Đang tải... (xem toàn văn)
PHân tích ưu nhược điểm cuẩ mô hình A Maslow trong công tác quản trị nhân sựThuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregormô hình Quản lí Đổi mới(Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn
1 Hãy lý giải khác biệt hai học thuyết X Y (của Doughlas McGregor) quản trị nhân Hãy phân tích ưu khuyết điểm mô hình nhu cầu A Maslow Làm cách tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn? Liệt kê tiêu chí cần thiết CEO (Tổng Giám Đốc) bạn chuẩn bị công tác vấn ứng viên vào vị trí này? Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? Nội dung làm Câu 1: Hãy lý giải khác biệt hai học thuyết X Y (của Doughlas McGregor) quản trị nhân 1.1 Nội dung học thuyết X Y o Học thuyết X: Học thuyết X Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, kết việc tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực áp dụng xí nghiệp phương Tây lúc Học thuyết X đưa giả thiết có thiên hướng tiêu cực người sau: - Lười biếng tính người bình thường, họ muốn làm việc - Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo - Từ sinh ra, người tự coi trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức - Bản tính người chống lại đổi - Họ không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo kẻ có dã tâm đánh lừa Theo học thuyết nhà quản trị lúc chưa hiểu hết mức nhu cầu người nên hiểu đơn giản người lao động có nhu cầu tiền, hay nhìn phiến diện chưa đầy đủ người lao động nói riêng chất người nói chung Chính điều mà nhà quản trị theo học thuyết X thường không tin tưởng vào Họ tin vào hệ thống quy định tổ chức sức mạnh kỷ luật Khi có vấn đề xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho cá nhân cụ thể để kỷ luật khen thưởng Nhà quản trị cần huy , kiềm tra, điều chỉnh hành vi nhân viên để họ làm việc nhắm đáp ứng nhu cầu tổ chức Nhà quản trị sửng dụng biện pháp khen thưởng kỷ luật, trừng phạt để đáp lại hành vi ủnh hộ hay chống đối nhân viên o Học thuyết Y Học thuyết Y Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960 Có thể coi học thuyết “sửa sai” hay tiến lý thuyết quản trị nhân lực Học thuyết Y đưa giả thiết tích cực chất người, là: - Lười nhác tính bẩm sinh người nói chung Con người cần thích làm việc nghỉ ngơi giải trí Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí tượng người - Điều khiển đe dọa biện pháp thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức Con người chủ động tự giác việc thực mục tiêu tổ chức mà họ giao phó - Trong điều kiện thích hợp, người bình thường không học cách chấp nhận trách nhiệm mà học cách nhận trách nhiệm - Tài người tiềm ẩn, vấn đề để khơi gợi dậy tiềm Không người có khả phát huy tốt trí tưởng tượng, tài sức sáng tạo - Con người làm việc tốt đạt thỏa mãn cá nhân Các phần thưởng liên quan tới kết công việc họ đóng vai trò quan trọng việc giao phó cho họ thực mục tiêu Như vậy, học thuyết Y cho nhân viên tự nhiên mà trở thành người không chăm chỉ, động Họ vốn người nhiệt tình làm việc, biết nhận trách nhiệm, mong muốn tạo kết tốt Quan điểm chất người tương tự với mà ngày nghĩ phương thức quản lý hợp tác, nơi làm việc nơi nhân viên tự nhiều suy nghĩ, hành động đóng góp cho kế hoạch làm việc Từ cách nhìn nhận người trên, học thuyết Y đưa phương thức quản trị nhân lực như: - Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân Khi tổ chức tạo công việc thích thú, trì quan hệ tốt nhân viên nhân viên chấp nhận mục đích tổ chức họ Nhà quản trị cần cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc tốt để họ kết hợp mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức Điều có nghĩa làm cho nhân viên hiểu để thỏa mãn mục tiêu cần phải thực tốt mục tiêu tổ chức - Các biện pháp quản trị áp dụng người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại” Một tổ chức đạt hiệu điều kiện làm việc tốt nội dung công việc rõ ràng - Áp dụng phương thức hấp dẫn để có cam kết chắn thành viên tổ chức Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực mục tiêu họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích họ - Nhà quản trị nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn Đối xử với nhân viên nên phù hợp với nhân cách trình độ họ - Tổ chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện hướng dẫn trừng phạt đè nén Thuyết Y khoa học quản trị thông qua tự giác tự chủ Mc Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc 1.2 Sự khác biệt hai học thuyết Từ nội dung trên, dễ dàng nhìn khác biệt hai học thuyết gần đối lập nhau: Thuyết X Thuyết Y Giả thiết tiêu cực chất người, đáng giá người phiến diện Giả thiết tích cực chất người, đánh giá người toàn diện Phương thức quản lý nghiêm khắc, theo nguyên tắc thứ bậc Phương thức quản lý tự giác , tự chủ mềm dẻo Tạo nên tính thụ động, thiếu sáng tạo nhân viên Tạo nên tính chủ động, sáng tạo nhân viên Phù hợp với tổ chức qui mô lớn, trình độ phát triển chưa cao Phù hợp với tổ chức qui mơ nhỏ, chuyên môn hóa cao Câu 2: Hãy phân tích ưu khuyết điểm mô hình nhu cầu A Maslow 2.1 NỘI DUNG CỦA THUYẾT NHU CẦU MASLOW Tháp nhu cầu Maslow nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa năm 1943 viết A Theory of Human Motivation lý thuyết quan trọng ứng dụng nhiều quản trị, quản trị nguồn nhân lực quản trị Marketing Cấu trúc tháp nhu cầu Maslow gồm tầng, đó, nhu cầu người liệt kê theo thứ tự hình kim tự tháp Những nhu cầu phần đáy kim tự tháp cần thỏa mãn trước Các nhu cầu bậc cao nảy sinh mong muốn thỏa mãn nhu cầu đáp ứng đầy đủ Dưới hình minh họa tháp nhu cầu Maslow: Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh lý (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, tiết, thở, nghỉ ngơi Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đảm bảo Tầng thứ ba: Nhu cầu giao lưu tình cảm trực thuộc (love/belonging) - muốn nhóm cộng đồng đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Tầng thứ tư: Nhu cầu quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác tôn trọng, kinh mến, tin tưởng Tẩng thứ năm: Nhu cầu tự thể thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, thể khả năng, thể thân, trình diễn mình, có công nhận thành đạt 2.2 ĐÁNH GIÁ HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW Học thuyết tháp nhu cầu Maslow đánh giá cao tính chất xác thực, đán cụ thể Học thuyết ứng dụng nhiều lĩnh vực kinh tế -xã hội, giúp nhà quản trị nói riêng người nói chung, hiểu rõ người Trong lĩnh vực Marketing, học thuyết sử dụng để làm tảng khảo sát hành vi người tiêu dùng – tiền đề chiến lược bán hàng Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực, học thuyết sử dụng phổ biến nghiên cứu phương thức động viên nhân viên làm việc Cũng lý thuyết khác, học thuyết tất nhiên tuyệt đối toàn vẹn Ví dụ: Sẽ khó sử dụng thuyết Maslow để giải thích hành vi cá biệt hành động thầy giáo vùng cao với mức lương không đủ sống (nhu cầu chưa thỏa mãn) làm việc với niềm say mê, niềm tin khát vọng nâng cao trình độ chuyên môn (nhu cầu cấp cao), Tuy nhiên, 60 năm qua, học thuyết đại diện cho tâm lý số đông kim nam cho nhà quản trị, nhà giáo dục học, tâm lý học nghiên cứu hành vi người Câu 3: Làm cách tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn? Những nghiên cứu Elton Mayo (1924-1932) Dickson (1973) người lao động không động viên yếu tố tiền bạc trả cho sức lao động mà hành vi họ nơi làm việc dẫn dắt nhiều yếu tố khác gòp thành động lực làm việc họ Nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu vấn đề động lực tồn dạng có ý thức hay vô thức Nó thúc đẩy người ta hành động gây ảnh hưởng tốt xấu, động lực định hướng hành động theo nhiều phương cách thường dẫn dắt mong muốn cá nhân ngưới nhân viên thể qua hành vi thái độ họ Vì vậy, nhà điều hành cần hướng “mong muốn cá nhân” cho phù hợp với “ mục tiêu tổ chức” cần học cách nhận định thái độ nhân viên, cách nhận biết nhân viên cần động viên mức độ Xét khía cạnh tâm lý, người cảm thấy phấn chấn làm việc khi: - Công việc tạo thích thú - Công việc có mục tiêu cụ thể hợp lý (sẽ đạt mục tiêu sau cố gắng hy vọng) - Được ghi nhận thành tích, cảm ơn, khen thưởng lúc từ cấp - Được đồng nghiệp tin tưởng, nể phục - Được tạo hội phát triển nâng cao tay nghề - Môi trường làm việc tốt (yếu tố minh bạch công coi chủ yếu) Hiện nay, HRD tổ chức hệ thống hóa hoạt động nhằm động viên nhân viên, hay nói cách khác trì nâng cao động lực làm việc họ thành chương trình cụ thể Có thể liệt kê số chương trình phổ biến sau: - Động viên thông qua thiết kế công việc (Motivation through Job design) • Chiến lược làm công việc phù hợp với người: Gồm hai kỹ thuật Mở rộng công việc (Job Enlargement) Làm phong phú công việc (Job Enrichment) • Chiến lược làm người phù hợp với công việc Giúp nhân viên tìm hiểu trước thực tế công việc (Realistic Job Review) tránh bất ngờ thường nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thái độ bất mãn nghỉ việc Sự luân phiên công việc (Jop Rotation) tạo điều kiện cho nhân viên nhận loại hình công việc phù hợp với Làm việc có giới hạn ( Limited Exposure): Để tránh nhàm chán cho nhân viên làm công việc c1o tính thủ tục, HRD dùng kỹ thuật Giờ nghỉ tình (contingent time off –CTO) gồm việc thiết lập hạn mức thành hang ngày thách thức nhân viên nghỉ hoàn thành hạn mức Phương pháp đem lại kết suất cao - Động viên thông qua khen thưởng (Motivation through rewards) • Phần thưởng ngoại nội (Extrinsic & Intrinsic Rewards) Ngoại tại: Tiền, phúc lợi, đề bạt, công nhận, khen ngợi, biểu dương… Nội tại: Chính tự cảm nhận thành tựu, tự trọng, thể thỏa mãn • Chế độ đãi ngộ nhân viên: linh động đa dạng tùy theo tổ chức Có thể đơn cử vài ví dụ như: Chế độ lương theo sản lượng Hoa hồng bán hang Chế độ thưởng định kỳ cho thành tích xuất sắc (Quí, sáu tháng…) Chia lợi nhuận Tăng lương theo trình độ kiến thức Mua cổ phiếu công ty … - Động viên thông qua tham gia nhân viên (Motivation through Participation) Nhân viên có lực, có nhu cầu phát triển thể thân động viên lớn với chương trình Họ tham gia vào lĩnh vực: • Thiết lập mục tiêu • Ra định • Giải vấn đề • Thiết kế thực thi thay đổi tổ chức Một số mô hình dùng phổ biến Nhóm kiểm soát chất lượng, Nhóm hoạt động tự quản nhằm động viên nhân viên, đặc biệt nhân viên thuộc nhóm tài (Talent Pool) tổ chức Câu 4: Liệt kê tiêu chí cần thiết CEO (Tổng Giám Đốc) bạn chuẩn bị công tác vấn ứng viên vào vị trí này? Tổng Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer – CEO) hay tổng giám đốc chức vụ điều hành cao tập đoàn, công ty hay tổ chức Việc chọn lựa nhân cho vị trí công việc quan trọng phận nhân (Human Resource Department - HRD) Ở tập đoàn đa quốc gia, việc tìm đối tượng cho vị trí CEO đơn vị địa phương thuộc tập đoàn thường có tham gia Giám đốc khu vực HRD khu vực bên cạnh HRD địa phương Tùy theo tính chất đặc thù tổ chức qui mô lẫn ngành nghề hoạt động, HRD xây dựng mô tả công việc (Job description – JD) CEO (JD cập nhật theo giai đoạn phát triển tổ chức) dưa JD để xác định xác tiêu chí phẩm chất cá nhân lẫn lực (Job requirements hay gọi Job Specification - JS) cần tìm kiếm từ ứng viên Một cách tổng quát, JD CEO bao gồm lĩnh vực sau: • Lập kế hoạch (Planning) • Quản lý chung (Overall Management) • Quản lý tài (Financial Management) • Quản lý nhân (HR Management) • Marketing PR • Liên hệ với cộng đồng (Community Relationships) • Đánh giá hiệu hệ thống ( Programmatic Effectiveness) Từ nội dung JD trên, ta có JS – tiêu chí cần thiết vị trí CEO sau: A Năng lực chuyên môn: * Bằng cấp: Cử nhân (chuyên môn hay quản lý) hay MBA * Sử dụng thông thạo phương tiện máy tính phần mềm quản lý thông dụng chuyên dụng tùy theo lĩnh vực hoạt động đặc thù ( có) tổ chức * Kinh nghiệm quản lý giám sát: - Tối thiểu năm kinh nghiệm vị trí quản lý cấp cao doanh nghiệp (thành viên hội đồng cấp cao – Member of Board), xây dựng chiến lược lên kế hoạch, giám sát tài - Tối thiểu năm kinh nghiệm quản lý nhân bao gồm tuyển dụng, giám sát, đánh giá thực chức quản trị nhân khác * Kỹ năng: - Chứng minh kỹ quản lý doanh nghiệp quản lý tài (thiết kế test hay nhóm câu hỏi để đánh giá) - Chứng minh khả làm việc chủ động linh hoạt - Chứng minh kỹ giao tiếp đạt cấp độ từ tốt đến xuất sắc hai lĩnh vực trực tiếp (nói - verbal) gián tiếp (viết- written ) - Chứng minh lực làm việc đa (multi-task) làm việc với tốc độ cao - Chứng minh kỹ giải vấn đề (xung đột, khủng hoảng…) - Chứng minh kỹ định (Dicision Maker ) - Chứng minh khả chia sẻ kiến thức kỹ cho người khác (Training and Mentoring skills) - Chứng minh kỹ lãnh đạo đạt cấp độ xuất sắc (dùng test, case studies interview để phối hợp đánh giá) B Phẩm chất bản: * Tính cách cá nhân - Phẩm chất đạo đức: Trung thực, liêm chính, kiên định - Các tính cách khác: Điềm tĩnh, tư thoáng… Ngoài ra, cần số tính cách khác tùy theo lĩnh vực hoạt động tổ chức Ví dụ: Một tập đoàn chuyên quảng cáo cần CEO có tầm nhìn rộng, ưu thích sáng tạo có tính cách cá nhân nhóm người mở đường (Path-finder) * Kiểu tiếp cận công việc Mẫu người định hướng Giải vấn đề (Planning Problem solving) Quá trình tuyển chọn ứng viên cho vị trí CEO thường thực dạng thảo luận mở dạng vấn thông thường (với nhóm câu hỏi định sẵn HRD) Tuy nhiên, nội dung thảo luận mở soạn thảo chặt chẽ chuyên gia tuyển dụng chuyên gia tư vấn kỹ lưỡng cho vấn viên ( Interviewers) nội dung Đội ngũ vấn viên thường bao gồm thành viên đương nhiệm hội đồng cấp cao thành viên Trung tâm đánh giá (Assessment Center) HRD Câu 5: Có thể áp dụng mô hình Quản lý Đổi Mới (Managing Change) John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? John Paul Kotter, Giáo sư trường Kinh doanh Harvard, xem chuyên gia quản lý thay đổi Hai sách ông chuyên luận -Dẫn dắt thay đổi (Leading Change) Linh hồn thay đổi (The Heart of Change) đánh giá rât cao nhà điều hành giới 10 Nói The Heart of Change, David Walsh, Phó Chủ tịch công ty Chicago Tribune IL phát biểu “ Một sách xuất sắc đề tài quan trọng mội trường kinh doanh nay” Nhận định nói lên hữu dụng mô hình quản lý thay đổi John P Kotter Mô hình gồm bước, bước đầu giới thiệu Leading of Change tác giả hoàn thiện năm sau The Heart of Change Có thể tóm tắt bước sau: - Bước 1: Gia tăng tính cấp bách vấn đề Dù vị trí cấp cao hãng tư nhân lớn hay vị trí thấp tổ chức nhỏ phi lợi nhuận người thành công việc thựchiện thay đổi bắt đầu cách làm cho cá nhân liên quan ý thứcđược cần phải cấp bách đổi thay Việc tạo nhận thức cấp bách phải thay đổi cần thực phượng pháp sánh tạo làm cho người ta rời khỏi ghế mình, thoát khỏi vỏ ốc sẵn sàng hành động - Bước 2: Thành lập đội tiên phong Cùng với việc thể tính cấp bách, cần thiết phải thành lập đội tiên phong gồm người có uy tín, kỹ năng, quan hệ rộng, có danh tiếng thẩm quyền thức để dẫn dắt thay đổi Nhóm hoạt động nhóm xuất sắc với lòng tin tâm cao Sẽ khó thành công dựa vào người dựa vào động lực yếu ớt cấu trúc tổ chức phức tạp đủ quyền lực kỹ để dẫn dắt thay đổi Bức tranh tổng quan ảm đạm nguồn lực trang bị sơ sài để thực thay đổi cần thiết - Bước 3: Xây dựng viễn cảnh tương lai chiến lược Trong trường hợp thành công nhất, đội tiên phong tạo tầm nhìn bật, rõ ràng, dễ hiểu, đơn giản chiến lược Trong trường hợp thành công, có kế hoạch ngân sách chi tiết tầm nhìn không phản ánh diễn bên bên tổ chức, tầm nhìn người khác tạo không đội tiên phong quan tâm Trong trường hợp không thành công, chiến lược thường thận trọng chậm chạp, không theo kịp giới liên tục vận động - Bước 4: Truyền đạt hiệu viễn cảnh chiến lược 11 Tiếp theo cần truyền đạt tầm nhìn chiến lược thông điệp đơn giản chân thành, gửi qua nhiều kênh Mục đích làm cho người hiểu, xây dựng cam kết khơi dậy nguồn lượng thay đổi từ đông đảo cá nhân Ở đây, hành động thường quan trọng lời nói Các biểu tượng có tác động mạnh Sự lặp lại yếu tố then chốt Các trường hợp thành công truyền đạt không hiệu người nghe lại không đồng tình - Bước 5: Tháo bỏ rào cản Trong trường hợp thành công nhất, bạn nhận thấy vai trò quan trọng trao quyền Những chướng ngại ngăn người hành động theo tầm nhìn thường tháo bỏ Trong trường hợp thành công hơn, người biết lo lắng cho thân mặc kệ trở ngại xung quanh Khi thay đổi ngầm bị triệt tiêu - Bước 6: Giành thắng lợi ngắn hạn Trong trường hợp thành công nhất, người trao quyền hành động theo tầm nhìn hỗ trợ để tạo thắng lợi quan trọng ngắn hạn Chúng mang lại cho người niềm tin, động lực tạo đà để phấn đấu Trong trường hợp khác, thành công tiêu tốn thời gian, khó nhận biết Thiếu quy trình quản lý tốt, không lựa chọn cẩn thận dự án ban đầu nhiều thời gian để thành công người hay hoài nghi ưa trích nhấn chìm nỗ lực - Bước 7: Duy trì động lực cho thay đổi Khi thay đổi thành công, người dẫn dắt thay đổi không ngừng lại Động lực đến sau thắng lợi ban đầu Những thay đổi củng cố Người khôn ngoan lựa chọn cần giải tiếp theo, sau tạo sóng thay đổi tầm nhìn trở thành thực Ở nơi có thành công khiêm tốn hơn, cá nhân cố làm nhiều thứ lúc họ đánh động lực theo đuổi thay đổi - Bước 8: Nuôi dưỡng Cuối cùng, người dẫn đường tạo khắp tổ chức thay đổi sâu rộng toàn diện cách nuôi dưỡng văn hóa Văn hóa – gồm chuẩn mực hành vi giá trị chung - phát triển nhờ kiên trì hành động có hiệu khoảng thời gian thích hợp Trong bước 12 này, để có khác biệt lớn cần phải có đề nghị thăng tiến lúc, định hướng cho nhân viên có kỹ tạo kiện tác động tới cảm xúc Bằng không, thay đổi bề mặt dễ bị lung lay Tư tưởng cốt lõi xuyên suốt bước người ta thay đổi hành động họ thấy thật tác động lên cảm nhận họ bạn cung cấp cho họ phân tích nhằm thay đổi suy nghĩ họ Điều đặc biệt với mục tiêu thay đổi hành vi người chiến lược thay đổi văn hóa doanh nghiệp Minh họa cụ thể cho vấn đề việc xây dựng mô hình văn hóa “Learning Organization” (Tổ chức học hỏi) chi nhánh thị trường (như Việt Nam) tập đoàn đa quốc gia Các bước tiền trình thực dự án bám sát bước mô hình John Kotter: • Tạo nhận thức lợi ích “ Learning Organization” • Xây dựng đội tiên phong (Pioneers Team) gồm thành viên Learning & Development team, Training Team, phó phòng đặc trách chuyên môn Phó giám đốc chuyên môn tổ chức • Đội tiên phong xây dựng thực mô hình thử nghiệm theo chiến lược tổ chức Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích chuyển đổi ngắn hạn dài hạn Thực đánh giá góp ý chiến lược cần • Nhân rộng mô hình : đội ngũ tiên phong trở thành hạt nhân thực truyền đạt hiêu viễn cảnh chiến lược kinh nghiệm thực tiễn thu nhận qua giai đoạn thử nghiệm • Trao quyền thực hiện: hạt nhân tiên phong sau đánh giá mức độ chuyển đổi hành vi đội nhóm đạt tiêu chuẩn cần thiết trao quyền chuyển đổi lại ( thường trưởng phân) hỗ trợ giám sát bước trì chuyển đổi yêu cầu • Đánh giá thành tích ngắn hạn: Người trao quyền thực đánh giá thành tích chuyển đổi đội nhóm theo tiêu chí ngăn hạn qui định Thực động viên khen thưởng nhằm gia tăng động lực muốn chuyển đổi đội nhóm 13 • Thực kế hoạch hành động để trì hoạt động lên kế hoạch “My Learning” ( Kế hoạch phát triển tôi) cho nhân viên hay “Coaching plan” (Kế hoach hỗ trợ huấn luyện) cho nhân viên quản lý cấp thấp cấp trung • Nuôi dưỡng mới: Cùng với Ban Giám đốc, HRD xây dựng kế hoạch ngân sách cho chương trình huấn luyện dài hạn toàn tổ chức hạt nhân trao quyền giám sát theo dõi thúc đẩy thực hiên kế hoạch Tài liệu tham khảo PGSM – tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực – 2012 PhD Bùi Văn Danh & MBA Nguyễn Văn Dung & ThS Lê Quang Khôi – Quản trị nguồn nhân lực - NXB Phương Đông 2011 The Oxford handbook of Human Resource Management Michael Amstrong – Amstrong’ s handbook of Human Resource Management Practice Anna- Wil Harzing & Joris Van Ruysseveldt- International Human Resource Management John P Kotter – Leading Change John P Kotter – The Heart of Change Các websites: o Psychology.about.com – Maslow’s hierarchy Needs o Wikipedia – Abraham Maslow o www ceovn.com – What is CEO? o www.stevenrobbins Com – CEO Job decription o Doanhnhansaigon.vn – Quản trị thay đổi -oOo 14