xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx đến năm 2015.pdf

xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx đến năm 2015

PHAN MINH CHÂU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FedEx

ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌCTS PHẠM THỊ HÀ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHAN MINH CHÂU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FedEx

ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2009

LỜI CẢM ƠN

™ Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô TS Phạm Thị Hà đã tận tâm hướng

dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn này.

™ Quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học đã tạo điều kiện tốt trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian vừa qua

™ Xin chân thành cám ơn Ban Điều Hành Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx và các bạn đồng nghiệp trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên

TP HCM, tháng 02 / 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược kinh doanh tại Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx trong quá trình 10 năm công tác tại đơn vị Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này đều trung thực và chưa được công bố rộng rãi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

VNPT: Viet Nam Post & Telecom ( Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam )

CPN: Chuyển phát nhanh TĐL: Tổng đại lý

EMS: Express mail service ( Chuyển phát nhanh EMS ) CB-CNV: Cán bộ công nhân viên

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh KCX: Khu chế xuất

KCN: Khu công nghiệp

FedEx: Federal Express ( Tập đoàn chuyển phát nhanh FedEx ) LĐTL: Lao động tiền lương

TC - HC: Tổ chức hành chánh TC - KT: Tài chính kế toán KH - KD: Kế hoạch kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT

Bảng 2.1: Lao động tại Tổng đại lý FedEx đến 12/2008

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động của Tổng đại lý CPN FedEx trong những năm qua

Bảng 2.3: Mức giảm giá cho khách hàng sử dụng dịch vụ

Bảng 2.4 Tổng hợp số lượng CB – CNV được hoàn trả học phí Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu hàng năm từ 2009 – 2015 Bảng 3.2: Mức tăng trưởng GDP cả nước và TP Hồ Chí Minh Bảng 3.3: Thu nhập bình quân đầu người cả nước và TP HCM Bảng 3.4: Quy mô hoạt động các công ty chuyển phát nhanh quốc tế Biểu đồ 2.1: Sản lượng phát và nhận hàng các tỉnh thực hiện đóng chuyến

thư trực tiếp với TĐL FedEx

Biểu đồ 2.2: Doanh thu phát và nhận hàng các tỉnh thực hiện đóng chuyến thư trực tiếp với TĐL FedEx

Biểu đồ 3.1: Thị phần cung cấp dịch vụ CPN quốc tế tại TP HCM Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E porter ( 1980 )

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx

Hình 2.2: Sơ đồ về chuổi giá trị Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx

MỤC LỤC

Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan

Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu, hình

Trang

LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Phân loại 1

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược 6

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 6

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 11

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược 13

1.2.5 Lựa chọn chiến lược phù hợp 16

1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 1.4 KHÁI QUÁT VỀ CHUYỂN PHÁT NHANH 18

1.4.1 Chuyển phát nhanh là gì ? 18

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến Chuyển phát nhanh 18

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng đại lý CPN FedEx 19

2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng đại lý CPN FedEx 20

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 22

2.1.4 Kết quả hoạt động trong những năm vừa qua 24

2.2 TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX TỪ NĂM 2003 – 2008 26

2.2.1 Các chiến lược TĐL đã thực hiện từ năm 2003 – 2008 26

2.2.1.1 Chiến lược mở rộng thị trường 26

2.2.1.2 Chiến lược giá 27

2.2.1.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 28

2.2.1.4 Chiến lược chiêu thị và Quảng bá thương hiệu 28

2.2.1.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 29

2.3 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 30

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THỜI GIAN QUA: 32

2.4.1 Những thành tựu đạt được 32

2.4.2 Những hạn chế 33

2.5 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 34

2.5.1 Môi trường bên ngoài 34

2.5.1.1 Môi trường vĩ mô 34

2.5.1.2 Môi trường vi mô 36

2.5.2 Môi trường bên trong 41

2.5.2.1 Về nguồn nhân lực 41

2.5.2.2 Về hoạt động markerting 42

2.5.2.3 Về nghiên cứu và phát triển thị trường 43

2.5.2.4 Về quản lý chất lượng dịch vụ 43

2.5.2.5 Về chi phí hoạt động 44

2.6 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX 47

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX ĐẾN NĂM 2015 3.1 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 50

3.1.1 Định hướng của Đảng và nhà nước về phát triển 50

3.1.2 Phương hướng của Tổng đại lý CPN FedEx 51

3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG ĐẠI LÝ FEDEX ĐẾN NĂM 2015 51

3.2.1 Mục tiêu dài hạn đến năm 2015 51

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 52

3.3 SỬ DỤNG CÔNG CỤ MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 52

3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 52

3.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 54

3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 61 3.4.1 Về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .61

3.4.2 Về hoàn thiện cơ chế lương thưởng để kích thích, động viên và duy trì

nhân viên 63

3.4.3 Về hoạt động Quảng cáo và Markerting 65

3.4.4 Về nghiên cứu và phát triển thị trường 67

3.4.5 Về đầu tư mở rộng sản xuất 68

3.4.6 Về thiết bị và công nghệ 69

3.4.7 Về quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ 69

3.4.8 Về chi phí hoạt động 73

3.5 CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN TỐT CÁC CHIẾN LƯỢC 74

3.6.1 Đối với Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu Điện 74

LỜI MỞ ĐẦU

1/ Tính cấp thiết của đề tài:

Tổng công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam ( VNPT ) với bề dày gần 60

năm kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ Bưu chính Viễn thông trong nước và quốc tế với mạng lưới rộng khắp trên mọi miền đất nước VNPT có quan hệ bạn hàng với hơn 120 đối tác là các tập đoàn đa quốc gia về Bưu chính, Viễn thông và Tin học hàng đầu trên thế giới Trước xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên thế giới, căn cứ đề án chia tách Bưu chính và Viễn thông đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt VNPT đã hoàn thành việc chia tách Bưu chính và viễn thông thành hai Tổng công ty, Tổng công ty Viễn thông Việt Nam và Tổng công ty Bưu chính Việt Nam kể từ ngày 01/01/2008, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện thị trường kinh doanh luôn biến động đặc biệt, khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2007

Hòa cùng với xu thế phát triển của thế giới, Việt Nam nói chung và tại Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng, nhận thức được tầm quan trọng trong vấn đề vận chuyển là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất, là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp, các công ty chuyển phát nhanh quốc tế đã vào cuộc với nhiều tham vọng chiếm lĩnh thị trường và tìm kiếm lợi nhuận, FedEx cũng không ngoài mục đích đó Là công ty hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, FedEx đã có chiến lược kinh doanh bằng những cải tiến về chất lượng và giá cả cạnh tranh để phát triển thị phần cho mình Hiện nay nhiều công ty Chuyển phát nhanh quốc tế có tầm cỡ thế giới đã và đang từng ngày tranh giành thị phần với dịch vụ

chuyển phát nhanh FedEx tại thị trường Việt Nam Cuộc cạnh tranh vốn dĩ đã gây cấn nay càng quyết liệt hơn khi mà nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ Nếu Tổng đại lý FedEx không có những chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời thì thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh ở những thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh như DHL, TNT, UPS…

Là một thành viên hiện đang công tác tại Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx, tôi mong muốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần cùng tập thể phát triển Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx ngày càng lớn mạnh Đó là tâm nguyện duy nhất của tôi Xuất phát từ những bức xúc đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài:

“ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FedEx ĐẾN NĂM 2015 “

Cho luận văn tốt nghiệp của mình

2/ Mục tiêu của đề tài:

¾ Xây dựng các chiến lược kinh doanh khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty

3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng đại lý FedEx Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng đại lý FedEx trong giai đoạn từ năm 2003 – 2008 làm cơ sở cho việc nghiên cứu

4/ Phương pháp nghiên cứu:

Tổng đại lý FedEx trong những năm vừa qua

5/ Kết cấu của đề tài:

Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành 3 chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX THỜI GIAN QUA

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX ĐẾN NĂM 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm

• Theo Fred R David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006)

• Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì “ Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó “ù

Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

1.1.2 Phân loại chiến lược:

loại:

Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường có thể chia chiến lược thành bốn loại:

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Loại này có ba chiến lược chính:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện

tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nổ lực tiếp thị nhiều hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực thị

trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

b) Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh

- Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân

phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp

- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp

của doanh nghiệp

- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối

thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

c) Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp Nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên

hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung)

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới (không

có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có

- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không có

liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập)

d) Chiến lược suy giảm

Chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công ty Bao gồm các chiến lược chính sau:

- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập

trung nguồn lực vào một số ngành

- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt

động được

- Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo Fred R David các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược Do đó, việc hình thành chiến lược đòi hỏiphải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược:

• Các cơ hội thuộc môi trường bean ngoài • Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp • Giá trị cá nhân của nhà quản trị

• Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại

Nghiên cứu môi trường để xác định

các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Phân phối các

nguồn lực

Đo lường và đánh giá thành

Hình thành

chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Thông tin phân phối

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô ( Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù )

a/ Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

™ Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc

gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh

quốc tế cũng tăng theo Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

ƒ Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm ƒ Thu nhập bình quân đầu người/năm ƒ Tốc độ lạm phát….v.v

™ Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định

trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại

™ Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách

sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …

™ Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và

kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

™ Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở

nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày

được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi

hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp b/ Môi trường vi mô:

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp ( hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh ) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

Người cung

Các đối thủ mới tiềm ẩn

lượng của người cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người

mua Nguy cơ có các

đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh

tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Mục đích tương lai ở tất cả

các cấp quản trị và đa chiều Chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?

- Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa moat cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

• Đối thủ mới tiềm ẩn:

− Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

− Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

− Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng

• Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

• Những khách hàng ( người mua ):

Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm ( dịch vụ) của khách hàng

Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

• Những nhà cung cấp:

Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết cácnhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính v.v

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong:

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các

lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

• Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

• Sản xuất:

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

• Tài chính kế toán:

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản

• Nghiên cứu và phát triển:

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất , giảm bớt chi phí

• Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược:

Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy

những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất

Các công cụ để hình thành phương án chiến lược:

Ỵ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

1 Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

3 Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( ảnh hưởng ít nhất ) đến 4 ( ảnh hưởng nhiều nhất )

4 Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

5 Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2,5 Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Ỵ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

Ỵ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty, tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu

Bảng 1.2 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Các yếu tố thành công

Mức độ quan

trọng Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Ỵ Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Ma trận SWOT

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

→ Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W → Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T → Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT

Các chiến lược kết hợp S/O:

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược kết hợp S/T:

Vượt qua những bắc trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

W – Các điểm yếu

1……

Các chiến lược kết hợp W/O:

Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược kết hợp W/T:

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khõi các mối đe dọa

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp

nhất cho doanh nghiệp

1.2.5 Lựa chọn chiến lược phù hợp

Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao , đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp

1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Xây dựng chiến lược kinh doanh chiếm vị trí tối quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau:

• Xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ở các quốc gia trên thế giới, làm cho nền kinh tế thế giới thống nhất và phụ thuộc vào nhau…việc tháo bỏ hàng rào thuế quan tạo thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng Bên cạnh đó cuộc cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn, do vậy doanh nghiệp phải có những chiến lược và mục tiêu cụ thể để thích ứng với môi trường kinh doanh

• Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít thử thách cho doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, muốn đổi mới có hiệu quả thì cần phải có chiến lược cụ thể để thực hiện

• Chiến lược kinh doanh đồng thời cũng là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh và luôn biến đổi như hiện nay Do vậy, khó có doanh nghiệp nào tồn tại và hoạt động trên thị trường mà không có chiến lược kinh doanh, đó là lý do mà các doanh nghiệp phải quan tâm

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến Chuyển phát nhanh

Có nhiều nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến ngành chuyển phát nhanh, tác giả xin liệt kê một số các nhân tố tác động chính đến ngành Chuyển phát nhanh như sau:

• Thu nhập của người dân

• Tốc độ phát triển của nền kinh tế trong nước và thế giới • Sự phát triển của khoa học công nghệ

• Toàn cầu hoá, tự do hoá vá cạnh tranh

• Mức độ quan tâm của chính phủ đối với ngành Bưu chính • Các yêu cầu và mong muốn của khách hàng

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX

THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX - TPHCM 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng đại lý CPN FedEx tại TP.HCM

FedEx đến Việt Nam vào tháng 4/1994 ngay sau khi Mỹ xóa bỏ lệnh cấm vận Việt Nam, thông qua hợp đồng hợp tác kinh doanh với Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh với tên gọi là Đại Lý Chuyển Phát Nhanh FedEx Số lượng nhân sự ban đầu 15 người, sản lượng bình quân 10 gói/ngày Khi mới thành lập trực thuộc công ty Bưu Chính - Phát hành báo chí – Bưu Điện TP Hồ Chí Minh Tháng 08/1995, Đại lý CPN FedEx tách khỏi Công ty Bưu Chính - Phát hành báo chí, trực thuộc trực tiếp Bưu Điện – TP Hồ Chí Minh Tháng 12/2002 Đại lý CPN FedEx được nâng cấp đổi tên thành Tổng Đại lý CPN FedEx – Bưu Điện TP Hồ Chí Minh Tháng 01/2006 Tổng Đại lý Chuyển Phát Nhanh FedEx chính thức trực thuộc Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu Điện, trụ sở chính đặt tại: số 02 xã Thanh Xuân, huyện Từ Liêm, Thành phố Hà Nội

Về mạng lưới hoạt động:

• Tổng đại lý đã mở rộng địa bàn hoạt động thông qua ký kết hợp đồng chuyển phát với hơn 20 Bưu Điện khắp các tỉnh thành phía nam

• Năm 1996 mở rộng việc chấp nhận hàng đi các tỉnh Đồng Nai, Vũng Tàu, Bình Dương, Củ Chi, Đà Nẵng

• Năm 1997 ký hợp đồng nhận hàng tại Cần Thơ, Nha Trang, Đà Lạt

Trụ sở chính: 20 Bis Cộng Hòa, Phường 12, Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

Tel: 8119055 – Fax: 8119050

1 Quầy giao dịch tại Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn

Số 01 Công Xã Paris, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh Tel: 8250806 2 Trung tâm giao dịch:

146 Pasteur, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh Tel: 8290995, Fax: 8236841 2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng đại lý CPN FedEx

¾ Tổ chức hệ thống quản lý tài chính đúng quy định của Công ty Cổ phần chuyển phát nhanh Bưu Điện

¾ Tiếp xúc với khách hàng để nắm bắt nhu cầu, quảng bá dịch vụ, phát triển thị phần nhằm phát triển sản xuất kinh doanh

¾ Hợp tác với các Bưu Điện Tỉnh, Thành để khai thác dịch vụ chuyển phát nhanh FedEx tại địa phương

¾ Trao đổi với tập đoàn FedEx để điều chỉnh chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với luật pháp Việt Nam và giải quyết các phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh

¾ Quản lý xây dựng đơn vị không ngừng lớn mạnh trên tất cả các mặt, các phong trào nhằm thực hiện hiệu quả cao nhất các mục tiêu, nhiệm vụ mà Công ty cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu Điện giao

™ Nhiệm vụ và quyền hạn:

¾ Quản lý và điều hành nguồn nhân, vật lực được Công ty cổ phần CPN Bưu Điện giao để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

¾ Xây dựng các loại kế hoạch theo hướng dẫn của Công ty và chủ động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch đã duyệt đạt hiệu quả cao nhất

¾ Tổ chức thực hiện công tác Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương, Tài chính, Kế toán theo chế độ chính sách hiện hành và theo phân cấp của Công ty

¾ Tổ chức các phong trào thi đua trong đơn vị nhằm động viên sức mạnh tập thể để hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao Vận động cán bộ Công nhân viên tham gia thực hiện chính sách xã hội với thành phố và tại địa phương nơi trú đóng

¾ Được quan hệ trực tiếp với tập đoàn FedEx để trao đổi về vấn đề chuyên môn nghiệp vụ nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh doanh

¾ Được quyền ký kết các hợp đồng cung cấp dịch vụ với khách hàng, với các Bưu Điện Tỉnh, Thành để khai thác dịch vụ CPN FedEx tại địa phương và các hợp đồng mua sắm trang thiết bị theo phân cấp của Công ty cổ phần CPN Bưu Điện

¾ Là đơn vị chịu sự chỉ đạo, điều hành của Tổng Giám Đốc Công ty cổ phần CPN Bưu Điện Thực hiện nghiêm túc chế độ báo cáo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao

¾ Tổng Điều Hành Tổng Đại Lý CPN FedEx phải chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về kết quả điều hành sản xuất kinh doanh của mình

Tổng Đại lý FedEx có con dấu riêng theo tên gọi, được đăng ký kinh doanh, được mở tài khoản tại ngân hàng, hoạt động theo quy định tại Quy chế tổ chức và hoạt động của Tổng Đại Lý CPN FedEx tại Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.3 Về cơ cấu tổ chức, quản lý:

Tính đến tháng 12/2008 Tổng số CB-CNV là 131 người, trong đó có 42 nữ và 89 nam, được phân chia thành 2 khối: Khối sản xuất ( 99 nhân sự ) và khối chức năng ( 32 nhân sự )

Về Tổ chức:

HÌNH 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TỔNG ĐẠI LÝ FEDEX

QUẦY GIAO DỊCH 146

TỔNG ĐIỀU HÀNH

ĐỘI GIAO NHẬN

PHỊNG KH - KD ĐỘI

KHAI THÁC

PHỊNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG

PHỊNG TC - HC

TỔ KHAI THÁC XUẤT

PHỊNG TC - KT

TỔ GIAO NHẬN

TỔ GIAO NHẬN

TỔ GIAO NHẬN

3

TỔ KHAI THÁC NHẬP

TỔ KHÁCH

HÀNG

TỔ CHỨC

LĐTL

HÀNH CHÁNH

QUẢN TRỊ

BP KẾ TĨAN TỔNG HỢP

BP KẾ TĨAN CƠNG NỢ

KẾ HOẠCH

KINH DOANH

TIẾP THỊ BÁN HÀNG

GHISÊ 125 HAI

BÀ

QUẦY GIAO DỊCH

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEXTrong đó: Nam: 89

Nữ: 42

Qua bảng 2.1 về cơ cấu nguồn nhân lực tại đơn vị, số lượng CB-CNV có trình độ

Đại học và Sau đại học là 49 % là khá cao Nhìn chung, lượng lao động này đã đáp ứng tốt yêu cầu công việc đề ra, đơn vị bố trí số lượng lao động có trình độ Đại học và Sau đại học phụ trách mãng công việc tại các phòng ban chức năng của đơn vị, riêng với lượng lao động có trình độ từ Phổ thông trung học đến cao đẳng đơn vị bố trí làm việc tại các khối sản xuất như: Đội giao nhận và Đội khai thác hàng nhằm sử dụng có hiệu quả lượng lao động trên

2.1.4 Kết quả hoạt động của Tổng đại lý CPN FedEx trong những năm qua:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động CPN FedEx

Năm Sản lượng ( gói )

Doanh thu ( triệu đồng )

Chi phí ( triệu đồng )

Lợi nhuận ( triệu đồng )

Tốc độ phát triển ( % ) 2003 247.681 19.512 9.900 9.612 // 2004 284.398 23.981 12.026 11.955 122,90 2005 315.065 26.599 14.792 11.807 110,92 2006 354.862 32.740 19.957 12.783 123,09 2007 386.878 37.429 20.412 17.017 114,32 2008 407.594 39.428 23.939 15.489 105,34

( Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh - Tổng đại lý CPN FedEx )

Đánh giá:

Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng đại lý chuyển phát nhanh Fedex ( 2003 – 2008 ) ta nhận thấy Tổng đại lý đã không ngừng phát triển và lớn mạnh là do các yếu tố:

Để mở rộng thị phần dịch vụ Tổng đại lý đã thực hiện kế hoạch khuyến mãi về giá, thực hiện chiết khấu khi khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ, nhờ vậy được nhiều khách hàng tham gia Doanh thu năm 2004 tăng lên 22,90 % so với năm 2003

Năm 2005, thực hiện kế hoạch khuyến mãi tặng vé xem ca nhạc, thú nhồi bông, móc khóa…v.v cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ doanh thu tăng 10,92 % so với năm 2005 là do Tổng đại lý chưa nắm bắt được sở thích của khách hàng

Năm 2006 và năm 2007 thực hiện kế hoạch quảng cáo dịch vụ thông qua các chương trình quảng bá thương hiệu trên các chương trình ca nhạc và hoạt động từ thiện điển hình như: Xây dựng trường học ở Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng, xây nhà tình nghĩa ở Tỉnh Bến Tre.v.v Qua đó thu hút được sự quan tâm của khách hàng, doanh thu tăng năm 2006 tăng 23,09 % so với năm 2005, năm 2007 tăng 14,23 % so với năm 2006

Năm 2008, Tổng đại lý thực hiện kế hoạch phát triển thêm sản phẩm mới, dịch vụ vận chuyển hàng nặng và quá khổ, nên thu hút thêm được lượng lớn khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng quá khổ Tuy nhiên doanh thu năm 2008 chỉ tăng 5,34 % so với năm 2007, do khủng hoảng kinh tế thế giới tác động nên sản lượng và doanh thu tăng không đáng kể so với các năm

2.2.1 Các chiến lược TĐL FedEx đã thực hiện từ năm 2003 – 2008 2.2.1.1 Chiến lược mở rộng thị trường:

Nhằm mở rộng thị phần dịch vụ, thời gian qua Tổng đại lý FedEx thực hiện kế hoạch mở rộng thị trường phục vụ giao nhận hàng hóa chuyển phát nhanh đến khắp các tỉnh thành, có Khu chế xuất và Khu công nghiệp tọa lạc bao gồm: các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Củ Chi, Tây Ninh và Vũng Tàu thực hiện đóng chuyến thư trực tiếp từ các tỉnh đến Tổng đại lý và ngược lại mỗi ngày 2 chuyến ( trưa và tối ) nhằm thu hút thêm lượng khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ Qua đó, mở rộng mạng lưới và giới thiệu dịch vụ chuyển phát nhanh thư từ và hàng hóa đến khách hàng.( phụ lục 5 và 6 )

BIỂU ĐỒ 2.1: SẢN LƯỢNG PHÁT VÀ NHẬN HÀNG CÁC TỈNH THỰC HIỆN ĐÓNG CHUYẾN THƯ TRỰC TIẾP VỚI TĐL FedEx

Củ ChiVũng TàuBình DươngTây NinhĐồng Nai

Nguồn: Phòng tài chính kế toán – Tổng Đại Lý CPN FedEx

Biểu đồ 2.1 giúp ta nhận thấy sản lượng phát và nhận hàng tại các tỉnh thực hiện đóng

Năm

Nai là hai địa phương có sản lượng cao nhất Điều đó chứng tỏ FedEx đã thực hiện kế hoạch đúng đắn Do vậy, trong thời gian tới FedEx cần đặc biệt quan tâm và có chiến lược phù hợp để tăng thêm sản lượng ở các tỉnh trên

BIỂU ĐỒ 2.2: DOANH THU PHÁT VÀ NHẬN HÀNG CÁC TỈNH THỰC HIỆN ĐÓNG CHUYẾN THƯ TRỰC TIẾP VỚI TĐL FedEx

Củ ChiVũng TàuBình DươngTây NinhĐồng Nai

Nguồn: Phòng TCKT – Tổng Đại Lý CPN FedEx

Biểu đồ 2.2 cho ta nhận xét: tình hình doanh thu phát và nhận hàng ở năm tỉnh nêu trên đều tăng qua các năm Riêng tỉnh Vũng Tàu doanh thu năm 2008 có chiều đi xuống, do đó đơn vị cần nên tìm hiểu nguyên nhân về sự sụt giảm doanh thu để từ đó có kế hoạch phù hợp áp dụng riêng cho thị trường chuyển phát nhanh tại Vũng Tàu Đối với bốn tỉnh còn lại, TĐL FedEx cần tiếp tục duy trì và phát triển thêm thị phần ở bốn thị trường trên Đặc biệt cần chú trọng đến thị trường Bình Dương và Đồng Nai là hai thị trường chiếm doanh thu cao nhất.

2.2.1.2 Chiến lược giá:

Nhằm mở rộng thị phần dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh Tổng đại lý đã thực hiện kế hoạch khuyến mãi về giá thông qua việc giảm giá khi khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ hoặc chi phần trăm hoa hồng cho người môi giới khi giới thiệu khách

hàng gởi qua dịch vụ FedEx Với kế hoạch này Tổng đại lý đã thu hút được một lượng

khách hàng lớn đến với dịch vụ

Năm