KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP) Ts LÊ THỊ THU THỦY Nội dung I- Khái quát lãnh đạo II- Các phong cách lãnh đạo III- Phát triển kỹ lãnh đạo – – – – – – Kỹ giao tiếp Kỹ thuyết trình Kỹ làm việc nhóm Kỹ giải xung đột Kỹ động viên nhân viên Kỹ đàm phán I- Khái quát lãnh đạo (Leadership) – Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả ảnh hưởng dựa quyền hạn thức Nhà lãnh đạo (leader): Có thể bổ nhiệm lên từ nhóm, có khả ảnh hưởng đến người khác quyền hạn thức – – – Nhà lãnh đạo có phải nhà quản trị? Nhà quản trị có phải nhà lãnh đạo? - Khái niệm lãnh đạo (leadership): Lãnh đạo trình ảnh hưởng đến nhóm theo hướng thực mục tiêu    Cung cấp dẫn, hỗ trợ nhân viên tạo động lực cho nhân viên để thực mục tiêu xác định tạo môi trường làm việc hợp tác, giải xung đột 1- Vai trò lãnh đạo Quyền lực lãnh đạo Các nguồn hình thành quyền lực nhà lãnh đạo: - Quyền lực vị trí (Legitimate power): Có từ vị trí công tác: lệnh - Quyền lực cá nhân (personal power) Có đặc điểm nguồn lực người khác cần - Quyền lực chuyên môn (expert power) Có từ khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức - Quyền lực khen thưởng (reward power) Trao lợi ích phần thưởng có lợi - Quyền lực khống chế/trừng phạt (coercive power) Dựa khả trừng phạt kiểm soát người lãnh đạo: đình công tác, giáng cấp… Phong cách lãnh đạo: - Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi người thể nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác - Phong cách lãnh đạo cách thức làm việc nhà lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo hệ thống đấu hiệu đặc trưng hoạt động quản lý nhà lãnh đạo, quy định đặc điểm nhân cách họ - Phong cách lãnh đạo kết mối quan hệ cá nhân kiện, biểu công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường     Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic) Phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic) Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic) Phong cách lãnh đạo tự (Hands-off) a Phong cách lãnh đạo chuyên quyền  Ra quyêt định đơn phương, hạn chế tham gia cấp  Tập trung quyền hạn tối đa  Không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến  Giao nhiệm vụ mệnh lệnh chờ đợi phục tùng  Giám sát chặt chẽ trình thực định  Quản lý thưởng,phạt Người lãnh đạo chuyền quyền: Dựa đe dọa trừng phạt để ảnh hưởng đến nhân viên Không tin tưởng nhân viên Không cho phép nhân viên có ý kiến Sử dụng phù hợp Nhân viên chưa đào tạo nhiệm vụ hay quy trình phải làm Có mệnh lệnh dẫn chi tiết Thời gian định bị hạn chế Quyền lực người lãnh đạo bị đe dọa Cần có phối hợp công việc với phận tổ chức khác b Phong cách lãnh đạo bàn giấy ● ● ● ● Quản lý giấy tờ Công việc thực theo qui trình sách Nếu công việc chưa có hướng dẫn chuyển lên cấp Tăng cường nguyên tắc Sử dụng phù hợp khi: - Nhân viên quen với công việc Nhân viên cần phải hiểu số qui trình, chuẩn mực Không phù hợp - Nhân viên không hứng thú công việc làm việc với đồng nghiệp - Nhân viên biết làm công việc định c Phong cách lãnh đạo dân chủ  Khuyến khích cấp tham gia vào việc định  Thông tin đến cấp vấn đề có ảnh hưởng đến công việc họ chia trình định trác nhiệm  Phân quyền  Khuyến khích cấp tự định mục tiêu phương pháp  Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên Phù hợp khi: Muốn nhân viên thông tin vấn đề có ảnh hưởng đến họ Muốn nhân viên chia sẻ công việc định thực Muốn tạo hội cho nhân viên phát triển thăng tiến tạo thích thú công việc Có nhiều vấn đề cần giải đòi hỏi tham gia nhiều người Muốn khuyến khích làm việc theo nhóm Không phù hợp khi: ● Không đủ thời gian để huy động ý kiến người ● Ra định đơn giản ● Người quản lý cảm thấy bị đe dọa phong cách lãnh đạo d Phong cách lãnh đạo tự  Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự cao  Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền định  Cấp hoàn thành công việc theo cách họ xem phù hợp  Nhà quản trị người cung cấp thông tin đầu mối liên hệ với bên Phù hợp khi: ● Nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, có kỹ cao ● Sử dụng chuyên gia bên tư vấn Không phù hợp khi: ● Nhà quản trị khả đánh giá công việc nhân viên ● Nhà quản trị không hiểu trách nhiện mong muốn nhân viên hỗ trợ Lãnh đạo theo tình Thế lãnh đạo theo tình huống? ● Bạn nhà lãnh đạo? Bạn lựa chọn cho phong cách lãnh đạo hoàn hảo để áp dụng với tất nhân viên mình? ● Không có phong cách tốt Thực tế, việc lãnh đạo hiệu đòi hỏi nhiều phong cách lãnh đạo khác 3.1 Thế lãnh đạo theo tình huống? Lãnh đạo theo tình bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau: ● Lãnh đạo kiểu hướng dẫn ● Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu ● Lãnh đạo kiểu hỗ trợ ● Lãnh đạo theo phong cách phân cấp hay uỷ quyền Lãnh đạo kiểu hướng dẫn ● Nhà Lãnh đạo hướng dẫn nhân viên làm để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động nhân viên tự đưa hầu hết định ● Đây phong cách thích hợp để quản lý nhân viên vào nghề người thực công việc không tốt ● Tuy nhiên, nhà Lãnh đạo sử dụng phong cách trở thành tiểu tiết, độc đoán Lãnh đạo kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu” ● Nhà Lãnh đạo liên tục đưa định hướng buộc nhân viên tham gia giải vấn đề tham gia vào trình định ● Để thực điều này, cần lôi kéo ý kiến nhân viên, trả lời câu hỏi nêu thể hứng thú bàn bạc công việc với cá nhân ● Phong cách thích hợp nhân viên không người công việc chưa đủ khả tự tin khả thực công việc Lãnh đạo kiểu hỗ trợ ● Nhà Lãnh đạo sử dụng phong cách nhân viên có khả thực công việc giao thiếu tự tin ● ● Theo phong cách này, nhà Lãnh đạo nơi để nhân viên nêu lo ngại để bàn bạc khó khăn ● Tuy nhiên, thay giải hộ, nhà lãnh đạo hỗ trợ họ Làm tăng cường tính độc lập tự tin nhân viên Phong cách phân cấp hay uỷ quyền ● Sử dụng nhân viên có kỹ tự tin việc xử lý công việc ● Tuy nhiên, bạn sử dụng phong cách trước nhân viên bạn sẵn sàng cho công việc họ cảm thấy rằng, bạn bỏ rơi họ III- CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH Thuyết trình hiệu • Chuẩn bị cho thuyết trình • • Soạn nội dung thuyết trình Thực thuyết trình hiệu 1.1 KỸ THUẬT BƯỚC • Bước 1: Giới thiệu • Bước 2: Định nội dung • Bước 3: Thân • Bước 4: Kết luận BƯỚC 1: GIỚI THIỆU Một đến hai câu Nêu bật chủ đề thuyết trình Tỏ rõ thái độ, quan điểm GIỚI THIỆU • Đặt vấn đề • Định mục đích • Đề nghị (nếu có) BƯỚC 2: ĐỊNH NỘI DUNG Cho thính giả biết số lượng trình tự nội dung trình bày Các điểm nội dung xếp theo mức độ quan trọng ĐỊNH NỘI DUNG • Phần • Phần • Phần BƯỚC 3: THÂN BÀI Triển khai điểm nội dung chính, sử dụng hỗ trợ, minh họa Thường chiếm từ 80 - 90% thời gian thuyết trình THÂN BÀI • Phần –A –B • Phần –A –B • Phần –A –B BƯỚC 4: KẾT LUẬN Nhắc lại chủ đề, nội dung đề cập đề nghị KẾT LUẬN • Nhắc lại mục đích • Nhắc lại nội dung • Nhắc lại đề nghị 1.2 TRÌNH TỰ • Bắt đầu với ý tưởng quan trọng điểm quan trọng hay ngược lại • Tập trung nhiều thời gian cho điểm quan trọng • Xác định trình tự thích đáng giúp bạn có thuyết trình logic tổ chức chặt chẽ 1.3 DỄ TIẾP CẬN HƠN? Nếu: • Giới hạn điểm nội dung • Sử dụng câu tiêu đề (Header) • Sử dụng công cụ nhấn mạnh khác: – Viết đậm, VIẾT HOA, chữ nghiêng, gạch chữ to phương pháp thường sử dụng văn để nhấn mạnh điểm thông tin – Khi trình bày ngôn ngữ, âm lượng, tạm ngừng, dáng điệu, cử chỉ, hình ảnh công cụ để nhấn mạnh ý tưởng 1.4 TÌM KIẾM CÁC HỖ TRỢ ? TÌM Ở ĐÂU? • Các số liệu thống kê • Các thí dụ • Các mẫu chuyện • Các kết nghiên cứu • Các chứng • • Các hình ảnh Các họa đồ, biểu đồ HÌNH ẢNH HỖ TRỢ • Bài thuyết trình với hình ảnh hỗ trợ thích hợp (đúng ý nghĩa, có chủ đích) thường hiệu nhiều • Một thuyết trình hình ảnh minh họa giống đoạn văn dày đặc chữ, phân đoạn, không cách đầu dòng, không ví dụ minh họa NGÔN NGỮ CƠ THỂ • Trên 65% thông điệp giao tiếp ngôn ngữ thể • Nhận thức tác dụng ngôn ngữ thể giúp bạn gia tăng rõ rệt hiệu thuyết trình • Ngôn ngữ thể hấp thụ từ văn hóa khác biệt văn hóa khác CÁC VÙNG THỂ HIỆN CHÍNH • Mặt • Tay bàn tay • Thân người • Chân bàn chân • Tư chuyển động NHỮNG CỬ CHỈ NÊN TRÁNH • Gõ ngón tay, xoay ngón cái, bẻ đốt ngón tay • Gõ bút xuống bàn, nhịp chân • Bứt, giật gấu áo • Nhún vai • Đi qua lại hăng hái • Gãi • Mắm môi, liếm môi, cắn môi • Chống nạnh, chắp tay, khoanh tay • Ngoáy mũi • Sờ cằm • Nghịch đồ vật túi quần áo, đồ trang sức GIỌNG NÓI • Độ cao giọng: cao, vừa, thấp, đơn điệu? • Âm lượng • Tốc độ nói, tạm ngừng, im lặng KHỐNG CHẾ SỰ CĂNG THẲNG • Kiểm tra thiết bị sử dụng • Thu thập thơng tin từ thính giả • Kiểm soát bề bạn • Thả lỏng để bạn không căng thẳng • Sử dụng phong cách riêng bạn 1.5 Phương pháp nâng cao hiệu trình bày • Càng ngắn gọn tốt • Tìm hiểu trước khán giả & mong muốn họ • Nên sử dụng dụng cụ nghe nhìn • Nên tôn trọng giấc • Báo thời gian dự kiến trình bày, thời gian giải đáp thắc mắc • Khi không trả lời câu hỏi – chấp nhận • Ăn mặc thích nghi • Dùng từ đơn giản tốt • Khôi hài phải phù hợp, không nên công kích • Cố gắng phát tài liệu đọc thêm vào cuối buổi • Thực tập, thực tập thực tập nhiều KỸ NĂNG GIAO TIẾP 2.1 Khái niệm giao tiếp Là trình Quan trọng với cá nhân, nhóm, xã hội Bao gồm tạo hồi đáp lại thông điệp Thích nghi với người môi trường MỤC TIÊU CỦA GIAO TIẾP • Giúp người nghe hiểu dự định chúng ta; • Có phản hồi từ người nghe; • Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với người nghe • Truyền tải thông điệp Quá trình có khả bị mắc lỗi thông điệp thường hiểu dịch sai hay nhiều thành phần khác tham gia vào trình • Khi không thành công, suy nghĩ, ý tưởng bạn không phản ánh bạn, gây nên sụp đổ giao tiếp rào cản đường đạt tới mục tiêu bạn - đời tư nghiệp 2.2 Quá trình giao tiếp Kênh truyền đạt thông điệp • Các thông điệp truyền đạt qua nhiều kênh, nói cách gặp mặt đối mặt, gọi điện thoại, gặp qua video; viết thư từ, email, ghi nhớ hay báo cáo Kênh truyền đạt thông điệp Kênh giao tiếp thức: • Từ cấp xuống cấp (downward): hướng dẫn công việc, quan hệ công việc, quy trình, phản hồi, … • Từ cấp lên cấp (upward): báo cáo, đề nghị, … • Giữa đồng nghiệp (horizontal): hợp tác, giải công việc, chia sẻ thông tin, thực báo cáo, … Kênh giao tiếp không thức: • Xác nhận thông tin; • Mở rộng thông tin; • Lan truyền thông tin; • Phủ nhận thông tin; • Bổ sung thông tin GIAO TIẾP PHI NGÔN NGỮ • Giao tiếp phi ngôn ngữ chiếm từ 55-65% • Giao tiếp ngôn ngữ chiếm khoảng 7% • Sự kết hợp giao tiếp ngôn ngữ phi ngôn ngữ chiếm khoảng 38% Các hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ: Giọng nói Diện mạo Nụ cười Nét mặt ánh mắt Điệu cử Khoảng cách không gian Thời gian CÁC YẾU TỐ TRỞ NGẠI GIAO TIẾP ● Các yếu tố phi ngôn ngữ: khác biệt nhận thức, thiếu ý, thiếu kiến thức tảng, cảm xúc, cá tính, diện mạo, thành kiến, không lắng nghe, … ● Các yếu tố ngôn ngữ: cách phát âm, từ ngữ, … ● Sự khác biệt văn hoá giao tiếp ● Các khác biệt phi ngôn ngữ 10 Tên cách xưng hô Phong tục, tục lệ ● Trang phục ● Thời gian ● Thái độ mâu thuẫn ● Vai trò giới tính xã hội Nguyên nhân thất bại giao tiếp ● Suy diễn sai ● Nhầm lẫn nghĩa từ ● Nhận thức khác ● Thời gian không hợp ● Quá tải thông tin ● ● Giao tiếp hiệu - Nâng cao giá trị đối tác - Đứng phía đối tác - Lắng nghe tích cực Các vấn đề viết tiểu luận môn học 123456789● ● ● ● ● Lãnh đạo bối cảnh toàn cầu hóa Phẩm chất tạo nên nhà lãnh đạo Những kinh nghiệm lãnh đạo thành công thất bại thực tiễn DN Các giải pháp nâng cao hiệu lãnh đạo DN cụ thể Phân tích, đánh giá phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo DN mà bạn ngưỡng mộ Lựa chọn sách kỹ lãnh đạo viết tóm tắt nội dung không 15 trang Tự đánh giá phong cách lãnh đạo thân giải pháp để phát triển kỹ lãnh đạo Phát triển kỹ lãnh đạo nhóm Vai trò người lãnh đạo việc giải xung đột nội DN Khái niệm chung Đặc tính nhóm Các giai đoạn phát triển nhóm Các vấn đề hường gặp phải làm việc nhóm Kỹ làm việc nhóm hiệu 3.1- Làm việc nhóm ? ● Hai hay nhiều người làm việc với để hoàn thành mục tiêu chung ● Một số người với kỹ bổ sung cho nhau, cam kết làm việc, 11 chia sẻ trách nhiệm mục tiêu chung 3.2- Đặc tính nhóm ● Tính thống nhất: – Các thành viên phải hiểu, tôn trọng làm việc mục tiêu chung, thống nhóm ● Tính hợp tác – Các thành viên phải cam kết hợp tác sở tôn trọng lẫn để đạt mục tiêu chung ● Tính kiên nhẫn – Tạo guồng máy nên bắt đầu hình thành dần dần, có dự án/ hoạt động thử nghiệm để hoàn thiện dần máy ● Tính đa dạng: – Có nhiều giải pháp sáng tạo cho vấn đề nảy sinh ● Phụ thuộc lẫn – Nhóm hoạt động dựa lực, điểm mạnh kỹ thành viên ● Được công nhận – Các giá trị công việc thành viên phải công nhận, họ phải thấy tự hào công việc họ 3.3- Các giai đoạn phát triển nhóm 3.3.1- Giai đoạn hình thành Hình thành giai đoạn nhóm tập hợp lại Mọi người giữ gìn rụt rè Sự xung đột phát ngôn cách trực tiếp, chủ yếu mang tính chất cá nhân hoàn toàn tiêu cực Do nhóm nên cá nhân bị hạn chế ý kiến riêng nhìn chung khép kín Điều đặc biệt thành viên quan trọng lo âu Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở người trội lên người lãnh đạo 3.3.2- Giai đoạn xung đột Xung đột giai đoạn Khi đó, bè phái hình thành, tính cách va chạm nhau, không chịu lùi bước trước giơ nanh múa vuốt Điều quan trọng giao tiếp lắng nghe số người không sẵn sàng nói chuyện cởi mở 12 Sự thật là, xung đột dường thái cực nhóm làm việc bạn bạn nhìn xuyên qua bề tử tế thấy lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, tranh rõ 3.3.3- Giai đoạn bình thường hóa Sau giai đoạn bình thường hóa Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy lợi ích việc cộng tác với giảm bớt xung đột nội Do tinh thần hợp tác hữu, thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn việc bày tỏ quan điểm vấn đề thảo luận cởi mở bên với toàn nhóm Sự tiến lớn người bắt đầu lắng nghe Những phương pháp làm việc hình thành toàn nhóm nhận biết điều 3.3.4- Giai đoạn vận hành thoái trào ● ● Vận hành: Đây điểm cao trào, nhóm làm việc ổn định hệ thống cho phép trao đổi quan điểm tự thoải mái có hỗ trợ cao độ nhóm thành viên với định nhóm Thoái trào: nhiệm vụ nhóm hoàn thành 3.4- Các vấn đề thướng gặp phải làm việc nhóm Đặt vấn đề tình cảm, giai tầng xã hội lên cao quá: thành viên nhóm "hợp" nhóm hoạt động tốt “Cha chung không khóc”: làm làm hết mình, mà việc tập thể làm đến đâu hay đến đấy, đùn đẩy cho người khác nhiều tốt Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác: người có lý do, tìm cách để tránh việc, công việc tất đổ dồn lên vài người Dành hết việc không tin tưởng người khác 3.5- Thông tin nhóm Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau: ● Những trao đổi đồng nghiệp ● Những phương tiện truyền thống sổ ghi nhớ, báo cáo, thông báo, fax, điện thoại ● Các phương tiện điện tử email, mạng nội bộ,… ● Phim ảnh hội nghị 13 3.6- Quá trình làm việc theo nhóm Tại lần họp Khi nhóm nhận dự án, trưởng nhóm đem cho thành viên nhóm thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu đóng góp ý kiến Nhóm phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả người dựa chuyên môn vủa họ Đề kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính hoàn thành chuẩn cho lần họp sau Thông báo phần thưởng, phạt với thành viên Những lần gặp sau ● Tiếp tục có nhiều họp khác để bổ sung thêm ý kiến giải đáp thắc mắc cho người Lần họp cuối trước hoàn thành công việc ● Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn phần việc thành viên ● Báo cáo mức độ hoàn thành mục tiêu ban đầu 3.7- Đánh giá kết nhóm Chọn tiêu chuẩn đánh giá ● Nỗ lực nhóm chứa đựng số yếu tố đánh giá việc thực ● Hãy tìm tiêu chuẩn đánh giá tầm rộng phân tích việc thực ● Hãy đánh giá tiêu chuẩn mà việc cải tíên chúng bảo đảm lợi ích kinh tế thực Đánh giá kết ● Việc đánh giá kết cần phải có ý nghĩa xác, nghĩa cần thiết thực, cần, bạn hỏi thêm người bên để họ đánh giá Đo lường thực nhân viên ● Đánh giá tiến độ toàn nhóm so với mục tiêu đề án, kế hoạch thời gian, tài ● Tài chính: chi phí thực tế; lãi so với dự kiến ● Thời gian: thành so với kế hoạch làm việc 14 ● Chất lượng: độ xác; hài lòng khách hàng Sự tiến triển: đóng góp với tập thể; khả KỸNĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT NỘI DUNG CHÍNH Khái niệm Quan niệm xung đột Vai trò xung đột Nguyên nhận xung đột Các bước giải xung đột Phong cách giải xung đột ● 4.1 Khái niệm -Xung đột liên quan đến hành vi thể công khai qua bên tìm trội quyền lợi mối quan hệ với người khác - Xung đột: Cách cư xử cá nhân, nhóm tổ chức làm ngăn cản hạn chế (ít tạm thời) cá nhân, nhóm tổ chức khác đạt mục tiêu mong muốn 4.2 Quan niệm xung đột Không thể tránh Xuất nhiều nguyên nhân Có thể có ảnh hưởng tích cực tiêu cực tùy theo mức độ Nên quản lý điều khiển 4.3 Vai trò xung đột Xung đột có ích : - Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo ham thích - Buộc người phải làm rõ quan điểm họ tìm cách tiếp cận - Tạo hội cho người kiểm tra khả họ - Đem lại truyền thông đáng tin cậy - Giúp giải phóng tình cảm, nỗi lo âu, căng thẳng - Xây dựng hợp tác người thông qua việc học hỏi người khác Xung đột có hại : - Gây thêm căng thẳng không đáng có, giảm suất - Gây bè phái, Phân cực người nhóm, giảm bớt hợp tác - Lôi kéo ý người khỏi hoạt động quan trọng khác - Làm tăng thêm trầm trọng thêm bất đồng - Dẫn tới hành động vô trách nhiệm có hại 4.4 Nguyên nhân xung đột Xung đột xảy bên nhận quyền lợi đối lập 15 bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác - Khác biệt tính cách - Giao tiếp không hiệu - Khan tài nguyên - Vai trò không xác định rõ - Phần thưởng giới hạn - Truyền thông không rõ - Đề cao cá nhân (cách làm hay nhất, nhất) - Khả lãnh đạo yếu - Thay đổi phong cách lãnh đạo 4.5 Dấu hiệu xung đột - Ngôn ngữ cử - Bất đồng thiếu quan tâm tới vấn đề - Giấu giếm thông tin xấu - Những phát biểu mạnh mẽ từ phía công chúng - Phô bày bất mãn thông qua phương tiện truyền thông - Khao khát quyền lực - Sự tôn trọng ngày suy giảm - Sự bất mãn công khai - Không có tiến triển thảo luận, thất bại liên quan tới mục tiêu, thất bại việc đánh giá cách công bằng, thấu đáo người quản lý 4.6 Các loại xung đột Xung đột phận Giữa sếp nhân viên Giữa nhân viên Nhân viên cũ – nhân viên 4.7 Các bước giải xung đột Lắng nghe: Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho DN Cần phải kìm chế cảm xúc , Nhà lãnh đạo cần đoán để giải xung đột thành công Ra định đình chiến Thông thường xung đột khó giải Thời gian tìm chất vấn đề lâu Có biện pháp giải không nên công khai Lãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt xung đột đưa yêu cầu bên, thông báo thời hạn giải Tìm gặp bên liên quan tìm hiểu thông tin Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm Hãy xem xét kỹ lợi ích họ “vụ xung đột” Hãy xem ý kiến họ: họ lại quan điểm vậy? 16 Hãy hỏi họ đánh giá đối phương, họ cho vậy? Tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề: Hãy đưa liên tục câu hỏi lại bạn thấy rằng, thực nguyên nhân gốc rễ vấn đề 4.8 Các chiến lược giải xung đột a- Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho DN b.Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà lãnh đạo phải thấy không thời gian để chờ đợi Ðây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ tìm nguyên nhân c Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn 4.9 Các phong cách giải xung đột Hợp tác - Công nhận mâu thuẩn - Nhận diện, công nhận nhu cầu, quan tâm mục đích bên - Nhận giải pháp khác hậu bên - Chọn giải pháp đáp ứng nhu cầu, quan tâm mục đích bên - Thực giải pháp chọn Tránh né Khẳng định tuyệt đối trục trặc mâu thuẫn Cạnh tranh Sử dụng quyền lực để thắng mâu thuẫn Không quan tâm đến nhu cầu người khác Thích nghi Đặt nhu cầu, quan tâm đối phương lên nhu cầu, quan tâm (đã gây 17 mâu thuẫn) Thỏa hiệp Trung dung biện pháp khác Tìm hiểu nhu cầu bên nhân nhượng để bên thỏa mãn nhu cầu phần Mỗi phong cách có ích hoàn cảnh khác 4.10 Các nguyên tắc giải xung đột Ai có phần lỗi Không làm mặt người khác Cố gắng hiểu quan điểm người khác Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thông với họ Không nhắc lại chuyện cũ, giải xung đột Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác Cho người khác hội nói rõ quan điểm KỸ NĂNG ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Một nhân viên có động làm việc cao người động, chịu đầu tư sức lực tinh thần để hoàn thành công việc đạt tiêu đề Một nguyên tắc quản trị là: Hiệu làm việc = (năng lực * động cơ) Do nhiệm vụ nhà lãnh đạo khơi nguồn động xây dựng hệ thống động viên có hiệu 5.1 Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Tự thể Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý 18 NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN: ● Giao trách nhiệm, ủy quyền ● Mở rộng công việc NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG: ● Biểu dương / khen thưởng ● Kêu gọi tham gia NHU CẦU XÃ HỘI: ● Tạo không khí thoải mái ● Xây dựng tinh thần đồng đội ● Cung cấp thông tin NHU CẦU AN TOÀN: ● Cải tiến điều kiện làm việc ● Tiền thưởng / thù lao NHU CẦU SINH LÝ: ● Tiền lương ● Điều kiện làm việc Nguyên tắc hoạt động kim tự tháp: nhu cầu phía chưa thỏa mãn khó tiếp tục lên nhu cầu cấp cao Áp dụng việc tạo động làm việc: ● Những nhu cầu sinh lý: Đó nhu cầu thiết yếu để tồn Bao gồm nhu cầu ăn mặc, trú ngụ mái nhà Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu tốt công việc Những nhu cầu an toàn: Khi cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai có nghĩa họ có nhu cầu an toàn công ăn việc làm, tiết kiệm, việc đóng bảo hiểm, ● ● Những nhu cầu xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác gặt hái lợi ích từ mối quan hệ với bên xã hội, muốn có cảm giác thành viên tập thể, hội đoàn, nhóm bạn bè ● Nhu cầu tôn trọng: Muốn cảm thấy người có ích lĩnh vực đó, người khác công nhận đánh giá cao xứng đáng Đấy nhu cầu nhận tôn trọng từ người khác Đây nguồn động viên lớn công việc ● 19 Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu thúc đẩy người phải thực điều họ mong ước, đạt mục tiêu mà họ đề ra, phát triển tiềm cá nhân lãnh vực mà họ chọn 5.2 Những yếu tố môi trường tác động đến động làm việc Chính sách phương thức quản lý doanh nghiệp Phương pháp kiểm tra Tiền lương (tương ứng với chức vụ) Mối quan hệ với cấp Điều kiện làm việc Các mối quan hệ khác không khí việc Cuộc sống riêng 5.3 Những yếu tố có khả động viên nhân viên Tính thử thách công việc Các hội thăng tiến Cảm giác hoàn thành tốt công việc Sự công nhận kết công việc Sự tôn trọng người khác Trách nhiệm Tiền lương (tương ứng với thành tích) ● ● Tiền lương yếu tố cần thiết, tất Không hẳn phải tăng lương thúc đẩy người ta làm công việc tốt mức cần thiết Những yếu tố môi trường nhiều khó thay đổi (một cá nhân không làm để thay đổi sách doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ) ● Những yếu tố động viên thay đổi: cá nhân điều chỉnh sáng kiến thân mình, tự xác định mục tiêu cao khó Kết việc thực hoàn toàn tùy thuộc vào người thực đo lường kết việc làm ● Ước muốn nhân viên trưởng thành phát triển mặt nghề nghiệp Vì vậy, người có động làm việc người quan tâm đến công việc làm Sự quan tâm tăng lên cá nhân tự tổ chức công việc Nhà lãnh đạo cần lưu ý: ● Con người động viên có khả thực ý định ● Con người kích thích ứng xử đánh giá thông qua lời khen ngợi (khi có kết tốt) xử phạt (khi không đạt yêu cầu) ● Để người động viên lâu dài, cần phải động viên thường xuyên ● Con người thường hay bị chán nản nhận lời chê bai thân ● 20 cách cư xử mà không thay đổi (hoặc nên thay đổi nào) 5.4 Quá trình làm nảy sinh động làm việc Nhu cầu (chưa thỏa mãn) Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu Hành động nhắm tới mục đích Kết thể hành động Được khen thưởng / bị phạt Đánh giá lại mức độ thỏa mãn thân… 5.6 Cảm nhận nhân viên So sánh phần đóng góp phần đãi ngộ thân người khác → Căng thẳng bất mãn cảm thấy bất công Tìm kiếm công → Điều chỉnh phần đóng góp thân so với phần đãi ngộ thân hưởng Chuyển công tác xin nghỉ việc 5.7 Các biện pháp động viên nhân viên ● Làm phong phú công việc → tránh nhàm chán công việc ● Tham gia nhân viên (trong trình xác định mục tiêu, thực công việc) ● Thăng tiến ● Giao trách nhiệm Thành tích ● Biểu dương / Khen thưởng ● Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc ● Tiền thù lao 5.7.1 Làm phong phú công việc Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng thách thức thành tựu lớn công việc ● Nhân viên làm công việc thay đổi thú vị họ động viên ● Để cho nhân viên có nhiều tự việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực công việc nhịp độ tiến hành công việc ● Khuyến khích nhân viên tham gia (vào định) ● Giao trách nhiệm cá nhân công việc ● Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với ● Cho nhân viên thấy vai trò họ quan trọng ● Cho nhân viên thấy công việc họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu toàn công ty ● Kịp thời cung cấp thông tin phản hồi hiệu công tác ● Cho nhân viên phát biểu điều kiện vật chất nơi làm việc ● 21 5.7.2 Khuyến khích nhân viên tham gia vào công việc ● Nhân viên cam kết gắn bó nhiều với công việc họ quyền phát biểu chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng ủng hộ định mà có phần họ tham gia vào ● Một phương pháp để mở rộng việc tham gia nhân viên lôi kéo họ vào việc xác định mục tiêu công việc ● Nhiều nhân viên muốn tham gia vào định: định tác động lên công việc họ Nếu họ đóng góp điều họ cảm thấy hãnh diện đóng góp tâm nhiều để thực định ● Hỏi ý kiến nhân viên họp thức nói chuyện ngắn thân mật ● Người lãnh đạo không cần phải nỗ lực nhiều phải hỏi nhân viên ý kiến lời khuyên cách thức giải vấn đề Nhưng điều ngược lại có nhiều ý nghĩa nhân viên bạn tham khảo ý kiến Nếu người lãnh đạo yêu cầu nhân viên nêu đề nghị phải nghiên cứu đề nghị cách nghiêm túc Nếu lãnh đạo luôn hỏi mà hành động tương lai nhận câu trả lời nhân viên 5.7.3 Tạo điều kiện lập thành tích ● Nhân viên cảm thấy động viên hoàn thành xuất sắc công việc cụ thể ví dụ thư hoàn tất công việc, giải xong vấn đề, bán đơn hàng thành công hoàn thành hạn ● Nhiệm vụ người lãnh đạo tạo hội nhân viên có thành tích cách đặn 5.7.4 Biểu dương / Khen thưởng ● Biểu dương xác nhận đánh giá cao công sức đóng góp cá nhân tập thể cho quan ● Nếu nhân viên hoàn thành công việc đặc biệt không biểu dương, lần sau họ không nỗ lực ● Người lãnh đạo công nhận thành tích nhân viên Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng nhân viên ● Vai trò lãnh đạo sử dụng khen thưởng biểu dương để động viên nhân viên ● Chỉ biểu dương có thành tích xứng đáng Thỉnh thoảng dùng biểu dương để khuyến khích nhân viên, bạn sử dụng không thích đáng cho việc nhếch nhác có tác dụng ngược ● Nếu người lãnh đạo làm cho nhân viên công nhận đóng góp họ lẫn nhau, họ cảm thấy động viên nhiều 5.7.5 Giao trách nhiệm ● Phần lớn nhân viên thích có trách nhiệm họ nhận thức điều quan trọng ● Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên người lãnh ● 22 đạo dám chấp nhận rủi ro tin tưởng nơi nhân viên ● Ủy quyền cho nhân viên thực việc hình thức biểu tin tưởng phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm ● Người lãnh đạo nên giao cho nhân viên trách nhiệm quan trọng Khi làm điều người lãnh đạo mạo hiểm cách thức để tỏ người lãnh đạo công nhận tài nhân viên 5.7.6 Thăng tiến ● Thăng chức tạo điều kiện thăng tiến phần thưởng công nhận ta hoàn thành trách nhiệm giao ● Thăng chức lên vị trí cao ủy quyền thêm nhiệm vụ hình thức khen thưởng động viên mạnh mẽ ● Ảnh hưởng người lãnh đạo việc đề bạt thăng chức cho phép động viên nhân viên, đặc biệt họ người có hoài bão có lực Triển vọng thăng tiến nhân tố động viên có nhiều tiềm ● Đảm bảo việc thăng tiến dựa công trạng kết yếu tố khác Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị quyền lợi phải dành cho nhân viên có đóng góp nhiều cho đơn vị ● Không thể động viên nhân viên việc hứa cho thăng chức vào chức vụ thật, hậu đơn vị bất mãn với lãnh đạo 5.7.7 Hỗ trợ / Môi trường làm việc ● Nhân viên cần hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu không cung cấp nguồn lực cần thiết cho họ, dù thời gian, vật tư, tiền bạc nhân lực, họ nhanh chóng hứng thú công việc ● Nhân viên động viên cảm thấy chán nản môi trường làm việc hàng ngày ● Thông thường nhân viên không than phiền môi trường làm việc họ gắn bó yêu thích công việc 5.7.8 Tiền thù lao ● Tiền bạc yếu tố động viên ● Hầu hết muốn có tiền, thông thường muốn có nhiều số tiền mà có ● Nhưng có nhiều tiền yết tố động viên lâu dài ● KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN 6.1 Khái niệm đàm phán: Đàm phán phương tiện để đạt mà ta mong muốn từ người khác Đó trình giao tiếp có có lại thiết kế nhằm thỏa thuận ta bên có quyền lợi chia sẻ có quyền lợi đối kháng 6.2 Những nguyên tắc bản: Đàm phán hoạt động tự nguyện Một bên muốn thay đổi tình hình tin đạt 23 Mục đích đàm phán thỏa thuận Thời gian yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến trình kết đàm phán 6.3 Các hình thức đàm phán Đàm phán văn Đàm phán gặp mặt điện thoại 6.4 Những nguyên tắc thành công đàm phán - Ấn tượng ban đầu Tạo không khí tin cậy, dễ chịu vài câu nói mang tính cá nhân cử thái độ vui vẻ, dễ chịu Bắt đầu nói chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác - Chú ý tới cử chỉ, thái độ động tác thể đàm phán Thái độ cởi mở nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán Ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác người đám phán thể cách thể hiện, giọng điệu cách nói - Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán luôn bám sát theo đuổi mục tiêu suốt trình đàm phán Trước vào đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối thành mục tiêu nhỏ mà phải trao đổi với đối tác đạt kết Nếu có nhiều mục tiêu cụ thể theo đuổi mục tiêu trình đàm phám kết cuối đàm phán chóng đạt - Người đàm phán phải có khả lắng nghe đối tác nói Người thắng người biết nghe Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ họ - Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ cách khôn khéo, linh hoạt, phải biết hỏi nhiều thay nói nhiều - Người đàm phán cần phải biết phép tới đâu, tự đàm phán tới giới hạn Ðể đàm phán thành công, không nên thực cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã không" - Ðể thành công đàm phán kinh doanh, cần có ý thức, tư sẵn sàng thoả hiệp cần thiết Kết đàm phán hai bên có lợi, trao đổi tự nguyện hai bên Vì vậy, đàm phán không ý cứng nhắc chiều quyền lợi, mục đích riêng bên mà phải ý đến nhu cầu bên - Nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận điểm trao đổi, thống hai bên trước chuyển sang nội dung đàm phán 24 [...]... viết tiểu luận môn học 123456789● ● ● ● ● Lãnh đạo trong bối cảnh toàn cầu hóa Phẩm chất nào tạo nên một nhà lãnh đạo Những kinh nghiệm lãnh đạo thành công và thất bại trong thực tiễn DN Các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại một DN cụ thể Phân tích, đánh giá về phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo DN mà bạn ngưỡng mộ Lựa chọn một cuốn sách về kỹ năng lãnh đạo và viết tóm tắt nội dung không... tắt nội dung không quá 15 trang Tự đánh giá về phong cách lãnh đạo của bản thân và các giải pháp để phát triển kỹ năng lãnh đạo Phát triển kỹ năng lãnh đạo nhóm Vai trò của người lãnh đạo trong việc giải quyết các xung đột nội bộ DN Khái niệm chung Đặc tính của nhóm Các giai đoạn phát triển của nhóm Các vấn đề hường gặp phải khi làm việc nhóm Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả 3.1- Làm việc nhóm ? ● Hai hay... người lãnh ● 22 đạo dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình ● Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm ● Người lãnh đạo cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng Khi làm điều này người lãnh đạo có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là người lãnh đạo. .. nói chuyện ngắn thân mật ● Người lãnh đạo không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó Nếu người lãnh đạo yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị thì phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc Nếu lãnh đạo chỉ luôn luôn hỏi mà không có... khác Cho người khác cơ hội nói rõ quan điểm của mình 5 KỸ NĂNG ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = (năng lực * động cơ) Do đó nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động... viên Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên ● Vai trò lãnh đạo là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên ● Chỉ biểu dương khi có thành tích xứng đáng Thỉnh thoảng có thể dùng biểu dương để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếch nhác thì sẽ có tác dụng ngược ● Nếu như người lãnh đạo có thể làm cho nhân... không hiệu quả - Khan hiếm tài nguyên - Vai trò không xác định rõ - Phần thưởng giới hạn - Truyền thông không rõ - Đề cao cá nhân (cách làm của tôi là hay nhất, duy nhất) - Khả năng lãnh đạo yếu kém - Thay đổi phong cách lãnh đạo 4.5 Dấu hiệu của xung đột - Ngôn ngữ cử chỉ - Bất đồng hoặc thiếu quan tâm tới vấn đề - Giấu giếm các thông tin xấu - Những phát biểu mạnh mẽ từ phía công chúng - Phô bày sự... tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn 5.2 Những yếu tố về môi trường tác động đến động cơ làm việc Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp Phương pháp kiểm tra Tiền lương (tương ứng với chức vụ) Mối quan hệ với cấp trên Điều kiện làm việc Các mối quan hệ khác và không khí việc Cuộc sống riêng 5.3 Những yếu tố có khả năng động viên nhân viên Tính thử... đúng hạn ● Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn 5.7.4 Biểu dương / Khen thưởng ● Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan ● Nếu một nhân viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì lần sau họ không còn nỗ lực nữa ● Người lãnh đạo hãy công nhận những thành... một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình Nhà lãnh đạo cần lưu ý: ● Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình ● Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc