1 Giới thiệu Nhân tài sản quí giá doanh nghiệp Sự quản lý thành công mặt nhân tổ chức việc lý thú đầy thách thức, đặc biệt thời điểm thị trường toàn cầu nên phẳng kinh tế liên tục thay đổi Ngày nay, thiếu hụt nhân tài việc kỳ vọng nhân tài ngày cao hơn, việc tăng tính phức tạp phận nhân Dù việc quản lý mặt nhân trách nhiệm trực tiếp thuộc phòng nhân sự, nhiên việc quản lý nhân nói chung trách nhiệm toàn cán quản lý trực gián tiếp tổ chức Sự hiểu biết tầm quan trọng sách nhân hoạt động nhân việc làm cần thiết cho toàn nhân viên quản lý hiểu Quản lý nhân phát thảo nét quan trọng việc quản lý nhân tính khác tổ chức Nó nghiên cứu qui trình khác vẩn đề liên quan đến việc thu hút, quản lý, động viên thúc đẩy phát triển nhân viên lợi ích tổ chức Từ năm 1927 trở sau bắt đầu kỷ nguyên nhân Có nhiều lý thuyết thúc đẩy động viên nhân viên Có thể coi Elton Mayo người đầu lãnh vực nhân thời điểm Bản chất tiến triển lý thuyết quản lý nhân sự tin tưởng chìa khóa để có suất cao hài lòng từ nhân viên tổ chức Dale Carnegie, Abraham Maslow Douglas McGregor đóng góp vào học thuyết Trong khuôn khổ luận này, quân tâm phân tích lý thuyết động viên nhân viên Abraham Maslow Douglas McGregor Từ hiểu biết lý thuyết này, ứng đến số ứng dụng thực tế động viện khuyến khích nhân viên Thêm vào nghiên cứu vai trò trách nhiệm người điều hành đứng đầu công ty hay ta thường gọi CEO Những đức tính kinh nghiệm cần có người CEO từ thực tế CEO ngày Cuối cùng, Chúng ta tìm hiểu mô hình quản lý thay đổi John Kotter, việc áp dụng vào việc quản lý thay đổi văn hóa tổ chức 2 Mc GREGOR’S Lý thuyết X Lý thuyết Y Lý thuyết X lý thuyết Y giới thiệu Douglas McGregor dựa vào đối lập hành vi người Sự đối lập trình bày cách cụ thể sau: 2.1 Lý Thuyết X Theo McGregor giả định người bình thường không thích làm việc cố tìm cách tránh né Vì nhân viên người làm biếng, họ phải điều khiển, ép buộc chí trừng phạt để đạt mục đích doanh nghiệp Thường nhân viên không thích trách nhiệm không chấp nhận trách nhiệm, họ thường tìm kiếm dẫn định hướng từ người quản lý Họ thường tham vọng hay hoài bảo hết Với giả định vậy, McGregor khuyên tổ chức nên tổ chức cách có phân cấp rõ ràng cho phép quản lý cách chặt chẻ nhân viên cấp quản lý phải dùng quyền hành để đạt mục đích tổ chức Lý thuyết X lý thuyết truyền thống quản lý nhân McGregor giả định đề cao xem trọng việc quản lý nhân viên cấp quản lý Nhà quản lý có trách nhiệm cho việc tổ chức yếu tố khác tiền bạc, vật chất, thiết bị người Về phương diện người, qui trình điều khiển nhân viên, công sức họ, thúc đẩy động viên nhân viên, quan lý hành động chỉnh sữa hành vi họ cho phù hợp với tổ chức Sau lý thuyết X đề xuất, McGregor quan sát thấy số thay đổi chất người diễn Sự thay đổi thay đổi mặt hành vi người hay phản ứng tức thời lại tình khác nhau, mà thay đổi bên tổ chức công nghiệp, sách quản lý thói quen mà tác động to lớn tới chất người 2.2 Lý Thuyết Y Lý Thuyết Y giải thuyết người bình thường thích làm việc tính tự nhiên Vì nhân viên tự điều khiển định hướng công việc, đồng thời môi trường làm việc xác định nhân viên tự nhậ thức trách nhiệm mình, McGregor càm thấy sư hiểu biết lan tỏa cách rộng rải nhân viên họ người sáng tạo có định đắn Chính mà người quản lý nên đánh giá cao lực nhân viên chấp nhận thông lệ quản lý ủy thác trách nhiệm, mở rộng khả công việc, quản lý theo mục tiêu quản lý chi tiết Nhà quản lý phải đánh giá mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức, tao môi trường đạt mục đích Do vậy, hệ thống khen thưởng, ghi nhận thành tích điều kiện thuận lợi cho việc sáng tạo nhân viên nên xây dựng Trong lý thuyết McGregor có trình bày phương thức ghi nhận thành tích cách nhân văn Ông có nhấn mạnh vấn đề ủy quyền, thiết đặt mục tiêu tổ chức, cho nhân viên tự quản lý lấy để đạt mục tiêu đề Sau bảng tóm tắt so sánh lý thuyết X lý thuyết Y Theory X Con người vốn chất không thích công Theory Y Công việc việc tự nhiên Người việc Hầu hết người hoài bảo, hay có Con người bày tỏ khác vọng quyền mong muốn trách nhiệm thích tư điều khiển thân, điều cần thiết để điều khiển người khác Phần lớn người có khả sáng tạo đạt mục đíchy Khả sáng tạo việc giải vấn việc giải vấn đề tổ chức đề tổ chức lớn phân bố Động lực làm việc xảy mức sinh lý tổ chức Động lực làm việc xảy mức nhu cầu xã an toàn Hầu hết người cần phải quản lý hội, kính mến, nhu cầu tự hoàn thiện Con người có khả tự định hướng sáng cách chặt chẻ thường ép buộc họ làm việc tạo công việc để đạt mục tiêu tổ chức Với dẫn chứng phân tích bên trên, nhà quản lý theo lý thuyết X thường cho tính tự nhiên người phải dẫn dắt, quản lý, giám sát cách cặt chẻ Ngược lại nhà quản lý theo lý thuyết Y cho nhà quản lý người hỗ trợ tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành công việc Tuy nhiên nên ý, cách tiếp cận làm suy nghĩ lý thuyết X xấu lý thuyết Y tốt Là điều bất bình thường ta thay tổ chức thiên hướng theo lý X Y Chúng ta nên xem hai kiểu nhân vên với tỉ lệ cân xứng Do người quản lý phải điều chỉnh hệ thống khuyến khích động viên nhân phù hợp kịp thời Lý Thuyết tam giác nhu cầu -Abraham Maslow Thuyết nhu cầu nguyên Abraham Maslow dung để cải tạo cách suy nghĩ người Ngày thuyết nhu cầu Maslow thường nói đến dùng việc quản lý thúc đẩy/động viên nhan viên Về thuyết nhu cầu Maslow phát biểu nhu cầu người bao gồm cấp độ: nhu cầu sinh lý, an toàn, thuộc nhóm/đoàn thể/xã hội đó, yêu mến/kính trọng, thực hóa ước mơ, tháp nhu cầu trình bày hình bên Có điều nên nhớ rằng, nguyên gốc thuyết nhu câu Maslow bao gôm cấp độ gọ “Meta”, bao gồm dãy nhu cầu khác nhu cầu hiểu biết/ghi nhận nhu cầu thẩm mỹ, dãy nhu cầu tồn giữ nhu cầu kính trọng thực hóa ước mơ Nguyên gốc thuyết nhu cầu Maslow ghi nhận nhu cầu người khác thời điểm khác theo trật tự khác Trước người đòi hỏi có nhu cầu cao nấc thang nhu cầu Maslow, người phải đạt cách tối đa hai nhu cầu sinh lý an toàn Hơn nữa, Maslow phát biểu thêm rằng, nhu cầu người không đi, mức độ giảm nhu cầu cao chế ngự, tiếp tục… Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow áp dụng suốt trình sống cá nhân Thực vậy, năm đầu đời, người thường quan tâm nhu cầu thiết yếu Tuy nhiên người có khả đảm nhận công việc có khả độc lập, thời điểm mà người ước muốn tự tự quản, Khi người cảm thấy nên tham khảo ý kiến làm việc để đạt công nhận, trình xảy cho trường hợp nhân viên công ty trước hết họ cần đáp ứng nhu cầu sinh lý, an toàn công việc, tiếp đến môi trường làm việc, có đáng giá thân họ, thăng tiến, tự quản lý Bản chất lý thuyết thúc đẩy động viên nhân viên Maslow thảo luận vấn đề sau đây: • Nhu cầu người gồm cấp bậc • Những nhu cầu phân cấp theo tính tự nhiên • Một nhu cầu không nhu cầu thoải mãn nhu cao thống trị • Nhu cầu không giảm, nhiên tùy vào thời điểm mà nhu cầu có mức độ nghiêm trọng khác Mỗi cá nhân đấu tranh để thoải mãn nhu cầu cấp thiết thời điểm Maslow đưa cách tiếp cận việc giảm dần hài lòng nhu cầu người, cụ thể Maslow mở rộng nhu cầu chưa thực bị tước đoạt kích hoạt người ta tham gia vào hành vi mà đáp ứng thỏa mãn nhu cầu Một mức độ cần thiết hài lòng, cấp độ nhu cầu lên nhu cầu trước, tiếp tục tìm kiếm để đạt hài lòng Nhưng thực tế chứng minh rằng: • Mức độ mong muốn nhu cầu khác có khoản giao thoa với • Và tất nhu cầu độc lập với • Mỗi nhu cầu cao xuất trước nhu cầu thấp hoàn toàn thoải mản • Nhu cầu dù thoải mà, không mà làm giảm mức độ cấp thiết nhu cầu sinh • Khi đỉnh nhu cầu thoải mãn nhu cầu không nhu cầu ưu tiên cấp thiết nữa, mà nhu cầu bắt đầu xuất xem nhu cầu cấp thiết Lý thuyết động lực tính chất hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow đưa phương pháp tiếp cận có hệ thống quản lý áp dụng để thúc đẩy cấp Chúng ta thấy nhu cầu nói chung theo thứ tự Maslow đề nghị nhân viên làm việc , quan tâm nhu cầu thực phẩm, chỗ , nước quần áo muốn có phần thưởng mức độ tối thiểu để nhu cầu đáp ứng ( nhu cầu sinh lý) Một nhu cầu thoải mãn, nhà quản lý phải phấn đấu để đáp ứng nhu cầu thứ hai (nhu cầu an ninh) cấp cách đáp ứng nhu cầu vật lý , bảo đảm việc làm sách khác nhau, điều cần thiết để vận hành trôi chảy tổ chức Tuy nhiên , Maslow nói cá nhân có mô hình cụ thể hệ thống phân cấp nhu cầu mà không Ví dụ có thợ thủ công, nhà thơ , nhà điêu khắc , họa sĩ , người cống hiến toàn sống họ hướng tới nhu cầu thực hóa ước muốn cần thiết mà không cần tâm phải thỏa mãn nhu cầu vật chất, an toàn chí xã hội Đối với số người quan trọng so với nhu cầu xã hội Do , họ tìm kiếm tự khẳng định Có thiếu xót nguyên nhân trực tiếp hiệu mối quan hệ nhu cầu hành vi mà Maslow đưa Một người có cảm giác khát nước lúc uống nước chuyển sang nước thức uống lạnh chí ly bia Mức độ hài lòng nhu cầu thường khác từ người sang người lý thuyết áp dụng phổ quát Ví dụ người ' thuộc ' tổ chức cụ thể nhóm xã hội nhu cầu xã hội chiếm ưu so với nhu cầu thể chất nhu cầu an toàn Mặt khác, nhân viên mà nguồn thu nhập nguồn thu cho gia đình người cảm thấy công việc ổn nhu cầu hưởng lớn Do đó, công mà nói tìm thấy nhu cầu theo thứ tự định sức mạnh nhu cầu đặc biệt dựa tình cụ thể Làm cách thúc đẩy nhân viên Trước hết , cần phải hiểu đặc điểm động /Động lực tượng tâm lý Đó mong muốn bên cá nhân để hoàn thành nhiều bình thường Sự thiếu hụt buộc đảm nhận số lượng công việc định Hơn nữa, động cá nhân mong muốn tốt cho than cho mối quan hệ tổ chức Động lực trình liên tục Vì nhu cầu tượng liên tục nhu cầu thỏa mãn nhu cầu khác lên tiếp diễn, tượng đẩy cá nhân làm việc chuỗi nhu cầu liên tục tạo Nguyên nhân động lực giá trị nhận thức mong đợi từ hành động Giá trị nhận thức mong muốn mà có Tuy nhiên có quan niệm khác, Động lực định nghĩa " niềm đam mê cháy bên gây nhu cầu , mong muốn khác khao cá nhân mà cố gắng nổ lực thể chất tinh thần để đạt mục tiêu mong muốn " Sự khác động nhu cầu Động nhu cầu mạnh mẽ có mức độ sức mạnh thúc đẩy người hành động để đạt nhu cầu Nếu nhu cầu động không hoàn thành, người ta cảm thấy bất an hoàn thành người ta cảm giác hưởng hài long mức độ định Nếu biện pháp khuyến khích để hoàn thành mục tiêu đưa ra, người ta nhiệt tình để thực Động lực càng, căng thẳng cao, mong muốn để thực mục tiêu Một mức độ cao hài lòng trải nghiệm cá nhân, mong muốn thực Ví dụ nhân viên biết đánh máy hướng dẫn sử dụng đánh máy máy Anh ta biết ông học máy tính, Anh ta có tay nghề cao Anh ta đạt hiệu suất cao công việc nhận phần thưởng cao cho công việc Vì vậy, có tồn động lực học máy tính , lợi ích cao , cần chuyển thành động lực sức mạnh Cho đến cá nhân không học máy tính căng thẳng không Một điều thực động lực cao đạt mục tiêu cá nhân tổ chức ( tăng trưởng ) Theo lý thuyết động lực mà nghiên cứu từ McGregor Abraham Maslow, người có nhu cầu khác thời điểm khác phụ thuộc vào mức độ thâm niên họ, nên áp dụng phương pháp cách tiếp cận khác để huấn luyện động lực Không có phương pháp cách tiếp cận phổ quát mà áp dụng cho tất tình Mỗi người thúc đẩy yếu tố khác để làm việc Tuy nhiên, tất làm việc có mà cần từ công việc Từ công việc mà có đạt tác động đến tinh thần, khuyến khích nhân viên, chất lượng sống Để tạo động lực tích cực cho nhân viên, xem cách đối xử nhân viên hay coi trọng họ - bỡi người quan trọng Những ý tưởng giúp bạn thực người muốn từ công việc tạo động thúc đẩy nhân viên Thêm vào đó, không nên tạo động lực cách chung chung Mà nên dựa vào mục tiêu tổ chức, sau nên cân đối nhu cầu cá nhân tổ chức để có phương pháp tạo động lực thích hợp cho nhân viên Cuối cùng, nhân viên người định làm cho họ có động lực Do đó, cần phải hiểu nhu cầu họ có số cách phổ biến để khuyến khích nhân viên sau: Thỏa mãn nhu mà nhân viên mong muốn từ công việc Một số người làm việc cho hoàn thiện cá nhân số khác làm việc yêu thích công việc Những người khác làm việc để hoàn thành mục tiêu cảm thấy thể họ đóng góp lớn thân họ Điểm mấu chốt tất làm việc cho tiền bạc lý cá nhân Cho nhân viên thấy bạn tôn trọng đối xử cách có trách nhiệm Bạn hỏi người nơi làm việc bạn, quan trọng họ nơi làm việc Phần lớn khả trả lời mong muốn đối xử với phẩm giá tôn trọng Phản hồi ý kiến cho nhân viên Bằng cách thức phương pháp tiếp cận bạn khác phản hồi thong tin đến nhân viên bạn, để cung cấp thông tin phản hồi Phản hồi bạn tạo khác biệt với người bạn tránh phản ứng có tính phòng thủ Thể việc hiểu đánh giá đóng nhân viên Bạn nói với đồng nghiệp bạn nhân viên bạn đánh giá họ cao đóng góp họ ngày năm Khen ngợi đồng nghiệp bạn thực tốt điều Nói " cảm ơn bạn " Thể việc đánh giá cao nhận viên cho công việc khó khăn đóng góp họ Thể việc quan tâm bạn gia đình họ sở thích họ Cung cấp nhân viên lập kế hoạch linh hoạt cho ngày nghỉ , khả thi Nếu công việc bảo hiểm quan trọng , gửi lịch để người cân thời gian họ với đồng nghiệp họ Lòng tin điều thiết yếu tổ chức vững mạnh Nếu , bạn Tin tưởng hình thành từ tảng cho truyền thông hiệu , giữ chân nhân viên , tạo động lực nhân viên, nỗ lực mà người tự nguyện đầu tư công việc Khi tin tưởng tồn tại, tất thứ dễ dàng Khi lòng tin tồn tổ chức mối quan hệ , tất thứ khác dễ dàng thoải mái để đạt Là nhà quản lý , người chịu trách nhiệm cho việc tạo nuôi dưỡng môi trường tin tưởng Công nhận đóng góp nhân viên Nhà người quản lý nên đánh giá cao việc công nhận nhân viên hiểu sức mạnh việc công nhận đóng nhân viên Họ biết công nhận nhân viên không điều tốt đẹp để làm cho nhân viên Công nhận nhân viên công cụ truyền thong, củng cố khen thưởng kết quan trọng mà nhân viên tạo cho doanh nghiệp bạn Khi bạn nhận người có hiệu , thông qua bạn cho nhân viên thấy làm tốt, nhân viên xem xét công nhận, hành động hành vi bạn vậy, bạn muốn nhìn thấy người lặp lại Nó đơn giản, người cảm thấy công nhận chăm sóc làm việc nhiều tốt Xây dựng nhóm trao quyền cho nhân viên Sự tham gia nhân viên tạo môi trường người có tác động định hành động có ảnh hưởng đến công việc họ Nhóm xây dựng xảy người quản lý biết nên nói, truyền bá, tư vấn, tham gia, uỷ thác cho nhân viên Thu hút tham gia nhân viên nhiều tốt tất khía cạnh định công việc lập kế hoạch Điều làm tăng tham gia quyền sở hữu cam kết , giữ lại nhân viên tốt chúng ta, nuôi dưỡng môi trường người chọn để có động lực đóng góp Nó quan trọng xây dựng đội ngũ Xây dựng văn hóa chia kinh nghiệm va huấn luyện Đối với nhân viên người vị trí : Không có viết từ "cơ hội bình đẳng" vào tuyên bố nhiệm vụ tổ chức Và gửi người lớp đào tạo Phát triển văn hóa chia kinh nghiệm có huấn luyện viên, hướng dẫn Thật khó để làm cho việc mà người cố vấn điều phải nhiều thời gian để làm việc mà người cố vấn Một người cố vấn không làm cho nhân viên cảm thấy người giám sát họ chăm sóc họ, người cố vấn làm cho nhân viên thuộc tổ chức Không phải phép thuật, mà nguyên tắc Đối với giám sát thay hỏi câu hỏi " Làm để khuyến khích nhân viên ? " Chúng ta nên hỏi " Làm để tạo môi trường làm việc, nhân viên cá nhân chọn việc thúc đẩy mục tiêu làm việc" Nói cách khác , sách tổ chức rõ ràng , qui trình , kỷ luật công cụ chiến lược để làm cho nhân viên hiểu rõ trách nhiệm quyền hạn , làm để cân mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức để khuyến khích họ lưu trữ cần thiết họ Giám đốc điều hành - CEO Theo định nghĩa wikipedia trang http://en.wikipedia.org, giám đốc điều hành (CEO , Anh Mỹ) (MD , tiếng Anh ) , giám đốc điều hành nhân viên công ty xếp hạng cao ( mặt điều hành ) quản trị viên phụ trách tổng quản lý tổ chức Một cá nhân bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành công ty , tổ chức , công ty, quan báo cáo cho Ban giám đốc 5.1 Trách nhiệm CEO Trách nhiệm Giám đốc điều hành tổ chức ( Mỹ ) MD ( Anh) thiết lập hội đồng quản trị tổ chức giám đốc quan có thẩm quyền, tùy thuộc vào cấu pháp lý tổ chức Họ có ảnh hưởng sâu rộng hạn chế thường ghi nhận văn thức quan Dù trách nhiệm gì, thông thường, Giám đốc điều hành / MD có trách nhiệm người giao tiếp , nhà sản xuất định , lãnh đạo , người quản lý CEO đóng vai trò truyền thông liên quan đến báo chí phần lại giới bên , quản lý nhân viên tổ chức , vai trò định liên quan đến cấp cao định sách chiến lược Là nhà lãnh đạo , Giám đốc điều hành / MD tư vấn cho ban giám đốc , thúc đẩy nhân viên , dẫn dắ thay đổi tổ chức Là nhà quản lý, Giám đốc điều hành, chủ tổ chức từ ngày đến ngày , tháng tháng , năm năm hoạt động Cuối , công việc giám đốc điều hành / MD để vận hành tổ chức theo tầm nhìn tạo cho lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến nguyên tắc đạo đức CEO chuyên gia kỹ lưỡng với hồ sơ theo dõi , trình độ kinh nghiệm tuyệt vời Ngoài , Giám đốc điều hành xây dựng sách thực để đáp ứng mục tiêu kinh doanh tổ chức họ có trách nhiệm xây dựng thực sách , tuân thủ triết lý tổ chức thiết lập mục tiêu chiến lược cho tổ chức Một mô tả công việc Giám đốc điều hành không hoàn chỉnh mà không đề cập đến yêu cầu phẩm chất lãnh đạo CEO lãnh đạo chuyên gia dày dạn Họ phải có khả lãnh đạo với hiệu hướng dẫn Họ người thành đạt có khả để đạo tổ chức để đạt mục tiêu năm qua năm khác Công việc chủ yếu họ làm việc cách dẫn , thuyết phục cổ vũ người khác tổ chức 5.2 Kiến thức, kinh nghiệm kỷ cần thiết Kinh nghiệm quy hoạch thực chiến lược Kiến thức hợp đồng , đàm phán , quản lý thay đổi Kỹ kiểm tra, hoạt động tổ chức sếp Kinh nghiệm xây dựng sách , phát triển thực chiến lược thủ tục Khả xây dựng kế hoạch tài quản lý tài nguyên Khả phân tích diễn giải liệu tài Kiến thức nguyên tắc thực hành quan hệ công chúng Kiến thức kỹ thuật truyền thông quan hệ công chúng Khả để phát triển cung cấp thuyết trình Khả để xác định bảo đảm nguồn kinh phí / doanh thu Yêu cầu chuyên nghiệp giao tiếp văn lời nói kỹ giao tiếp Khả giao tiếp tương tác với quan chức tất cấp quyền làm việc hiệu với loạt cử tri cộng đồng đa dạng Khả để thúc đẩy đội đồng thời quản lý số dự án Công việc yêu cầu sẵn sàng để làm việc lịch trình linh hoạt Công tác Là lãnh đạo lạc quan với thực tế, với đặc điểm có tự tin mà ảo tưởng bất hợp lý Họ theo đuổi mục tiêu táo bạo , mà người khác thường xem , thời gian lại nhận thức tầm quan trọng thách thức đối đầu với họ khó khăn phía trước Có khả cân tầm nhìn chiến lược kinh nghiệm điều hành Một ứng cử viên kết hợp kinh nghiệm thực tiễn với tầm nhìn rõ ràng đạo công ty Có tầm nhìn cho ý nghĩa chiến lược khả dự đoán ngành công nghiệp công ty Một người với cảm giác tốt chiến lược giảm thiểu hậu thất bại ( phải xảy ) tối đa hóa khả chiến thắng Theo đuổi mục đích, nhà lãnh đạo với khả , xem mục tiêu nghề nghiệp sâu sắc quan trọng, sống họ đo giá trị đóng góp để thúc đẩy mục tiêu Hơn , họ theo đuổi mục tiêu chuyên nghiệp để cảm thấy mục đích cho sống Về chất , mục tiêu quan trọng họ Họ không nghiền ngẫm mục đích họ , tâm trí họ tìm thấy hài lòng nghề nghiệp với mục tiêu họ Mức độ cống hiến cho công việc họ kết trực tiếp tầm quan trọng đặc biệt đáng ý, họ đặt mục tiêu họ Giá trị cốt lỏi quan trọng Giám đốc điều hành để có ghi chép vững hành vi đạo đức , trực , thẳng thắn , nhạy cảm với người Kinh doanh ngày môi trường động , A Giám đốc điều hành phải có khả để đối phó với nghịch cảnh công ty trải qua thay đổi cấu , tổ chức thị trường công nghệ kiến thức văn hóa Một giám đốc điều hành tuyệt vời phát người , với tính cách , đặt chúng ghế thích hợp Điều tài giữ người đàn ông phải cho công việc phải theo cấp số nhân làm tăng hiệu tổ chức Có người không viết có trách nhiệm làm cho chúng hoạt động đánh giá thấp công việc họ Thêm vào , lãnh đạo người đứng đầu tổ chức , Giám đốc điều hành nên có kiến thức rộng nhạy bén tài Giám đốc điều hành phải biết làm để tài sản giá trị cứng mềm mại cho họ có giá trị tận dụng hoàn toàn thông qua liên doanh liên minh Kinh nghiệm quốc tế / toàn cầu : Giám đốc điều hành hướng tới kỷ 21 phải có viễn cảnh toàn cầu kết hợp với kinh nghiệm thị trường quốc tế đáng kể Tập trung bên : Hôm Giám đốc điều hành phải nhạy cảm với yếu tố xã hội , trị môi trường Độ tin cậy: Một giám đốc điều hành hướng tới tương lai phải có uy tín công ty , với tầm vóc tính cách để đối phó hiệu với cử tri chủ chốt John Kotter với quản lý thay đổi Chúng ta sống giới nơi " kinh doanh bình thường " thay đổi Sáng kiến , làm việc dựa dự án , cải tiến công nghệ , trước đối thủ cạnh tranh điều với để định hướng liên tục thay đổi cách làm việc Cho dù bạn xem xét thay đổi nhỏ hai trình , hệ thống thay đổi rộng cho tổ chức , thường cảm thấy khó chịu bị đe dọa quy mô thách thức 6.1 Thế văn hóa tổ chức? Edgar Henry Schein mô tả văn hóa thấm sâu bên hành vi hệ "Tôi cho thuật ngữ ' văn hóa ' nên dành cho mức độ sâu sắc giả định niềm tin chia sẻ thành viên tổ chức , mà hoạt động vô thức , xem định nghĩa tổ chức góc nhìn môi trường " Schein nhấn mạnh giả định niềm tin người học giả khác xem văn hóa sản phẩm giá trị Theo Geert Hofstede : " Tôi đối xử với văn hóa tập chương trình ý thức giúp phân biệt thành viên nhóm người/tập thể tổ chức với nhóm người khác”; Theo quan điểm này, văn hóa bao gồm hệ thống giá trị giá trị tồn khối nhà khối văn hóa Văn hóa tập người chung nhân cách cá nhân " Căn hai khái niệm , làm tóm tắt văn hóa tổ chức sau : • Mỗi công ty có văn hóa độc đáo xây dựng thay đổi theo thời gian • Niềm tin , giả định , giá trị hiểu biết hành động , định mức họ sản xuất thành phần quan trọng văn hóa • Chúng ta công nhận văn hóa hành động quan sát đồ tạo tác (yếu tố rõ ràng ) • Trong số người gọi tiểu văn hóa người khác gọi xu văn hóa lớn , có khác biệt văn hóa phân nhóm tổ chức • Hành vi hành động quan sát dễ dàng để thay đổi niềm tin giá trị • Các yếu tố quan sát văn hóa ảnh hưởng đến yếu tố vô hình ngược lại Thay đổi yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến yếu tố khác • Văn hóa chủ đề cần phải xem xét thường xuyên - phải chủ đề họp lập kế hoạch chiến lược suốt sáng kiến quản lý thay đổi Thay đổi ngược lại văn hóa làm việc khởi đầu mà không quan tâm đến văn hóa có khả dẫn đến thất bại,ngược lại văn hóa phù hợp thay đổi để đảm bảo kết tốt hơn, củng cố mát giá trị quan trọng nơi làm việc niềm tin Đôi văn hóa mà cần phải thay đổi để hỗ trợ thực tế Xác định làm để thay đổi văn hóa mà không phá hoại động lực nội người tài vấn đề thực tế nhị 6.2 Làm để dẫn dắt thay đổi văn hóa Văn hóa tổ chức cấu trúc xã hội- tạo thay đổi thông qua hội thoại Mỗi trò chuyện tạo ý nghĩa cho hành động quan sát củng cố, xây dựng, thách thức chuẩn mực văn hóa niềm tin Khái niệm cấu trúc xã hội văn hóa tổ chức quan trọng cho nhà lãnh đạo cung cấp cho họ hội đặt hai thách thức Cơ hội bạn thay đổi đàm thoại, bạn thay đổi văn hóa cho tốt Những thách thức mà bạn cần phải suy nghĩ Nếu bạn không thay đổi đàm thoại , văn hóa không thay đổi Các hội thoại không hỗ trợ thay đổi mong muốn, làm cho tiến độ thay đồi khó để đạt Edgar Shein tin nhà lãnh đạo thông qua hội thoại hàng ngày họ tạo thay đổi văn hóa Dưới trích dẫn nội dung viết từ Văn hóa tổ chức lãnh đạo : " văn hóa tổ chức tạo nhà lãnh đạo , chức định lãnh đạo thực sáng tạo, quản lý , trở nên cần thiết - hủy diệt văn hóa " Thông qua hội thoại - nói chuyện , hành động quan sát , nghe , viết nhà lãnh đạo quản lý , củng cố tạo văn hóa Kỷ lãnh đạo hành vi xã hội công cụ lớn nhà lãnh đạo cho việc hình thành văn hóa giao tiếp nơi làm việc Vì văn hóa không cân đối liên kết với thực tế , nhà lãnh đạo cần phải chất xúc tác, cầu , tạo hiểu biết cá nhân giúp đỡ chọn hành vi mới, niềm tin Nhà lãnh đạo phải xác định, làm rõ củng cố hiểu biết hành động niềm tin xây dựng văn hóa mong muốn Nhưng làm để thay đổi văn hóa công ty? Sau bước mô hình Kotter thay đổi số cạm bẫy mà nên tránh Là lãnh đạo , bạn nghiên cứu áp dụng cho tổ chức bạn # Bước Tạo tính cấp bách Tạo dựng Nhóm dẫn đường Thiết lập Tầm nhìn Chiến lược Truyền đạt Tầm nhìn cho thay đổi Trao quyền Tạo thắng lợi ngắn hạn Củng cố thắng lợi đạt được, tạo thêm nhiều thay đổi Biến thay đổi thành Văn hóa Công Hành động cần làm -Đánh giá thực trạng thị trường môi trường cạnh tranh - Xác định hội thách thức Doanh nghiệp - Tập hợp Nhóm đủ mạnh dẫn dắt thay đổi - Tạo điều kiện để Nhóm làm việc với -Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho thay đổi - Xây dựng lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn - Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới thành viên - Thúc đẩy Nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho Tổ chức - Gỡ bỏ rào cản - Khuyến khích ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro - Có đổi dễ nhận thấy, thắng lợi ngắn hạn - Khen thưởng, động viên cá nhân làm nên thắng lợi Tận dụng hội, tin tưởng ban đầu, thay đổi, loại bỏ Hệ thống, cấu, sách không phù hợp với Tầm nhìn - Thuê, thăng chức người áp dụng Tầm nhìn - Tiếp thêm nguồn lực gia tăng trình thay đổi - Kế thừa phát triển khả lãnh đạo - Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, Văn hóa Công ty ty Bằng cách hiểu giai đoạn thay đổi cạm bẫy để giai đoạn bạn thúc đẩy hội chuyển đổi thành công Tổ chức uyển chuyển với thay đổi kiến tạo so với đối thủ cạnh tranh , thị trường , công nghệ để đối thủ xa phía sau Reference # Subject Location/Authors CEO definition http://en.wikipedia.org/wiki/CEO Organizational Behaviour V.G Kondalkar, Processor, VNS institute of management Manager's Role in Successful Motivation http://humanresources.about.com/ How leaders Can Optimize Organization Culture By Lisa Haneberg, VP and OD Practice Lead MPI Consulting April, 2009 Leading Change: Why Transformation efforts fail End of Document - [...]... dàng hơn để thay đổi hơn là những niềm tin và giá trị • Các y u tố quan sát được của nền văn hóa ảnh hưởng đến các y u tố vô hình và ngược lại Thay đổi trong một y u tố văn hóa sẽ ảnh hưởng đến các y u tố khác • Văn hóa là một chủ đề cần phải xem x t thường xuyên - hoặc nó phải là trong chủ đề trong cuộc họp lập kế hoạch chiến lược và trong suốt các sáng kiến quản lý thay đổi Thay đổi đi ngược... quá trình thay đổi - Kế thừa và phát triển khả năng lãnh đạo - Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, Văn hóa Công ty ty Bằng cách hiểu được các giai đoạn của sự thay đổi và những cạm b y duy nhất để mỗi giai đoạn bạn thúc đ y cơ hội của một chuyển đổi thành công Tổ chức của chúng ta sẽ uyển chuyển với sự thay đổi và kiến tạo so với các đối thủ cạnh tranh , thị trường , và công nghệ... v y nếu các nền văn hóa hiện tại không cân đối hoặc liên kết với thực tế mới , các nhà lãnh đạo cần phải là chất x c tác, hoặc c y cầu , tạo ra một sự hiểu biết mới và cá nhân giúp đỡ chọn những hành vi mới, và niềm tin Nhà lãnh đạo cũng phải x c định, làm rõ và củng cố sự hiểu biết về các hành động và niềm tin x y dựng nền văn hóa mong muốn Nhưng làm như thế nào để thay đổi văn hóa của một công ty?... giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh - X c định cơ hội và thách thức đối với Doanh nghiệp - Tập hợp Nhóm đủ mạnh dẫn dắt sự thay đổi - Tạo điều kiện để Nhóm làm việc với nhau -Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho sự thay đổi - X y dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn đó - Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới mọi thành viên - Thúc đ y Nhóm dẫn đường hành động... tạo ra và thay đổi thông qua các cuộc hội thoại Mỗi cuộc trò chuyện tạo ý nghĩa cho hành động quan sát và củng cố, x y dựng, hoặc thách thức các chuẩn mực văn hóa và niềm tin hiện tại Khái niệm về cấu trúc x hội của văn hóa tổ chức là rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo và nó cung cấp cho họ một cơ hội và đặt ra hai thách thức Cơ hội là nếu bạn thay đổi các cuộc đàm thoại, bạn có thể thay đổi văn... bạn cần phải suy nghĩ về là 1 Nếu bạn không thay đổi các cuộc đàm thoại , văn hóa sẽ không thay đổi và 2 Các cuộc hội thoại không hỗ trợ những thay đổi mong muốn, nó sẽ làm cho tiến độ thay đồi càng khó để đạt được Edgar Shein tin rằng các nhà lãnh đạo thông qua các cuộc hội thoại hàng ng y của họ tạo ra và thay đổi văn hóa Dưới đ y là một trích dẫn nội dung bài viết từ Văn hóa tổ chức và lãnh đạo :... Sau đ y là 8 bước mô hình Kotter của thay đổi cũng như một số cạm b y mà chúng ta nên tránh Là lãnh đạo , bạn có thể nghiên cứu và áp dụng cho tổ chức của bạn # 1 Bước Tạo tính cấp bách 2 Tạo dựng Nhóm dẫn 3 đường Thiết lập Tầm nhìn 4 và Chiến lược Truyền đạt Tầm nhìn cho sự thay đổi 5 Trao quyền 6 Tạo thắng lợi ngắn hạn 7 Củng cố thắng lợi đã đạt được, tạo thêm nhiều thay đổi 8 Biến những thay đổi... được tạo ra bởi các nhà lãnh đạo , và một trong các chức năng quyết định của lãnh đạo thực hiện cũng là sự sáng tạo, quản lý , và nếu khi có thể trở nên cần thiết - sự h y diệt của văn hóa " Thông qua các cuộc hội thoại - nói chuyện , hành động quan sát , nghe , viết rằng các nhà lãnh đạo quản lý , củng cố và tạo ra văn hóa Kỷ năng lãnh đạo là một hành vi x hội và công cụ lớn nhất của nhà lãnh đạo... về sự thay đổi cách chúng ta làm việc Cho dù bạn đang xem x t một thay đổi nhỏ đối với một hoặc hai quá trình , hoặc một hệ thống thay đổi rộng cho một tổ chức , thường cảm th y khó chịu và bị đe dọa bởi quy mô của thách thức n y 6.1 Thế nào là văn hóa của một tổ chức? Edgar Henry Schein mô tả văn hóa như là sự thấm sâu bên trong của hành vi và những hệ quả "Tôi sẽ cho rằng thuật ngữ ' văn hóa ' nên... thể hoặc tổ chức n y với nhóm người khác”; Theo quan điểm n y, văn hóa bao gồm một hệ thống các giá trị và giá trị tồn tại giữa các khối nhà khối văn hóa Văn hóa là một tập con người chung những gì nhân cách là một cá nhân " Căn cứ trên hai khái niệm trên , chúng ta có thể làm có thể tóm tắt về văn hóa tổ chức sau đ y : • Mỗi công ty có một nền văn hóa độc đáo được x y dựng và thay đổi theo thời gian