Đang tải... (xem toàn văn)
Slide Quản trị chiến lược_ Chương 5 Các loại hình chiến lược.Slide Quản trị chiến lược_ Chương 5 Các loại hình chiến lược.5.1. Chiến lược cấp công ty5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
Chương Các loại hình chiến lược Học phần: tín Đối tượng: Chính quy Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Nội dung 5.1 Chiến lược cấp công ty 5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.3 Lựa chọn định chiến lược Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.1.1 Chiến lược đa dạng hóa Nền tảng: Đa dạng hóa Đồng tâm Thay đổi lĩnh vực h.động Tìm kiếm lực cộng sinh Công nghệ thị trường Chiến lược Đa dạng hóa Đa dạng hóa Hàng ngang Đa dạng hóa Hàng dọc Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 a Đa dạng hóa đồng tâm Khái Niệm: Là CL bổ sung s/p & d/v có liên quan tới s/p & d/v DN Các TH sử dụng: Cạnh tranh ngành không phát triển /phát triển chậm Khi bổ sung s/p có liên quan đến s/p kinh doanh nâng cao DS bán s/p Khi s/p bán với giá cạnh tranh cao Khi s/p cân lên xuống DT DN Khi s/p DN giai đoạn suy thối Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 b Đa dạng hóa hàng ngang Là CL bổ sung thêm s/p & d/v cho khách hàng DN Khái niệm: Các TH sử dụng: DT từ s/p bị ảnh hưởng bổ sung s/p khơng liên quan KD ngành có tính cạnh tranh cao khơng tăng trưởng Các kênh phân phối sử dụng nhằm tung s/p cho khách hàng Khi s/p có mơ hình doanh số bán khơng theo chu kỳ so với s/p Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 c Đa dạng hóa hàng dọc Khái niệm: Là CL bổ sung thêm hoạt động KD khơng có liên quan đến hoạt động DN Các TH sử dụng: Xây dựng lợi cạnh tranh (Phía trước/Phía sau) Khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh Kiểm sốt cơng nghệ bổ sung Cắt giảm chi phí sản xuất Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.1.2 Chiến lược tích hợp Nền tảng: Giành nguồn lực Tích hợp phía trước mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh Giành quyền kiểm soát Chiến lược nhà phân phối, tích hợp Tích hợp phía sau nhà cung cấp và/hoặc đối thủ cạnh tranh Tích hợp hàng ngang Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 a Tích hợp phía trước Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu tăng quyền kiểm soát nhà phân phối/nhà bán lẻ Các TH sử dụng: Các nhà phân phối tốn kém, không đủ tin cậy, không đáp ứng yêu cầu DN Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, tạo lợi cạnh tranh DN tích hợp phía trước Kinh doanh ngành dự báo tăng trưởng cao Có đủ vốn nhân lực để quản lý việc phân phối sản phẩm riêng Khi nhà phân phối bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 b Tích hợp phía sau Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với nhà cung ứng cho DN Các TH sử dụng: Nhà cung ứng tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả đáp ứng nhu cầu DN Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn Số lượng Cty ngành phát triển nhanh chóng Đủ vốn nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào Giá sản phẩm ổn định có tính định Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao DN có nhu cầu đạt nguồn lực cần thiết cách nhanh chóng Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 c Tích hợp hàng ngang Khái niệm: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu gia tăng kiểm sốt đối thủ cạnh tranh thơng qua hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL … Các TH sử dụng: DN sở hữu đặc điểm độc quyền mà chịu tác động Chính Phủ giảm cạnh tranh DN kinh doanh ngành tăng trưởng Tính kinh tế theo quy mô gia tăng tạo lợi chủ yếu Đủ vốn nhân lực để quản lý DN Đối thủ cạnh tranh suy yếu 10 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.2.1 Định nghĩa & Các loại CL cạnh tranh tổng quát Định nghĩa: Các CL cạnh tranh 21 Bộ môn Quản trị chiến lược PHẠM VI CẠNH TRANH tổng quát phản ánh cách thức mà DN cạnh tranh thị trường dựa đặc điểm bản: chi phí thấp khác biệt hóa Kết hợp với phạm vi hoạt động DN, tạo nên CL cạnh tranh tổng quát: CL chi phí thấp CL khác biệt hóa CL tập trung hóa NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Rộng Hẹp Chi phí thấp Khác biệt hóa Tập trung dựa vào chi phí thấp Tập trung dựa vào khác biệt hóa 8/22/2013 5.2.2 CL dẫn đạo chi phí Mục tiêu: Kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với gía thấp Ví dụ: Ford, Dell, Viettel… Đặc điểm: dựa Đường cong kinh nghiệm Lợi kinh tế theo qui mô Điều kiện: Thị phần lớn Năng lực sản xuất đầu tư lớn Năng lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật cơng nghệ Chính sách giá linh hoạt 22 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.2.2 CL dẫn đạo chi phí (tiếp) Ưu điểm: Có thể bán giá thấp đối thủ cạnh tranh mà giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu xảy chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp chịu đựng tốt Dễ dàng chịu đựng có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp Tạo rào cản gia nhập Rủi ro: Xuất đối thủ cạnh tranh hiệu Thay đổi cơng nghệ Do mục tiêu chi phí thấp, cơng ty bỏ qua, khơng đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng 23 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.2.3 CL khác biệt hóa Mục tiêu: khác biệt hóa sp/dv cty so với đối thủ cạnh tranh khác Ví dụ: Mercedes, Carings,… Điều kiện: Năng lực marketing R&D mạnh Khả đổi mới, sáng tạo động 24 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.2.3 CL khác biệt hóa (tiếp) Ưu điểm: Khả áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh Tạo trung thành khách hàng Tạo rào cản gia nhập Nhược điểm: Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh thơng tin ngày nhiều chất lượng SP không ngừng cải thiện Cơng ty dễ đưa đặc tính tốn mà KH không cần vào SP Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu KH nhanhcty khó đáp ứng Địi hỏi khả truyền thông quảng bá công ty Sự khác biệt giá trở nên lớn 25 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.2.4 CL tập trung Mục tiêu: tập trung phát triển lợi cạnh tranh (Giá Khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho vài phân đoạn Ví dụ: Ferrari, Lamborghini, Häagen-Dazs… Điều kiện: Lựa chọn loại SP Lựa chọn tập KH vùng địa lý 26 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.2.4 CL tập trung (tiếp) Ưu điểm: Tạo sức mạnh với KH cty người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm Cho phép tiến gần với KH phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi Phát triển lực mạnh Nhược điểm: Do sx với qui mô nhỏ phải củng cố vị trí ctranh chi phí cao Vị ctranh thay đổi cnghệ thị hiếu KH Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung Cạnh tranh từ DN khác biệt hóa chi phí thấp diện rộng Phụ thuộc vào đoạn thị trường 27 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Khác biệt hóa SP CL chi phí thấp CL khác biệt hóa CL tập trung Thấp (chủ yếu giá cả) Cao Thấp cao Thấp (một vài phân khúc) Phân khúc thị trường Thấp Cao Thế mạnh đặc trưng Quản trị SX nguyên liệu R&D, Bán hàng marketing 28 Bộ môn Quản trị chiến lược Bất kỳ mạnh (Tùy thuộc CL chi phí thấp khác biệt hóa) 8/22/2013 Nội dung 5.1 Các loại hình chiến lược cấp cơng ty 5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.3 Lựa chọn định chiến lược 29 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.3.1 Mô thức TOWS Mục tiêu chính: thực đánh giá nhân tố bên bên ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh DN để từ xây dựng CL vị phù hợp Cách phân tích: bước Bước 1: Liệt kê hội Bước 2: Liệt kê thách thức Bước 3: Liệt kê mạnh bên Bước 4: Liệt kê điểm yếu bên Bước 5: Kết hợp mạnh btrong với hội bên (SO) Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên với hội bên (WO) Bước 7: Kết hợp điểm mạnh btrong với thách thức bngoài (ST) Bước 8: Kết hợp điểm yếu btrong với thách thức bngồi(WT) 30 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/22/2013 5.3.1 Mô thức TOWS 31 STRENGTHS WEAKNESSES Các điểm mạnh Các điểm yếu OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies Các hội CL phát huy điểm mạnh để tận dụng hội CL hạn chế điểm yếu để tận dụng hội THREATS ST Strategies WT Strategies Các thứch thức CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu DN né tránh thách thức Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Công ty may An Phước Các điểm mạnh: Các điểm yếu: 1.Thương hiệu mạnh 1.Quy mô sản xuất trung bình 2.Chất lượng sản phẩm cao 2.Thụ động nguồn nguyên liệu 3.H.thống nhà xưởng, trang thiết bị C.Nghệ 3.Mẫu mã, thiết kế yếu đại 4.Giá bán cịn cao so với thu nhập bình quân 4.Có hệ thống phân phối sản phẩm nước rộng người dân 5.Nguồn nhân lực tay nghề cao 5.Vẫn phải nhập máy móc trang thiết bị từ nước Dịch vụ sau bán chăm sóc khách hàng tốt Các hội: 1.Việt Nam thành viên WTO: 2.CL phát triển ngành May mặc VN 3.Xu hướng t.dùng hàng thời trang - Thâm nhập thị trường nội địa - Chiến lược tích hợp hàng ngang - Phát triển thị trường quốc tế - Chiến lược liên minh liên kết - Chiến lược khác biệt hóa - Chiến lược tích hợp hàng ngang VN 4.Thị trường nội địa tiềm 5.Nguồn nhân công giá rẻ Các thách thức: 1.Áp lực cạnh tranh ngành dệt may toàn cầu 2.Ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới 3.Cạnh tranh thị trường nội địa 4.Sự dich chuyền nguồn nhân lực có tay nghề chi phí nhân cơng tăng 5.Áp lực cải tiến C.Nghệ 5.3.2 Mô thức QSPM Nhân tố Thang điểm Các lựa chọn chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế tốn Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngồi Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hố/Nhân Cơng nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên Các nhân tố bên (Khả phản ứng công ty) = yếu = yếu = mạnh = mạnh Bộ môn Quản trị chiến lược 33 = nghèo nàn = trung bình = = tốt 8/22/2013 5.3.2 Mô thức QSPM Bước 1: Liệt kê hội/ đe dọa điểm mạnh/ yếu vào cột bên trái ma trận QSPM Bước 2: Xác định thang điểm cho yếu tố thành công bên bên ngồi Bước 3: Xem xét lại mơ thức giai đoạn xác định chiến lược vị mà công ty nên quan tâm thực Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn Bước 5: Tính điểm tổng cộng tổng điểm hấp dẫn 34 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013 Xin mời câu hỏi 35 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/22/2013