HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG     NGUYỄN ĐĂNG THẮNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI     CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI – NĂM 2013 Luận văn hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ MINH AN Phản biện 1: ………………….………………………………… Phản biện 2: ……………… ………………………………… Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông Vào lúc: ngày tháng .năm 2013 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Thư viện Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu Điện dạng lượng đặc biệt, loại hàng hóa đặc thù, sản xuất tiêu thụ diễn đồng thời, nên có dự trữ Hiện nay, trở thành động lực thúc đẩy phát triển sản xuất đời sống xã hội Ngành Điện ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng đảm bảo kết cấu hạ tầng quốc gia Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVN HANOI) doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập có gần 8000 cán công nhân viên, đóng vai trò quan trọng việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho phát triển kinh tế xã hội, trị, an ninh quốc phòng địa bàn Thủ đô Kinh doanh điện Thủ đô, EVN HANOI có nhiều điều kiện thuận lợi Tuy nhiên, bên cạnh khách hàng hiểu biết tôn trọng pháp luật tồn phận khách hàng lợi dụng sơ hở Luật Điện lực để cố tình chây ỳ toán tiền điện, sử dụng hình thức lấy cắp điện tinh vi, gây khó khăn cho Tổng công ty việc phát hiện, đấu tranh, ngăn ngừa hành vi vi phạm Mặt khác, điều kiện nước ta chuyển từ chế bao cấp sang kinh tế thị trường, nên phần tinh thần thái độ phục vụ cán bộ, công nhân viên ngành điện nói chung chịu ảnh hưởng không nhỏ tính độc quyền cửa quyền, chưa thực hướng tới khách hàng Ngoài ra, yêu cầu tái cấu ngành Điện, có việc hình thành thị trường điện cạnh tranh lĩnh vực phân phối điện đặt nguy thách thức EVN HANOI Để vượt qua khó khăn thách thức, đảm bảo hoạt động hiệu đáp ứng yêu cầu cung cấp điện, kinh doanh điện địa bàn thủ đô vấn đề lâu dài phải tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Với đòi hỏi sâu sắc trên, việc nghiên cứu tình hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh điện để tìm giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện suất lao động, nâng cao lực cạnh tranh cho EVN HANOI trở nên cấp thiết Chính vậy, tác giả chọn đề tài " Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội " làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát đề tài đề xuất giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội Để đạt mục tiêu tổng quát trên, nhiệm vụ cụ thể Luận văn là: - Nghiên cứu hệ thống sở lý luận Quản trị nguồn nhân lực vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực tổ chức doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội - Căn vào sở lý luận kết phân tích, đánh giá thực trạng để đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực EVN HANOI từ đến năm 2015 định hướng có xét đến năm 2020 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Luận văn hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu đề tài giới hạn đơn vị trụ sở Tổng Công ty Công ty Điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, không bao gồm Công ty Công ty liên kết Các số liệu nghiên cứu chủ yếu khoảng thời gian từ năm 2009 đến năm 2012.Các giải pháp đề xuất chủ yếu giải pháp áp dụng EVN HANOI, không nghiên cứu giải pháp tầm vĩ mô Phƣơng pháp nghiên cứu Để đạt mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp liệu, phương pháp chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn hoạt động EVN HANOI Ngoài sử dụng bảng, biểu sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan thuyết phục trình nhận xét, đánh giá Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn bao gồm ba chương sau: Chương 1: Những vấn đề lý luận đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đến năm 2015 có xét định hướng đến năm 2020 CHƢƠNG NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát chung nguồn nhân lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực vai trò nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực (NNL) hiểu nguồn lực người, nguồn lực quan trọng phát triển kinh tế xã hội Xét phạm vi tổ chức nguồn nhân lực tổ chức toàn khả thể lực trí lực tất người lao động tổ chức đó, nhân lực hiểu nguồn lực người mà nguồn lực gồm lực trí lực 1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức Một tổ chức đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực tổ chức Một lực lượng lao động chất lượng cao lợi cạnh tranh vững cho doanh nghiệp 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Theo quan điểm đại, Quản trị nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên 1.1.2.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực nhằm củng cố trì đầy đủ số lượng chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm phát triển hình thức, phương pháp tốt để người lao động đóng góp nhiều cho tổ chức, đồng thời tạo hội phát triển không ngừng cho thân người lao động 1.1.3 Các nội dung chủ yếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực Bao gồm nhóm chức chủ yếu sau: - Nhóm chức thu hút (hình thành) nguồn nhân lực - Nhóm chức đào tạo phát triển NNL - Nhóm chức tạo động lực - Nhóm chức quan hệ lao động 1.2 Đào tạo phát triển NNL doanh nghiệp 1.2.1 Bản chất đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm vai trò đào tạo phát triển NNL a) Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tổ chức Phát triển nguồn nhân lực tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động Bảng 1.1: So sánh đào tạo phát triển NNL Tiêu chí so sánh Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc Công việc tương lai Phạm vi Cá nhân Cá nhân tổ chức Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Mục đích Khắc phục thiếu hụt Chuẩn bị cho tương kiến thức kỹ lai b) Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực * Đối với doanh nghiệp: - Giúp doanh nghiệp nâng cao suất lao động hiệu sản xuất kinh doanh Duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời - Giải vấn đề tổ chức - Hướng dẫn công việc cho nhân viên - Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận - Tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp * Đối với người lao động: - Tạo tính chuyên nghiệp gắn bó người lao động doanh nghiệp - Trực tiếp giúp nhân viên thực công việc tốt - Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên, giúp họ áp dụng thành công thay đổi công nghệ, kỹ thuật doanh nghiệp - Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển người lao động - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư công việc họ, sở để phát huy tính sáng tạo người lao động công việc 1.2.2.2 Phân loại hình thức đào tạo a) Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc đào tạo định hướng doanh nghiệp b) Theo mục đích nội dung đào tạo, có hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; v.v c) Theo cách thức tổ chức, có hình thức: đào tạo quy, đào tạo chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp chỗ d) Theo địa điểm nơi đào tạo, có hình thức: đào tạo nơi làm việc đào tạo nơi làm việc e) Theo đối tượng học viên, có hình thức: đào tạo đào tạo lại 1.2.2 Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo 1.2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 1.2.2.3 Lựa chọn người đào tạo 1.2.2.4 Xác định chương trình đào tạo lựa chọn hình thức đào tạo 1.2.2.5 Xác định kinh phí đào tạo 1.2.2.6 Lựa chọn người đào tạo 1.2.2.7 Đánh giá kết đào tạo 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.3.1 Các điều kiện bên Điều kiện bên có ảnh hưởng cách gián tiếp hay trực tiếp tới hoạt động đào tạo phát triển NNL tổ chức điện lực bao gồm: điều kiện phát triển kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ (KHCN), thị trường lao động, chế sách liên quan đến phát triển ngành điện, giáo dục đào tạo quốc gia mà tổ chức điện lực hoạt động 1.2.3.2 Các yếu tố bên Bao gồm: a) Chiến lược phát triển kế hoạch sản xuất kinh doanh điện: b) Mô hình cấu tổ chức: c) Nhân tố quản lý: d) Vai trò sở đào tạo tổ chức điện lực e) Hiện trạng nguồn nhân lực f) Đặc điểm quy mô hoạt động 1.3 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực số doanh nghiệp 1.3.1 Các công ty Điện lực Nhật Bản 1.3.2 Công ty Điện lực Singapore 1.3.3.Tổng Công ty Điện lực Quốc gia Malaysia 1.3.4 Bài học kinh nghiệm cho EVN HANOI 1.3.4.1 Đánh giá nguồn nhân lực lập kế hoạch phát triển NNL - Việc xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng phát triển NNL thực thông qua việc đánh giá NNL có cách thường xuyên Đánh giá NNL cần triển khai cho vị trí công tác dựa sở lực yêu cầu cho vị trí - Việc xây dựng sách phát triển NNL phù hợp với giai đoạn có ý nghĩa định công tác quản lý triển khai thực phát triển NNL Chiến lược phát triển NNL phù hợp với chiến lược phát triển SXKD điện, từ sách đào tạo bồi dưỡng gắn chặt với SXKD điện hướng tới việc phát triển nghiệp, hài hòa cá nhân đơn cấp tổ chức 1.3.4.2 Trong triển khai thực đào tạo phát triển NNL - Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò định, cần thực thường xuyên để nâng cao lực NNL từ vào làm việc trở thành chuyên gia đầu ngành Hoạt động cần gắn với kế hoạch luân chuyển, phù hợp với kế hoạch phát triển nghiệp cá nhân - Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly khỏi công việc khoá học sở đào tạo, việc tổ chức đào tạo đơn vị sở SXKD kèm cặp chỗ với tham gia trực tiếp phòng, ban chuyên môn cấp cho kết hiệu cao, lĩnh vực CMKT - Về nội dung triển khai, cần tập trung đào tạo nâng cao kỹ thuật cập nhật công nghệ vận hành cho đội ngũ lao động trực tiếp Từng bước cần có quan tâm thích đáng đến kỹ lãnh đạo quản lý, trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài hoà công việc sống cho nhân viên 1.3.4.3 Về tổ chức, máy quản lý - Các phận chức quản lý phát triển NNL với sở đào tạo cần trở thành khối thống có quản lý quan điều hành chung - Cần xây dựng áp dụng hệ thống tiêu chuẩn lực cho chức danh, vị trí công tác cấp có sách bồi dưỡng CMKT gắn với đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp bậc tiêu chuẩn lực CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI 2.1 Tổng quan Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội 2.1.1 Sơ lược trình hình thành phát triển Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội tiền thân Nhà máy đèn Bờ Hồ khởi công xây dựng từ năm 1892 Năm 1960, nhà máy đèn Bờ Hồ đổi tên thành Sở quản lý phân phối điện khu vực Năm 1995, Sở Điện lực Hà Nội thành lập lại đổi tên thành Công ty Điện lực thành phố Hà Nội Từ năm 2010 đến nay, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội thành lập hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty đơn vị thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ cấu tổ chức 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ Quản lý vận hành an toàn lưới điện cấp điện áp từ 110 kV trở xuống; cung cấp điện kinh doanh điện phạm vi thành phố Hà Nội số ngành nghề kinh doanh khác theo quy định pháp luật; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn Điện lực Việt Nam bảo toàn, phát triển vốn nguồn lực, tài sản giao 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức EVN HANOI, gồm: - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc; - Kiểm soát viên trưởng; - Các Phó Tổng giám đốc; - Bộ máy tham mưu, gồm: 16 Ban chức năng; - Các đơn vị sản xuất phụ trợ sản xuất, gồm: + 29 Công ty Điện lực trực tiếp quản lý vận hành lưới điện kinh doanh bán điện theo địa dư hành quận, huyện thuộc thành phố + 04 Công ty phụ trợ, 01 Trung tâm, 01 Xưởng công tơ, 01 Phòng Kiểm định đo lường chất lượng điện 01 Ban Quản lý dự án - Công ty Tổng công ty nắm giữ cổ phần chi phối: 01 Công ty cổ phần xây lắp điện dịch vụ viễn thông; Cơ cấu nguồn nhân lực Bảng 2.1 Tình hình sử dụng lao động Tổng công ty giai đoạn 2009-2012 Số lƣợng Đơn TT Chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm vị 2009 2010 2011 2012 T.số lao động Theo trình độ Ngƣời 5.868 6.328 7.038 7.648 10 phản ánh chất lượng NNL kiến thức, hiểu biết kỹ Trình độ 7.648 CBCNV toàn Tổng Công ty tính đến hết năm 2012 là: + Thạc sỹ, tiến sỹ : 172 người (chiếm 2,25%); + Đại học: 2.679 người (chiếm 35,03%); + Cao đẳng, TC: 1.098 người (chiếm 14,35%); + CNKT: 3.543 người (chiếm 46,33%); + Khác: 156 người (chiếm 2,04%) Về loại cấu khác, cấu giới cho thấy số lao động nữ chiếm 34,91%, tỷ lệ cao khu vực quan quản lý, điều hành chung, lực lượng thu ngân viên với gần 25% Tỷ lệ lao động nữ thấp khu vực Công ty Điện lực, khoảng 19% Theo vị trí công việc, số liệu NNL nhóm: lãnh đạo – quản lý, nhân viên gián tiếp, nhân viên kỹ thuật trực tiếp vận hành nhân viên phục vụ năm 2012 cho thấy nhóm lãnh đạo quản lý chiếm tỷ lệ 10%, đội ngũ nhân viên gián tiếp chiếm khoảng 25%, số nhân viên kỹ thuật vận hành, kinh doanh bán điện trực tiếp chiếm tỷ lệ 60%; nhân viên, công nhân phục vụ chiếm khoảng 7% 2.1.5.3 Về độ tuổi Về độ tuổi, NNL EVN HANOI có tuổi đời bình quân 34, độ tuổi 30 chiếm tỷ trọng 36,72%, từ 30-39 tuổi chiếm 35,14%, từ 40-49 tuổi chiếm 18,58%, từ 50 tuổi trở lên chiếm 9,56% 2.1.5.4 Về chất lượng nguồn nhân lực - Nhân lực gián tiếp quản lý đơn vị Tổng Công ty cán lãnh đạo đơn vị trực thuộc nhìn chung đào tạo ban đầu Tuy nhiên yếu kỹ làm việc kỹ mềm khác tiếng Anh, CNTT thiếu tác phong chuyên nghiệp thực nhiệm vụ; - Đối với NNL đơn vị sở trực tiếp SXKD điện, phần lớn số nhân lực vị trí chủ chốt đáp ứng yêu cầu trình độ cấp Tuy nhiên, so sánh với yêu cầu vị trí nhân lực vận hành hệ thống điện kinh doanh bán điện điểm yếu NNL kỹ thực hạn chế kiến thức chuyên sâu CMKT thiết bị công nghệ - Kỹ NNL có đạt mức trung bình đến so với yêu cầu vị trí công tác Một số lớn công nhân kỹ thuật 11 xếp bậc công nhân lành nghề trình độ hiểu biết kiến thức lý thuyết tay nghề hạn chế, tương đương sơ cấp nghề 2.2 Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực EVN HANOI từ năm 2009 đến 2012 2.2.1 Tổ chức máy đào tạo phát triển NNL Về máy quản lý Công ty mẹ: giúp việc cho Tổng giám đốc (TGĐ) có Phó TGĐ kỹ thuật kiêm nhiệm đạo công tác phát triển NNL; Ban Tổ chức nhân (TC&NS) có Bộ phận Đào tạo phát triển NNL (ĐTPT NNL) tham mưu cho TGĐ quản lý trực tiếp triển khai đào tạo, bồi dưỡng chức danh cán thuộc diện Tổng Công ty quản lý, cán công viên thuộc Ban Tổng Công ty công nhân bậc cao Tại Công ty trực thuộc Tổng Công ty, có Phó Giám đốc kỹ thuật kiêm nhiệm đạo đào tạo phát triển Chức tham mưu đầu mối triển khai phát triển NNL giao cho Phòng Tổng hợp Phòng Tổ chức nhân 2.2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực EVN HANOI thực sau: 2.2.2.1 Các hình thức đào tạo Đào tạo dài hạn: Các khóa đào tạo dài hạn khóa đào tạo từ 01 năm trở lên EVN HANOI phối hợp với sở đào tạo nước xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế với loại hình đào tạo chủ yếu: Sau đại học, đại học, cao đẳng trung cấp Đào tạo ngắn hạn: Các khóa đào tạo ngắn hạn khóa học năm (kể học tập nước ngoài) 2.2.2.2 Trình tự tổ chức hoạt động đào tạo EVN HANOI Bước : Xác định nhu cầu đào tạo Đối với khóa học Tổng Công ty cử học: EVN HANOI thông báo cho đơn vị nội dung khóa học, sau thủ trưởng đơn vị xét báo cáo Tổng Công ty danh sách cán công nhân viên đề nghị cử học phù hợp với đối tượng, yêu cầu khóa học Đối với khóa học đơn vị phải báo cáo Tổng Công ty duyệt trước tổ chức: Xuất phát từ yêu cầu quản lý, sản xuất kinh doanh, đơn vị có văn báo cáo Tổng Giám đốc Tổng Công ty 12 nhu cầu đào tạo, phương án tổ chức danh sách cán công nhân viên dự kiến cử đào tạo Bước : Lựa chọn đối tượng đào tạo Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ EVN HANOI vào tiêu chuẩn chung tiêu chuẩn riêng theo quy chế đào tạo tùy thuộc vào hình thức đào tạo cụ thể Bước : Xây dựng chương trình đào tạo phương pháp đào tạo Tùy mục tiêu đào tạo, EVN HANOI phối hợp với sở ngành xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế Bước : Dự tính chi phí đào tạo Hiện nay, kinh phí đào tạo EVN HANOI thực theo qui chế đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Việt Nam, kinh phí dao động từ 1%÷3% quỹ tiền lương Bước 5: Đánh giá chương trình hiệu đào tạo Đối với đào tạo dài hạn bồi dưỡng nghiệp vụ sở đào tạo: Việc đánh giá kết chương trình đào tạo chủ yếu vào chứng kết học tập cán công nhân viên sau học tập Đối với đào tạo chỗ: Kiểm tra tập trung Trung tâm bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai Sau khóa học, Trung tâm bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai có trách nhiệm kiểm tra, chấm báo cáo kết lên Tổng Công ty Nếu số lượng học viên lớn tiến hành kiểm tra nhiều đợt Cuối năm đơn vị trực thuộc phải lập báo cáo tình hình thực công tác đào tạo gồm: số lượng, chi phí, địa điểm, thời gian đào tạo, vv đánh giá mặt chưa được, khó khăn thuận lợi đề xuất phương án khắc phục 2.2.2.3 Các kết đạt Trong năm (2010-2012) EVN HANOI đào tạo 21.143 người, đào tạo mới, dài hạn 189 người; đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn 20.641 người; đào tạo nâng cao sau đại học 33 người; Hội thảo trao đổi học tập kinh nghiệm nước 280 người Tổng kinh phí thực 25.983 triệu đồng Từ năm 2007-2012, Tổng công ty cử 196 người đào tạo nâng cao hệ 13 dài hạn, đó: Tiến sĩ người; Thạc sĩ 70 người; Đại học 124 người, tổng kinh phí 8.109 triệu đồng 2.2.2.4 Các nội dung khác thực việc phát triển NNL Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội a) Về công tác cán Từ năm 2009 đến 2012, EVN HANOI thực bổ nhiệm 151 cán bộ, điều động luận chuyển 46 cán thuộc diện EVN HANOI quản lý b) Về sách người lao động - Công tác quản lý tiền lương: EVN HANOI áp dụng quy định, quy chế Nhà nước, Tập đoàn, đảm bảo quỹ tiền lương thu nhập CBCNV năm sau cao năm trước - Công tác chế độ BHXH, BHYT: Thực tốt công tác BHXH, BHYT, khám chữa bệnh định kỳ cho cán công nhân viên theo qui định - Công tác trích lập quỹ: Năm 2012, EVN HANOI thực trích 1% tiền lương thực tế CBCNV tạo lập quỹ sách xã hội Trong đơn vị giữ lại 40% để thực chi cho đối tượng theo quy định 60% nộp lên quỹ sách xã hội tập trung EVN HANOI - Công tác động viên thi đua khen thưởng: - Công tác nâng bậc, nâng ngạch: Thực tốt việc nâng bậc lương hàng tháng, hàng quý theo quy chế c) Về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Để xây dựng kế hoạch nhân lực, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh EVN giao cho Tổng công ty EVN HANOI giao cho đơn vị trực thuộc, vào hệ thống định mức lao động áp dụng EVN HANOI, vào thực tế sử dụng lao động EVN HANOI năm trước, đơn vị trực thuộc báo cáo kế hoạch lao động hàng năm lên Ban Tổ chức & Nhân Tổng Công ty, sau Ban tổng hợp, đưa kế hoạch lao động chung cho Tổng Công ty trình EVN phê duyệt 2.3 Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực EVN HANOI 2.3.1 Kết đạt Một là, EVN HANOI xây dựng văn đào tạo phát triển nguồn nhân lực, quy định việc cử cán công nhân viên EVN HANOI đào tạo, bồi dưỡng với mục tiêu trang bị kiến 14 thức, kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc ngày cao; giúp cán công nhân viên nâng cao trình độ, cập nhật bổ sung kiến thức ngành nghề theo yêu cầu công việc Hai là, kinh phí đào tạo lãnh đạo EVN HANOI quan tâm duyệt phân bổ tăng qua năm Đây điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo EVN HANOI thực theo kế hoạch đề Ba là, chương trình đào tạo, bồi dưỡng lựa chọn tương đối phù hợp với kế hoạch đào tạo EVN HANOI Nội dung đào tạo đa dạng, khóa bồi dưỡng tổ chức thường xuyên phục vụ trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh EVN HANOI Bốn là, khóa đào tạo, bồi dưỡng có thời gian tương đối hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người cử đào tạo đảm bảo kết học tập, khuyến khích người lao động tham gia đào tạo hạn chế ảnh hưởng yếu tố thời gian tới hiệu đào tạo Năm là, chương trình đào tạo, bồi dưỡng EVN HANOI khuyến khích, tạo hội cho cán công nhân viên vị trí khác học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Sáu là, sau tham dự khóa đào tạo, bồi dưỡng, đa số người lao động trang bị thêm tri thức, kiến thức đồng thời nâng cao khả tư duy, kỹ tiếp cận vấn đề giải vấn đề độc lập theo nhóm Bảy là, người lao động sau trở làm việc nâng cao tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác đồng nghiệp, tạo nên hiệu ứng tích cực góp phần tăng suất lao động Tám là, việc trả lương, đãi ngộ lao động đảm bảo nguyên tắc minh bạch, công khai, thực đầy đủ quy định pháp luật thông qua việc xây dựng đầy đủ quy chế 2.3.2 Tồn nguyên nhân Bên cạnh kết đạt được, hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực EVN HANOI số tồn sau: Một là, việc lựa chọn đối tượng đào tạo thường chưa xác nhằm phát huy hiệu công tác đào tạo hướng phát triển kỹ nghề nghiệp cá nhân Hai là, việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa chủ động có chiến lược lâu dài để đáp ứng công việc theo mục tiêu, chưa có chiến lược đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề có “bàn 15 tay vàng”, đội ngũ cán quản lý có đủ trình độ, kỹ quản lý mang tính chuyên nghiệp hay gọi có “nghề quản lý” Xây dựng quy hoạch lập kế hoạch phát triển NNL hàng năm đơn vị chưa thông qua phân tích công việc đánh giá lực NNL vị trí công tác Ba là, loại hình đào tạo tập trung dài hạn trung tâm đào tạo nước nước chưa quan tâm mức, chưa thu hút đông đảo cán công nhân viên tham gia Các phương pháp đào tạo kèm cặp công việc, đào tạo từ xa, luân chuyển công việc v.v, trọng áp chọn, nên hiệu đào tạo thấp Nội dung chương trình đào tạo mang tính lý thuyết chủ yếu nên giúp cho người lao động nâng cao trình độ kiến thức chưa đủ chiều sâu nhằm giải tháo gỡ vấn đề bất cập kỹ thực hành Bốn là, chưa có kế hoạch sử dụng hợp lý, hiệu số cán công nhân viên cử đào tạo Năm là, chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống để đánh giá tình hình thực công việc người cử đào tạo, bồi dưỡng chương trình đào tạo bồi dưỡng sau khóa học Sáu là, Tỉ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm thấp so với tổng kinh phí chi cho người Nguyên nhân dẫn đến tồn hạn chế Một là, EVN HANOI có hệ thống chức danh lao động hệ số mức độ phức tạp công việc mà chưa xây dựng hệ thống chung toàn EVN HANOI phổ biến tới người lao động mô tả công việc, phân tích công việc cho vị trí Đây sở quan trọng để quản trị gia nhân cấp lập kế hoạch cử người lao động đào tạo bồi dưỡng Hai là, công tác đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai EVN HANOI chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống mô tả công việc, phân tích công việc tiêu chuẩn công việc nên người lao động biết xác thân có cần phải đào tạo thêm đào tạo lại không; kết thu từ việc tham gia khóa học có giúp việc hoàn thành công việc đạt hiệu không lượng hóa hiệu nào; có ghi nhận hay không? Đối với quản trị gia cấp phụ trách nhân sự, hệ 16 thống làm sở để đánh giá nhu cầu thực tế lập kế hoạch đào tạo thực đảm bảo xuất phát từ thực tế yêu cầu công việc đương nhiên không đạt hiệu mong muốn Ba là, quản trị gia lĩnh vực đào tạo có số lượng ít, khối lượng công việc nhiều cộng với trình độ chưa xứng tầm doanh nghiệp Bộ phận làm công tác đào tạo đơn vị trực thuộc chưa có chuyên trách chưa đào tạo nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015 3.1 Định hƣớng phát triển Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội đến 2015 có xét tới năm 2020 3.1.1 Mục tiêu 3.1.2 Các nhiệm vụ 3.1.3 Các tiêu kế hoạch chủ yếu 3.1.3.1 Cung cấp kinh doanh điện 3.1.3.2 Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện 3.1.3.3 Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện nông thôn 3.1.3.4 Kế hoạch tài 3.1.4 Định hướng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3.2.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực Giải pháp tập trung vào phân tích công việc để xác định danh mục lực mức yêu cầu cho vị trí công tác, đồng thời thu thập thông tin để đánh giá mức đáp ứng cá nhân theo danh mục lực Các công việc gọi “phân tích nhu cầu đào tạo”, khâu trọng yếu phát triển NNL đơn vị Một nhu cầu đào tạo xác định cách xác rõ 17 ràng cân nhắc đầy đủ yếu tố phân tích tổ chức, phân tích công việc phân tích cá nhân Thực tốt giải pháp phận xác định nhu cầu cần bồi dưỡng nâng cao lực cho vị trí toàn đơn vị Cuối cùng, tổng hợp kết đánh giá từ phận có nhu cầu phát triển NNL đơn vị theo tất vị trí công tác Sơ đồ thực phân tích nhu cầu đào tạo theo lực miêu tả Hình 3.1 Trong phân tích nhu cầu đào tạo triển khai hoạch định kế hoạch phát triển NNL đơn vị mức lực cá nhân cần đánh giá thông qua nhóm tiêu chí với liệu thu thập từ cá nhân Ba nhóm tiêu chí là: Phân tích công việc Thu thập liệu cá nhân Lập danh mục lực mức yêu cầu Đánh giá lực cá nhân theo danh mục Nhu cầu đào tạo phát triển theo vị trí Tổng hợp theo phận Nhu cầu phát triển NNL đơn vị Hình 3.1: Sơ đồ thực phân tích nhu cầu đào tạo theo lực i) Hiểu biết kiến thức CMKT bao gồm kiến thức an toàn môi trường; ii.) Kỹ gồm kỹ (kể sử dụng tiếng Anh, ứng dụng CNTT, kỹ mềm) kỹ chuyên sâu vị trí công việc; iii.) Các phẩm chất cần thiết khác: yêu cầu sức khoẻ hay yêu cầu riêng vị trí đặc thù yêu cầu chung tất vị trí tiêu chuẩn thái độ tác phong lao động Việc thu thập liệu cá nhân nhóm nhân lực để đánh giá nhu cầu đào tạo có nhiều phương pháp EVN HANOI, phương pháp cần áp dụng thông qua bảng hỏi kết hợp với quan sát chuyên gia Đối với Công ty Điện lực đơn vị SXKD có mô hình tổ chức quản lý ổn định nên áp dụng phương 18 pháp phản hồi 360 độ nhằm kết hợp với đánh giá hiệu quả, thành tích cá nhân Lúc này, nguyện vọng cá nhân hồ sơ cấp đào tạo sử dụng để tham khảo mà không mang tính định lập kế hoạch phát triển NNL đơn vị Để thực thành công giải pháp này, cần tổ chức tập huấn, phổ biến phương pháp nội dung tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo lập kế hoạch phát triển NNL đơn vị Cán lãnh đạo quản lý cấp toàn Tổng Công ty cần nhận thức đầy đủ, ý thức việc cần tuân thủ thực nội dung cách thường xuyên Nâng cao nhận thức không dừng việc làm cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý thấy rõ vị trí tầm quan trọng phát triển NNL mà nâng cao hiểu biết nội dung, phương pháp triển khai phát triển NNL cho CBNV quản lý cấp Bên cạnh đó, để thực tốt nhóm giải pháp nêu trên, EVN HANOI cần quy định thống tiêu chuẩn lực cho vị trí công tác toàn Tổng Công ty Việc rà soát hoàn chỉnh tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn lực theo vị trí SXKD điện cho phù hợp tình hình cấp thiết EVN HANOI 3.2.2 Nâng cao lực quản lý thực công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Yêu cầu đổi công tác đào tạo phát triển NNL EVN HANOI tập trung vào việc cải tiến nhanh triệt để phương pháp quản lý thực hoạt động đào tạo phát triển NNL để công tác đẩy mạnh đạt hiệu cao toàn Tổng Công ty Để thực thành công giải pháp, Tổng Công ty đơn vị trực thuộc cần tập trung vào nội dung sau đây: Một là, xóa bỏ tính mệnh lệnh hành chính, tiến tới đạo quản lý công tác phát triển NNL thông qua chiến lược, sách quy hoạch phát triển NNL cấp theo hệ thống quản lý chất lượng, gắn liền với trách nhiệm thực thi nhiệm vụ vị trí cấp Phân cấp mạnh công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật tổ chức lớp giữ bậc, nâng bậc đến bậc 5/7 cho đơn vị trực thuộc Tổng Công ty quan tâm xây dựng chiến lược đào tạo thực việc quản lý, đào tạo lớp tập trung dài hạn, nhân lực bậc cao, cán quản lý cấp Tổng Công ty quản lý Đổi quản lý phương pháp thực cần với việc tăng cường kiểm tra, kiểm soát cấp Tổng Công ty đơn vị trực thuộc để thúc đẩy thực bảo đảm hiệu mục 19 tiêu hoạch định Hai là, phổ biến triển khai mạnh mẽ phương pháp tổ chức đào tạo ngắn hạn kỹ thuật viên đơn vị sau giao cho đơn vị trực thuộc tự tổ chức đào tạo bồi huấn nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật hoàn toàn chịu trách nhiệm đào tạo kiểm tra sát hạch công tác giữ bậc nâng bậc công nhân kỹ thuật đến bậc 5/7 Ba là, chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cần xây dựng dựa khảo sát thực tế, sâu vào chuyên môn, qui trình làm việc công việc cụ thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ thực hành Về đối tượng bồi dưỡng, cần đặc biệt trọng lực lượng trực tiếp SXKD điện, ưu tiên cập nhật công nghệ nâng cao kỹ tác phong lao động cho đội ngũ CNKT kỹ thuật viên vận hành Nội dung bồi dưỡng ngắn hạn, kỹ thuật công nghệ cần bổ sung kỹ giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho NNL trực tiếp quản lý lưới điện bán lẻ Công ty Điện lực lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; tăng cường bồi dưỡng kỹ sử dụng CNTT tiếng Anh đội ngũ gián tiếp Bốn là, tăng cường khai thác sở liệu NNL hệ thống CNTT quản lý triển khai thực hoạt động phát triển NNL Năm là, đa dạng hoá phương thức tổ chức thực phát triển NNL đơn vị Để giải vấn đề này, cần tổ chức nhiều loại hình bồi dưỡng phát triển kỹ cho NNL có đơn vị Áp dụng phương pháp bồi dưỡng thông qua kèm cặp chỗ lĩnh vực chuyên môn khác vị trí khác nhau; tổ chức nhiều hoạt động phát triển kỹ mềm cho CBNV đơn vị hội thảo, tập huấn ngắn hạn, tham quan trao đổi kinh nghiệm chuyên môn, sinh hoạt chuyên đề theo nhóm v.v., đặc biệt cần tăng cường bồi dưỡng thông qua luân chuyển công việc vị trí quản lý nhân viên cấp sở Ngoài ra, cần quan tâm mở rộng phương thức phát triển có hỗ trợ công nghệ điện tử CNTT (E-learning) để phục vụ nhu cầu tự học tập, nghiên cứu CBNV Đây phương thức tốn phù hợp với điều kiện làm việc đội ngũ nhân viên quản lý cấp phòng, ban đơn vị Tổng Công ty 20 3.3.3 Kiện toàn máy nâng cao lực đội ngũ cán quản lý, thực phát triển nguồn nhân lực Giải pháp gồm nội dung sau đây: Một là, thành lập Ban Chỉ đạo phát triển NNL để giúp Tổng Giám đốc đạo thống công tác hoạch định phát triển NNL quản lý, thực phát triển NNL Tổng Công ty; Bố trí lãnh đạo phận phòng, ban chuyên trách phát triển NNL từ cấp Tổng Công ty đến đơn vị sở Hai là, chuẩn hoá chuyên môn hoá chức danh quản lý phát triển NNL, theo quản lý phát triển NNL coi chuyên môn nghiệp vụ có vị trí chức danh máy Lực lượng CBNV làm công tác phải chuẩn hoá chuyên môn hoá qua chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ với tính chuyên nghiệp cao Xây dựng ban hành tiêu chuẩn lực cho chức danh cán bộ, chuyên viên quản lý chuyên trách Từ đó, đơn vị cấp có sở quy hoạch, tuyển chọn xây dựng thực bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý phát triển NNL cho đội ngũ cán chuyên viên Ba là, đơn vị phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ làm công tác đào tạo phát triển NNL, rà soát lại qui chế, qui định, hướng dẫn tổ chức thực không phù hợp với thực tế trình đào tạo để thay thế, bổ sung Tổ chức đào tạo, tập huấn bổ sung kiến thức kỹ cần thiết quản lý đào tạo phát triển cho đội ngũ CBNV quản lý thực phát triển NNL Tổng Công ty Đối với nhân viên quản lý đào tạo hướng dẫn viên đơn vị, cần đào tạo để trở thành chuyên gia đánh giá nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch quản lý thực chương trình đào tạo ngắn hạn Trên sở hệ thống tiêu chuẩn lực thành tích công tác, cần xây dựng thực sách đãi ngộ xứng đáng, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp lực lượng CBNV làm công tác quản lý đào tạo phát triển NNL 3.3.4 Đảm bảo đồng sách quản lý nguồn nhân lực Để đảm bảo đồng chế quản lý, sách NNL với phát triển NNL, EVN HANOI cần thực giải pháp sau: 3.3.4.1 Đổi công tác lập kế hoạch nhân lực - Trong kế hoạch NNL cần xác định yêu cầu lực đối 21 với nhóm nhân lực thay cho cách tiếp cận chế kế hoạch hóa tập trung trước từ tiêu kế hoạch quan tâm đến số lượng Phải dựa sở phân tích, mô tả công việc thiết kế vị trí công việc để đưa yêu cầu lực làm tiêu chí cho tuyển dụng; - Thực quán quan điểm không “đánh đổi chất lượng số lượng” lập kế hoạch nhân lực; - Coi trọng thông tin thị trường lao động CMKT ngành điện xu di chuyển lao động vùng miền, doanh nghiệp đơn vị SXKD điện Tổng Công ty lập kế hoạch nhân lực đơn vị 3.3.4.2 Hoàn thiện công khai sách thu hút, tuyển dụng Các sách sau xây dựng hoàn thiện cần đáp ứng yêu cầu sau: hướng tới mục tiêu đạt cấu hợp lý NNL xác định đến năm 2015, ưu tiên thu hút lao động CMKT có trình độ cao kỹ lao động tốt lĩnh vực kỹ thuật then chốt; công khai tiêu chí cụ thể yêu cầu lực vị trí tuyển dụng lĩnh vực hoạt động sở tiêu chuẩn chức danh cấp bậc CNKT Coi việc thoả mãn tiêu chí yêu cầu lực làm việc gồm: hiểu biết, kỹ thái độ, tác phong điều kiện bắt buộc tuyển nhân lực cho vị trí 3.3.4.3 Đổi công tác cán quản lý lao động Một là, triển khai xếp tổ chức lại mô hình sản xuất cách khoa học, hợp lý toàn Tổng Công ty, đặc biệt thống mô hình tổ chức Công ty Điện lực để đảm bảo sử dụng lao động cách có hiệu nâng cao suất lao động Hai là, công tác qui hoạch, đề bạt, luân chuyển đánh giá cán trọng đến lực thực nhiệm vụ Gắn việc đề bạt, luân chuyển sử dụng cán với đào tạo, bồi dưỡng kế hoạch phát triển nghiệp cá nhân để khắc phục tình trạng số người đề bạt chưa hiểu rõ nội dung công việc theo chức nhiệm vụ Tất cán quản lý đưa vào diện qui hoạch, đề bạt phải qua khóa huấn luyện tập trung chuyên kỹ lãnh đạo quản lý (bao gồm quản lý kinh tế) có chứng thời gian khoảng 15 ngày cấp Trưởng, phó phòng đơn vị trực thuộc khoảng 30 ngày cấp Giám đốc, Phó Giám đốc Công ty Trưởng, phó 22 Ban Tổng Công ty Trước định đề bạt phải tổ chức thi tuyển nhiều người cho vị trí chức danh để chọn người ưu tú vào vị trí thích hợp tránh trường hợp tiêu cực, chạy chức, chạy quyền Ba là, tăng cường sử dụng lao động theo phương thức thuê hợp đồng ngắn hạn lĩnh vực hoạt động không yêu cầu cao CMKT lao động có số lượng lớn (phục vụ, phụ trợ quản lý điện nông thôn) Bốn là, phân cấp để Công ty trực thuộc tự chịu trách nhiệm quản lý lao động gắn với kiểm tra, giám sát thực chế quản lý lao động đơn vị SXKD điện đảm bảo định hướng sử dụng hiệu tăng nhanh NSLĐ 3.3.4.4 Đổi sách chế trả lương Giải pháp tập trung vào xây dựng sách chế thực phân phối tiền lương thu nhập (gọi chung tiền lương) theo hướng gắn liền với nội dung hiệu thực công việc vị trí công tác đơn vị nhằm khắc phục chế trả lương “cứng nhắc” làm vai trò động lực lợi ích, vai trò đánh giá kết cống hiến người lao động, chưa kích thích động cơ, thái độ tận tâm, gắn bó người lao động với đơn vị EVN HANOI 3.3.4.5 Thực thi văn hóa doanh nghiệp, xây dựng môi trường làm việc tích cực, khích lệ sáng tạo Nội dung giải pháp là: - Trong chương trình đào tạo cho nhân viên cần đẩy mạnh nội dung giáo dục truyền thống văn hóa EVN HANOI để họ hiểu rõ truyền thống, định hướng phát triển, chiến lược Tổng Công ty đơn vị nơi họ công tác - Tăng cường giao tiếp chia sẻ thông tin để tạo thái độ làm việc tích cực, gắn bó tập thể người lao động Thực tốt Qui chế dân chủ sở để người lao động biết, tham gia, bàn bạc thảo luận định vấn đề liên quan đến quyền lợi ích đáng họ cải thiện môi trường, điều kiện làm việc, chế độ sách, trợ cấp trước nghỉ hưu, vv… - Tổng công ty đơn vị trực thuộc phải thực giải pháp tăng suất lao động đảm bảo thu nhập ngày cao cho người lao động Hoàn thiện công tác quản trị đơn vị trực thuộc cách toàn diện mô hình tổ chức, quản lý tài chính, kế 23 hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển, cấu ngành nghề, cấu sản phẩm, nguồn nhân lực sở xác định rõ nhiệm vụ, ngành nghề, mục tiêu phát triển hiệu sử dụng nguồn lực Thường xuyên đánh giá, rà soát, hiệu chỉnh, hoàn thiện hệ thống qui chế quản lý nội đảm bảo thực chế, sách theo khuôn khổ pháp luật Nhà nước hành - Tổ chức Công đoàn, niên Tổng công ty đơn vị trực thuộc cần phối hợp tốt với chuyên môn việc tổ chức tốt phong trào thi đua nhằm hoàn thành nhiệm vụ SXKD để trì quĩ lương năm sau cao năm trước cho người lao động Luôn chăm lo đời sống cho người lao động, đảm bảo quyền lợi chế độ người lao động, thường xuyên quan tâm tổ chức thăm hỏi, động viên vật chất tinh thần người lao động đơn vị - Gắn bồi dưỡng thường xuyên với xây dựng môi trường, hoàn thiện tác phong lao động phát triển văn hoá doanh nghiệp để tiến tới xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hài hoà người với doanh nghiệp SXKD điện xã hội 3.3 Kiến nghị Để thực giải pháp nêu trên, tác giả xin kiến nghị Tập đoàn Điện lực Việt Nam số vấn đề sau: 1) Xây dựng, ban hành thống tổ chức thực Tổng Công ty Điện lực tiêu chuẩn vị trí chức danh, cấp bậc nghề, chương trình đào tạo chuẩn nâng cao lực quản trị doanh nghiệp, quản lý dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng, tuyên truyền tiết kiệm điện, bồi huấn thi nâng bậc thợ, tiêu chuẩn cấp bậc CNKT cho lĩnh vực SXKD điện theo nhóm ngành, nghề 2) Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn với trọng tâm đáp ứng định hướng phát triển đặt ra; cam kết thực lộ trình đề ra, thường xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu tổ chức thực 3) Nghiên cứu, triển khai thực chương trình quản lý đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, đánh giá công việc theo định kỳ hàng năm để từ có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển, luân chuyển công tác, quy hoạch cán 4) Nghiên cứu, điều tra, khảo sát hài lòng CBCNV động lực thúc đẩy gắn bó người lao động với đơn vị từ 24 có số liệu thông tin xác đề xuất giải pháp, sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao KẾT LUẬN Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng tăng trưởng phát triển kinh tế - xã hội nói chung tổ chức kinh tế nói riêng Giáo dục, đào tạo phát triển lực người lao động có ảnh hưởng vô to lớn đến phát triển kinh tế, xã hội quốc gia khả cạnh tranh doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên tổ chức tăng nhanh với phát triển hợp tác, cạnh tranh, công nghệ tiên tiến áp lực kinh tế xã hội Đối với Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, doanh nghiệp chiếm thị phần chủ yếu, đóng vai trò quan trọng việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho phát triển kinh tế xã hội, trị, an ninh quốc phòng địa bàn Thủ đô, yêu cầu đào tạo phát triển NNL trở nên cấp bách thời kỳ cạnh tranh, tái cấu hình thành thị trường điện Trên sở Hệ thống hoá vấn đề lý luận công tác đào tạo phát triển NNL doanh nghiệp, xuất phát từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển NNL thời gian qua yêu cầu đòi hỏi từ thực tiễn SXKD đến năm 2015 Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội; luận văn hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển NNL EVN HANOI đến năm 2015 định hướng đến năm 2020 Mặc dù có nhiều cố gắng thời gian kiến thức hạn chế, luận văn khó tránh khỏi nhiều thiếu sót Tác giả kính mong nhận ý kiến đóng góp quý báu thầy cô bạn đồng nghiệp để tác giả hoàn chỉnh kiến thức mình, làm hành trang cho công việc sau Một lần nữa, Tác giả xin chân thành cảm ơn hướng dẫn tận tình cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Minh An, thầy cô giáo Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông cán Ban Tổ chức nhân Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tạo điều kiện, giúp đỡ hoàn thành luận văn