THIẾT KẾ & QUẢN LÝ VÀ ĐẤU THẦU DỰ ÁN CNTT PGS.TS Nguyễn Văn Định, Khoa CNTT, HVNN Việt Nam Mở đầu Trước hết cần phân biệt đề án dự án: Đề án đề nghị việc cần cấp chấp thuận Dự án toàn việc triển khai sau đề án chấp thuận Dự án tổng thể sách, hoạt động chi phí liên quan với thiết kế nhằm đạt mục tiêu định thời gian định Trong sống hoạt động kinh tế xã hội, luôn thực hoạt động để đạt mục tiêu đặt Việc đặt mục tiêu lập kế hoạch hành động để đạt mục tiêu việc thiết kế quản lý dự án Một số thí dụ dự án: - Cá nhân: Tổ chức đám cưới, xây nhà, viết xuất sách… - Doanh nghiệp: Một chiến dịch quảng cáo, Một hợp đồng cung cấp hàng hóa, dịch vụ - Cơ quan hành chính: Thực dự án tài trợ, Một đề tài nghiên cứu khoa học, triển khai dự thảo luật… Việc xây dựng dự án quan trọng, có câu: “If you fall to plan, please PLAN TO FALL!”, hiểu “ bạn thất bại lập kế hoạch để thất bại!” Quản lý dự án ngành khoa học nghiên cứu việc lập kế hoạch, tổ chức quản lý, giám sát trình phát triển dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành thời gian, phạm vi ngân sách duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt mục tiêu cụ thể dự án mục đích đề Có nhiều quan điểm phương pháp quản lý dự án, phụ thuộc vào loại dự án, sách quản lý quốc gia, tổ chức…Tài liệu chủ yếu trình bày kiến thức quản lý dự án theo tiêu chuẩn PMI (Project Management Institute- Viện Quản lý dự án Hoa kỳ) Môn học nghiên cứu vấn đề thiết kế quản lý dự án nói chung, vấn đề thiết kế quản lý dự án lĩnh vực CNTT NỘI DUNG CHÍNH Chương 1: Các khái niệm Dự án Chương 2: Thiết kế quản lý Dự án CNTT Chương 3: Đấu thầu dự án Phần thực hành: Thiết kế quản lý dự án CNTT Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn Chương Các khái niệm dự án 1.1 Dự án Dự án Dự án tập hợp nhiều hoạt động mang tính nhất, phức tạp liên quan đến theo tính kỹ thuật chuyên môn riêng Tập hợp hoạt động có mục tiêu xác định làm thỏa mãn nhu cầu đối tượng mà dự án hướng đến phải hoàn thành mục tiêu thời gian cụ thể với mức ngân sách định Có thể đưa định nghĩa khái quát dự án: Định nghĩa 1.1 Dự án tổng thể sách, hoạt động chi phí liên quan với thiết kế nhằm đạt mục tiêu định thời gian định với kinh phí định Đặc điểm dự án Từ khái niệm dự án đâ - Dự án hướng đến mục tiêu cụ thể - Kết dự án sản phẩm xác định - Dự án diễn khoảng thời gian định với chi phí định - Dự án nhóm người (nhóm dự án) thực - Dự án đòi hỏi phối hợp hoạt động có liên quan đến - Dự án có tính bất ổn rủi ro Ph n lo i dự án Dự án phân loại theo: - Lĩnh vực chuyên môn dự án, như: khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, ứng dụng công nghệ, nghệ thuật, thể thao, quản lý hành chính, tài ngân hàng, v.v - Mục tiêu lợi nhuận kinh tế dự án: dự án nhằm thu lợi nhuận, loại thường gặp nhất, dự án phi lợi nhuận (các dự án nhân đạo, dự án nghiên cứu khoa học bản, dự án lợi ích quốc gia hay lợi ích quốc tế, v.v.); - Phạm vi tác dụng kinh tế dự án: dự án thuộc kinh tế quốc dân dự án thuộc kinh tế doanh nghiệp (kể nông nghiệp) Sự phân loại mang tính chất tương đối dựa đặc điểm đặc th dự án Vì x t cách chi tiết, dự án thuộc loại c ng chứa đựng yếu tố có hay vài loại khác Cần nói thêm là, cho d dự án thuộc lĩnh vực tính kinh tế v n tiêu chuẩn, bên cạnh tiêu chuẩn khác, để lựa chọn giải pháp đánh giá mức độ thành công dự án Đánh giá kết dự án  Dự án xem thành công - Đạt mục đích đặt ra, Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn - Được thực hoàn thành thời gian định cho ph p, - Tổng chi phí không vượt giá trị định  Dự án bị xem không thành công thất bại - Một hay nhiều mục đích chủ yếu đặt không đạt được; - Mốc thời gian hoàn thành bị vi phạm nghiêm trọng; hay - Tổng chi phí vượt giới hạn cho ph p  Các nguyên nhân d n đến thất bại dự án (số liệu thống kê có tính cá biệt số dự án, để tham khảo) - Quản lý dự án k m (31%) - Thiếu thông tin (21%) - Không rõ mục tiêu (18%) - Không lường trước phạm vi rộng lớn tính phức tạp công việc (17%) - Các lý khác (công nghệ, thiết bị, nhân sự,…) (12%) Hình 1.1 Các nguyên nhân d n đến thất bại dự án Khi dự án gặp nhiều nguyên nhân khác d n đến thất bại gây tổn thất vô c ng lớn, chẳng hạn: - Dự án xử lý thông tin Sea Games 22 (2003) Việt Nam dự kiến kinh phí 15 tỷ VND, đến Tháng 6/2003 số tiền phải bỏ gần 90 tỷ đồng - Năm 1995, công ty Mỹ 81 tỷ USD cho dự án bị hủy bỏ, 59 tỷ USD đầu tư thêm cho dự án không kế hoạch - Olympic 2004 Hy Lạp: dự kiến kinh phí tỷ euro, tới 12 tỷ euro (cao tới 10 tỷ so với dự kiến) Những dự án coi thất bại mặt tài chính, v n đánh giá thành công mục tiêu khác Trên thực tế, dự án thành công hay thất bại tuyệt đối, tức đạt thành công thất bại tiêu chí nêu Mức độ thành công hay thất bại dự án tuỳ thuộc vào việc đạt hay không đạt yếu tố thành công nào, c ng mức độ đạt / không đạt, số yếu tố liệt kê Việc đánh giá mức độ thành công có tính Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn tương đối, phụ thuộc vào cách nhìn nhận đánh giá người giữ vai trò chủ đạo dự án Những yếu tố định kết dự án ốn yếu tố quan trọng định thành công dự án là:  Có kế hoạch tốt, khả thi, chọn lọc hoạch định chi tiết  Giám sát có hiệu Có khả kiểm soát điều khiển kịp thời sai lệch so với kế hoạch đặt  Có kế hoạch đề phòng rủi ro Xác định yếu tố rủi ro chủ yếu giải pháp phòng ngừa, giảm thiểu ảnh hưởng cụ thể  Đánh giá dự án đúng, đầy đủ chuẩn xác Trong thực tế, yếu tố thứ thứ hai thường nguyên nhân trực tiếp định thành công hay thất bại dự án Tuy nhiên, yếu tố thứ tư, d nguyên nhân gián tiếp, lại có tác động lâu dài đến thành công hay thất bại dự án, không dự án cụ thể bàn tới, mà dự án khác mà tổ chức hay doanh nghiệp tiến hành Yếu tố thứ ba trở thành yếu tố định hay số điều kiện cực đoan lợi cho dự án xảy Ví dụ, dự án với ứng dụng có nhiều liệu quan trọng, biện pháp lưu liệu thường xuyên (phòng rủi ro) có cố nặng xảy ra, d n đến việc không lấy liệu khỏi CSDL, doanh nghiệp phải tốn khoản chi phí khổng lồ để khôi phục lại, chí có nguy toàn liệu lưu trữ Mục tiêu quản lý dự án đảm bảo dự án thực thành công cách tốt Tức đảm bảo tốt yếu tố thành công nêu Có nguyên lý tiếng mà nhà quản lý dự án nên ghi nhớ, “luật Murphy” , phát biểu rằng: “Cái hỏng hóc hỏng hóc” C ng với kiến thức sở quản lý dự án, hiểu ghi nhớ định luật trình thực giúp đạt yếu tố d n đến thành công dự án Các giai đo n dự án Đối với dự án, trình triển khai bao gồm giai đoạn khác nhau, mang đặc điểm liên quan đến công việc quản trị dự án khác Đáng kể khác giai đoạn đầu tư giai đoạn khai thác (và đầu tư tiếp) Hình 1.2 thể giai đoạn dự án Trong đó, giai đoạn đầu tư (tb – to ) giai đoạn thực công việc đầu tư cần thiết cho giải pháp mà dự án lựa chọn Chi phí cho công việc gọi chi phí đầu tư Nó bao gồm chi phí về: xây dựng nhà xưởng, văn phòng; mua l p đặt trang thiết bị c ng vật tư cần thiết ban đầu để đưa thiết bị vào hoạt động; v.v Giai đoạn này, phân tích luồng tiền dự án có “chi” Giai đoạn khai thác (và đầu tư tiếp to – tk ) giai đoạn đầu tư giai đoạn trước khai thác để đạt mục tiêu dự án Trong giai đoạn này, mặt tài chính, Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn dự án vừa có “thu”, vừa có “chi” Các chi phí đầu tư có giai đoạn coi khoản “chi” phân tích luồng tiền Còn tính toán giá thành sản phẩm chúng cộng gộp vào với tổng chi phí đầu tư giai đoạn đầu tư để tạo thành chi phí đầu tư tổng cộng dự án Hình 1.2 Hai giai đoạn dự án Một dự án không b t buộc phải có hai giai đoạn đầu tư khai thác mà có hai giai đoạn, đặc biệt dự án cấu thành dự án lớn, dự án khởi đầu hay nhiều dự án khác Hai giai đoạn c ng đan vào khoảng thời gian định h d Dự án đưa phần mềm thị trường công ty phần mềm Đối với công ty phần mềm dự án lớn, phiên dự án cấu thành bao gồm hai giai đoạn đầu tư: hoàn tất phiên dạng sản phẩm thương mại, giai đoạn khai thác: tung sản phẩm thị trường 1.2 Quản lý dự án Các khái niêm quản lý dự án Quản lý dự án ngành khoa học nghiên cứu việc lập kế hoạch, tổ chức quản lý, giám sát trình phát triển dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành thời gian, phạm vi ngân sách duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt mục tiêu cụ thể dự án mục đích đề Mục tiêu việc quản lý dự án thể chỗ công việc phải hoàn thành theo yêu cầu bảo đảm chất lượng, phạm vi chi phí duyệt, thời gian giữ cho phạm vi dự án không thay đổi  Quản lý dự án tập hợp công việc thực tập thể (Nhóm DA) nhằm đạt kết dự kiến, thời gian dự kiến, với kinh phí dự kiến  Nhóm DA (ban QLDA) : tập thể thực công việc quản lý DA Để dự án thành công, thành viên dự án phải đảm bảo: Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn - Lựa chọn quy trình ph hợp để đạt mục tiêu dự án - Đáp ứng nhu cầu mong đợi bên liên quan - Cân yêu cầu (nhân tố) cạnh tranh dự án như: phạm vi công việc, ngân sách, tiến độ, chất lượng, rủi ro, thay đổi T y theo quy mô dự án mà giai đoạn lại gồm quy trình nhỏ  Tầm quan trọng công tác QLDA: - Giúp tổ chức tiếp cận triển khai dự án - Xây dựng lịch trình khả thi đáng tin cậy để thực dự án - Theo dõi tiến độ kiểm soát chất lượng dự án - Phát khâu cần tập trung nguồn lực - Phát sớm rủi ro để giải (trước muộn!) - Tiết kiệm thời gian ngân sách Thách thức quản lý dự án phải đạt tất mục tiêu đề dự án điều kiện bị khống chế phạm vi công việc (khối lượng yêu cầu kỹ thuật), thời gian hoàn thành (tiến độ thực hiện) ngân sách (mức vốn đầu tư) cho ph p Các giai đo n QLDA: Mỗi dự án bao gồm giai đoạn sau theo tiêu chuẩn quản lý dự án PMI: Vẽ lại sơ đồ: XÁC ĐỊNH DỰ ÁN f(0, 0) = LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH GIÁM SÁT & ĐÁNH GIÁ KẾT THÚC DỰ ÁN Hình 1.3 Các giai đoạn quản lý dự án Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn Mỗi giai đoạn có vai trò khác chúng c ng có mối liên hệ khác Ta phân tích vai trò giai đoạn mối liên hệ chúng A GĐ1: Xác định dự án (Khởi tạo dự án - Initiating): Giai đoạn thực việc định nghĩa dự án phát sinh (hoặc trộn l n) dự án có sẵn như: Xác định yêu cầu dự án, mức độ ưu tiên dự án, phân tích yêu cầu đầu tư, phân công trách nhiệm cho phận triển khai  Giai đoạn nhằm xây dựng “Hồ sơ dự án”, gồm nội dụng sau: (sl.1, tr6) ối cảnh: vấn đề, hội Tên Dự án, chủ đầu tư, nhà tài trợ, Giám đôc dự án Định nghĩa Mục tiêu dự án: o Mục tiêu tổng quan: đưa mục tiêu định hướng hoạt động dự án - Xác định kết cuối c ng - Chỉ rõ cần hoàn thành - Xác định quy mô mục đích dự án o Các mục tiêu cụ thể đáp ứng tiêu chuẩn SMART PMI: - Cụ thể (Specific) - Định lượng (Measurable) - Khả thi (Achievable) - Ph hợp (Relevant) - Có thời hạn (Time-related) Xác định yếu tố thành công: kinh nghiệm, mạnh Giả định rủi ro, trở ngại  Nói chung việc xác định dự án cần trả lời câu hỏi sau: Tại dự án đề theo đuổi? Dự án muốn đạt gì? Dự án muốn đạt kết phương pháp nào? Những yếu tố bên quan trọng cho thành công dự án? Thành công dự án đo (những) gì? Các liệu để đánh giá dự án tìm thấy đâu? Tổng chi phí cho dự án bao nhiêu? B GĐ 2: Lập kế ho ch dự án (Lên lịch biểu triển khai-Planning): Việc lập kế hoạch xác định mức: Mức tổng quan mức chi tiết (W S) Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn  Mức tổng quan Tổng quan kế hoạch dự án mô tả dự án cách tổng quát tất nội dung quan trọng dự án Nó tài liệu thiếu muốn dự án phê duyệt, sở quan trọng cho công tác quản lý để lập kế hoạch chi tiết dự án Nội dung Tổng quan kế hoạch phải gồm phần sau Kế hoạch đảm bảo chất lượng: Mô tả chuẩn, qui trình sử dụng dự án Kế hoạch thẩm định: Mô tả phương pháp, nguồn lực, lịch trình thẩm định hệ thống Kế hoạch bảo trì: Dự tính yêu cầu hệ thống, chi phí, nỗ lực cần thiết cho bảo trì Kế hoạch phát triển đội ng : Mô tả kĩ kinh nghiệm thành viên nhóm dự án đước phát triển để quản lý vận hành dự án sau  Mức chi tiết hay cấu trúc phân chia công việc: Work Breakdown Structure-WBS Giai đoạn yêu cầu: Xác định hạng mục (công viêc): chia dự án thành nhóm công việc nhỏ đủ chi tiết để lập kế hoạch, lên lịch biểu Với hạng mục (công việc) cần xác định: o Tên công việc o Thời điểm thực o Thời gian thực o Địa điểm thực o (Những) người thực o Vật tư máy móc cần d ng o Các chi phí số lượng o Các tiêu (số, chất lượng) d ng đo kết hoàn thành nhiệm vụ Phân bổ nguồn lực cho công việc, bao gồm: o Con người: kỹ năng, lực, kinh nghiệm (human) o Cơ sở vật chất (facilities) o Máy móc thiết bị (equipment) o Tài (Money) o Nguyên vật liệu, tài liệu (material) o Thời gian (time) Lên kế hoạch định lịch chi tiết cho dự án hoạch định toàn nhiệm vụ dự án, giải pháp lựa chọn công việc quản lý dự án, theo trình tự thời gian không gian Giai đoạn điều chỉnh lại mục tiêu xác định đường tới mục tiêu Quy trình lập kế hoạch thực dự án Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn Thiết lập ràng buộc dự án: thời gian, nhân lực, ngân sách Đánh giá bước đầu "tham số" dự án: quy mô, độ phức tạp, nguồn lực Xác định mốc thời gian thực dự án sản phẩm thu ứng với mốc thời gian Lập kế hoạch thực dự án hoạt động diễn suốt trình từ b t đầu thực dự án đến bàn giao sản phẩm với nhiều loại kế hoạch khác nhằm hỗ trợ kế hoạch dự án phần mềm lịch trình ngân sách Công c lên lịch biểu Biểu đồ Gantt sơ đồ PERT C GĐ hực kế hoạch (Triển khai -Executing): Giai đoạn thực công việc xác định phần lập kế hoạch để đảm bảo yêu cầu dự án ầm quan trọng Nếu quản trị dự án nhân tố đảm bảo thành công dự án từ khía cạnh quản lý kiểm soát, triển khai lại đảm bảo dự án thành công khía cạnh cài đặt, thực Nói cách khác triển khai tốt kết dự án tốt, chí dự án hoàn thành Triển khai trình phức tạp, lôi nhiều người tham gia huy động nhiều nguồn lực, phải xử lý nhiều tình phát sinh, dự án lớn, có công nghệ cao dự án hệ thống thông tin doanh nghiệp Trong dự án chưa hoàn thành chưa bị hủy bỏ thực lặp lặp lại công việc sau: Lập lịch thực dự án Thực hoạt động theo lịch trình Theo dõi tiến triển dự án, so sánh với lịch trình Đánh giá lại tham số dự án Lập lại lịch thực dự án cho tham số Thỏa thuận lại ràng buộc sản phẩm bàn giao mốc thời gian Nếu có vấn đề nảy sinh xem x t lại kĩ thuật khởi đầu đưa biện pháp cần thiết D GĐ Giám sát đánh giá (Monitoring & Control): Giai đoạn yêu cầu việc theo dõi, rà soát điều chỉnh lại tiến độ khả thực dự án Theo dõi rủi ro, thay đổi, phát sinh trình thực có đề xuất điều chỉnh kịp thời ầm quan trọng Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn Giám sát việc thực dự án khâu quan trọng trình quản trị dự án Có thể nói, có ảnh hưởng tác dụng trực tiếp tới thành công dự án Vì vậy, đòi hỏi tham gia người cương vị quản lý, mà người thực công việc dự án, chí tất thành viên tham gia thực dự án  a điểm mấu chốt để công việc giám sát dự án thực hiệu là: Thống phương thức thực công việc giám sát trao đổi thông tin thích hợp thực tế, cho thành viên tham gia công việc thực dễ dàng, nhanh chóng xác Phát sớm tốt sai lệch so với kế hoạch nhiệm vụ quan trọng chủ chốt (đối với thành công dự án giai đoạn toàn cục) tìm nguyên nhân sai lệch Có biện pháp điều chỉnh thích hợp khả thi để đảm bảo đạt mục tiêu dự án  Nếu phát vấn đề qua giám sát xử lý nào: Để kh c phục tình trạng lệch lạc thực tế, trước hết phải tính đến biện pháp điều chỉnh đưa dự án trở kế hoạch đặt Tuy nhiên, trường hợp cần thiết, điều chỉnh lại kế hoạch dự án, điểm định, cách hợp lý Những điều chỉnh kế hoạch phải nhằm làm cho trở nên khả thi hơn, hay dự án thu lợi lớn mặt tổng thể, tức trường hợp: o Mục tiêu chủ yếu dự án đạt biện pháp điều chỉnh khác (do tình hình thực tế biến động mạnh) o Việc điều chỉnh lại làm lợi đáng kể cho dự án Tất biện pháp điều chỉnh lựa chọn thực thi phải lưu giữ lại c ng liệu quan trọng khác dự án Việc nhằm phục vụ cho công việc giám sát tiếp theo, cho việc đánh giá dự án sau c ng làm tài liệu tham khảo cho dự án khác tương lai Tóm lại, mục đích giám sát đánh giá dự án nhằm đánh giá cách định lượng về: Hiệu dự án, quy hiệu kinh tế, Mức độ thành công / hay thất bại dự án thực thi Quá trình giám sát đánh giá dự án lặp lặp lại suốt thời gian quản lý dự án E GĐ Kết thúc dự án (Closing): Giai đoạn thực để kết thúc tất hoạt động dự án để thức đóng lại dự án Nhóm quản lý dự án cần thực công việc sau:  Viết báo cáo hoàn công: báo cáo sản phẩm thực thực đạt dự án, đặc biệt thay đổi so với thiết kế ban đầu Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 10 o Không cho cá nhân họ cần thực công việc (chỉ rõ việc họ phải làm, làm việc họ) b Kỹ phát triển đào tạo nguồn nhân lực GĐDA cần thể kỹ cách: o Cam kết đào tạo phát triển nhân lực QLDA o Tận dụng hội để gia tăng thêm kinh nghiệm cho người, cần nhấn mạnh giá trị việc ý thức tự vươn lên o Tin tưởng cá nhân có giá trị tổ chức o Tạo hội để học hỏi phát triển, qua việc khuyến khích cá nhân n m b t nguy cơ, rủi ro đề xuất định o Nhận diện tình mà người kinh nghiệm học hỏi thêm từ người nhiều kinh nghiệm Tạo tình đòi hỏi cá nhân cần học hỏi, mở mang thêm kiến thức o Tạo điều kiện cho ph p cá nhân tham gia khóa đào tạo chuyên nghiệp, tổ chức huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ c Kỹ giao tiếp hiệu chuyên nghiệp: o Có kỹ giao tiếp nói viết tốt, biết giao tiếp tiếng Anh vói dự án có yếu tố nước o Dành thời gian l ng nghe nhiều nói chuyện o Thực giao tiếp hàng ngày với nhóm thành viên dự án, thiết lập chế độ thông tin liên tục với đối tác dự án (chủ đầu tư, nhà thầu, khách hàng…) o Giao dịch hẹn, tạo dựng không khí làm việc, đối thoại cởi mở trung thực, tạo dựng uy tín niềm tin đối tác o Phản hồi thông tin kịp thời tới nhóm dự án đối tác o Khuyến khích ứng dụng kỹ CNTT giao tiếp d Kỹ cá nhân (xử lý quan hệ cá nhân) o Phát triển trì mối quan hệ tốt với cá nhân suốt thời gian thực dự án o Có kỹ trao đổi cởi mở, tìm hiểu sở thích hoàn cảnh cá nhân, thông cảm với nhân viên tình định o Tạo ảnh hưởng tốt tới suy nghĩ hành động người nhóm DA o Giải tốt bất đồng xung đột cá nhân có liên quan đến dự án e Khả kiềm chế căng thẳng o Không ph p bình tĩnh o Có khả đương đầu với thay đổi thực tế Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 13 o iết hành động với tư cách người trung gian (khách quan) nhóm dự án đối tác quản lý cấp cao o Chú ý tâm lý căng thẳng thường tăng lên DA gặp trục trặc o Nên có khiếu hài hước f Kỹ đoán dám chịu trách nhiệm o Quan trọng sớm nhận biết vấn đề có nhiều nguy xảy ra, phải giải chưa muộn, cần đoán sang suốt GĐDA o Khuyến khích thành viên nhóm DA nhận biết sớm vấn đề phát sinh công việc tự giải g Kỹ kiểm soát thời gian o Luôn tuân thủ kỷ luật công tác, tuân thủ kế hoạch o Dành ưu tiên cho việc cần thiết o Sẵn sang ủy quyền, giao phó công việc cho cấp Các phương pháp phát triển kỹ giám đốc dự án Giám đốc dự án c ng có đầy đủ tố chất yêu cầu Để đáp ứng đầy đủ yêu cầu kỹ trên, GĐDA người muốn trở thành GĐDA cần phải thường xuyên học tập, rèn luyện để phát triển kỹ Dưới số gợi ý chính:  Tích lũy kinh nghiệm o Tham gia vào hoạt động QLDA (làm GĐDA, làm thành viên nhóm DA, làm đối tác DA ) DA hội để học hỏi kinh nghiệm o L ng nghe phản hồi từ đồng nghiệp o Xây dựng giá trị cá nhân, tạo nên “thương hiệu” than, rút kinh nghiệm từ thiếu sót o Tham vấn GĐDA có kỹ kinh nghiệm mà bạn cần học hỏi  Học tập, đào tạo o Tham gia học tập sở đào tạo nghề QLDA, chẳng hạn PMI Tham gia thực tập dự án lớn o Đọc tạp chí chuyên ngành o Tình nguyện tham gia hoạt động tập thể, làm thủ lĩnh phong trào để nâng cao kỹ lãnh đạo o Học hỏi phát triển kỹ lãnh đạo hoạt động thường xuyên người trở thành GĐDA Các phương pháp giao việc hiệu Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 14 Giám đốc DA người lãnh đạo nhóm dự án thực công việc theo kế hoạch Người lãnh đạo phải biết cách giao công việc cho cá nhân khác thực hiện, tuyệt đối không tự làm việc  Giao việc cho thành viên có khả tốt thực thi nhiệm vụ tạo điều kiện cho họ thực thi nhiệm vụ giao Cần giải thích rõ ràng mục tiêu cần đạt được, không cần rõ cách làm  Cần tin tưởng thành viên nhóm, g n thành viên nhóm với trách nhiệm quyền hạn thực thi công việc  Giao cho thành viên trách nhiệm giải trình kết đạt  Những rào cản trình giao việc: o GĐDA có mối quan tâm riêng tới công việc đó, o GĐDA chưa tin tưởng vào cá nhân giao việc, thân thành viên c ng chưa tin tưởng vào mình, sợ trách nhiệm o GĐDA hướng d n cách thực công việc làm tính tự chủ thành viên Những phương pháp để quản lý kiểm soát thay đổi Những mảng dễ bị tác động thay đổi ngân sách thời hạn hoàn thành dự án Giám đốc dự án cần n m b t tình thay đổi thật sớm, nhận thức thay đổi chậm mức độ ảnh hưởng đến DA lớn Ngay từ khởi động dự án, vấn đề phát sinh cần bao quát xem x t kỹ lưỡng mức độ ảnh hưởng để kiểm soát tình hình Khi đối tác (các nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng…) có yêu cầu thay đổi, GĐDA cần phải thực hiện:  Yêu cầu nhóm DA tính toán lại hiệu quả, chi phí tiến độ  Ch c ch n nhóm DA khó chấp nhận thay đổi (thường thay đổi bất lợi) GĐDA cần tính tới việc bổ xung nguồn lực (nhân sự, tài chính…)  Tăng cường đối thoại mở rộng với nhóm DA bên liên quan, tạo tin tưởng l n để c ng giải thay đổi  Tham vấn ý kiến bên liên quan (chủ đầu tư, đối tác.) trước định thay đổi 1.4 Nhóm dự án làm việc theo nhóm Nhóm dự án người trực tiếp thực công việc quản lý dự án, từ khâu khởi tạo dự án kết thúc dự án, nhóm dự án có vai trò quan trọng cho thành công hay thất bại dự án Giám đốc dự án người lãnh đạo nhóm dự án, phải người hiểu biết vai trò đặc điểm nhóm dự án, phải biết xây dựng phát triển nhóm dự án, phải biết cách giải xung đột nhóm dự án Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 15 Giám đốc DA người chịu nhiều áp lực từ nhiều phía, áp lực lại từ nhóm dự án mà lãnh đạo Dưới vài gợi ý cho GĐDA lãnh đạo nhóm dự án:  ày tỏ trân trọng quan tâm tới tất nhân viên  Làm cho nhân viên nhận thức trách nhiệm họ yêu cầu công việc  Tạo dựng mối quan hệ tốt nhóm DA  Xây dựng tiêu chí làm việc rõ ràng cá nhân nhóm thành viên  Khen thưởng vật chất kịp thời,  ày tỏ chân thành với nhân viên 1.4.1 Phát triển nhóm dự án Trong nhiều dự án, có cá nhân chưa làm việc c ng phân công vào nhóm, có mối quan hệ cá nhân cần có thời gian để phát triển, c ng với phát triển nhóm dự án Sự phát triển nhóm dự án qua giai đoạn sau: Hình thành (Forming) : - Là giai đoạn việc phát triển nhóm DA ao hàm chuyển đổi từ cá nhân sang tập thể - Cá nhân làm quen với làm quen với cách làm việc nhóm (team work) - Các thành viên nói chung đề có kỳ vọng tích cực - Những công việc lặt vặt hoàn thành trước - Các cá nhân cần trả lời câu hỏi: Mục đích gì? Những thành viên khác nhóm ai?, họ nào?  Giám đốc DA cần phải: o Đưa hướng d n công việc tổ chức nhóm thành viên o Khởi động công việc dự án Bùng phát (Storming): Là giai đoạn thứ hai việc phát triển nhóm dự án - Các thành viên b t đầu thực thi nhiệm vụ giao - Các thành viên thẩm tra điểm hạn chế tính linh hoạt GĐDA (xì xào…) - Xung đột căng thẳng b t đầu gia tăng nhóm DA - Động tinh thần làm việc b t đầu giảm sút - Các thành viên thể tính cá nhân tinh thần tập thể  Giám đốc DA cần phải: o Đưa hướng d n o Không bảo thủ hay giải vấn đề mang tính cá nhân o Tạo dựng không khí làm việc thân thiện hỗ trợ l n Chuẩn hóa (Norming): Đây giai đoạn thứ ba phát triển nhóm dự án Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 16 - Các mối quan hệ định hình - Các xung đột cá nhân dã giải - Sự liên kết b t đầu phát triển - Giám đốc DA giảm thiểu hướng d n - Công việc thực thi trôi chảy suất lăng lên hực thi (Performing): Đay giai đoạn cuối c ng phát triển nhóm DA - Nhóm sẵn sang hành động để đạt mục tiêu dự án - Cấp độ thực thi công việc nâng cao - Cơ chế đối thoại mở - Các thành viên hợp tác giúp đỡ l n  Giám đốc DA cần phải: o Giao phó toàn trách nhiệm thẩm quyền cho cấp o Tập trung vào tiến độ thực thi dự án o Tham gia với tư cách người cố vấn có nhiều kinh nghiệm 1.4.2 Nhóm dự án ho t động hiệu  Những đặc trưng nhóm DA hoạt động hiệu o Mỗi thành viên n m b t rõ mục tiêu dự án o Sự kỳ vọng ch c ch n vai trò thành viên trách nhiệm họ với công việc o Có định hướng kết o Có hợp tác liên kết cấp độ cao  Những cản trở khiến nhóm DA hoạt động không hiệu o Mục đích khong rõ ràng o Sự phân định vai trò trách nhiệm không rõ ràng o Thiếu cam kết o Đối thoại chưa hiệu o Thiếu tổ chức lãnh đạo o Sự thay thành viên nhóm  Đặc điểm cá nhân việc nhóm có hiệu o Lập kế hoạch, có khả kiểm soát, có tinh thần trách nhiệm công việc cá nhân đảm nhiệm o Có kỳ vọng cao o Có khả tự định hướng theo sát nhiệm vụ giao o Tự hào hoàn thành công việc đạt chất lượng cao o Tham gia hoạt động giao lưu tập thể Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 17 o Có khả phát vấn đề giải vấn đề o Đặt thành công nhóm lên lợi ích cá nhân (There is no I in TEAM: chữ I TEAM /không có TÔI NHÓM) 1.4.3 X y dựng nhóm dự án  Xây dựng nhóm dự án trình tiếp diễn  Đó trách nhiệm GĐDA nhóm DA  Sự hòa nhập thành viên góp phần vào việc xây dựng nhóm DA  Nhóm DA khởi xướng hoạt động xã hội g n với kiện dự án lễ khởi công, bình chọn thi đua…  Nhóm DA nên định kỳ đối thoại để thảo luận vấn đề : o Chúng ta làm việc theo nhóm o Những rào cản ảnh hưởng tới hoạt động nhóm o Làm để vượt qua rào cản o Làm để nâng cao hiệu làm việc nhóm (Chỉ nên thảo luận vấn đề có liên quan nhóm) 1.4.4 Xung đột giải xung đột nhóm dự án Người ta thường cho xung đột xấu cố g ng tránh xảy xung đột Tuy nhiên, xung đột tránh khỏi trình thực dự án, có tính tích cực, khác biệt ý kiến tự nhiên cần xem x t nghiêm túc, xung đọt c ng mang lại hội để phát triển  Các lý xung đột: o Phạm vi công việc o Nhiệm vụ o Kế hoạch o Chi phí o Sự ưu tiên o Vấn đề tổ chức o Sự khác biệt cá nhân  Giải xung đột nhóm o Những người liên quan đến xung đột cần tham gia vào trình giải xung đột o Nếu xung đột giải thỏa đáng, xung đột mang lại số lợi ích cho nhóm làm việc: - Xung đột tạo điều kiện để thảo luận - Xung đột kích thích tính sang tạo - Xung đột góp phần xây dựng phát triển nhóm DA Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 18  Các cách giải xung đột: o N tránh rút lui: cách tốt o Cạnh tranh b t buộc o Đáp ứng yêu cầu hoạc dàn hòa o Thỏa hiệp o Liên kết, đối đàu giải vấn đề gây xung đột 1.4.5 Phương pháp động não nhóm dự án Trong trình thực DA, thường có nhiều vấn đề phát sinh kế hoạch Có nhiều cách để giải vấn đề, hoạt động nhóm người ta thường áp dụng phương pháp “động não” (Brain-storming) lấy ý kiến thành viên để giải vấn đề phát sinh  Lợi ích phương pháp “động não” là: o Mang tính khơi gợi sáng tạo chủ động thành viên o Sẽ có nhiều ý kiến phương án để lựa chọn o Các thành viên khuyến khích để đưa ý kiến, g n bó thành viên với công việc nhóm DA  Quá trình thực phương pháp “động não” là: o Tập trung nhóm để thảo luận, nhóm trướng GĐDA ghi ch p ý kiến thảo luận lên bảng để người c ng xem x t o Tất thành viên đưa ý kiến (có thể tr ng/đồng ý với ý kiến khác) o Các thành viên khác tiếp tục phát triển ý kiến để xây dựng phuong án tốt nhất, dựa ý kiến đưa o Quá trình tiếp tục thêm ý kiến, hết thời gian o Nguyên t c: không bình phẩm, không đánh giá, phê phán ý kiến cá nhân 1.4.6 Quản lý thời gian nhóm dự án Nhóm dự án làm việc theo kế hoạch DA, người phụ trách nhóm thành viên phải quản lý thời gian cách hiệu Dưới vài gợi ý:  Cuối tuần x p xếp công việc tuần sau, lập danh mục công việc  Cuối ngày, lập danh sách công việc làm, đánh giá mức độ hoàn thành  Lập danh mục công việc cần làm hàng ngày  Kiểm soát can thiệp ảnh hưởng đến tiến độ công việc Học cách nói “không”  Tận dụng thời gian chờ đợi Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 19 1.5 Biểu đồ Gantt Sơ đồ PERT Khi lập kế hoạch dự án mức chi tiết, phải phân rã toàn dự án thành đơn vị công việc (W S), lúc cần có công cụ để lên lịch biểu kiểm soát việc thực kế hoạch, để đảm bảo dự án hoàn thành thời hạn Công cụ để lên lịch biểu kiểm soát thời gian thường dùng iểu đồ Gantt / Sơ đồ PERT Các kiến thức sinh viên học môn học khác, bạn SV cần tìm hiều ch c ch n ràng n m vững kiến thức Tài liệu giới thiệu lại cách v n t t vấn đề 1.5.1 Khái niệm sơ đồ PERT PERT – Program Evaluation and Review Technique – Kỹ thuật kiểm soát đánh giá dự án 1.5.1.1 Bảng phân chia công việc Để lập lịch kiểm soát thời gian thực dự án, trước hết phải xác định bảng phân chia công việc ảng xác định trình lập kế hoạch dự án mức chi tiết (W S), bảng phân chia công việc toàn cấu trúc W S, phải xác định công việc, thời gian để hoàn thành công việc điều kiện ràng buộc công việc với công việc khác h d ảng phân chia công việc dự án xây dựng xác định sau: Tên công việc W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 Thời gian cần (ngày) 10 6 5 Thứ tự thực (sau công việc) t đầu t đầu t đầu W1 W1 W2 , W5 W2 , W5 W7 , W3 W4 W6, W8, W9 W4 1.5.1.2 Các thành phần sơ đồ PER Với bảng phân chia công việc (W S), sơ đồ PERT đồ thị có hướng, có trọng số với đỉnh cung xác định sau:  Các đỉnh sơ đồ ứng với kiện: thời điểm b t đầu và/ kết thúc công việc W S Mỗi đỉnh gán nhãn số tự nhiên (i) số thứ tự đỉnh (sự kiên), với < i < n o Các đỉnh ký hiệu sơ đồ: i (với < i < n) Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 20 o Đỉnh cung vào đỉnh khởi đầu, ứng với i = o Đỉnh cung đỉnh kết thúc, ứng với i = n  Các cung sơ đồ ứng với công việc: Mỗi cung gán nhãn tên công việc trọng số thời gian tương ứng : (wk / tk ), với < k < m, (trong ký hiệu thởi gian cần thiết để hoàn thành công việc wk tk hay t(wk), m tổng số công việc W S) o Một cung wk với trọng số tk từ đỉnh (i) đến đỉnh (j) ký hiệu sơ đồ: wk / t k i j o Ký hiệu công việc theo đỉnh: Công việc wk ứng với cung từ đỉnh i tói đỉnh j ký hiệu (i, j), thời gian để hoàn thành công việc c ng ký hiệu tij hay t(i, j)  Một đường sơ đồ PERT dãy cung (hay dãy đỉnh) liên tiếp cho đỉnh cuối cung đỉnh đầu cung dãy o Tổng trọng số cung dọc theo đường gọi độ dài đường 1.5.1.3 Vẽ sơ đồ PER Với bảng phân chia công việc, việc lập sơ đồ PERT thực việc vẽ đỉnh cung ứng với công việc, cho thỏa mãn điều kiện ràng buộc bảng phân chia công việc Các đỉnh thiết lập theo thứ tự sau: o Đỉnh xuất phát gán nhãn (đánh số) đỉnh (0) o Các đỉnh cung tiếp theo: có đỉnh đánh số (i), đỉnh kề với đỉnh (i) mà có cung hướng từ (i) đến đỉnh này, đánh số (i+1), có nhiều đỉnh kề với (i) đỉnh kề đánh số (i+2), (i+3), …Trên cung tương ứng gán nhãn tên công việc thời gian hoàn thành: wk / tk o Quá trình đánh số đỉnh số cung sơ đồ số công việc o Những đỉnh cung khỏi nó, gộp lại làm đỉnh, gọi đỉnh kết thúc, đánh số (n), n số thứ tự cao đỉnh sơ đồ h d Với bảng phân chia công việc thí dụ 1, ta xây dựng sơ đồ PERT sau: w4/6 w1/8 w5/6 w9/5 w11/9 w6/8 w2/4 w10/5 w7/5 w3/10 w8/2 Hình – Sơ đồ Pert cho thí dụ Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 21 Chú ý lập sơ đồ: Đôi phải d ng cung giả Kí hiệu sơ đồ: i j Không có công việc trọng số ứng với cung giả Mục đích cung giả để kết hợp kiện, tạo thành đỉnh b t đầu cho công việc mới, cho thỏa mãn điều kiện ràng buộc thứ tự công việc bảng phân chia công việc Chẳng hạn có yêu cầu công việc sau: W8 b t đầu sau W2 W3 , W9 b t đầu sau W3, ta biểu diễn ràng buộc sau: w2/5 w3/6 j i w8/4 w9/6 Ở ta gộp đỉnh (i) đỉnh (j) lại để làm đỉnh b t đầu cho W8 W9 phụ thuộc vào W2 , việc đưa cung giả vào đảm bảo ràng buộc cho W8 không làm ảnh hưởng đến điều kiện b t đầu W9 1.5.2 Chỉ tiêu thời gian kiện 1.5.2.1 hời điểm sớm kiện  Khái niệm: Thời điểm sớm kiện i , ký hiệu tS(i), thời điểm sớm b t đầu công việc (i , j) thời điểm sớm kết thúc công việc (h , i) với h < i < j  Tính thời điểm sớm kiện: o Rõ ràng tS(0) = 0, kiện (0) kiện khởi công dự án, thời điểm t0 = o Với i > 0: tS(i) độ dài đường dài từ đỉnh (0) đến đỉnh (i), tức kiện (i) xuất tất công việc từ khởi công đến kiện (i) hoàn thành o Nếu đỉnh (j) có nhiều cung vào: ( i1 , j) , ( i2 , j) , …ta có thời điểm sớm kiện (j) tính sau: tS(j) = max{tS(ik) + t(ik ,j , k =1, 2, …} với ik = i1, i2, …là đỉnh có cung vào (j), t(ik ,j) thời gian công việc (ik ,j) h d kiện: Trở lại sơ đồ PERT thí dụ trên, ta tính thời điểm sớm Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 22 o tS(0) = 0, o tS(1) = + = 8, o tS(2) = max{tS(0)+4 ; tS(1)+6} = max{ 0+4 ; 8+6} = 14, o tS(3) = max{ 0+10 ; 14+5} = 19, o tS(4) = tS(1) + = + = 14, o tS(5) = max{14+5 ; 14+8 ; 19+2} = 22, o tS(6) = max{ 14+9 ; 22+5} = 27 1.5.2.2 hời điểm muộn kiện  Khái niệm: Thời điểm muộn kiện i , ký hiệu tm(i), thời điểm muộn mà kiện (i) phải xuất để b t đầu công việc mà không làm k o dải tổng thời gian hoàn thành dự án Nói khác, tm(i) thời điểm kiện thứ i phải xuất tất công việc ứng với cung vào (i) hoàn thành, kiện (i) xuất sau thời điểm thời điểm kết thúc dự án bị chậm lại  Tính thời điểm muộn kiện: tính từ đỉnh kết thúc (n) l i dần đỉnh có số nhỏ hơn, đỉnh khởi đầu (0) o Rõ ràng kiện (n) xuất tất công việc hoàn thành: tm(n) = tS(n) o Dự án phải b t đầu từ thời điểm t0 = 0, : tm(0) = tS(0) = o Với đỉnh (i) mà < i < n: tm(i) = tm(n) – {độ dài đường dài từ đỉnh (i) đến đỉnh (n)} o Nếu đỉnh (i) có nhiều cung ra: (i , j1 ) , (i , j2 ) , …ta có thời điểm muộn kiện (i) tính sau: tm(i) = {tm(jk) – t(i, jk , k = 1, 2, …} với jk = j1, j2, …là đỉnh có cung vào từ đỉnh (i), t(i , jk) thời gian công việc (i , jk) h d kiện: Trở lại sơ đồ PERT thí dụ trên, ta tính thời điểm muôn o tm(6) = tS(6) = 27, o tm(5) = tm(6) – t(5 , 6) = 27 – = 22, o tm(4) = min{tm(5) – t(4 , 5) ; tm(6) – t(4 , 6)} = min{ 22- ; 27 - 9} = 17, o tm(3) = tm(5) – t(3 , 5) = 22 – = 20, o tm(2) = min{tm(3) – t(2 , 3) ; tm(5) – t(2 , 5)} = min{ 20- ; 22 - 8} = 14, o tm(1) = min{tm(2) – t(1 , 2) ; tm(4) – t(1 , 4)} = min{ 14 - ; 17 - 6} = 8, o tm(0) = Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 23 1.5.2.3 hời gian trữ kiện  Khái niệm: Thời gian dự trữ kiện i , ký hiệu di, khoảng thời gian mà kiện (i) chờ để xuất mà không ảnh hưởng đến tiến độ hoàn thành dự án  Tính thời gian dự trữ kiện: di = tm(i) – tS(i), với < i < n Thí dụ: Trở lại sơ đồ PERT thí dụ trên, ta tính thời gian dự trữ kiện: - d0 = tm(0) – tS(0) = 0, d4 = 17 – 14 = 3, - d1 = tm(1) – tS(1) = – = 0, d5 = 22 - 22 = 0, - d2 = 14 – 14 = 0, d6 = 27 - 27 = - d3 = 20 – 19 = 1, 1.5.2.4 Ký hiệu tiêu thời gian kiện sơ đồ  Khi tính tất tiêu thời gian kiện, ta ghi vào đỉnh sơ đồ để tiện theo dõi, tìm đường găng, công việc găng, tính toán tiêu công việc … h d (i) tm tS di Vẽ lại sơ đồ PERT thí dụ với đầy đủ tiêu thời gian đỉnh: 0 14 w11/9 w9/5 w2/4 17 w5/6 w1/8 0 w4/6 14 w3/10 14 w6/8 22 w10/5 22 27 27 w7/5 w8/2 19 20 Hình Sơ đồ PERT với đầy đủ tiêu thời gian đỉnh 1.5.3 Khái niệm đường găng  Các khái niệm: o Đường dài (theo trọng số) từ đỉnh (0) đến đỉnh (n) sơ đồ PERT gọi đường găng (Critical-Path đường tới hạn, đường định) o Có thể có nhiều đường găng sơ đồ PERT Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 24 o Các kiện ứng với đỉnh (i) đường găng gọi kiện găng, kiện thời gian dự trữ phải xuất thời điểm : tm(i) = tS(i)  Xác định đường găng theo đỉnh găng: o Xác định đỉnh găng: đỉnh có di = o Đường găng đường có hướng từ đỉnh khởi đầu đến đỉnh kết thúc, qua đỉnh găng o Các công việc ứng với cung dọc theo đường găng gọi công việc găng, công việc lại công việc không găng o Độ dài đường găng (tổng trọng số cung dọc theo đường găng) khoảng thời gian sớm hoàn thành dự án o Nếu rút ng n công việc găng rút ng n thời gian hoàn thành dự án, ngược lại công việc găng bị k o dài thời gian hoàn thành dự án chậm trễ h d Từ sơ đồ hình 2, ta có đỉnh găng (0), (1), (2), (5) (6) Đường găng đường có hướng qua đỉnh này: (0) → (1) → (2) → (5) → (6) , (là dãy m i tên tô đậm sơ đồ) 1.5.4 Chỉ tiêu thời gian công việc 1.5.4.1 hời điểm bắt đầu kết thúc công việc  Thời điểm bắt đầu sớm công việc i , j thời điểm sớm xuất kiện (i): tS(i)  Thời điểm kết thúc muộn công việc i , j mà không ảnh hưởng đến tiến độ công việc khác thời điểm muộn xuất kiện (j) là: tm(j)  Thời điểm bắt đầu muộn công việc i , j mà không ảnh hưởng đến tiến độ công việc khác thời điểm muộn xuất kiện (i) là: tm(j)  Thời điểm kết thúc sớm công việc i , j là: tS(i) + t(i, j) h d Từ sơ đồ hình 2, ta có: - Thời điểm b t đầu sớm công việc W4 8, kết thúc muộn W4 17 - Thời điểm b t đầu sớm công việc W11` 14, b t đầu muộn 17 1.5.4.2 hời gian dự trữ chung công việc  Khái niệm: Thời gian dự trữ chung công việc i , j , ký hiệu dij, khoảng thời gian tối đa mà công việc (i , j) k o dài mà không ảnh hưởng đến tiến độ toàn dự án  Tính:  Rõ ràng, với công việc găng thời gian dự trữ chung không h d - dij = tm(j) – tS (i) – tij Từ sơ đồ hình 2, ta có thời gian trữ chung công việc không găng: d02 = tm(2) – tS (0) – t02 = 14 – – = 10, Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 25 - d03 = 20 – – 10 = 10, - d14 = 17 – – = 3, - d23 = 20 – 14 – = - d45 = 22 – 14 – = 3, - d35 = 22 – 19 – = 1, - d46 = 27 – 14 – = Nói chung, k o dài công việc (i , j) thêm khoảng thời gian thời gian dự trữ chung dij không ảnh hưởng đến tiến độ dự án Nếu k o dài nhiều công việc tiến độ dự án bị ảnh hưởng, phải sử dụng thời gian dự trữ độc lập công việc Chẳng hạn: k o dài W4 thêm khoảng thời gian dự trữ ngày W11 (phải b t đầu sau sau W4) v n hoàn thành trước ngày thứ 27, không ảng hưởng tiến độ dự án (27 ngày) Nhưng W11 c ng k o dài hết thời gian dự trữ ngày nó, phải hoàn thành sau ngày thứ 30, dự án hoàn thành sau 30 ngày, tiến độ ban đầu dự án bị phá vỡ! 1.5.4.3 hời gian dự trữ độc lập công việc  Khái niệm: Thời gian dự trữ độc lập công việc (i , j), ký hiệu d *ij , khoảng thời gian tối đa mà công việc (i , j) k o dài mà không ảnh hưởng đến thời điểm hoàn thành muộn tm(i) công việc trước đó, không ảnh hưởng đến thời điểm b t đầu sớm tS(j) công việc sau  Tính:  Rõ ràng, với công việc găng thời gian dự trữ độc lập không  Có thể tìm đường găng theo công việc găng sau: d*ij = max {0 ; tS(j) – tm (i) – tij } o Tính thời gian dự trữ chung tất công việc, từ xác định tất công việc găng (i, j) ứng với thời gian dự trữ dij = o Đường găng đường có hướng qua tất công việc găng h d Từ sơ đồ hình 2, ta có thời gian trữ độc lập công việc không găng: - d*02 = tS(2) – tm(0) – t02 = 14 – – = 10, - d*03 = 19– – 10 = 9, - d*14 = 14 – – = 0, - d*45 = 22 – 17 – = 0, - d*35 = 22 – 20 – = 0, - d*46 = 27 – 17 – = Nhận x t: Ta có < d*ij < dij 1.5.5 Biểu đồ Gantt Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 26 Sau lập sơ đồ PERT tính toán tiêu thời gian kiện công việc, lập biểu đồ Gantt để dễ dàng theo dõi quản lý dự án theo lịch biểu trực quan Hiện có nhiều công cụ để xây dựng biểu đồ Gantt cho dự án, chẳng hạn MS Project Sinh viên tự tìm hiểu để sử dụng công cụ Với sơ đồ hình 2, chuyển qua biểu đồ Gantt sau: o Mỗi công việc biểu diễn sơ đồ đoạn có độ dài bảng thời gian công việc o Điểm đầu điểm cuối công việc ứng với thời điểm b t đầu sớm kết thúc sớm công việc o Các công việc găng đánh dấu chấm lớn đầu đoạn thẳng o Các công việc không găng có thời gian dự trữ đoạn thẳng không liền n t Công việc Thời gian thực (ngày) 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 Hình 3: iểu đồ Gantt cho thí dụ Bài tập Lập DA Tổ chức hội thảo khoa học Tự tìm hiểu công việc hội thảo khoa học Lập kế hoạch cho Hội thảo, gồm giai đoạn - Chuẩn bị - Tổ chức triền khai - Tổng kết/Giải ngân Bài giảng môn học “Thiết kế - Quản lý Đấu thầu dự án CNTT” – nvdinh@vnua.edu.vn 27