Một số sách, phải cân mục tiêu kinh tế xã hội chung nên chưa tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh Thứ hai, ảnh hưởng chế hoạt động cũ: VCB ngân hàng quốc doanh lâu năm Nhà nước giữ cố phẩn chi phối không tránh khỏi hạn chế mô hình hoạt động cũ Chính sách đầu tư chủ động, chưa nắm bắt kịp thời hội đầu tư phải tuân theo chế, quy định nhà nước Thứ ba, áp lực cạnh tranh mở cửa thị trường tài ngày lớn: Trong điều kiện mở cửa thị trường tài chính, ngân hàng cung cấp danh mục đa dạng sản phẩm với nhiều phương thức cạnh tranh tinh vi Hoạt động đầu tư VCB phải đáp ứng nhiều yêu cầu ngân hàng khác có chiến lược đầu tư nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho Thứ tư, mặt trình độ công nghệ nước thấp: Sự chênh lệch hạ tầng ngân hàng với hạ tầng chung khiến cho việc đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng gặp khó khăn, phát sinh nhiều chi phí đầu tư kèm, tốn không hiệu quả, phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp ngoại CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 3.1 Định hướng nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam 3.1.1 Xu phát triển thị trường tài Việt Nam Xu phát triển thị trường tài Việt Nam có thuận lợi: thị trường mở rộng điều kiện hạ tầng ngày phát triển; hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều hội; hệ thống thể chế tiền tệ hoạt động ngân hàng tập trung hoàn thiện Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ mở rộng hoạt động ngân hàng nước ngoài; nguy chảy máu chất xám; nguy diễn biến lạm phát, lãi suất, tỷ giá phức tạp; nhiều ngân hàng có chiến lược cạnh tranh tương đồng thách thức VCB việc thực chiến lược kinh doanh cạnh tranh thời gian tới 21 3.1.2 Đánh giá đối thủ cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đổi thủ làm để VCB xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Các đối thủ phân tích bao gồm: Vietinbank, Techcombank, Sacombank, MB, ACB,… 3.1.3 Định hướng Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam VCB hướng tới trở thành tập đoàn đầu tư tài đa năng, nằm số 70 tập đoàn tài lớn khu vực châu Á trước năm 2020, hoạt động thị trường tài nước quốc tế, coi NHTM cốt lõi mô hình tập đoàn, sở vừa phát huy lợi thế, củng cố vị ngân hàng bán buôn đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, tiếp tục ngân hàng giữ vị hàng đầu Việt Nam, ngân hàng hàng đầu dịch vụ ngân hàng bán lẻ 3.2 Một số giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao lực cạnh tranh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Dựa số quan điểm: đầu tư pháp luật, định hướng chung ngân hàng, phát huy mạnh, khắc phục điểm yếu đầu tư phải thường xuyên, đồng bộ, luận án đề xuất số giải pháp: 3.2.1 Xây dựng chiến lược đầu tư nâng cao lực cạnh tranh phù hợp VCB cần phải xây dựng chiến lược đầu tư bản, chuyên nghiệp Theo đó, chiến lược đầu tư tách khỏi chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh Áp dụng mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” Michael Porter, chiến lược đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB nên triển khai theo hướng: Đầu tư nhằm quản lý tốt chi phí: Lựa chọn công nghệ để khai thác tốt thành tựu khoa học công nghệ, giảm tối thiếu chi phí nhân lực, chi phí vật chất khác; đầu tư phát triển mạng lưới hiệu quả; lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đặc điểm sản phẩm đối tượng khách hàng, kế hoạch xúc tiến bán hàng, quảng cáo có trọng tâm; quản lý, kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng ngân sách đầu tư; tiết kiệm chi phí hoạt động chung khác Đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm: Đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu, làm sách: đầu tư xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiệu quả; liên kết với đối tác khác để cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng; đầu tư cho việc xây dựng trì văn hóa VCB Đầu tư nhằm thực chiến lược trọng tâm hóa khách hàng: Nghiên cứu kỹ thị trường để có đánh giá đầy đủ, xác; lựa chọn phân đoạn thị trường mà mạnh; kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo, xúc tiến bán hàng phù hợp việc tiếp cận khách hàng mục tiêu Điểm bật chiến lược đầu tư có chiều sâu, nâng cao trình độ công nghệ, phát triển sản phẩm sở gia tăng tiện ích cho khách hàng, đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ; trọng đầu tư nâng cao trình độ nhân lực, đầu tư mạnh mẽ 22 nữa, chuyên nghiệp cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, hoàn thiện quy trình, phát triển thương hiệu 3.2.2 Tăng cường huy động vốn cho đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB cần lập kế hoạch vốn cho đầu tư dài hạn, ngắn hạn, huy động từ nhiều nguồn qua phương thức khác để phân tán rủi ro, giảm chi phí, có kỳ hạn phù hợp cho hoạt động đầu tư, đặc biệt nguôn vốn tự có Theo dõi, quản lý, giám sát sử dụng vốn chặt chẽ 3.2.3 Tăng cường đào tạo, trang bị nâng cao kiến thức quản lý đầu tư cho cán Cán làm công tác quản lý đầu tư cần đào tạo chuyên sâu kiến thức kỹ liên quan đến đầu tư kiến thức đầu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư, kiến thức tài phục vụ cho việc quản lý đầu tư 3.2.4 Tổ chức phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư Đây phận bao gồm cán chủ chốt tham gia vào công tác quản lý đầu tư, ra, tùy hoạt động đầu tư hay dự án cụ thể, cần thiết có phối hợp với phòng ban liên quan khác Bộ phận thực chức chính: tham vấn cho ban lãnh đạo ngân hàng đầu tư; xây dựng kế hoạch đầu tư cụ thể, chi tiết; tiến hành đầu tư ; tổng kết đánh giá đầu tư 3.2.5 Tăng cường quản lý, giám sát hoạt động đầu tư Đầu tư xây dựng cần quản lý chặt chẽ, tổ chức rộng rãi phương thức đấu thầu Với phận quản lý đầu tư tập trung, VCB cần xây dựng hệ thống báo cáo phù hợp giai đoạn đầu tư, phù hợp với đối tượng đầu tư, đưa tiêu chí cụ thể để đánh giá chất lượng đầu tư 3.2.6 Tăng cường hợp tác với đối tác chiến lược Để việc hợp tác với đối tác chiến lược mang lại tác động tốt cho hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh, VCB cần lưu ý: lựa chọn đối tác mạnh lĩnh vực VCB hướng tới; lựa chọn đối tác am hiểu thị trường Việt Nam, có điểm tương đồng tập quán kinh doanh; xây dựng đàm phán thỏa thuận hợp tác theo lộ trình, đặt mục tiêu cụ thể, đáp ứng lợi ích tất bên; thường xuyên có hoạt động trao đổi kinh nghiệm, tìm hiểu thực tiễn tiến hành đánh giá kết đạt sau giai đoạn hợp tác 3.2.7 Mở rộng lĩnh vực hoạt động hướng tới hình thành tập đoàn tài ngân hàng Hình thành tập đoàn tài – ngân hàng tạo điều kiện cho ngân hàng mở rộng thị trường, từ kích thích hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh Để trở thành tập đoàn, VCB phải có hoạt động đầu tư bản, quy mô có trọng tâm, trọng điểm: đầu tư thông qua mua bán, sáp nhập phải trọng lựa chọn đối tác có tiềm lực, uy tín, có kinh nghiệm lĩnh vực đầu tư; đầu tư phạm vi quốc tế để mở rộng mạng lưới; rà soát lại thực trạng hoạt động công ty 23 liên doanh, liên kết, đơn vị VCB góp vốn để có phương án tổng cho hoạt động đầu tư 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ: Tuyên truyền, khuyến khích người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng; thúc đẩy phát triển ngành đầu vào, lĩnh vực liên quan mật thiết đến ngân hàng; cải cách mạnh mẽ hệ thống doanh nghiệp Nhà nước để giảm gánh nặng nợ xấu cho ngân hàng, khuyến khích loại hình doanh nghiệp, thành thành phần kinh tế phát triển nhằm tạo thị trường lành mạnh cho ngân hàng 3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Bộ Tài Môi trường pháp lý sách: hoàn thiện khuôn khổ pháp lý cho hoạt động hệ thống ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế, tương thích với hiệp định quốc tế ký kết hoàn cảnh thực tiễn, đảm bảo giải vấn đề phát sinh thị trường, xóa bỏ văn bản, thủ tục có tính chất bảo hộ phân biệt đối xử ngân hàng Chiến lược phát triển: Cần có chiến lược tổng thể cho ngành ngắn, trung dài hạn; có sách kiên nhằm lành mạnh hóa cải thiện lực cho NHTM Viêt Nam; tiếp tục cấu lại hệ thống ngân hàng tài chính, tổ chức, máy quản trị nguồn nhân lực; giảm dần can thiệp không mang tính thị trường vào hoạt động NHTM Quản trị vận hành: Ban hành đầy đủ bắt buộc áp dụng chuẩn mực kế toán quốc tế việc theo dõi, giám sát, đánh giá hoạt động ngân hàng phải dựa hệ thống tiêu chuẩn 3.3.3 Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng: cần chủ động tham gia vào trình xây dựng sách, phát huy vai trò tiếng nói công tất thành viên hiệp hội; hỗ trợ thông tin cho ngân hàng; chủ động tổ chức hội thảo để chia sẻ kinh nghiệm, tăng cường hợp tác ngân hàng KẾT LUẬN Trải qua trình phát triển 50 năm, bên cạnh mạnh truyền thống lĩnh vực bán buôn toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ, tín dụng,… VCB bắt đầu đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ Tuy nhiên, điều kiện mở cửa thị trường tài thực cam kết quốc tế, với khó khăn suy giảm kinh tế, VCB đứng trước nguy dần mạnh, giảm sút thị phần nhiều lĩnh vực So với ngân hàng khác, VCB mạnh cạnh tranh thể lượng khách hàng truyền thống đông đảo, ưu việc cạnh tranh giá, chất lượng số sản phẩm chủ lực có thương hiệu uy tín Tuy nhiên, VCB lại gặp phải số hạn chế: sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, phong phú, tính sản phẩm chưa đại, đặc biệt dịch vụ bán lẻ; biện pháp khuếch trương thương hiệu, xúc tiến bán hàng đơn điệu, hấp dẫn, chưa đạt hiệu cao Trong bối cảnh đó, chiến lược cạnh tranh VCB 24 tiếp tục giữ vững, củng cố vị cạnh tranh lĩnh vực bán buôn truyền thống, đồng thời đẩy mạnh cạnh tranh lĩnh vực bán lẻ; tận dụng tối đa công cụ chất lượng sản phẩm, thương hiệu uy tín để khẳng định vị ngân hàng hàng đầu Việt Nam trở thành 70 tập đoàn tài lớn khu vực Châu Á trước năm 2020 Do đó, đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB cần tập trung mạnh mẽ vào công nghệ, nâng cao trình độ nhân lực, phát triển thương hiệu xúc tiến bán hàng Thực tế thời gian qua, vốn cho đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB lớn có xu hương tăng hàng năm Vốn khai thác chủ yếu từ nguồn ổn định vốn tự có với kênh huy động đa dạng, hiệu Xét theo nội dung đầu tư, đầu tư cho máy móc thiết bị (công nghệ phần cứng), đầu tư sở hạ tầng chiếm tỷ trọng lớn đầu tư cho giải pháp phần mềm, cho nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, phát triển thương hiệu xúc tiến bán hàng lại chiếm tỷ trọng nhỏ Với thực trạng vậy, tác giả phân tích, đánh giá kết quả, hiệu hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB Có thể thấy rằng, đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB thời gian qua, với chế tác động trực tiếp gián tiếp, mang lại kết tích cực cho lực cạnh tranh Đó cải thiện lực tài với quy mô vốn, tài sản tăng nhanh, lợi nhuận lớn; lực công nghệ với hệ thống công nghệ đại hơn, đáp ứng tốt nhu cầu quản lý phát triển sản phẩm; lực sản phẩm với việc đời nhiều sản phẩm tảng công nghệ đại; lực quản trị, lực đội ngũ cán bộ, lực hệ thống phân phối có biến chuyển tích cực Mặc dù vậy, xét theo mục tiêu cạnh tranh, hiệu đầu tư chưa cao: thị phần nhiều sản phẩm giảm sút, doanh số lợi nhuận tăng chưa tương xứng với chi phí bỏ Nghiên cứu hạn chế đầu tư nâng cao lực cạnh tranh VCB: hiệu đầu tư thấp; đầu tư dàn trải, không trọng tâm, trọng điểm; đầu tư thiếu tính chuyên nghiệp, chưa đáp ứng yêu cầu ngân hàng đại; đầu tư chưa kịp thời Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó, có nguyên nhân chủ quan nguyên nhân khách quan, bật công tác huy động vốn chưa đáp ứng nhu cầu đầu tư, trình độ kinh nghiệm cán làm công tác quản lý đầu tư hạn chế, ảnh hưởng chế ngân hàng nhà nước nên VCB chưa xây dựng chiến lược cạnh tranh đầu tư phù hợp Trên sở phân tích thực tiễn đó, nội dung quan trọng nghiên cứu đưa đề xuất nhằm tăng cường đầu tư tăng cường hiệu hoạt động đầu tư nâng cao lực cạnh tranh nhằm khắc phục hạn chế giúp VCB đạt mục tiêu chiến lược đặt tương lai 25 DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC Đà CÔNG BỐ Nâng cao chất lượng thẩm định dự án FDI ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Thuế Nhà nước Số 13 (131) kỳ tháng 4năm 2007 Giai đoạn thần kỳ kinh tế Nhật Bản (1951- 1973) học Việt Nam, Tạp chí Nghiên cứu Tài kế toán, Số (45) 2007 Áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh Michael Porter việc xây dựng chiến lược bán lẻ ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, Số 19, tháng 10 năm 2011 Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ ngân hàng thương mại Việt Nam: thực trạng giải pháp, Tạp chí ngân hàng, Số 23 tháng 11 năm 2011