ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC TẠI VIETTIN BANK – CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội thành lập năm 2001 sau nâng cấp phòng giao dịch 141 chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Trụ sở chi nhánh : 567 Nguyễn Văn Linh – Long Biên – Hà Nội Số cán nhân viên : Đến số lượng CBNV Viêtinbank Bắc Hà Nội có 130 người với tỷ lệ 91% có trình độ đại học đại học Mạng lưới hoạt động : Hiện có 04 phòng giao dịch loại I, phòng giao dịch loại II Các tiêu kinh doanh tính đến 31/12/2010: Tổng nguồnvốn huy động đạt 4.247 tỷ đồng tốc độ tăng hàng năm 35%; Tổng dư nợ cho vay đạt 3.895 tỷ đồng, tốc đọ tăng hàng năm 30%; Lợi nhuận sau trích dự phòng rủi ro đạt 133,43 tỷ đồng Các đối tác lớn: - Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tổng công ty điện lực Miền Bắc Tổng công ty truyền tải điện Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc Công ty Nước Hà Nội Công ty Nhiệt điện Quảng Ninh Mục tiêu: Trở thành điểm sáng hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo hướng tới khách hàng Việt Nam Sứ mệnh: - Vượt trội cung cấp giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng - Sứ mệnh khách hàng; Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân môi trường làm việc hiệu - Sứ mệnh với nhân viên, nội bộ; Đóng góp tích cực vào phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng Giá trị cốt lõi: - Hướng tới khách hàng; Nỗ lực vượt trội; Năng động sáng tạo; - Tinh thần đoàn kết lòng; - Nâng cao tinh thần trách nhiệm Triết lý kinh doanh Vietinbank: Sự thịnh vượng khách hàng thành công củaVietinBank Con người yếu tố quan trọng để VietinBank Bắc Hà Nội thực mục tiêu trở thành điểm sáng hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam, thực tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi Vietinbank Bắc Hà Nội Chỉ có quy tụ đội ngũ nhân viên lao động nhiệt tình, tâm huyết với nghề, nỗ lực làm việc phát huy hết lực sở trường gắn bó với VietinBank Bắc Hà Nội thực mục tiêu Đặc biệt, việc trở thành điểm sáng hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam thực thách thức lớn, đòi hỏi người VietinBank Bắc Hà Nội phải nỗ lực từ hoàn thành mục tiêu Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết VietinBank Bắc Hà Nội Tầm quan trọng khuyến khích, tạo động lực làm việc VietinBank Bắc Hà Nội khẳng định giá trị cốt lõi là: “Nỗ lực vượt trội” Do đó, yếu tố then chốt VietinBank Bắc Hà Nội cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Ngành ngân hàng đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả cạnh tranh giá, sản phẩm khó Vì giá giảm sản phẩm tương tự Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp nào, thành công liên quan đến việc nhân viên thực công việc sao, yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm công việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành công cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (công ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Cố gắng nhân viên Mục tiêu đạt công ty Nhu cầu thoả mãn cá nhân Hình 1-1 Thành phần Động lực Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu không động lực) trình thúc đẩy động lực Nhu cầu không thỏa mãn Tăng ức chế Sự tước đoạt Ức chế chức ức chế không chức Cố gắng để đạt Hành vi bên Nhu cầu đươc thỏa mãn Đạt mục tiêu Giảm ức chế Trạng thái cân Hình1-2 Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà không đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng trình thực công việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố găng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Mô hình đặc tính công việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát chặt họ đào tạo tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng không đạt kết cao, bị stress xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc; - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc; - Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên; - Tiền lý để cá nhân làm việc Do bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế VietinBank Bắc Hà Nội, đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VietinBank Bắc Hà Nội là: Xây dựng hệ thống quản lý công việc • Với công việc mô tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý VietinBank Bắc Hà Nội dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao • Nếu sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Chúng ta biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương, sách đề bạt… sách quan trọng công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thống phải đảm bảo công phù hợp với cố gắng nhân viên Nhưng áp dụng sách này, VietinBank Bắc Hà Nội phải dựa vào kết đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý hàng năm Nếu kết đánh giá nhân viên không xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng Thậm chí tạo ức chế không chức cho nhân viên bị đối xử không công bằng, không ghi nhận kết với đóng góp Điều thấy rõ qua kỳ chia thưởng dịp điều chỉnh lương VietinBank Bắc Hà Nội • Khi xây dựng hệ thống quản lý công việc, người quản lý thân nhân viên VietinBank Bắc Hà Nội định kỳ tự đánh giá mức độ hoàn thành, hiệu công việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng hệ thống quản lý công việc VietinBank Bắc Hà Nội đặc biệt quan trọng công cụ VietinBank Bắc Hà Nội để động viên khuyến khích nhân viên hiên tập trung vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết hiệu công việc Trong khi, việc đánh giá nhân muốn xác, công thiết phải có hệ thống quản lý công việc Đề cập đến vấn đề định hướng phát triển văn hoá doanh nghiệp kỷ 21, chuyên gia tư vấn Edu Viet Consultancy Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm cho rằng, thách thức lớn quản lý kỷ 21 vấn đề tài hay công nghệ mà vấn đề phát triển nguồn nhân lực, trọng tâm giải vấn đề thiếu tinh thần làm việc tập thể, hợp tác hời hợt đơn vị chức năng, cản trở đổi từ bên hệ doanh nghiệp khả thích ứng với biến đổi môi trường kinh doanh, bầu không khí làm việc thiếu dân chủ, hoạt động doanh nghiệp thiếu ổn định quán….Hiện nay, kinh doanh có văn hoá đòi hỏi cấp thiết ngân hàng bối cảnh hội nhập Văn hoá kinh doanh biểu bề trang phục, trí trụ sở, câu chào hỏi theo nghĩa xưa “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, mà chuẩn mực đạo đức, tính minh bạch trách nhiệm giải trình, văn hoá lãnh đạo, văn hoá quản lý, văn hoá giao tiếp người với người …Những yếu tố tạo nên uy tín thương hiệu ngân hàng thương mại nói chung VietinBank Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp VietinBank Bắc Hà Nội văn hóa hướng tới hiệu tức vấn đề VietinBank Bắc Hà Nội xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu làm việc, hiệu kinh doanh Tất vấn đề thấy lại phụ thuộc vào chương trình quản lý công việc có đo lường kết làm việc nhân viên Yêu cầu hệ thống quản lý công việc phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản dễ áp dụng Hệ thống quản lý công việc cần tập trung vào vài tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hóa cụ thể Hệ thống quản lý công việ phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc VietinBank Bắc Hà Nội kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng, có nhiều phận phận tìm kiếm khách hàng, phận cho vay, có phận dịch vụ khách hàng (teller), phận thẩm định, tư vấn, phận xử lý nợ, phận đầu tư, phận hỗ trợ - hậu kiểm, kiểm tra kiểm soát… Trong phận lại phân thành 02 khối khác khối khách hàng doanh nghiệp khối khách hàng cá nhân Sau lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau… để xây dựng mô tả hết công việc xác phức tạp Việc xây dựng hệ thống quản lý công việc ngành ngân hàng khó Ví dụ với ngành sản xuất đánh giá kết đơn giản số lượng sản phẩm sản xuất ra, doanh thu cao, với ngân hàng tăng trưởng khoản cho vay chưa tốt phụ thuộc khả thu hồi khoản cho vay sau Vì không thu hồi khoản cho vay dẫn đến vốn ngân hàng phá sản Nhưng vấn đề lại xác định mà phải sau nhiều năm xác nhận khoản vay đến hạn trả nợ Đến có người cho vay nghỉ việc từ lâu Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết phức tạp Không đơn việc cung cấp sản phẩm dịch vụ khác thị trường Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống quản lý công việc khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên không VietinBank mà nhiều ngân hàng Việt Nam đến chưa có hệ thống quản lý công việc Do với nhân VietinBank người không chuyên lĩnh vực việc xây dựng khó mà cần hỗ trợ tư vấn chuyên gia bên VietinBank phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên phối hợp với nhóm dự án VietinBank gồm người chủ chốt tham gia xây dựng Do chương trình quản lý công việc phải tính đến xu hướng hội nhập cần bước áp dụng chuẩn mực quốc tế nên việc thuê chuyên gia phải lựa chọn từ đơn vị tư vấn hàng đầu giới Mặt khác việc có yếu tố bên (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận góp phần tạo ảnh hưởng tích cực tạo động lực cho nhân viên Kế hoạch triển khai dự án: Nội dung công việc Thời gian Người tham gia Nghiên cứu xây dựng ban hành thử 5-7/2011 Chuyên gia đội dự án Toàn thời gian, làm việc theo nhóm Truyền thông, hướng dẫn 5-8/2011 Đội dự án Truyền thông cho nhân viên Đội dự án 02 số phòng ban Phối hợp với phòng ban áp dụng thử cho kết kinh doanh 01 tháng Đội dự án Tham khảo ý kiến phòng ban Đội dự án Các đơn vị tiếp nhận thông tin, tham gia đào tạo Toàn nhân viên Áp dụng chương trình quản lý công việc thức quản trị nhân từ quý I-2012 8-9/2011 Chạy thử Tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh 09/2011 12/2011 Ban hành thức, đào tạo hướng dẫn chi tiết 1-2/2012 3/2012 Triển khai thức Tiếp nhận phản hồi tiếp tục chỉnh sửa Nhân làm đầu mối Cách thức tham gia Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo chương trình quản lý công việc liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên Vietinbank Bắc Hà Nội cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên Vietinbank Bắc Hà Nội Đồng thời chương trình quản lý công việc tuyển dụng bố trí công việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng nguyên tắc tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Để tạo động lực cho nhân viên Vietinbank Bắc Hà Nội nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa Vietinbank Bắc Hà Nội, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh Viettinbank Bắc Hà Nội… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời VietinBank Bắc Hà Nội cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động Vietinbank Bắc Hà Nội thực thành công mục tiêu đến 2013 trở thành ngân hàng dẫn đàu hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam góp phần vào phát triển chung hệ thống hướng tới trở thành tập đoàn tài dẫn đầu nước./ Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs 1/2010 Báo cáo tổng kết phương hướng nhiệm vụ kinh doanh Chi nhánh Bắc Hà Nội 2010 - 2015 Web site: http//vietinbank.vn Báo cáo thường niên 2005-2009 Vietinbank