Đang tải... (xem toàn văn)
PHân tích ưu nhược điểm cuẩ mô hình A Maslow trong công tác quản trị nhân sựThuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregormô hình Quản lí Đổi mới(Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn
1 Hãy lý giải khác biệt học thuyết X Y (của Doughlas McGregor) quản trị nhân Nội Dung Thuyết X: Là lý thuyết máy móc thiên hướng tiêu cực người hành vi người - Con người chất không thích làm việc ln trốn tránh - Con người thích bị kiểm sốt, bị kiểm soát làm việc tốt - Họ làm việc có ép buộc, trừng phạt - Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm trốn tránh - Họ ích kỷ, nghĩ trước, khơng có hồi bão, ước vọng tiến lên Như vậy, Thuyết X coi người tiêu cực, phương thức quản lý theo giả định là: Cần phải thưởng muốn họ làm việc trừng phạt họ không làm việc Nội Dung Thuyết Y: Là lý thuyết linh động thiên hướng tích cực người hành vi người - Cho người chất thích làm việc khơng trốn tránh - Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng làm chủ - Con người gắn với nhóm họ đạt thỏa mãn cá nhân - Con người muốn học cách gánh vác trách nhiệm - Tài người tiềm ẩn, vấn đề quan trọng biết khơi dậy - Không cần phải thưởng muốn họ làm việc không đánh giá cao việc trừng phạt họ khơng làm việc - Con người khơng thích bị kiểm sốt, khơng bị kiểm sốt làm việc tốt Thuyết cho người ln có khát vọng, tự khả tự khích lệ thân, có khả nhận bổn phận lớn hơn, có khả tự chủ, tự trị Thuyết tin người thích thực nhiệm vụ cách tự giác (Nguồn http://vi.wikipedia.org) Huỳnh Phúc Lâm Sự khác biệt thuyết X Y: Thuyết X coi người tiêu cực, phương thức quản lý theo giả định là: Cần phải thưởng muốn họ làm việc trừng phạt họ khơng làm việc Cịn Thuyết Y Là lý thuyết linh động thiên hướng tích cực người hành vi người, cho người ln có khát vọng, có khả tự khích lệ thân, có khả nhận bổn phận lớn hơn, có khả tự chủ, tự trị Thuyết tin người thích thực nhiệm vụ cách tự giác Do hai quan điểm khác biệt hai học thuyết X “Con người coi loại công cụ lao động” thuyết Y “Con người muốn cư xử người” nên ngược lại thời điểm, bối cảnh hình thành hai thuyết để lý giả cho khác biệt: “Con người coi loại công cụ lao động”, hình thành vào cuối kỷ 19 nhà tư mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao động trẻ em, phụ nữ Bản chất đa số người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến họ kiếm cơng việc, người muốn làm cơng việc địi hỏi tính sáng tạo, độc lập tự kiểm soát; quan niệm trả lương cao, người lao động chấp nhận mức sản lượng ấn định tối đa.Vì thế, người quản lý phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành phận thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm Thực kết suất lao động tăng định mức “vắt kiệt mồ hôi sức lực”, biện pháp tổ chức lao động khoa học “giản đơn hố cơng việc” cách nhàm chán, bóc lột sức lao động đến mức từ Thuyết X Doughlas McGregor ( 1960) hình thành để giải thích cho quan điểm sử dụng lao động lúc “cây gậy củ cà rốt” lực lượng lao động người “Chưa trưởng thành” Ngay sau Doughlas McGregor đưa thuyết Y để “sửa sai” điểm hạn chế thuyết X thuyết Y gồm người trưởng thành, nhân viên có ý thức, muốn làm việc u thích làm việc Họ có tinh thần độc lập, không muốn bị huy sẵn sàng Huỳnh Phúc Lâm đảm nhận trách nhiệm Mc Gregore nhấn mạnh người vật đầy ham muốn ham muốn không thỏa mãn, đó, đường lối quản trị kiểm sốt không động viên người “Con người muốn cư xử người”, nhà tâm lý, xã hội học nước tư công nghiệp đề xướng phát triển Quan niệm đề cao quy luật chi phối thái độ cư xử người trình làm việc, người quản lý phải tạo bầu khơng khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động LÝ THUYẾT X + Hầu hết người khơng thích LÝ THUYẾT Y + Làm việc hoạt động làm việc, họ lảng tránh công năng, tương tự nghỉ ngơi, giải trí việc hồn cảnh cho phép + Đa số người phải bị ép buộc, đe + Mỗi người có lực tự điều dọa hình phạt họ làm việc khiển tự kiểm soát thân phải giám sát chặt chẽ người ta ủy nhiệm + Hầu hết người thích bị điều + Người ta trở nên gắn bó với khiển Họ ln tìm cách trốn tránh mục tiêu tổ chức hơn, trách nhiệm, khát vọng muốn khen thưởng kịp thời yên ổn Một người bình thường đảm nhận trọng trách dám chịu trách nhiệm Nhiều người bình thường có óc tưởng tượng phong phú sáng tạo Đại đa số người hoan nghênh Thuyết Y mong nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng Thuyết Y nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao làm cơng việc có nhiều tính sáng tạo Apple, Microsoft, Google theo thuyết cố gắng tạo môi trường làm việc tự lý tưởng mức Huỳnh Phúc Lâm Tuy nhiên, giống Thuyết X, Thuyết Y khơng tuyệt đối, sử dụng kết hợp đem lại hiệu cao Thuyết có tác dụng gợi ý cho nhà quản lý học kinh điển quản trị nhân đại Hãy phân tích ưu khuyết điểm mơ hình nhu cầu A Maslow Theo Maslow, bản, nhu cầu người chia làm hai nhóm chính: nhu cầu (basic needs) nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu liên quan đến yếu tố sinh học người mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ Những nhu cầu nhu cầu thiếu hụt người khơng đáp ứng đủ nhu cầu này, họ không tồn nên họ đấu tranh để có tồn sống hàng ngày Các nhu cầu cao nhu cầu gọi nhu cầu bậc cao Những nhu cầu bao gồm nhiều nhân tố tinh thần địi hỏi cơng bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, tôn trọng, vinh danh với cá nhân v.v Các nhu cầu thường ưu tiên ý trước so với nhu cầu bậc cao Với người bất kỳ, thiếu ăn, thiếu uống họ không quan tâm đến nhu cầu vẻ đẹp, tôn trọng Nhưng nhu cầu bậc thấp thỏa mãn nhu cầu bậc cao lại xuất hiện, tăng dần Cấu trúc cấp độ nhu cầu có tầng, đó, nhu cầu người liệt kê theo trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu phía đáy tháp phải thoả mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao Các nhu cầu bậc cao nảy sinh mong muốn thoả mãn ngày mãnh liệt tất nhu cầu (phía đáy tháp) đáp ứng đầy đủ cấp độ nhu cầu Maslow: Huỳnh Phúc Lâm Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu thuộc sinh học (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi ở, khơng khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, đảm bảo an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay giao lưu tình cảm trực thuộc (love/ belonging) - muốn chấp nhận, yêu thương, thành viên nhóm đó, có gia đình n ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy Cấp độ thứ tư: Nhu cầu tơn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự trọng, kính mến, tin tưởng, công nhận Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng tạo, thể khả năng, thể thân mình, phát triển cá nhân, tự hồn thiện Qua phân tích nội dung tóm tắc tháp nhu cầu Maslow với thân đánh giá ưu điểm hạn chế thá này: Ưu điểm: Thuyết tháp nhu cầu Maslow cho ta đánh giá nhu cầu cần thiết nhân viên/ khách hàng xác định nhu cầu họ để xây dựng mục tiêu tác động - Giúp hiểu nhu cầu nhân viên/khách hàng - Giúp động viên nhân viên - Giúp định khen thưởng cấp - Giúp việc nhận tiềm Hạn chế: Trong số nghiên cứu cho thấy số hỗ trợ cho lý thuyết Maslow, hầu hết nghiên cứu chứng minh ý tưởng hệ thống phân cấp nhu cầu Wahba Bridwell báo cáo có chứng để xếp Huỳnh Phúc Lâm hạng nhu cầu Maslow chí cịn chứng nhu cầu theo thứ tự có thứ bậc, nên mặc hạn chế hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow đại diện cho phần thay đổi quan trọng tâm lý học, chưa thể hết thay đổi tâm lý học phức tạp người mà đơi phụ thuộc mối trường Trong lý thuyết Maslow thường mô tả hệ thống phân cấp cứng nhắc, Maslow lưu ý thứ tự nhu cầu hồn thành khơng khơng ln ln theo tiến triển tiêu chuẩn Ví dụ, ơng lưu ý số cá nhân, nhu cầu lòng tự trọng quan trọng cần thiết cho tình yêu Đối với người khác, cần thiết phải thực sáng tạo thay nhu cầu Nên khơng lý giải thể thời điểm người đòi hỏi thỏa mãng nhiều nhu cầu lúc hay trường hợp có số nhóm bỏ qua nhu cầu mà tiếp cận bật cao Làm tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn? Trước tiên để làm tạo động lực cho nhân viên, xem xét Quá trình nảy sinh động 1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn) Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu Hành động nhắm tới mục đích Kết thể hành động Được khen thưởng / bị phạt Đánh giá lại mức độ thỏa mãn thân Mỗi nhân viên có nhu cầu riêng mà có nhiều khác biệt so với nhu cầu người khác, trình tạo động lực điều giống nhắm đáp ứng thỏa mãn cầu thân, nên việc tạo động lực nhân viên chúng phải xem xét đến nhóm nhân viên cần đáp ứng nhu cầu gì? Hành động mục tiêu gì? Mà chúng xây dựng hành động cụ thể Huỳnh Phúc Lâm Cho dù khác biệt nhu cầu nhân viên (con người) bị tác động bở số yếu tốt, cho họ động hơn, hưng phấn – sáng tạo, đóng góp nhiều cơng việc: • Khen ngợi ghi nhận • Tin tưởng, tôn trọng, đặt kỳ vọng cao vào người lao động • Thể niềm tin vào lịng trung thành ý thức xây dựng tổ chức người lao động • Xố bỏ rào cản ngăn trở hiệu cơng việc nhóm cá nhân • Ln làm phong phú cơng việc • Truyền thơng cởi mở tích cực • Khuyến khích vật chất Các công cụ xếp theo thứ tự ưu tiên thấy rằng, lần nữa, tiền bạc lại đặt bậc ưu tiên cuối Hiệu mang lại từ thành công xây dựng mơi trường động viên tích cực quan sát nhiều sách giáo khoa quản trị/quản trị nhân Nhưng tuyệt vời cải thiện rõ rệt cơng ty chúng ta, gần gũi người quản lý nhóm nhân viên thực việc Liệt kê tiêu chí cần thiết CEO (Tổng Giám Đốc) bạn chuẩn bị vấn ứng cử viên vào vị trí này? Có nhiều tiêu chí cần thiết CEO, theo quan điểm cùa tơi có tiêu chí quan chọn CEO cho cơng ty: Kinh nghiệm: Có nhiều kinh nghiệm ngành có liên quan điều kiện tiên cho việc chọn CEO Một giám đốc điều hành tiềm phải có kinh nghiệm ngành cơng ty tương tự với kích cỡ tổ chức tuyển dụng Yêu cầu Huỳnh Phúc Lâm cơng việc thường nhấn mạnh năm năm kinh nghiệm kinh doanh quản lý tài chính, năm năm quản lý nhân ba năm kinh nghiệm Thành Viên Ban Giám đốc Kinh nghiệm ngành cho nhìn tốt quản lý hoạt động, giải vấn đề, xử lý cố, tăng trưởng tăng cường hoạt động kinh doanh cách thúc đẩy quan hệ kinh doanh ngành Cá Tính chuyên nghiệp: Cá tính thích hợp chun nghiệp khơng thể thiếu cho CEO để thực hiệu kế hoạch Một CEO phải có kỹ giao tiếp tuyệt vời lời nói văn quan trọng cho hiệu thực kế hoạch kinh doanh chiến lược Các thành viên nhóm tổ chức đối tác ngồi tổ chức thực với suất cao CEO rõ ràng truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu Quản lý căng thẳng cảm xúc tâm lý yêu cầu quan trọng CEO tiềm trách nhiệm nằm vị trí Đa tác vụ, giải vấn đề, kỹ hòa giải, Huấn luyện, Kinh doanh, thành thạo máy tính khả làm việc môi trường nhịp độ nhanh kỹ khác yêu cầu cho vị trí CEO Người biết cân công việc, sức khỏe sống: Một giám đốc điều hành phải có sức khỏe quản lý “căng thẳn” nơi làm việc tốt Đồng thời phải biết cân công việc sống hiểu rõ -> phát triển giá trị văn hóa cơng ty, gia đình cộng đồng CEO cơng ty cân phải có sức khoẻ để làm việc nhiều giờ, du lịch tồn cầu đạo phịng ban khác cơng ty CEO người thích tập thể dục, có chương trình tập luyện thường xun chí thực hành thiền định để đạt cân công việc-cuộc sống Một CEO hoạt Huỳnh Phúc Lâm động thể chất thúc đẩy nhân viên để đạt mức suất cao hơn, tận hưởng sống công việc hiệu đối phó với căng thẳng, xung đột khủng hoảng yêu cầu lớn cho CEO Có thể áp dụng mơ hình Quản lý đổi ( Managing Change) Jahn Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? Đối với nhà lãnh đạo tổ chức, quản lý thay đổi nhiệm vụ chiến lược quan trọng Trong mười năm qua, có nhiều nghiên cứu khẳng định từ 60-80% tất dự án thay đổi không đầy đủ phần, mục tiêu dự án không đạt dự án hoàn thành thời gian ngân sách Vì vậy, câu hỏi cho nhà lãnh đạo thay đổi là: Làm tơi chắn dự án thay đổi thành công? John Kotter, nhà tư tưởng quản lý hàng đầu giới viết cho câu trả lời cho câu hỏi cách cung cấp mơ hình bước cho thay đổi hàng đầu Các giai đoạn trình thay đổi: trình John Kotter bước - tổng quan Các bước Chuyển đổi Gợi ý • • Kiểm tra thực tế thị trường cạnh tranh Xác định thảo luận khủng hoảng, khủng hoảng tiềm năng, hội lớn • Cung cấp chứng từ bên ngồi tổ chức mà thay đổi cần thiết • Tập hợp nhóm với đủ sức mạnh để dẫn dắt nỗ lực thay đổi Thu hút nhà lãnh đạo thay đổi quan trọng cách thể nhiệt tình cam kết Increase urgency Build the Guiding Team • Huỳnh Phúc Lâm Get the Vision Right • Khuyến khích nhóm làm việc đội • Tạo tầm nhìn để giúp đỡ trực tiếp nỗ lực thay đổi • Phát triển chiến lược để đạt tầm nhìn • Communicate for Buy-in Empowering Action Create short term wins • • • Dạy cho hành vi ví dụ liên minh hướng dẫn • Hủy bỏ trở ngại để thay đổi • Thay đổi hệ thống / cấu trúc làm việc với tầm nhìn • Lập kế hoạch đạt cải tiến hiệu suất nhìn thấy Cơng nhận khen thưởng người tham gia việc mang lại cải thiện sống • • Do Not Let Up Make Change Stick Xây dựng liên kết tham gia thông qua câu chuyện Sử dụng phương tiện truyền đạt tầm nhìn chiến lược Giữ thông tin liên lạc đơn giản chân thành • Lập kế hoạch tạo cải tiến hiệu suất nhìn thấy Cơng nhận khen thưởng nhân viên tham gia cải tiến • Củng cố hành vi dẫn đến cải tiến • Chỉ rõ kết nối hành vi thành cơng cơng ty Các mơ hình Kotter áp dụng cho tất trình thay đổi từ xuống, tức cho dự án định cấp quản lý hàng đầu tổ chức Nên hồn tồn áp dụng mơ hình Quản lý đổi ( Managing Change) Jahn Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cách thực trình để thay đổi: Huỳnh Phúc Lâm 10 - Kiểm tra khảo sát cảm nhân thực nhân viên văn hóa doanh nghiệp - Thiết lập nhóm có sức ảnh hưởng để thực việc thay đổi - Từ tầm nhìn Cơng ty tâm nhìn văn hóa cần xây dựng -> xây dựng tầm nhìn thay đổi - Truyền đạt thơng tin thay đổi đào tạo, tổ chức hoạt động thi đua với nơi dung tầm nhìn thay đổi - Đánh giá trở ngại cho việc thay đơi khắc phục loại bỏ - Khen thưởng cho thành tích tốt lập kết hoạch tiêu chí định lượng để đánh giá Tài liệu tham khảo: 1- International human resource management – Peter J Dowling, Denice E 2- On Becoming a Leader - Warren Bennis Huỳnh Phúc Lâm 11