Đang tải... (xem toàn văn)
PHân tích ưu nhược điểm cuẩ mô hình A Maslow trong công tác quản trị nhân sự Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor mô hình Quản lí Đổi mới(Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn
1 Hãy lý giải khác biệt hai học thuyết X Y (của Doughlas McGregor) quản trị nhân Thuyết X lý thuyết quản trị nhân đại, bên cạnh thuyết Y thuyết Z Thuyết khởi xướng Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan MIT) vào thập niên 1960 Nội dung: - Là lý thuyết máy móc thiên hướng tiêu cực người, hành vi người - Cho người chất không thích làm việc trốn tránh - Cần phải thưởng muốn họ làm việc trừng phạt họ không làm việc - Con người thích bị kiểm soát, bị kiểm soát làm việc tốt Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực cực đoan Khi xảy vấn đề đó, việc họ làm quy trách nhiệm đổ lỗi cho Họ cho người lao động làm việc thân bị tác động tiền Trong tình huống, người lao động bị quy trách nhiệm nguyên nhân thuộc khách quan lỗi hệ thống, sách, thiếu đào tạo bị bỏ qua hay xử lý không mức cần thiết Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng Họ tin vào hệ thống giám sát chặt chẽ có tính máy móc, tin vào sức mạnh kỷ luật Ứng dụng: Vẫn nhiều trường hợp, đặc biệt ứng dụng vào ngành sản xuất, dịch vụ Tuy nhiên, thực tế dường kết 100% Thuyết X, song thuyết thuyết kinh điển, bỏ qua để đào tạo, huấn luyện quản trị nhân tất trường lớp Thuyết giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp Thuyết Y lý thuyết quản trị nhân Douglas McGregor đưa vào thập niên 1960, bên cạnh Thuyết X Thuyết Z Nội dung: - Là lý thuyết linh động thiên hướng tích cực người, hành vi người - Cho người chất thích làm việc không trốn tránh - Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng làm chủ - Con người gắn với nhóm họ đạt thỏa mãn cá nhân - Con người muốn học cách gánh vác trách nhiệm - Tài người tiềm ẩn, vấn đề quan trọng biết khơi dậy - Không cần phải thưởng muốn họ làm việc không đánh giá cao việc trừng phạt họ không làm việc 1/8 - Con người không thích bị kiểm soát, không bị kiểm soát làm việc tốt Thuyết cho người có khát vọng, có khả tự khích lệ thân, có khả nhận bổn phận lớn hơn, có khả tự chủ, tự trị Thuyết tin người thích thực nhiệm vụ cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết cho tạo hội, người lao động sáng tạo tiến công việc Nếu cho người lao động quyền tự thể khả tốt mà không bị ràng buộc hướng dẫn, luật lệ chặt chẽ, họ có khả làm gia tăng suất lao động đáng kể Nhà quản lý theo Thuyết Y tin việc tạo điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ có cống hiến tuyệt vời Do nhà quản lý cố làm để giải phóng người lao động khỏi hàng rào ngăn cản thể khả thân họ Đại đa số người hoan nghênh Thuyết Y Douglas McGregor mong nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng Ứng dụng: Trong nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao làm công việc có nhiều tính sáng tạo Apple, Microsoft, Google theo thuyết cố gắng tạo môi trường làm việc tự lý tưởng mức Tuy nhiên, giống Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, sử dụng kết hợp đem lại hiệu cao Thuyết có tác dụng gợi ý cho nhà quản lý học kinh điển quản trị nhân đại Hãy phân tích ưu khuyết điểm mô hình nhu cầu A Maslow Tháp nhu cầu Maslow nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa vào năm 1943 viết A Theory of Human Motivation lý thuyết quan trọng quản trị kinh doanh; đặc biệt ứng dụng cụ thể quản trị nhân marketing Theo Maslow, bản, nhu cầu người chia làm hai nhóm chính: nhu cầu (basic needs) nhu cầu bậc cao (meta needs) Những nhu cầu nhu cầu thiếu hụt người không đáp ứng đủ nhu cầu này, họ không tồn nên họ đấu tranh để có tồn sống hàng ngày 2/8 Những nhu cầu bậc cao bao gồm nhiều nhân tố tinh thần đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, tôn trọng, vinh danh với cá nhân v.v Cấu trúc Tháp nhu cầu có bậc, thứ tự ưu tiên từ lên: Nhu cầu tự thể thân (selfactualization) Nhu cầu quý trọng, quý mến, tin tưởng (esteem) Nhu cầu giao lưu tình cảm hội nhập cộng đồng (love/belonging) Nhu cầu an toàn (safety) Các nhu cầu thuộc "thể lý" (physiological) Ưu điểm mô hình nhu cầu nầy là: - Xác định cách tương đối nhu cầu người từ thấp đến cao, từ nhà quản trị đưa định liên quan đến việc động viên, thăng thưởng, giữ người … - Áp dụng với tất tổ chức Nhược điểm là: - Chưa giải tâm lý phức tạp người Nhu cầu lúc theo quy luật từ thấp đến cao, ví nhu cầu tôn trọng, tin tưởng với nhiều người có từ bậc - Chưa đề cập đến khác biệt nhu cầu độ tuổi - Chưa đề cập mâu thuẩn văn hóa xung đột quyền lợi tập thể Làm cách tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn? Tạo động lực cho nhân viên phần quan trọng việc quản lý hiệu suất họ Việc nầy đóng vai trò yếu quản trị hiệu suất, điều mà nhà quản trị quan tâm Làm để nhân viên có động lực vươn lên trì động lực làm việc? Theo Chris Harvey, Tổng Giám đốc Việt Nam work, có bước để xây dựng văn hóa động lực cho nhân viên: - “Xác định mục tiêu rõ ràng văn bản” (bao gồm mục tiêu tổ chức cá nhân), dẫn dắt nhân viên đạt mục tiêu đề với nỗ lực lớn 3/8 - “Thường xuyên cập nhật thông tin cho nhân viên”, chia sẻ với họ tình hình công ty để họ cảm thấy người cuộc, có hội cống hiến, nên họ cần biết công ty đâu cần gì? - “Thường xuyên đánh giá nhận xét”, cách đánh giá phản hồi nhanh kết công việc mà họ làm Cho phép họ phạm sai lầm số việc, để họ dám chấp nhận thử thách Sợ mắc sai lầm nhân viên không dám thử - “Khen ngợi nhân viên trước đồng đội”, giúp họ phấn khích nỗ lực ghi nhận làm việc tốt - “Tăng giá trị nhân viên”, cách đánh giá cao giá trị đóng góp họ, thời điểm khó khăn, có tác dụng động viên họ đem lại kết tốt - “Tận hưởng thành công”, đạt thành công đừng quên dành chút thời gian để mừng chiến thắng, để người có hội tận hưởng niềm vui gắn bó Duy trì động lực nào? - Nhiệm vụ người lãnh đạo phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ làm hợp với chuyên môn, kỹ mình, giúp họ phát triển nghề nghiệp tương lai - Để phát huy sức mạnh tập thể tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên - Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Dù bận đến đâu, lãnh đạo công ty nên người trực tiếp công nhận khen thưởng cho nhân viên Không bỏ sót nhân viên không xuất sắc, làm tốt công việc, gắn bó với công ty - Nhân viên phải giao quyền trách nhiệm Rủi ro định nhân viên giao quyền nhỏ có chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt Liệt kê tiêu chí cần thiết CEO (Tổng Giám Đốc) bạn chuẩn bị công tác vấn ứng viên vào vị trí này? Tùy theo ngành nghề, vị trí công ty phạm vi kinh doanh mà tiêu chí nhiều ít, mức độ đòi hỏi có khác Giáo sư - tiến sĩ Hồ Đức Hùng, viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế phát triển thành phố Hồ Chí Minh tổng kết 10 tiêu chí cho CEO chuyên nghiệp, từ tham luận hội thảo "CEO - giới 4/8 phẳng" ngày 1.10.2006 dinh Thống Nhất với tham gia 700 nhà quản lý đến từ 500 doanh nghiệp: a Có tầm, biết nhìn xa trông rộng, dự đoán tương lai, biết cách nắm bắt hội - chấp nhận rủi ro, dám chịu trách nhiệm để đạt mục tiêu sau cùng: lợi nhuận b Có lực hoạch định chiến lược, điều hành, đánh giá c Chiến lược suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương d Có phong cách lãnh đạo riêng, chuyên nghiệp gây ảnh hưởng đến cấp dưới, hợp với môi trường nội đối phó với bên e Biết đề cao vai trò nhân viên, biết cách sử dụng tạo môi trường tốt để thu hút người giỏi với f Luôn tìm mới, cập nhật, học hỏi liên tục, tìm biện pháp cải tiến-phát triển sản phẩm quy trình làm việc, đổi thân g Am hiểu đa lĩnh vực: CEO thời hội nhập cần hiểu biết hầu hết lĩnh vực liên quan đến hoạt động doanh nghiệp h Vận dụng sáng tạo linh hoạt kỹ quản lý Thiết lập chế vận hành hợp lý, phù hợp vị phạm vi hoạt động doanh nghiệp theo thời kỳ i Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện j Gương mẫu, đầu doanh nghiệp tự đào tạo nâng cao trình độ để tăng khả lãnh đạo Thiết tưởng tổng kết nầy đầy đủ, phạm vi kiến thức hạn hẹp mình, cá nhân thêm yếu tố: Trở thành CEO hành trình, điểm đến Học, rèn luyện không ngừng tìm tòi, khai phá kiến thức để gánh vác trọng trách 'một người lo kho người làm' Tố chất cần có Tư đột phá, suy nghĩ thông minh để làm nhiều Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? Giáo sư Trường kinh doanh Harvard - John Kotter, tác giả Leading Change – đưa khái niệm mới: Lãnh đạo thay đổi Kotter lập luận công ty phải thay đổi họ phải chống chọi với lỗi thời giới kinh doanh thay đổi nhanh chóng kỷ 21 Một vài công ty thay đổi thông qua việc cắt giảm quy mô, điều chỉnh văn hóa, tái cấu trúc, tái xây dựng, quản lý chất lượng (TQM)… Không công ty thực thành công, ngược lại nhiều công ty thất bại họ không thay đổi 5/8 cách hành xử người Đây công việc nhà lãnh đạo, người nên bắt đầu thay đổi đảm bảo diễn liên tục Tư tưởng “Lãnh đạo thay đổi” ca ngợi ưu điểm việc tạo câu chuyện thay đổi hấp dẫn, truyền tải tới nhân viên tiếp tục đưa câu chuyện Lý thuyết quản trị thay đổi nhấn mạnh tầm quan trọng việc đào tạo kỹ lực cần thiết cho thay đổi mong muốn Về Quản trị, Kotter chia nhỏ thay đổi mà công ty có thành chương trình hành động với điểm sau: - Truyền đạt tốt ý nghĩa cấp bách - Lựa chọn đội ngũ giỏi - Hình thành tầm nhìn chiến lược hỗ trợ - Trao đổi - Xóa bỏ trở ngại - Thay đổi nhanh - Duy trì thay đổi - Liên kết thay đổi với Đây lời khuyên tốt thực hiện, cần ý tới vấn đề bất cập sau để đạt độ ảnh hưởng mong đợi: - Điều làm bạn hứng thú chưa làm nhân viên bạn quan tâm - Điều thúc đẩy bạn không tận tâm với hầu hết nhân viên mình? Nghiên cứu Danah Zhar, nhà xã hội học, nhà quản lý người lao động hỏi điều thúc đẩy họ nhiều công việc mình, họ thường trả lời có nhóm: ảnh hưởng tới xã hội, ảnh hưởng tới khách hàng, ảnh hưởng đến công ty cổ đông, ảnh hưởng tới nhóm làm việc ảnh hưởng tới thân người Như vậy, điều mà nhà lãnh đạo quan tâm có chẳng liên quan đến động hàng đầu 80% người lao động Như nhà lãnh đạo thay đổi cần phải có khả kể câu chuyện thay đổi bao gồm điều ảnh hưởng tác động tới người lao động Để làm điều đó, họ cần phải loại bỏ nhóm lợi ích khác tiềm tàng máy tổ chức Làm để vận dụng mô hình nầy để xây dựng văn hóa doanh nghiệp? 6/8 - Trước hết cần phải loại bỏ khẩn cấp giả tạo Mọi người nghĩ tình khẩn cấp, họ nên đảm trách nhiều công việc Họ lo lắng cố gắng thể giá trị họ cách trở nên bận rộn - Khẩn cấp thực điểm báo trước quan trọng thay đổi thực 70% nỗ lực thay đổi thất bại không thực hiện, lãnh đạo công ty không tạo ý thức cấp thiết quanh việc họ làm Với cấp thiết thực sự, người kỳ vọng thấy thay đổi Quan tâm đến yếu tố giúp thích nghi: - Cơ cấu tổ chức: nhà quản lý thành công đảm bảo cho nhân viên có khả để ứng phó với thay đổi, cách cung cấp thông tin, kỹ kiến thức cần thiết cho nhân viên - Bầu không khí làm việc: bầu không khí thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hỗ trợ tin cậy góp phần lớn giúp việc thực thay đổi dễ dàng Chú ý đến biện pháp: - Tạo động lực thực hiện: Nhà quản lý phải đưa lợi ích thuyết phục người tham gia Lợi ích phải ý đến cách nhìn nhân viên không đơn theo cách nhìn nhà quản lý - Tạo bước khởi đầu: Bên cạnh thiết lập lộ trình cho thay đổi việc gỡ bỏ rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi - Thành công ngắn hạn: Nhân viên doanh nghiệp cần có niềm tin hướng, làm việc có ích Thực tế đòi hỏi nhà quản lý phải thành công ngắn hạn ban đầu để tạo niềm tin cho hệ thống Bên cạnh làm gương cấp quản lý trình thực thay đổi - Củng cố thay đổi: Luôn tìm hội tăng tính cấp thiết quan trọng cho thay đổi thực hiện, sử dụng hiệu hệ thống khen thưởng, kỷ luật kiên trì theo đuổi mục tiêu - Duy trì thay đổi: Không dừng việc củng cố, nhà quản lý cần phải xây dựng biện pháp giúp trì thay đổi Về mặt văn hóa doanh nghiệp, mô hình tưởng đơn giản dễ làm thói quen thiếu hoạch định lãnh đạo, dẫn đến thiếu kiểm soát thời gian việc thật khẩn cấp có liên quan đến môi trường bên ngoài, phải dành thời gian để giải vụ Để làm điều nầy cần phải thay đổi thói quen, xác 7/8 định vấn đề khẩn cấp thật sự; đồng thời gắn với mối quan tâm thành viên tổ chức Có đồng thuận tâm cao mong đạt thay đổi thực mong đợi Mô hình nầy đòi hỏi thay đổi cách hành xử người thể tính nhân văn, ứng dụng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt càc công ty có phong cách lãnh đạo dân chủ, thật cầu thị Nó giúp nhân viên có tầm nhìn hướng ngoại, muốn thay đổi tồn phát triển, trở nên có trách nhiệm với Công ty Tuy nhiên mô hỉnh nầy mẻ công ty mà với nhiều công ty khác; cần phải có thời gian nghiên cứu, chuẩn bị Milano ngày 22 tháng năm 2012 Huỳnh Văn Hạnh Tài liệu tham khảo: - Bách khoa toàn thư mở Wikipedia - http://www.kiemviec.com/en/nha-tuyen-dung/cam-nang/cach-tao-dong-luc-cho-nhanvien.35A4E962.html - http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=10001 - http://vietbao.vn/Kinh-te/10-tieu-chi-de-chon-CEO-giam-doc-dieu-hanh/65069601/176/ - http://kinhdoanhviet.edu.vn/showthread.php?16-Quan-tri-su-thay-doi 8/8