Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của ống nhựa đạt hòa tại công ty TNHH thương mại phú tài

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH 2 1.1. PHÂN PHỐI 2 1.1.1. Khái niệm 2 1.1.2.Chức năng 2 1.2. Kênh phân phối 3 1.2.1. Khái niệm 3 1.2.2. Vai trò 3 1.2.3. Chức năng của kênh phân phối 3 1.2.4. Cấu trúc của kênh phân phối 4 1.2.5. Các thành viên của kênh phân phối 6 1.2.5.1 Người sản xuất 6 1.2.5.2. Người trung gian 6 1.2.5.3. Người sử dụng cuối cùng 7 1.3. Quyết định Thiết kế kênh phân phối 7 1.3.1. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 7 1.3.2. Tìm kiếm những phương án của kênh phân phối 8 1.3.3. Đánh giá các phương án của kênh phân phối 9 1.3.4. Lựa chọn phương án 10 1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 11 1.4.1 .Khái niệm 11 1.4.1.1. Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 11 1.4.2. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối 12 1.4.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh 12 1.4.2.2.Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 13 1.4.2.3. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh 13 1.4.2.4. Chính sách giải quyết các xung đột trong kênh 14 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ỐNG NHỰA ĐẠT HÒA TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI PHÚ TÀI 15 GIAI ĐOẠN 20132015 15 2.1. Tổng quan về công ty TNHH thương mại Phú Tài 15 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. 15 2.1.2. sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 16 2.1.3. Nguồn nhân lực 17 2.1.4. Nguồn lực tài chính 18 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. 21 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH thương mại Phú Tài giai đoạn 20132015 23 2.2.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh của công ty 23 2.2.2. Thực trạng kênh phân phối của công ty giai đoạn 20132015 24 2.2.2.1. Kênh phân phối hiện tại của công ty 24 2.2.2.2. Hệ thống trung gian phân phối của công ty 25 2.2.3. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối của công ty 26 2.2.4. Thực trạng chính sách kích thích các thành viên trong kênh 28 2.2.5. Thực trạng chính sách giải quyết xung đột trong kênh phân phối của công ty. 29 2.2.6. Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh 30 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM ỐNG NHỰA ĐẠT HÒA TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI 33 PHÚ TÀIGIAI ĐOẠN 20162018 33 3.1.Những tiền đề. 33 3.1.1. Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại công ty phú tài giai đoạn 20132015 33 3.1.2. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty 34 3.2. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Phú Tài giai đoạn 20162018 35 3.2.1. Thiết kế lại hệ thống kênh phân phối của công ty 35 3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối của công ty. 36 3.2.3. Hoàn thiện chính sách kích thích các thành viên trong kênh phân phối 37 3.2.4. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh phân phối 38 3.2.5. Hoàn thiện các giải pháp giải quyết mâu thuẫn trong kênh 39 KẾT LUẬN 41 DANH MỤC BẢNG TÊN DANH MỤC TRANG Bảng 2.1 Bảng tình hình nguồn nhân lực của công ty 17 Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của công ty giai đoạn 20132015 19 Bảng 2.3 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (20132015) 21 Bảng 2.4 . Bảng doanh thu qua các cơ sở kinh doanh qua các năm 20132015 23 Bảng 2.5 Bảng doanh thu tiêu thụ qua các cấp của công ty qua các năm 20132015 24 Bảng 2.6 Bảng thống kê các đại lý của công ty. 25 Bảng 2.7 . Bảng tìm kiếm các trung gian mới của công ty 26 Bảng 2.8 Bảng tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối của công ty 27 Bảng 2.9 Bảng kết quả tuyển chọn thành viên của công ty 27 Bảng 2.10 Các thành viên mới tham gia vào kênh phân phối của công ty 28 Bảng 2.11 Bảng mức chiết khấu cho trung gian 28 Bảng 2.12 . Bảng mức hoa hồng khen thưởng cho các trung gian bán lẻ 29 Bảng 2.13 Bảng tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh 31 Bảng 2.14 Bảng kết quả đánh giá các thành viên trong kênh 31 Bảng 3.1 Bảng mức chiết khấu thanh toán cho các trung gian 37 Bảng 3.2 Bảng mức chiết khấu hoa hồng cho các trung gian 37 Bảng 3.3 Bảng các tiêu chuẩn đánh giácác thành viên trong kênh 38 Bảng 3.4 Bảng đánh giá chung các trung gian 39 DANH MỤC HÌNH TÊN DANH MỤC TRANG Hình1.1 Các phương án của kênh phân phối 8 Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 16 Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty phú tài 25 LỜI MỞ ĐẦU Phát triển kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế khu vực và Thế giới đang đặt nền kinh tế nước ta trước những cơ hội mới, đồng thời đối diện với những thách thức to lớn không những trên thị trường Quốc tế nói chung mà còn ngay cả thị trường trong nước nói riêng. Cục diện thị trường bán lẻ Việt Nam đã thay đổi rất nhiều kể từ khi những cam kết WTO có hiệu lực. Và mới đây nhất là việc nước ta kí hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) đã làm cho sự tham gia ngày càng nhiều hơn của các nhà phân phối chuyên nghiệp đã tạo ra bộ mặt mới cho thị trường Việt Nam. Thị trường phân phối và bán lẻ Việt Nam tiếp tục được đánh giá là một trong những thị trường năng động và có tốc độ phát triển cao trong khu vực. Trong cuộc cạnh tranh này, hệ thống phân phối hàng vật liệu xây dựng đang trở thành lĩnh vực kinh doanh mang tính cạnh tranh. Doanh nghiệp, phải biết vận dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật , phát huy những kỹ năng, chuyên môn, những hiểu biết về thị trường trong và ngoài nước .và cần biết về khả năng phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đó dựa trên cơ cấu lôi cuốn nhằm quyết định khả năng kinh doanh hàng hoá của doanh nghiệp. Ngành công nghiệp sản xuất vật liêu Ống dẫn và ống bằng nhựa là một trong những ngành hàng có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong ngành sản xuất vật liệu ở Việt Nam. Công ty TNHH thương mại Phú Tài là một trong những công ty đứng vững trong nền kinh tế thị trường. Công ty nhiều năm liền hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Với tình hình thực tế và những thành công cũng như tồn tại về chuyên đề tốt nghiệp, em đã chọn tìm hiểu chuyên đề với đề tài : “ Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của ống nhựa Đạt Hòa tại Công ty TNHH Thương mại Phú Tài ” Chuyên đề gồm 03 chương: CHƯƠNG 1 : Cơ sở lý luận về hoạt động phân phối trong hoạt động kinh doanh. CHƯƠNG 2 : Thực trạng hoạt động phân phối ống nhựa Đạt Hoà tại Công ty TNHH thương mại phú Tài . CHƯƠNG 3 : Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm ống nhựa Đạt Hoà tại Công ty TNHH Thương Mại Phú Tài. CHƯƠNG 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1. PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm: Phân phối là những hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng hay là việc tổ chức điều hành, vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng nhắm đạt 2 mục đích cơ bản Đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường,đưa được đến đúng khách hành đúng thời điểm mà khách hàng cần Đối với người bán: Chi phí hợp lý nhất Phân phối hàng hóa bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến việc xác lập kế hoạch thực hiện và kiểm soát các dòng luân chuyển nguyên vật liệu cũng như thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ đáp ứng hàng hóa dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng ở mức nào đó. (nguồn sách quản trị maketing) 1.1.2.Chức năng: Phân phối là công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Cổ động. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút kháchhàng. Tiếp xúc. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai. Cân đối. Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc nàybao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Thương lượng. Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liênquan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Phân phối vật phẩm. Vận chuyển và tồn kho hàng hóa. Tài trợ. Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chia sẻ rủi ro. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. 1.2. Kênh phân phối 1.2.1. Khái niệm Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực. Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra. Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”, “các hoạt động phân phối”. 1.2.2. Vai trò Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó 1.2.3. Chức năng của kênh phân phối Chức năng trao đổi, mua bán. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng. Chức năng vận tải. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá. Chức năng tài chính. Chức năng chia sẻ rủi ro. Chức năng thông tin. 1.2.4. Cấu trúc của kênh phân phối Cấu trúc của kênh phân phối là tập hợp một nhóm thành viên trong kênh được phân bố nhiệm vụ hoạt động rõ ràng. Số lượng kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗi cấp trung gian sẽ thực hiện một chức năng nhiệm vụ khác nhau nhằm đem sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh hơn. Cấu trúc của kênh gồm: Chiều dọc của kênh và chiều ngang của kênh.Chiều dài của kênh được xác định bằng số cấp trung gian có mặt trong kênh khi số cấp trong kênh tăng lên có nghĩa là kênh được tăng lên về chiều dài. Kênh phân phối không cấp Kênh không cấp ( còn gọi là kênhtrực tiếp) Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối mà trong đó thành phần tham gia chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng. Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà không hề phải qua bất kỳ trung gian phân phối nào. Ưu điểm: Đẩy nhanh tốc độ lưu thông đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong phân phối. Dễ dàng kiểm soát sản phẩm Nhà sản xuất bán được hàng nhanh nên thu được lợi nhận cao Người tiêu dùng mua được ngay nên mua được sản phẩm đúng chất lượng Nhược điểm: Trình độ chuyên môn sản xuất, tổ chức quản lý hệ thống kinh doanh phân phối hàng hóa phức tạp trong khi đó nhà sản xuất chưa có kinh nghiệm cũng như những thôn tin sâu sắc về thị trường vì vậy sản xuất không đảm bảo chức năng của kênh phân phối. Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi mở rộng thị trường. Kênh này không sử dụng lợi thế trung gian do không có trung gian thương mại. Kênh phân phối cấp 1: Kênh phân phối này phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất qua một trung gian là nhà bán lẻ rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây là trường hợp nhà bán lẻ thấy rằng họ có khả năng thực hiện các chức năng của nhà bán buôn nhằm giảm chi phí và đạt được hiệu quả cao hơn. Hình thức này được áp dụng trong trường hợp phân phối các khách hàng mang tính phổ biến. Mặt hành có tính thương phẩm cao. Ưu điểm: Kênh này phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp. Tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng lực sản xuất. Nhược điểm: Không thể đảm bảo hàng hóa có mặt khắp nơi. Không đáp ứng được yêu cầu dễ mua của người tiêu dùng. Kênh này chỉ phù hợp với hàng hóa có giá trị thấp. Kênh phân phối cấp 2: Kênh này có nhiều trung gian khác nhau tham gia Và là kênh phân phối có 2 thành viên trung gian là người bán sỉ và người bán lẻ. Hình thức này chỉ áp dụng cho những sản phẩm có chi phí thấp và được mua thường xuyên Ưu điểm: Nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hóa. Rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nhược điểm: Do nhiều trung gian nên quản lý và điều hành rất khó khăn, phức tạp. Đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ và kinh nghiệm. Kênh phân phối cấp 3: Kênh phân phối cấp 3 có 3 người trung gian giữa nhà bán sỉ và nhà bán lẻ có thêm một đại lý. Đại lý là trung gian giúp tập hợp hàng hóa và phân phối cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn trên phạm vi thị trường rộng lớn. Trong kênh phân phối thì kênh này tập trung đầy đủ các loại hình trung gian. Ưu điểm: Cho phép tối đa hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ ở mọi vị trí phân bố dân cư. Yêu cầu phân công xã hội và lao động giữa sản xuất và lưu thông được thỏa mãn và lưu thông trong nội bộ lưu thông. Hạn chế: Do kênh quá dài nên các trung gian thương mại không có sự tiếp xúc và phối hợp một cách hợp lý làm cho thời gian phân phối kéo dài chi phí tồn kho lớn Doanh nghiệp khó kiểm soát kênh, kênh khó có khả năng thích nghi với sự biến đổi của thị trường. 1.2.5. Các thành viên của kênh phân phối 1.2.5.1 Người sản xuất Người sản xuất (hay người cung cấp hàng hoá):Người sản xuất thuộc rất nhiều ngành khác nhau như: công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng... và thuộc nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau về qui mô và sở hữu ... Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất có những đặc điểm khác nhau như vậy nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là tìm cách thoả mãn nhu cầu của khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà các doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực củamình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá. Hơn nữa, các công ty – nhà sản xuất lại không có sẵn các nguồn lực để thực hiện sự cam kết trên một cách hiệu quả (vì những kinh nghiệm trong sản xuất lại khó có thể triển khai hữu hiệu vào lĩnh vực phân phối, công ty thiếu các nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần với các thị trường mục tiêu. Vì vậy, các nhà sản xuất tính đến việc sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện. 1.2.5.2. Người trung gian Các trung gian: được chi thành hai nhóm: a. Người bán buôn Người bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ. Bán buôn thường áp dụng, hoặc nhằm vào các trung gian thương mại như tổng đại lý, đại lý các cấp. Những khách hàng mua với số lượng lớn như khách mua cho các dự án cũng có thể được áp dụng giá bán buôn b. Người bán lẻ: Người bán lẻ: Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua. Bán lẻ hàng hoá là phương thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng hoặc các tổ chức kinh tế hoặc các đơn vị kinh tế tập thể mua về mang tính chất tiêu dùng nội bộ. Bán hàng theo phương thức này có đặc điểm là hàng hoá đã ra khỏi lĩnh vực lưu thông và đi vào lĩnh vực tiêu dùng, giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá đã được thực hiện. Bán lẻ thường bán đơn chiếc hoặc bán với số lượng nhỏ, giá bán thường ổn định. Bán lẻ có thể thực hiện dưới các hình thức sau: Hình thức bán lẻ thu tiền tập trung . Hình thức bán lẻ thu tiền trực tiếp. Hình thức bán lẻ tự phục vụ (tự chọn). Hình thức bán trả góp. Hình thức bán hàng tự động. Hình thức gửi đại lý bán hay ký gửi hàng hoá. 1.2.5.3. Người sử dụng cuối cùng Những người tiêu dùng cuối cùng:gồm người tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ, hoặc các tổ chức công quyền... Người tiêu dùng cuối cùng là một thành viên trên kênh vì người tiêu dùng thực hiện chức năng thương lượng, đàm phán. 1.3. Quyết định Thiết kế kênh phân phối Thiết kế kênh phân phối chắc chắn là một chủ đề quan trọng sau khi đã đềra chiến lược về Marketing. Chiến lược cần một nguồn lực lớn để thực hiện trong mộtthời gian dài. Hầu hết các quyết định kênh cơ bản làchiến lươc: Hàng tồn kho, lực lượng bán hàng, đầu tư công nghệ, phân phối chương trình hỗ trợ, và các hoạt động liên quanđến chi tiêu tài chính lớn. Các hoạt động quyết định sự sống còn của chiến lược về hoạtđộng Marketing. 1.3.1. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Đặc điểm người tiêu dùng.Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém. Đặc điểm sản phẩm.Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách hàng. Những sản phẩm cồng kềnh,như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. . Đặc điểm của các trung gian phân phối.Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ. Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian. Đặc điểm môi trường kinh doanh.Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối 1.3.2. Tìm kiếm những phương án của kênh phân phối Hình1.1: Các phương án của kênh phân phối Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố : Các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu : Chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện. Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ. Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán ( tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá...) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng qui định,...) Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên,... 1.3.3. Đánh giá các phương án của kênh phân phối Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi. a. Tiêu chuẩn kinh tế Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian. Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn. Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp. Và đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó. Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp. b. Tiêu chuẩn kiểm soát Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp. c. Tiêu chuẩn thích nghi Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing. 1.3.4. Lựa chọn phương án Chúng ta cần lựa chọn các phương án tối ưu nhất để mang lại hiệu quả cao cho công ty. Bên cạnh phương án đó đáp ứng được yêu cầu của công ty thì phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như của khách hàng và đại lý ủy quyền của công ty a. Lựa chọn phương án vận chuyển trong kênh phân phối Về địa điểm có ích của khách hàng là yêu cầu khách quan từ phía khách hàng của doanh nghiệp. trách nhiệm của doanh nghiệp là phải thoả mãn tốt yêu cầu về địa điểm có ích của khách hàng nếu muốn bán được hàng. Nhưng có thể xuất hiện những mâu thuẫn giữa lợi ích của doanh nghiệp khi cố gắng thoả mãn yêu cầu này vì lý do từ phía phương tiện và khả năng vận chuyển chi phí quá cao. Đều này dẫn đến yêu cầu phải xem xét các yếu tố về vận chuyển khi quyết định địa điểm cung cấp hàng hoá cho khách hàng nhất là khi nó liên quan đến khối lượng , thời gian và khả năng chấp nhận giá. Về thời gian: các loại phương tiện vận chuyển và mối liên hệ kết nối giữa các loại phương tiện vận chuyển có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo thời gian hữu ích cho khách hàng. Cần phải lựa chọn phường án sử dụng các phương tiện vận chuyển như thế trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu về thời gian của khách hàng trong mối liên hệ giữa khối lượng với chi phí cũng như khả năng chấp nhận giá trong điều kiện có cạnh tranh. Về chi phí vận chuyển trong phân phối hiện vật: Chi phí vận chuyển chiếm tỷ lệ khách nhau so với giá bán đối với các loại sản phẩm khác nhau. Không chỉ đặc điểm của sản phẩm có ảnh hưởng đến chi phí mà loại phương tiện vận chuyển ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp phải tính toán chi phí và lựa chọn loại phương tiện và cách thức vận chuyển cho phù hợp. b. Lựa chọn dự trữ trong kênh phân phối Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu về thời gian có ích của khách hàng và chi phí của doanh nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng hoặc làm tăng chi phí bán hàng của doanh nghiệp. Phương án dự trữ phải được xác định đúng về: Địa điểm dự trữ: nên đặt dự trữ ở đâu? có thể tại kho doanh nghiệp, tại các nhà trung gian hoặc đẩy dự trữ về phía khách hàng. Danh mục: các loại sản phẩm khác nhau có yêu cầu dự trữ khác nhau, cần đảm bảo tính hợp lý của từng loại. Khối lượng: số lượng dự trữ được xác định cho hệ thống tại từng điểm chủ chốt trong hệ thống phân phối theo từng loại sản phẩm cụ thể. Tuỳ theo điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối phương tiện vận chuyển… Có thể tổ chức dự trữ trung hoặc phân tán dọc theo kênh. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phương án dự trữ cụ thể. Nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bởt chi phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của vốn 1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.4.1 .Khái niệm Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. 1.4.1.1. Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất ñến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu. Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối. 1.4.2. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối 1.4.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh Tuyển chọn các thành viên trong kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên tiềm năng và xác đinh một số thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối. Việc tuyển chon tìm kiếm các thành viên vào kênh phân phối là một việc làm quan trọng và rất cần thiết nó giúp doanh nghiệp tuyển chọn được các trung gian phù hợp ngay cả khi không thay đổi cấu trúc kênh. Doanh nghiệp cần tuyển chọn các thành viên kênh trên thị trường để mở rộng thị trường hoặc khi một số thành viên cũ vì một số lý do nào đó rời khỏi kênh thì doanh nghiệp cũng cần phải ra quyết định tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản: a. Tìm kiếm các thành viên có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất: Tìm kiếm qua lự c lượng bán hàng của công ty tại các khu vực. Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương mại. Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại. Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng. Tìm kiếm thông qua quảng cáo. Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị. Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại ngân hàng các hiệp hộ b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô. c. Củng cố các thành viên của kênh Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả. 1.4.2.2.Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Bất kì trung gian nào khi được khuyến khích họ sẽ có động lực để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Vì vậy, người quản lý kênh phân phối cần có những phương thức khuyến khích, động viên hợp lý. Để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và có hiệu quả của các thành viên. Nhà quản trị cần nghĩ rằng mình không chỉ bán sản phẩm cho khách hàng mà còn bán sản phẩm cho kênh phân phối vì để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trước hết công ty cần thỏa mãn các nhu cầu của các trung gian phân phối để kích thích thành viên của kênh phân phối nhà quản trị phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ để đưa ra sự hỗ trợ hợp lý. Có thể sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như hỗ trợ phương tiện bán hàng, chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng như tiền thưởng hỗ trợ biển hiệu băng rôn quảng cáo Một số chương trình mà công ty có thể sử dụng để khuyến khích các thành viên của mình: Chính sách chiết khấu giá Chính sách thưởng hoa hồng Chính sách hỗ trợ vận chuyển, trang thiết bị và cính sách hỗ trợ quảng cáo … 1.4.2.3. Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh Đây là một sự tổng hợp mang tính thời kì được thực hiện một vài hoặc ở tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn và bán lẻ. Để đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng nên đánh giá khả năng của các thành viên một cách trực tiếp bằng cách đánh giá những người bán của họ. Nhà sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của người trung gian theo 3 bước sau: Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn để đánh giá Tiêu chuẩn về hoạt động bán hàng. Tiêu chuẩn về thái độ của các thành viên. Tiêu chuẩn về năng lực bán hàng. Tiêu chuẩn về cạnh tranh của các thành viên. Tiêu chuẩn về tăng trưởng của các thành viên. Bước 2: Đánh giá thành viên theo các tiêu chuẩn Đánh giá theo một hay nhiều tiêu chẩn riêng lẻ. Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn không chính thức. Đánh giá bằng cách kết hợp nhiêu tiêu chuẩn chính thức. Bước 3: Điều chỉnh hoạt động của các thành viên Đối với thành viên có tiêu chuẩn phù hợp: Lựa chọn các phương thức hợp tác thích hợp nhằm tăng cường hoạt đọng và gắn kết của các thành viên. Đối với thành viên chưa đạt chuẩn: Xem xét tái lại cơ cấu hoạt động của trung gian đó. Đôn đốc, huấn luyện thêm hoặc chấm dứt quan hệ với họ. 1.4.2.4. Chính sách giải quyết các xung đột trong kênh a. các hình thức xung đột: Xung đột kênh dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh các trung gian có thể tăng cường cung cấp dịch vụ, chính sách và quảng cáo khi có xung đột dọc xảy ra. Xung đột theo chiều ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp trong cùng một kênh. Xung đột đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi một vài thành viên được hưởng giá thấp (vì mua số lượng lớn). b. Nguyên nhân dẫn đến xung đột kênh: Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau. Mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh là không giống nhau vì tế mỗi thành viên có những ý kiến và yêu cầu riêng của họ. Những ý tưởng yêu cầu khác nhau đem đến những mục tiêu và sụ khác biệt cá nhân tất yếu là sẽ dẫn đến những mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh c. Giải quyết mâu thuẫn Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.   CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ỐNG NHỰA ĐẠT HÒA TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI PHÚ TÀI GIAI ĐOẠN 20132015 2.1. Tổng quan về công ty TNHH thương mại Phú Tài 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. Công ty TNHH Thương mại Phú Tài tiền thân là Cửa hàng Phú Tài, thành lập năm 1990. Trải qua một thời gian hoạt động do điều kiện của nền kinh tế đòi hỏi nhu cầu ngày càng lớn mạnh . Trước tình hình đó Cửa hàng Phú Tài quyết định thành lập loại hình Công ty TNHH Thương mại như hiện nay theo theo quyết định số 598 QĐSKHNT ngày 08062000 Công ty được thành lập với tên là : CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI PHÚ TÀI Địa chỉ : Số 581 _ 583 Điện Biên Phủ – Quận Thanh Khê – TP Đà Nẵng Với chức năng nhiệm vụ chính : Tiêu thụ hàng trang trí nội ngoại thất . Công ty chuyển kinh doanh các mặt hàng trang trí nội ngoại thất nhưng đặc biệt là phân phối ngành ống nhựa Đạt Hòa chuyên cung cấp thoát nước . Số vốn ban đầu của Công ty là 600 triệu đồng. Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh.Tuy nhiên từ những thuận lợi trước mắt và thị trường hoạt động kinh doanh nên Công ty đã tích lũy cho đến nay là khoảng 3,0 tỷ đồng . Công ty TNHH Thương mại Phú Tài có trụ sở chính là 02 Cửa hàng trực thuộc : Số 126 Nguyễn Văn Linh – Quận Thanh Khê – TP Đà Nẵng, Số 581583 Điện Biên Phủ – Quận Thanh Khê – TP Đà Nẵng Từ khi thành lập cho tới nay trụ sở cửa ngõ đi vào thành phố Đà Nẵng rất thuận lợi cho quá trình kinh doanh. Bên cạnh đó Công ty còn có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn khá cao và đội ngũ nhân viên bán hàng nhanh nhẹn , lanh lợi thu hút nhiều khách hàng làm cho thị trường ngày càng thích ứng hàng hóa một cách nhanh chóng. Song song với những thuận lợi Công ty cũng gặp một số khó khăn về vốn .Tuy nhiên , trải qua một thời gian hoạt động nhờ sự quản lý linh hoạt của ban lãnh đạo, cùng những chính sách chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà Nước, Công ty đã từng bước khắc phục khó khăn, phát huy thuận lợi để đứng vững trên thị trường trong nước. Nhìn chung từ ngày thành lập đến nay , nhất là trong những năm gần đây hoạt động kinh doanh của chi nhánh đã từng bước đi vào nề nếp, không ngừng mở rộng kinh doanh, trang bị vật chất kỹ thuật cho cho từng phòng ban cũng như cửa hàng .Công ty đã từng góp cho Ngân sách Nhà Nước đáng kể. Công ty chấp hành tốt công tác xã hội, đồng thời tạo cho công nhân viên có thu nhập cao. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước, nộp thuế và các khoản phải nộp Ngân sách Nhà Nước Quản lý cán bộ nhân viên sử dụng tốt lực lượng lao động theo quy định của Pháp luật và chấp hàng đúng chính sách Nhà Nước. Một số ngành nghề kinh doanh của công ty: Bán buôn đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng 2.1.2. sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự) Quan hệ trực tiếp tham mưu Quan hệ nghiệp vụ Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Với cơ cấu tổ chức như trên công ty đã xây dựng đầy đủ các bộ phận có chức năng cần thiết, phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình. Các bộ phận hoạt đông tương đối hiệu quả và khớp nhịp với hoạt động chung của công ty. 2.1.3. Nguồn nhân lực Tình hình nguồn nhân lực của công ty ảnh hưởng lớn đến năng suất và chất lượng sản phẩm vì vậy doanh nghiệp luôn cố gắng tạo sự ổn định về nguồn nhân lực. Bảng 2.1. Bảng tình hình nguồn nhân lực của công ty Tiêu chí Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Số lượng Tỉ lệ ( %) Số lượng Tỉ lệ (%) Sl Tỉ lệ (%) Tổng số lao động 64 100 73 100 77 100 Phân theo giới tính Nam 20 12.8 22 30.13 25 32.46 Nữ 44 87.2 51 69.87 52 67.54 Trình độ lao động Đại học 31 48.43 34 46.57 41 53.24 Cao đẳng 20 31.25 17 23.28 20 25.97 Trung cấp 13 20.32 22 30.15 17 20.79 Phân theo độ tuổi Từ 21 đến 31 tuổi 29 45.31 36 49.31 41 53.24 Từ 31 đến 41 tuổi 20 31.25 24 32.87 26 33.76 Từ 41 tuổi trở lên 15 23.44 13 17.82 10 13 ( Nguồn: Phòng nhân sự) Nhận xét: Nhìn vào bảng tình hình lao động của công ty có thể thấy được lực lượng lao động của công ty còn khá ít do đặc thù lĩnh vực kinh doanh của công ty. Tuy nhiên số lao động của công ty trong ba năm có xu hướng tăng ở mức tương đối. Cụ thể năm 2014 tổng số lao động tăng thêm 9 so với năm 2013 và 2015 tăng thêm 4 người so với năm 2014 do công ty tập trung mở rộng thị trường tiêu thụ nên nhu cầu lao động ngày càng tăng để phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn. Trong tổng số lao động của công ty thì lao động nữ cao hơn gấp đôi so với lao động nam do đặc thù của công việc chủ yếu là bán hàng và phân phối sản phẩm nên lao động nữ thực hiện tốt hơn lao động nam. Trình độ lao động của công ty cũng ngày càng được cải thiện hơn. Trong tổng số 64 lao động năm 2013 thì có 51 lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỉ lệ 79.68%đến năm 2015 có 77 lao động thì có đến 61 lao động có trình độ đại học, cao đẳng. Phân theo độ tuổi lao động ta thấy độ tuổi trung bình của công ty là tương đối trẻ và thay đổi qua các năm. Năm 2013, lao động có độ tuổi từ 21 đến 31 chiếm tỉ lệ cao 45.31%, lao động có độ tuổi từ 31 đến 41 có tỉ lệ là 31.25% và lao động có độ tuổi từ 41 tuổi trở lên có tỉ lệ 23.44% năm 2014 độ tuổi lao động của công ty có xu hướng trẻ hóa độ tuổi từ 21 đến 31 tăng lên 49.31% độ tuổi từ 31 đến 41 có tỉ lệ 32.87% độ tuổi 41 trở lên giảm mạnh còn 17.82%. Năm 2015độ tuổi trung bình của công ty đã trẻ hóa , độ tuổi từ 21 đến 31 tăng lên thành53.24 % độ tuổi từ 31 đến 41 là 33.76% và độ tuổi 41 trở lên giảm còn 13% Trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như chất lượng lao động của công ty luôn được cải thiện điều này cho thấy công ty luôn quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực. Dựa vào bảng báo cáo tình hình nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 20132015 ta thấy số lượng lao động của công ty có xu hướng tăng lên theo từng năm. Điều này chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực ngày càng nâng cao nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty. Cùng với sự tăng trưởng về số lượng thì chất lượng lao động được nâng cao đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất 2.1.4. Nguồn lực tài chính Sau nhiều năm xây dựng và phát triển công ty TNHH TM Phú Tài đã và đang ngày càng trưởng thành và phát triển với quy mô ngày càng mở rộng và đến nay công ty đang phấn đấu trở thành một đơn vị phân phối ống nhựa hàng đầu tại thị trường đà nẵng và các tỉnh lân cận tình hình tài chính công ty được thể hiện qua bảng cân đối kế toán dưới đây. Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán của công ty giai đoạn 20132015 (ĐVT: đồng) Tên chỉ têu 2013 2014 2015 20142013 20152014 Chênh lệch Tỉ lệ (%) Chênh lệch Tỉ lệ (%) A TÀI SẢN NGẮN HẠN 71.756.641 98.759.713 134.258.369 27.003.072 17.2 35.498.656 19.25 I tiền và các khoản tương đương tiền 25.031.212 42.156.924 68.145.997 17.125.712 11.83 25.989.073 14.14 Tiền 25.031.212 42.156.924 68.145.997 17.125.71 11.83 25.989.073 14.14 II Các khoản phải thu ngắn hạn 17.089.881 24.145.637 32.458.762 7.055.756 5.76 8.313.125 4.15 Phải thu khách hàng 13.415.235 18.563.144 24.452.986 5.147.909 3.12 5.889.842 3.19 Các khoản phải thu khác 3.674.646 5.582.493 8.005.776 1.907.847 1.69 2.423.283 2.85 III Hàng tồn kho 26.447.553 28.931.028 32.128.718 2.483.475 4.12 3.197.690 5.15 IV Tài sản ngắn hạn khác 5.159.280 4.526.124 9.235.464 663.156 7.96 4.709.340 1.37 B TÀI SẢN DÀI HẠN 55.964.292 72.153.989 97.579.226 16.189.697 12.9 22.425.237 13.89 Tài sản cố định 27.982.146 39.154.668 47.289.613 11.172.522 8.76 8.134.945 8.24 Tài sản cố định hữu hình 19.246.335 24.612.561 28.754.350 5.366.226 4.13 4.141.789 3.74 Nguyên giá 8.735.811 12.312.005 15.395.051 3.576.194 2.82 3.083.046 2.16 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 0 2.230.102 6.140.212 2.230.102 2.15 3.910.110 2.34 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 123.815.921 169.913.702 231.837.595 46.097.781 47.14 61.923.893 52.14 C NỢ PHẢI TRẢ 39.306.230 47.156.228 78.127.629 7.849.998 29.16 30.971.401 32.54 I. Nợ ngắn hạn 39.306.230 47.156.228 78.127.629 7.849.998 19.16 30.971.401 32.54 II. Nợ dài hạn 0 0 0 0 0 0 0 VỐN CHỦ SỞ HỮU 84.509.691 122.757.474 153.709.966 38.247.783 23.56 30.952.492 33.18 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 123.815.921 169.913.702 231.837.595 46.097.781 47.14 61.923.857 52.14 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Qua bảng cân đối kế toán trên ta có thể đánh giá về tình hình tài chính của công ty qua ba năm như sau: Nhìn chung tổng tài sản năm 2014 tăng 47.14% so với năm 2013 tương ứng với mức tăng 46.097.781 đồng. Năm 2015 tăng thêm một lượng 61.923.893 đồng so với năm 2014 tương ứng với tỉ lệ tăng 52.14 % điều này chứng tỏ quy mô và vốn của công ty được đầu tư mạnh thể hiện rõ nét nhất ở quy mô tài sản cố định đã tăng từ 27.982.146 đồng năm 2013 lên đến 47.289.613đồng năm 2015. Tình hình đầu tư nhắn hạn của công ty cũng tăng mạnh trong ba năm qua cụ thể năm 2014 là 98.759.713 đồng tăng thêm 17.2% so với năm 2013 tương ứng với mức tăng 27.003.072 đồng và năm 2015 là 134.258.369 đồng tăng thêm 19.25% so với năm 2014 điều này cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang dần phát triển và đi vào ổn định. Đầu tư dài hạn của công ty năm 2014 là 72.153.989 đồng tăng hơn năm 2013 một khoản 16.189.697 đồng, năm 2015 tăng thêm 22.425.237 đồng so với năm 2014. Tiền mặt của công ty năm 2013 là 25.031.212 đồng đến năm 2014 tăng lên 42.156.924 đồng đến năm 2015 tiếp tục tăng lên mức 68.145.997 đồng. Vì vậy khả năng thanh toán của công ty là rất tốt vì do năm 2014 và năm 2015 hàng tồn kho tăng nhẹ cụ thể từ 26.447.553 đồng năm 2013 tăng nhẹ lên 28.931.028 đồng năm 2014 rồi lại tiếp tục tăng nhẹ lên mức 32.128.718 đồng năm 2015. Theo bảng số liệu trên ta thấy tổng nguồn vốn của công ty tăng ổn định trong những năm gần đây, cụ thể năm 2013 có tổng nguồn vốn là 123.815.921 đồng, năm 2014 tăng lên 169.913.702 đồng và đến năm 2015 tổng nguồn đã lên đến 231.837.595 đồng. Điều này cho thấy tình hình kinh doanh của công ty khá thuận lợi. Các khoản nợ của công ty chủ yếu là nợ ngắn hạn. Năm 2013 nợ ngắn hạn là 39.306.230 đồng, năm 2014 tăng thêm 19.16% và năm 2015 cũng tăng 32.54% so với năm 2014. Nhìn chung khoản nợ ngắn hạn của công ty tương đối cao chiếm tỉ trọng rất lớn trong nguồn vốn của công ty. Do đó gây ra cho công ty một vấn đề rất lớn về tiền vay và lãi suất ngân hàng. Mặt khác khoản phải thu cũng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản nên khả năng thu nợ của công ty là rất thấp. Thực tế này đang làm hạn chế sự chuyển đổi thành phần mặt hàng của công ty, công ty cần xây dựng chính sách bán hàng một cách tốt hơn. 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Bảng 2.3. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (20132015) (ĐVT: đồng) Tên chỉ tiêu 2013 2014 2015 20142013 20152014 Chênh lệch Tỉ lệ (%) Chênh lệch Tỉ lệ (%) 1. Doanh thu BH và cung cấp DV 67.549.817 99.175.646 119.781.463 29.580.829 38.41 20.605.817 17.75 2.Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 0 0 0 0 3. Doanh thu thuần về BH và cung cấp DV 69.549.817 99.175.646 121.781.463 31.580.829 38.41 22.605.817 17.75 4. Giá vốn hàng bán 65.115.802 93.956.257 116.551.206 28.840.455 41.56 22.594.949 21.5 5. Lợi nhuận gộp về BH và cung cấp DV 4.434.015 5.219.389 5.230.257 785.37 3.55 10.87 3.82 6. Doanh thu hoạt động tài chính 12.856.491 8.459.283 137.749.521 4.397.208 57.4 129.290.238 358.3 7. Chi phí tài chính 3.558.942 27.752.287 79.128.942 24.193.345 33.41 51.376.655 12.54 8. Chi phí lãi vay 3.558.942 27.752.287 79.128.942 24.193.345 33.41 51.376.655 12.54 9. Chi phí bán hàng 22.158.235 15.475.365 27.235.419 6.682.870 13.8 5.077.184 7.13 10. Chi phí quản lý doanh nghiệp 59.256.347 64.893.154 97.295.698 5.636.807 10.94 22.402.535 19.25 11. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 52.769.211 65.317.213 89.246.894 12.548.002 7.54 23.929.681 18.26 12. Thu nhập khác 7.123.254 26.246.328 68.439.194 19.123.074 18.37 41.192.866 58.42 13. Chi phí khác 775.677 1.329.811 3.125.942 573692 4.12 1.796.131 8.24 (Nguồn:Phòng kế toán) Nhận xét:Từ bảng báo cáo trên ta có thể đánh giá được tình hình hoạt động của công ty như sau: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2014 là 99.175.646 đồng tăng 38.41% so với năm 2013 tương ứng với mức chênh lệch là 29.580.829 đồng. Năm 2015 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng so với năm 2014 là 20.605.817 đồng tương ứng với tỉ lệ 17.75 % . Doanh thu hoạt động tài chính của công ty năm 2014 so với năm 2013 giảm 4.397.208 đồng so với năm 2013 tỉ lệ giảm 57.4% Năm 2014, doanh thu từ hoạt đông tài chính tăng vọt lên 129.290.238 đồng so với năm 2015 tỷ lệ là 358.3 % Thu nhập khác cũng tăng lên đáng kể trong tổng doanh thu góp phần làm tăng doanh thu của công ty. Nhìn chung thì thu nhập khác có xu hướng tăng qua các năm, cụ thể năm 2014 là 26.246.328 đồng,năm 2014 tăng thêm 19.123.074 đồng về tương đối tăng 18.37% so với năm 2013. Năm 2015 thu nhập khác cũng tăng so với năm 2014 là 41.192.866 đồng tương ứng với tỉ lệ tăng 58.42% . Doanh thu qua các năm tăng nên chi phí mà công ty sử dụng chi cho các hoạt động kinh doanh cũng tăng cụ thể như sau: Chi phí cho hoạt động tài chính có sự tăng lên qua các năm. Năm 2014 tăng 33.41% so với năm 2013. Chi phí cho hoạt động bán hàng năm 2013 là 22.158.235 đồng, năm 2014 giảm xuống còn 15.475.365 đồng, năm 2015 tăng lên 7.13% so với năm 2014. Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng nhanh, từ 59.256.347 đồng năm 2013 lên đến 97.295.698 đồng năm 2015. Điều này cho thấy năm 2015 công ty chú trọng đầu tư cho hoạt động kinh doanh nhiều hơn là cho chi phí bán hàng cũng như chi phí quản lý doanh nghiệp đều tăng. Nhìn chung tổng doanh thu và chi phí trong 3 năm (20132015) đều tăng mạnh với mức tăng về chi phí thấp hơn so với doanh thu. Điều đó đã làm cho lợi nhuận ròng của công ty tăng lên. Cụ thể, năm 2014 tăng thêm 12.548.002 đồng so với năm 2013 với tỉ lệ tăng 7.54%năm 2015 tăng 18.26% so với năm 2014. Tuy là công ty đang ngày càng mở rộng hệ thống các trung gian phân phối của mình nhưng hệ thống các nhà phân phối của công ty còn khá ít và các nhà trung gian phân phối của công ty chưa thực sự mạnh. + Bộ phận nghiên cứu thị trường chưa phát huy được tính hiệu quả cao. +Việc quảng bá giới thiệu sản phẩm còn thiếu tính chuyên nghiệp cụ thể công ty chủ yếu quảng bá hình ảnh của mình thông qua các nhân viên bán hàng. 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH thương mại Phú Tài giai đoạn 20132015 2.2.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh của công ty Bảng 2.4. Bảng doanh thu qua các cơ sở kinh doanh qua các năm 20132015 (ĐVT: Đồng) Cơ sở kinh doanh 2013 2014 2015 2015 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng(%) Hoàng Hà 4.257.566 6.21 6.266.981 8.45 12.563.271 7.13 Bình Minh 5.515.664 8.39 7.214.384 7.97 9.206.549 9.59 Kim Hải 4.357.165 6.17 6.356.020 8.05 13.441.515 10.2 Đại Nam 6.456.892 9.49 8.510.370 9.32 9.525.866 7.26 Bảo Long 5.335.141 7.14 7.156.882 8.01 10.432.994 9.75 Minh Khang 7.556.223 13.16 10.239.773 7.8 8.818.637 8.72 Ngọc Anh 6.106.257 9.15 13.226.109 14.36 9.170.789 737 Thanh Bình 11.256.994 17.52 18.551.208 19.42 24.207.836 21.66 Các cơ sở khác 12.556.107 22.77 16.235.813 16.63 22.351.005 18.32 Tổng 63.398.009 100 93.757.540 100 119.781.463 100 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhận xét:Nhìn chung tình hình doanh thu của công ty tăng dần qua các năm cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty là khá tốt. Tuy nhiên doang thu đạt được qua các cơ sở kinh doanh qua các năm là không đồng đều, cụ thể cơ sở kinh doanh Hoàng Hà có mức doanh thu là 4.257.566 đồng năm 2013 với tỉ trọng là 6.21% đã vươn lên chiếm tỷ trọng là 9.84% năm 2015 với tổng doanh thu là 12.563.271 đồng. Trong khi đó, cơ sở kinh doanh Ngọc Anh từ mức chiếm tỉ trọng 9.15% năm 2013 xuống còn 6.13% năm 2015. Thanh Bình là cơ sở kinh doanh có tổng doanh thu cao nhất với mức doanh thu tăng đều và ổn định nhất từ 17.52% năm 2013 lên 19.42% năm 2014 và 21.66% năm 2015. Bên cạnh đó một số cơ sở kinh doanh như: Minh Khang, Bảo Long, Ngọc Anh mức doanh thu còn rất thấp. Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy tình hình kinh doanh của công ty qua các năm ngày càng phát triển doanh thu tại các cơ sở tăng qua các năm tuy nhiên tăng không đáng kể và một số cơ sở kinh doanh tình hình doanh thu giảm nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là: + Do công ty chưa thật sự đủ mạnh, các chương trình xúc tiến, quảng cáo còn chưa đồng bộ và chưa đủ lớn, chưa được sự tin tưởng cao của khách hàng về sản phẩm mà công ty đang phân phối. Tuy công ty đang ngày càng mở rộng hệ thống các trung gian phân phối của mình nhưng hệ thống các nhà phân phối còn ít, riêng rẽ, các nhà trung gian phân phối của công còn yếu chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. + Bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty còn khá trẻ, chưa có kinh nghiệm và chưa phát huy được thế mạnh cũng như tính hiệu quả mà công ty mong muốn. Đội ngũ nhân viên quảng bá, giới thiệu sản phẩm của công ty còn thiếu tính chuyên nghiệp chủ yếu quảng bá hình ảnh của công ty qua các nhân viên bán hàng. 2.2.2. Thực trạng kênh phân phối của công ty giai đoạn 20132015 2.2.2.1. Kênh phân phối hiện tại của công ty Bảng 2.5. Bảng doanh thu tiêu thụ qua các cấp của công ty qua các năm 20132015 (ĐVT: Đồng) Cơ sở kinh doanh 2013 2014 2015 2015 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng(%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Kênh trực tiếp 6.896.584 8.5 14.696.325 13 20.967.113 19.82 Kênh cấp 1 22.789.553 33.7 34.235.627 32.3 48.977.153 32.18 Kênh cấp 2 42.557.156 57.8 58.638.269 54.7 59.586.365 48 Tổng 72.243.293 100 107.570.221 100 129.530.631 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhận xét: nhìn vào bảng doanh thu trên ta thấy tình hình tiêu thụ hàng hóa qua các kênh tăng dần theo các năm nhưng không ổn định và tỉ trọng luôn có sự thay đổi theo từng năm. Nhìn chung tất cả các kênh đều hoạt động cực thể hiện ở doanh thu của các kênh tăng dần theo các năm. Đặc biệt, kênh trực tiếp mặc dù doanh thu còn thấp nhưng đã tăng lên rất nhiều từ 6.896.584 đồng năm 2013lên 20.967.113 đồng năm 2015. Điều này cho thấy kênh trực tiếp đang hoạt động tích cực vì vậy công ty nên quan tâm đầu tư để kênh này được phát triển mạnh hơn. Cũng qua bảng trên đã cho ta th