BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 2012 (VIETNAM PRIVATE COMPANIES LEADERSHIP REPORT 2012) “2012 – THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA LÃNH ĐẠO” Nhóm nghiên cứu: PGS.TS Phùng Xuân Nhạ PGS.TS Lê Quân ThS Hồ Như Hải Lời dẫn: Báo cáo kết khảo sát Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam xây dựng sản phẩm bước đầu Báo cáo tập trung mô tả kết khảo sát tiến hành với hai nhóm đối tượng: Lãnh đạo doanh nghiệp (tự đánh giá) cán cấp đánh giá lãnh đạo (đánh giá phản hồi 3600) Bước tiếp theo, nhóm nghiên cứu hoàn thiện báo cáo với phân tích đánh giá sâu hơn, vào nguyên nhân giải pháp nâng cao chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Nhóm nghiên cứu xin chân thành cảm ơn EduViet, Hội doanh nhân trẻ Việt Nam, Hội doanh nhân trẻ Hà Nội, Hội doanh nhân trẻ Đà Nẵng, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Trường Đại học Sài Gòn, Ban quản trị HRlink.vn, Công ty Cổ phần Vinatest đặc biệt lãnh đạo, cán doanh nghiệp tham gia vào trình khảo sát Giới thiệu nghiên cứu Để đánh giá lãnh đạo, nghiên cứu tiến hành 02 khảo sát Khảo sát thứ hướng tới lãnh đạo doanh nghiệp khảo sát thứ hai hướng tới cán cấp Mô hình nghiên cứu phác họa hình Hình 1: Mô hình đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam 28 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM Với khảo sát thứ nhất, khảo sát nhằm cung cấp thông tin nhìn nhận thân lãnh đạo doanh nghiệp lực lãnh đạo mình, hoạt động điều hành doanh nghiệp Đối tượng tham gia đánh giá ban điều hành doanh nghiệp quốc doanh, thường bao gồm chức danh Tổng giám đốc (giám đốc), phó tổng giám đốc (phó giám đốc) Trong đó, giám đốc điều hành (CEO) chiếm tỷ trọng 90% Phiếu khảo sát thiết kế bao gồm 39 câu hỏi Quá trình khảo sát thực chủ yếu qua phiếu điều tra cứng (71%) qua điều tra trực tuyến (khoảng 29%) Tổng số 478 phiếu khảo sát có giá trị sử dụng Các lãnh đạo đến từ 21 ngành nghề khác Các ngành có lãnh đạo tham gia khảo sát nhiều chứng khoán, công nghệ thông tin/viễn thông, xây dựng, bất động sản, thương mại, hóa mỹ phẩm, khách sạn, du lịch, dệt may, da giầy, chế biến thực phẩm Với khảo sát thứ hai, cán cấp lấy ý kiến lãnh đạo họ Phiếu khảo sát thiết kế theo thang bậc Likert (5 cấp độ) với 72 biến Tổng cộng có 578 cá nhân tham gia cung cấp thông tin lãnh đạo họ Qua xử lý, có 561 phiếu đánh giá có giá trị sử dụng Quá trình khảo sát thực chủ yếu trực tuyến với hỗ trợ máy chủ Công ty cổ phần Vinatest Quá trình triển khai hai khảo sát diễn từ tháng 01/06/2012 đến 15/09/2012 Khảo sát với nhóm đối tượng cán nhân viên thực tốt Bên cạnh đó, nhóm nghiên cứu mở mục nhận xét lãnh đạo diễn đàn nhân Việt Nam Các phiếu khảo sát hoàn thiện đầy đủ Với lãnh đạo doanh nghiệp, phiếu khảo sát thường thực qua tiếp xúc trực tiếp Các câu hỏi lựa chọn trả lời đầy đủ Tuy vậy, lãnh đạo doanh nghiệp hạn chế trả lời câu hỏi doanh thu, tỷ suất lợi nhuận,… Mẫu nghiên cứu chủ yếu tập trung thành phố trung tâm lớn gồm Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hải Phòng Do đó, cá nhân tham gia khảo sát đại diện cho doanh nghiệp địa phương Kết khảo sát lãnh đạo tự đánh giá 2.1 Lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn cao Theo kết khảo sát, lãnh đạo nữ chiếm tỷ trọng 24.5% Lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn cao Có 58.5% lãnh đạo có trình độ đại học cao đẳng Đáng lưu ý 35% lãnh đạo có trình độ đào tạo sau đại học Kết đáng khích lệ so với nhiều khảo sát công bố trước trình độ học vấn lãnh đạo doanh nghiệp quốc doanh (CIEM, 2000; Lê Quân, 2005) Tuy vậy, lưu ý mẫu khảo sát lần chủ yếu đến từ thành phố lớn chưa mang tính đại diện toàn quốc Bảng 1: Giới tính trình độ học vấn (Nguồn: Kết khảo sát) Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) Nam 360 75.5 Nữ 117 24.5 PTTH, trung cấp 24 5.0 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) Nam 360 75.5 Nữ 117 24.5 Thạc sỹ 159 33.3 Đại học, Cao đẳng 279 58.5 Tiến sỹ 12 2.5 Về tuổi, lãnh đạo tham gia khảo sát có tuổi bình quân 38.6 Người lớn tuổi 60 người trẻ 19 Như vậy, tuổi bình quân lãnh đạo doanh nghiệp quốc doanh trẻ Có đến 70% lãnh đạo doanh nghiệp tham gia điều hành doanh nghiệp trước 35 tuổi Bảng 2: Tuổi bình quân lãnh đạo (Nguồn: Kết khảo sát) N Min Max Trung bình 351 19.00 60.00 38.6410 Về kinh nghiệm quản lý nói chung (tham gia quản lý), có 34% lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý năm Số lãnh đạo có kinh nghiệm quản lý từ đến 10 năm 42.8%; 10 năm 22.6% Tương tự, kinh nghiệm lãnh đạo vị trí tham gia ban điều hành doanh nghiệp phổ biến từ đến năm (44.7%) năm (29.6%) Có tới 24.5% lãnh đạo doanh nghiệp tham gia ban điều hành thời gian năm Bảng 3: Kinh nghiệm quản lý điều hành Kinh nghiệm quản lý nói chung Số lượng Tỷ lệ (%) < năm 162 34.0 – 10 năm 204 42.8 Trên 10 năm 108 22.6 Số lượng Tỷ lệ 1-3 năm 117 24.5 3-5 năm 213 44.7 Trên năm 141 29.6 Kinh nghiệm vị trí điều hành 2.2 Lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận thực tiễn bối cảnh kinh tế Việt Nam giới Theo Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam 2012 (Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội) kinh tế Việt Nam giai đoạn gặp khó khăn lớn đến từ bên bên Trên giới, kinh tế kế thừa khó khăn từ 2011 với dấu hiệu phục hồi mong manh Tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu thấp bền vững, tình hình thất nghiệp nước cao đồng euro giá tương lai mù mịt khối EU Tại Việt Nam, năm 2012 năm tái kinh tế với trọng tâm tái cấu hệ thống tài Kinh tế Việt Nam đứng trước thực tiễn suy giảm hiệu suất, đầu tư công có hiệu thấp lấn át đầu tư tư nhân Thực tiễn số lượng doanh nghiệp phá sản nhiều hầu hết doanh nghiệp gặp khó khăn phát triển thị trường tài 29 30 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM Điều tra cảm nhận lãnh đạo doanh nghiệp tiến hành bối cảnh kinh tế vĩ mô gặp nhiều khó khăn nhấn vào biến số chủ yếu: nhìn nhận lãnh đạo bối cảnh kinh tế dự kiến hành động cần làm doanh nghiệp Về nhìn nhận chu kỳ kinh tế dự kiến thời gian phục hồi kinh tế Việt Nam, 50.9% lãnh đạo cho phải 24 tháng Số lãnh đạo cho kinh tế phục hồi 12 tháng tới 34.6% Số lãnh đạo cho cuối 2012 nửa đầu 2013 kinh tế Việt Nam phục hồi chiếm 8.8% Kết khảo sát khác so với kết khảo sát Ngày Nhân Việt Nam 2011 Trước đó, đa phần lãnh đạo doanh nghiệp cảm nhận kinh tế phục hồi sau đến 12 tháng Thực tiễn cho thấy nhìn nhận lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam lập kế hoạch kinh doanh 2012 lạc quan, thời điểm chắn lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh hành động nhìn nhận lạc quan Xu hướng nhìn nhận dự báo với biên độ an toàn hình thành lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Dường khủng hoảng kinh tế liên tục diễn học đắt bổ ích cho lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Thực tế khảo sát với CEO năm 2010 (Lê Quân, Trần Kiều Trang, 2010) CEO thờ với số dự báo kinh tế Rất nhiều lãnh đạo lạc quan cho kinh tế lên chưa đủ lực quản trị rủi ro cho doanh nghiệp chu kỳ kinh tế ngày rút ngắn, thời gian khủng hoảng suy thoái kéo dài so với trước Nhìn nhận nguy hiểm hệ lụy lãnh đạo không trọng đến cân tài chính, quản trị dòng tiền, quản trị khả toán trọng đầu tư tăng trưởng đa dạng hóa ngành nghề ,ŞŶŚ Ϯ͗ dŚӁŝ ŐŝĂŶ ŬŝŶŚ ƚұ sŝҵƚ EĂŵ ƐҰ ƉŚӅĐ Śһŝ ;ƚӉ ƚŚӁŝ Ĝŝҳŵ ƋƵlj ϯ͕ ϮϬϭϮͿ Có 474 lãnh đạo cho ý kiến bối cảnh kinh tế Trong bối cảnh khủng hoảng, nhìn nhận lãnh đạo doanh nghiệp thực tiễn, có màu sắc “bi quan” Kết thể bảng Quá trình định lãnh đạo doanh nghiệp ngày khó khăn mà yếu tố đến từ môi trường kinh doanh bên ngày khó dự báo bất ổn Hầu hết lãnh đạo trí cao môi QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM trường kinh doanh ngày phức tạp (4.119), rủi ro sách lớn cho doanh nghiệp (3.917), ngày khó dự báo kinh doanh (3.81) Quá trình định ngày khó khăn yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên doanh nghiệp có áp lực lớn Theo khảo sát, chi phí nhân công ngày tăng áp lực lớn cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, giá thành có xu hướng tăng lên yếu tố đầu vào nhân lực gia tăng với lạm phát bất ổn tỷ giá hối đoái Xu hướng tạo hệ tất yếu xu hướng lãi gộp ngày thấp lãnh đạo doanh nghiệp thấy kinh doanh ngày khó khăn 2.3 Lãnh đạo không hài lòng công tác điều hành năm 2011 Đánh giá công tác điều hành năm 2011, số đạt mức độ trung bình trung bình Cụ thể, số kết sản xuất kinh doanh mức độ hoàn thành nhiệm vụ ban điều hành đạt bình quân 3.25 Công tác điều hành đánh giá mức độ nhỉnh quản lý giá thành, quản lý sản xuất quản lý chất lượng (ở mức 3.3-3.45) Hoạt động quản trị rủi ro đánh giá đạt thấp (2.97%) Quản trị chiến lược quản trị nhân lực nhận mức độ hài lòng thấp Có thể nói, lãnh đạo doanh nghiệp không hài lòng công tác điều hành bình diện tổng thể lẫn chức ңŶŐ ϰ͗ ĄŶŚ ŐŝĄ ǀҲ ĐƀŶŐ ƚĄĐ ĜŝҲƵ ŚăŶŚ ĚŽĂŶŚ ŶŐŚŝҵƉ ƚƌŽŶŐ Ŷĉŵ ϮϬϭϭ Biến số N Min Max Trung bình Độ lệch Kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 471 1.00 5.00 3.1274 63641 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ ban điều hành 462 2.00 5.00 3.2403 63576 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 459 1.00 5.00 3.1111 76400 Hoạt động quản trị tài 459 1.00 5.00 3.1699 72200 Hoạt động quản trị chiến lược 459 1.00 5.00 3.1176 77579 Hoạt động quản trị rủi ro 456 1.00 5.00 2.9737 88166 Hoạt động marketing 453 1.00 5.00 3.0530 77962 Hoạt động quản lý khách hàng 450 1.00 5.00 3.2467 73962 Hoạt động phát triển đối tác 447 1.00 5.00 3.2886 77195 Hoạt động quản trị sản xuất 438 2.00 5.00 3.3356 71541 Hoạt động quản trị chất lượng sản phẩm/dịch vụ 444 1.00 5.00 3.3446 68568 Tăng cường ứng dụng CNTT vào hỗ trợ quản lý nghiệp vụ 447 1.00 5.00 3.2550 71644 Tiết kiệm, chống lãng phí 459 1.00 5.00 3.3791 71484 Năng suất lao động doanh nghiệp 444 1.00 5.00 3.2432 65443 sĂůŝĚ E ;ůŝƐƚǁŝƐĞͿ 408 2.4 Phát triển bền vững lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm Quá trình lãnh đạo doanh nghiệp dường đứng trước thách thức lớn đổi chuỗi giá trị Theo nhìn nhận lãnh đạo, xu hướng kinh doanh lướt sóng không lựa chọn sáng suốt (trung bình đạt 2.89) Cùng với lãi gộp có xu hướng giảm, nhân lực giá thấp trở lên không khả thi, hội kinh doanh ngày Năng suất lao động doanh nghiệp năm 2011, 2012 nhìn nhận theo hướng giảm dần chưa thấy nhiều hội cải thiện Điều cho thấy, năm 2012 năm lề đổi với nhiều doanh nghiệp 31 32 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM Việt Nam Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp cần nhìn nhận lại chuỗi giá trị lợi cạnh tranh để có đột phá kinh doanh Nhìn nhận nhận đồng tình nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mà giá trị trung bình biến số “cần tái cấu trúc thị trường theo hướng quốc tế hóa” đạt mức 3.74; “cần tái cấu trúc doanh nghiệp” đạt mức 3.899 Bảng 5: Nhìn nhận Ban điều hành bối cảnh kinh tế Môi trường kinh doanh ngày phức tạp Nhiều rủi ro thay đổi sách Sẽ cần tái cấu trúc doanh nghiệp Rất khó dự báo kinh doanh Cần tái cấu trúc thị trường theo hướng quốc tế hóa Chi phí nhân công áp lực lớn cho DN Giá thành ngày tăng cao Lãi gộp có xu hướng giảm dần Kinh doanh ngày khó khăn Chu kỳ sống sản phẩm ngày ngắn Công tư phải kết hợp nhiều Doanh nghiệp gặp bế tắc kinh doanh Cơ hội kinh doanh ngày Sản phẩm dần thị trường Kinh doanh cần áp dụng lướt sóng nhiều N 477 474 477 474 474 477 477 477 474 474 477 474 471 474 474 Min 1 1 1 1 1 1 1 Max 5 5 5 5 5 5 5 Trung bình 4.119497 3.917722 3.899371 3.810127 3.740506 3.698113 3.679245 3.616352 3.556962 3.455696 3.45283 3.373418 3.133758 3.082278 2.892405 Một dấu hiệu tích cực lãnh đạo doanh nghiệp cho sản phẩm chỗ đứng thị trường; công tác quản trị điều chỉnh theo hướng chu kỳ sống sản phẩm rút ngắn lại công tư cần kết hợp nhiều thời gian tới 2.5 Phát triển kinh doanh, tài nhân ba điểm yếu doanh nghiệp Đánh giá điểm yếu công tác quản trị doanh nghiệp, đa phần lãnh đạo doanh nghiệp phát triển kinh doanh (phát triển thị trường, khách hàng mới), tài nhân khó khăn lớn Bên cạnh đó, marketing/truyền thông bán hàng mối quan tâm ưu tiên Sản xuất đứng hàng cuối lo lắng lãnh đạo Công nghệ thông tin điểm yếu nhiều lãnh đạo quan tâm Hình 3: Nhìn nhận điểm yếu quản trị doanh nghiệp (chọn 03 điểm yếu nhất) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Như thấy mục tiêu tăng trưởng đổi kinh doanh ưu tiên đa phần lãnh đạo Trong bối cảnh khủng hoảng tài đứng vị trí số Lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm nhiều đến tương lai kinh doanh doanh nghiệp thiếu tự tin hệ thống kinh doanh kiểm soát thị trường doanh nghiệp 2.6 Tái cấu trúc vốn tài định ưu tiên hàng đầu Các định ưu tiên lãnh đạo dường lựa chọn theo cấp: ưu tiên cho định ảnh hưởng đến hiệu trước mắt, sau đến định ảnh hưởng đến trung dài hạn Để vượt khó khăn giai đoạn nay, lãnh đạo doanh nghiệp cho định ưu tiên hàng đầu tái cấu trúc vốn tài chính; cắt giảm chi phí vận hành; loại bỏ hoạt động kinh doanh hiệu quả; cải cách lương thưởng Đây nhóm giải pháp ảnh hưởng trực tiếp đến kết hiệu kinh doanh ngắn hạn Các định ưu tiên bao gồm xây dựng đội ngũ nhân chủ chốt; hợp tác với đối tác; ứng dụng công nghệ thông tin Các định tinh giản biên chế lựa chọn cuối lãnh đạo doanh nghiệp Hình 4: Quyết định ưu tiên giúp doanh nghiệp vượt khủng hoảng kinh tế 2.7 Lo lắng phạm sai lầm cản lực lớn định Cũng dễ hiểu bối cảnh mà yếu tố bên lẫn bên khó dự báo kiểm soát, lãnh đạo doanh nghiệp cảm thấy áp lực “sợ sai” định Có đến 44.2% lãnh đạo sợ sai định 25.6% gặp khó định thấy rủi ro cao Bên cạnh đó, thiếu quán định ban điều hành hội đồng quản trị lý 10.9% lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn 33 34 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM Bảng 6: Cản trở định Cản trở Số lượng Tỷ lệ Độ rủi ro cao 120 25.6 Thiếu ủng hộ HĐQT 51 10.9 Lo lắng phạm sai lầm 207 44.2 Không có hệ thống đánh giá tin cậy 90 19.2 Total 468 100.0 Ϯ͘ϴ͘ DӅĐ ƟġƵ ӇƵ ƟġŶ ĐӆĂ ĚŽĂŶŚ ŶŐŚŝҵƉ Để đánh giá mục tiêu ưu tiên doanh nghiệp thời gian tới, lãnh đạo yêu cầu chọn tối đa 03 mục tiêu Kết khảo sát cho thấy có 03 nhóm mục tiêu lựa chọn: - Nhóm 1: Nhóm ưu tiên bao gồm an toàn tài chính; nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng đối tác; tăng doanh thu, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao - Nhóm 2: Nhóm quan trọng bao gồm nâng cao chất lượng sống mức độ hài lòng nhân viên; nâng cao thương hiệu chất lượng sản phẩm, dịch vụ; đổi sáng tạo - Nhóm 3: Nhóm cuối bảng bao gồm phát triển sản phẩm mới/thị trường mới; lợi nhuận/tỷ suất lợi nhuận; trách nhiệm xã hội Có hai điểm khác biệt kết biến số với biến số khác Nếu lãnh đạo cho phẩm chất trọng phát triển bền vững mục tiêu an toàn quan trọng hàng đầu, trách nhiệm xã hội lại chưa coi mục tiêu ưu tiên Dường mục tiêu trách nhiệm xã hội chưa gắn nhiều với triển khai quan điểm phát triển bền vững Tiếp theo, dù lãnh đạo doanh nghiệp cho phát triển kinh doanh điểm yếu lớn doanh nghiệp, thời gian tới không ưu tiên mục tiêu Hình 5: Mục tiêu DN ưu tiên giai đoạn tới (chọn 03 mục tiêu ưu tiên nhất) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.9 Tầm nhìn phát triển bền vững phẩm chất đề cao Các nghiên cứu trước (Lê Quân, 2010) nhấn mạnh nhiều sáng tạo, học hỏi, công bằng, gây ảnh hưởng (kỹ lãnh đạo) Nhưng kết khảo sát bối cảnh khủng hoảng kinh tế 2012 lại ba phẩm chất quan trọng lãnh đạo doanh nghiệp trọng phát triển bền vững, say mê công việc sẵn sàng chấp nhận rủi ro Dường ba phẩm chất phù hợp để lãnh đạo vượt khủng hoảng Khi mà trọng bền vững lãnh đạo đặt lên hàng đầu, tín hiệu tốt cho kinh tế Việt Nam năm tới Hình 6: Phẩm chất quan trọng cần có CEO (chọn 03 phẩm chất quan trọng nhất) Trong kết khảo sát này, dũng cảm chấp nhận rủi ro nhìn nhận khác Nhìn nhận rõ rủi ro chấp nhận khác với phẩm chất dũng cảm chấp nhận hy sinh Bên cạnh đó, phẩm chất nhìn xa trông rộng, tư toàn cầu, hiểu biết rõ ngành nghề nhiều lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn Có lẽ chưa tầm nhìn tính thực tiễn đề cao giai đoạn Do khảo sát cho phép lãnh đạo chọn 03 phẩm chất mà họ cho quan trọng nhất, nên lãnh đạo phải lựa chọn Sự lên phẩm chất tầm nhìn đẩy lên cao, đồng nghĩa với phẩm chất quan trọng khác phải xuống hạng Cầu thị, công khiêm tốn xếp cuối lựa chọn lãnh đạo doanh nghiệp giai đoạn 2012 2.10 Tạo động lực giao quyền kỹ ưu tiên học hỏi năm tới Dù lãnh đạo có quan tâm nhiều đến phát triển kinh doanh, hay đặt ưu tiên hàng đầu tầm nhìn cho phẩm chất cần có người lãnh đạo, quản trị người đặt lên hàng đầu phát triển kỹ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, kỹ coi cần phát triển lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam năm tới bao gồm: 35 36 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM t
Quản lý lập kế hoạch; t
Tạo động lực cho cấp dưới; t
Giao quyền hiệu quả; t
Quản lý thay đổi; t
Ra định Bên cạnh đó, kỹ quan trọng khác giải vấn đề, giải xung đột, truyền cảm hứng Các kỹ hay nghiên cứu coi điểm yếu lãnh đạo doanh nghiệp kỹ tư sáng tạo, kỹ quản lý thời gian, kỹ huấn luyện cấp thuộc nhóm cuối bảng ưu tiên lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, cần phải nói rõ kỹ quản lý lập kế hoạch tốt, kỹ quản lý thời gian tốt Quản lý thời gian thực chất tổ chức công việc cho thân tổ chức công việc cho người khác Khi giao quyền hiệu quả, đồng nghĩa quản lý thời gian lập kế hoạch công việc tốt, huấn luyện nhân viên tốt Hình 7: Kỹ cần nâng cao năm tới (chọn kỹ quan trọng nhất) Đánh giá cấp lãnh đạo doanh nghiệp Khảo sát đánh giá lãnh đạo cấp tiến hành theo tiếp cận khảo sát 360o quản trị nhân lực Cấp đánh giá lãnh đạo dựa nhóm lực thuộc lực lãnh đạo (leadership) 3.1 Cấp nhìn nhận lãnh đạo có học vấn tiếng Anh tốt Về trình độ học vấn lãnh đạo, số 561 cá nhân cung cấp thông tin, lãnh đạo có trình độ đại học cao đẳng chiếm 52.4% Đặc biệt, tỷ lệ lãnh đạo có trình độ đào tạo sau đại học chiếm đến 44.4% Trình độ học vấn phổ thông trung học trung cấp chiếm 3.2% Kết tương đồng với khảo sát trình bày phía báo cáo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Bảng 7: Trình độ học vấn lãnh đạo theo kết khảo sát cấp PTTH dƌƵŶŐ ĐҤƉ ĂŽ ĜҫŶŐ Ңŝ ŚҸĐ ^ĂƵ ĜҢŝ ŚҸĐ dŽƚĂů ^Һ ůӇӄŶŐ 9 288 249 561 dӏ ƚƌҸŶŐ 1.6 1.6 1.1 51.3 44.4 100.0 Điểm đặc biệt hơn, trình độ tiếng Anh lãnh đạo đánh giá tốt Theo bảng dưới, có 18.7% lãnh đạo tiếng Anh 51.3% lãnh đạo giao tiếp tiếng Anh Lãnh đạo giao tiếp thành thạo tiếng Anh chiếm đến 48.7% mẫu khảo sát Đây tín hiệu đáng mừng cho phát triển doanh nghiệp quốc doanh bối cảnh hội nhập quốc tế Kết khác biệt với số nghiên cứu khác mẫu nghiên cứu chủ yếu đến từ thành phố lớn Bảng 8: Giao tiếp tiếng Anh lãnh đạo Không Số lượng Tỷ trọng 105 18.7 Giao tiếp 183 32.6 Thành thạo 273 48.7 Total 561 100.0 3.2 Đánh giá lực lãnh đạo Kết khảo sát cho thấy, lực đánh giá mức tốt xuất sắc Tất giá trị trung bình đạt mức 4.0 Căn theo kết xử lý liệu SPSS, chia làm nhóm lực lãnh đạo theo cảm nhận cấp sau (xếp theo mức độ đánh giá từ cao đến thấp nhất): Nhóm 1: Các lực đánh giá cao thuộc phẩm chất thiết yếu lãnh đạo Các phẩm chất có giá trị trung bình cao nhất, 3.9 độ lệch chuẩn thấp: Tận tâm với công việc; Lạc quan tương lai; Có trí nhớ tốt chi tiết công việc; Quyết đoán; Có khả tạo dựng quan hệ tốt Nhóm 2: Các lực làm việc cá nhân đánh giá đạt mức bao gồm: Kỹ giao tiếp thuyết phục; Quản trị theo thời hạn; Quyết liệt triển khai công việc; 37 38 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM Nhận diện giải nhanh phát sinh doanh nghiệp; Phản ứng nhanh với thay đổi môi trường Nhóm 3: Các lực quản trị nhân đánh giá đạt mức bao gồm: Luôn khuyến khích nhân viên học hỏi; Luôn khuyến khích nhân viên cam kết công việc; Luôn làm cho nhân viên tin tưởng vào tương lai doanh nghiệp; Luôn hướng nhân viên đến với thành tích cao hơn; Nắm bắt ý tưởng nhân viên nhanh khuyến khích nhân viên đưa ý tưởng Nhóm 4: Các lực quản trị khác đánh giá đạt mức bao gồm: Tư thực tiễn; Tư mở đón nhận ý tưởng mới, sáng kiến; Nhìn nhận tốt hội thách thức đến từ môi trường kinh doanh; Thiết lập nhiều mối quan hệ bên doanh nghiệp để thực chiến lược; Hiểu biết sâu rộng chức khâu chuyên môn doanh nghiệp; Tư sâu không cứng nhắc định; Luôn biết việc trọng tâm để xử lý; Luôn trọng đến hiệu quả, kết bề Nhóm 5: Các lực đạt mức trung bình (có giá trị trung bình từ 3.3-3.5) bao gồm: Gương mẫu (lãnh đạo làm gương); Không chấp nhặt nhỏ nhen công việc; Luôn nhận trách nhiệm cá nhân; Giữ vai trò người phát ngôn lúc, nơi; Biết lắng nghe giao tiếp hai chiều; Luôn đưa chuẩn mực thái độ hành vi công việc; Luôn lý giải doanh nghiệp phải thay đổi; Khuyến khích nhân viên nhận sai sửa sai; Xác lập tầm nhìn cho doanh nghiệp rõ ràng Nhóm 6: Các lực đánh giá chưa đạt yêu cầu, có nhiều lực quản trị nhân lực: Đối xử công với nhân viên; Chú trọng công tác tiền lương tiền thưởng; Luôn chia sẻ quan tâm định hướng, hỗ trợ nhân viên phát triển thân; QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Truyền đạt công việc rõ ràng cho cá nhân tập thể; Thường đưa việc khó cho nhân viên có hội phát triển; Luôn hài hòa lợi ích nhân viên lợi ích tập thể; Nhìn nhận đánh giá thành công thất bại nhân viên; Luôn nỗ lực để nhân viên vui hạnh phúc; Luôn định hướng nhân viên tiếp cận chuẩn lực đến từ bối cảnh hội nhập Nhóm 7: Các lực cấp đánh giá yếu bao gồm: Quan tâm đến cân sống công việc nhân viên; Phân cấp tốt, trọng ủy quyền công việc; Thông tin phản hồi cho nhân viên công việc thân họ; Luôn làm rõ quyền hạn trách nhiệm nhân viên; Luôn trọng phát triển nhân viên đa tài, am hiểu nhiều lĩnh vực chuyên môn; Có chiến lược kế hoạch triển khai rõ ràng, truyền thông cho nhân viên hiểu chia sẻ; Tạo dựng khung cán tốt, có lực; Luôn làm rõ vị trí nhân viên DN ngắn dài hạn; Luôn định vị cho nhân viên rõ gắn kết mục tiêu ngắn hạn tương quan với mục tiêu dài hạn DN; 10 Luôn quan tâm chia sẻ với nhân viên điểm mạnh, điểm yếu họ hướng khắc phục Nhóm 8: Các lực đánh giá yếu bao gồm: Đánh giá thành tích nhân viên công khoa học; Có nhiều phương án nhân kế nhiệm; Dành nhiều thời gian để chia sẻ, đào tạo với nhân viên; Hành xử cảm tính điều chỉnh nhanh thấy sai Như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá tốt cương vị nhà kinh doanh Các lực lãnh đạo quản trị nhân lực lãnh đạo doanh nghiệp chưa cấp đánh giá cao Ngay lực quản trị nhân lực, lực đánh giá cao lại thường khuyến khích cấp học hỏi cố gắng, chưa phải lực đãi ngộ, đào tạo huấn luyện cấp Lãnh đạo dành thời gian cho cấp hành xử cảm tính, chưa thiết lập hệ thống đánh giá thành tích cho nhân viên công khoa học Ngoài ra, lãnh đạo đánh giá thấp xây dựng đội ngũ cán kế cận, kế nhiệm Mộ số kết luận ban đầu kiến nghị 4.1 Một số kết luận ban đầu - Trình độ học vấn tiếng Anh lãnh đạo doanh nghiệp ngày cải thiện Ngày có nhiều lãnh đạo có trình độ đào tạo sau đại 39 40 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM học Bên cạnh đó, tuổi lãnh đạo doanh nghiệp quốc doanh trẻ hóa Lãnh đạo tuổi 35 ngày nhiều - Khủng hoảng kinh tế có ý nghĩa với lãnh đạo doanh nghiệp Qua khủng hoảng, lãnh đạo doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm yếu mà trước chưa nhận Đây dịp để lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận đánh giá lại công tác quản lý điều hành doanh nghiệp Khảo sát cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp trước lạc quan ý đến dự báo kinh tế vĩ mô Khi mà khủng hoảng kinh tế liên tục xuất hiện, với ảnh hưởng ngày lớn kéo dài, lạc quan kèm với chủ quan dẫn đến định chiến lược sai lầm đầu tư dàn trải, thiếu trọng quản trị tài quản trị nhân lực, đa dạng hóa nhanh… Năm 2012, đánh dấu thay đổi hướng tới giá trị bền vững nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam - Rủi ro thay đổi sách môi trường tạo áp lực lớn đến định lãnh đạo doanh nghiệp Hậu nhiều lãnh đạo từ thái cực lạc quan thái đầu tư, chuyển sang thái cực cẩn trọng lo lắng định - Nhìn nhận đa phần lãnh đạo phục hồi 24 tháng tới dẫn đến định thận trọng kéo theo hạn chế đầu tư Mục tiêu ưu tiên doanh nghiệp chuyển từ tăng trưởng sang chất lượng an toàn Theo nguyên lý kinh tế, điều dẫn đến dòng đầu tư doanh nghiệp quốc doanh giảm thời gian tới Chính phủ không nhanh chóng có biện pháp cải thiện tình hình nâng cao niềm tin doanh nghiệp với môi trường kinh doanh - Lãnh đạo doanh nghiệp quốc doanh đánh giá tốt phẩm chất, tư Tuy nhiên, nhiều kỹ yếu, đặc biệt kỹ quản trị người huấn luyện, đào tạo cấp dưới, quan tâm đến phát triển nhân lực chất lượng cao Tính hệ thống điều hành chưa tốt, liền với phân cấp không cao Hậu dễ thấy doanh nghiệp gặp khó thu hút người tài - Theo đánh giá cấp dưới, dường lực “tạo bánh vẽ” cho cấp tốt lực “đãi ngộ tăng cường lực” cho cấp Nhà lãnh đạo cần lưu ý trọng đồng yêu cầu công việc, cam kết với xây dựng thực thi sách đãi ngộ với cấp 4.2 Một số khuyến nghị với lãnh đạo doanh nghiệp Nhóm nghiên cứu tiến hành đề xuất hệ thống giải pháp báo cáo thức Tuy nhiên, báo cáo này, nhóm nghiên cứu đưa số khuyến nghị sau: - Quản lý điều hành doanh nghiệp cần dựa “đầu lạnh” nóng Những khó khăn doanh nghiệp bên cạnh lý khách quan, nhiều đến từ hệ trình xem nhẹ công tác quản trị chiến lược, quản trị rủi ro quản trị tác nghiệp (tài chính, nhân lực, marketing, sản xuất…) Báo cáo 2011 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, nóng nhân lực chất lượng thấp Để đổi chuỗi giá trị, hướng tới lợi cạnh tranh bền vững, giá trị gia tăng cao, doanh nghiệp cần có đầu tư chuẩn bị nhiều năm QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM - Thực tế doanh nghiệp thành công giới đại phụ thuộc vào khách hàng khu vực công Do doanh nghiệp cần trọng phát triển sản phẩm dịch vụ hướng tới khu vực tư nhân Điều giúp phát triển bền vững chịu áp lực rủi ro đến từ cắt giảm chi tiêu công - Khủng hoảng kinh tế thách thức, hội Doanh nghiệp cần xác định rõ lợi lâu dài, sở dành thời gian công sức để khủng hoảng chuẩn bị bước cho năm tới Chu kỳ kinh tế ngày ngắn với nhịp từ 2-3 năm Do đó, tư quản lý tích cực chủ động khai thác khủng hoảng kinh tế giai đoạn trị bệnh, chuẩn bị đà cho giai đoạn Quản trị đội ngũ nhân chủ chốt, xây dựng văn hóa sáng tạo đổi mới, phân cấp mạnh máy gọn nhẹ cần thiết Không nên có quan điểm tả hữu quản lý điều hành - Chiến lược khác biệt tập trung khẳng định Trong giai đoạn tăng trưởng, lợi nhuận tìm kiếm từ nhiều nơi, nhiều nguồn Nhưng đầu tư dàn trải, khủng hoảng kinh tế chạm đến tử huyệt doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần xác định rõ chiến lược kiên định theo đuổi - Đầu tư vào người mang lại hiệu lâu dài Do đó, thân lãnh đạo cần trọng rèn luyện thân, tích cực học hỏi Chỉ lãnh đạo tổ chức công việc cho thân tốt, có khả lãnh đạo tốt, quản trị hệ thống tốt, doanh nghiệp thu hút sử dụng, phát triển người có lực Một nhà lãnh đạo có lực chưa tốt, khó thu hút sử dụng người tài Tài liệu tham khảo Phùng Xuân Nhạ (2011), Nhân cách doanh nhân văn hóa kinh doanh Việt Nam thời kỳ đổi hội nhập quốc tế, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2012), “Ứng dụng khung lực vào phát triển lãnh đạo khu vực công”, Tạp chí Cộng sản, tháng 10 IMB (2010), CEO Report, phiên tiếng Anh tiếng Pháp Lê Quân (2010), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê Lê Quân (2011), “Đánh giá lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Tạp chí Khoa học, Chuyên san Kinh tế, Kinh doanh, tháng 41 42 KỶ YẾU NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM WŚӅ ůӅĐ ϭ͗ [...]... trẻ hóa Lãnh đạo ở dưới tuổi 35 ngày càng nhiều - Khủng hoảng kinh tế rất có ý nghĩa với các lãnh đạo doanh nghiệp Qua khủng hoảng, lãnh đạo doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm yếu mà trước đó chưa nhận ra Đây cũng là dịp để lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận và đánh giá lại công tác quản lý điều hành doanh nghiệp Khảo sát cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp trước đó còn rất lạc quan và ít chú ý đến các dự báo kinh... khoa học Ngoài ra, lãnh đạo được đánh giá thấp về xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận, kế nhiệm 4 Mộ số kết luận ban đầu và kiến nghị 4.1 Một số kết luận ban đầu - Trình độ học vấn và tiếng Anh của lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng được cải thiện Ngày càng có nhiều lãnh đạo có trình độ đào tạo sau đại 39 40 KỶ YẾU 5 NĂM NGÀY NHÂN SỰ VIỆT NAM học Bên cạnh đó, tuổi của lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh đang...QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÌ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Bảng 7: Trình độ học vấn của lãnh đạo theo kết quả khảo sát cấp dưới PTTH dƌƵŶŐ ĐҤƉ ĂŽ ĜҫŶŐ Ңŝ ŚҸĐ ^ĂƵ ĜҢŝ ŚҸĐ dŽƚĂů ^Һ ůӇӄŶŐ 9 9 6 288 249 561 dӏ ƚƌҸŶŐ 1.6 1.6 1.1 51.3 44.4 100.0 Điểm đặc biệt hơn, trình độ tiếng Anh của lãnh đạo cũng được đánh giá tốt Theo bảng dưới, chỉ có 18.7% lãnh đạo không biết tiếng Anh 51.3% lãnh. .. Như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp đang được đánh giá tốt trên cương vị nhà kinh doanh Các năng lực về lãnh đạo và quản trị nhân lực của lãnh đạo doanh nghiệp chưa được cấp dưới đánh giá cao Ngay trong năng lực quản trị nhân lực, những năng lực được đánh giá cao hơn lại thường là khuyến khích cấp dưới học hỏi và cố gắng, chứ chưa phải là các năng lực đãi ngộ, đào tạo và huấn luyện cấp dưới Lãnh đạo dành... định chiến lược sai lầm đầu tư dàn trải, thiếu chú trọng quản trị tài chính và quản trị nhân lực, đa dạng hóa quá nhanh… Năm 2012, đánh dấu một sự thay đổi hướng tới giá trị bền vững của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam - Rủi ro thay đổi chính sách và môi trường tạo áp lực lớn đến quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp Hậu quả là nhiều lãnh đạo đi từ thái cực lạc quan thái quá trong đầu tư, chuyển... dưới Nhà lãnh đạo cần lưu ý chú trọng đồng đều giữa yêu cầu về công việc, cam kết với xây dựng và thực thi chính sách đãi ngộ với cấp dưới 4.2 Một số khuyến nghị với lãnh đạo doanh nghiệp Nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành đề xuất hệ thống các giải pháp có thể trong báo cáo chính thức Tuy nhiên, tại báo cáo này, nhóm nghiên cứu đưa ra một số các khuyến nghị như sau: - Quản lý và điều hành doanh nghiệp cần... của lãnh đạo doanh nghiệp (thảo luận tại www.hrlink.vn) Thông tin mang tính tham khảo, đến từ các thành viên Cộng đồng Nhân sự Việt Nam góp ý cho lãnh đạo Saudam: Nói về yếu điểm của lãnh đạo thì nhiều lắm Mình thì mình ghét tính bảo thủ của giám đốc bên mình Lúc nào cũng khăng khăng theo ý của mình Trần Văn Tân: Cán bộ quản lý (nhất là Trưởng phòng Nhân sự) ai cũng mong được làm việc với một lãnh đạo. .. không phải lúc nào cũng “cầu được, ước thấy”, Lãnh đạo cũng có nhiều Level khác nhau, cũng có người đủ tầm nhưng cũng có những Lãnh đạo chưa chuẩn, nhất là Lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay Vài điều mà mình đã được kiểm chứng: 1 Không đủ kiến thức, trình độ chuyên môn để làm lãnh đạo; 2 Thiếu sản phẩm/dịch vụ chủ đạo khi định hướng kinh doanh cho công ty; 3 Thấy cái gì cũng “ngon”,... đó, bản thân lãnh đạo cần chú trọng rèn luyện bản thân, tích cực học hỏi Chỉ khi lãnh đạo tổ chức công việc cho bản thân tốt, có khả năng lãnh đạo tốt, quản trị hệ thống tốt, khi đó doanh nghiệp mới thu hút và sử dụng, phát triển được người có năng lực Một nhà lãnh đạo có năng lực chưa tốt, sẽ khó thu hút và sử dụng được người tài Tài liệu tham khảo 1 Phùng Xuân Nhạ (2011), Nhân cách doanh nhân và... niềm tin của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh - Lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh được đánh giá tốt về phẩm chất, tư duy Tuy nhiên, nhiều kỹ năng còn yếu, đặc biệt là các kỹ năng về quản trị con người như huấn luyện, đào tạo cấp dưới, quan tâm đến phát triển nhân lực chất lượng cao Tính hệ thống trong điều hành chưa tốt, đi liền với sự phân cấp không cao Hậu quả dễ thấy là doanh nghiệp sẽ gặp