Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội.doc

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội.

Lời nói đầu

Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp thơngmại Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến nhu cầuthị trờng, tổ chức sức bán và đặc biệt là việc quản lý bán hàng, đã gây nên hiệntợng tồn kho và ứ đọng hàng hoá, gây thiệt hại lớn cho bản thân doanh nghiệpcũng nh cho cả hệ thống Thơng mại Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệpthơng mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức đợc tình hình và đã xác định đúngđắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ chức công tác nghiên cứuthị trờng, tổ chức mạng lới bán, đào tạo nhân viên bán chuyên nghiệp và bớcđầu áp dụng một số công nghệ bán hàng tiến bộ nh bán hàng tự phục vụ, bánhàng qua mạng thông tin Do đó, bộ mặt của mạng lới bán (bán buôn, bán lẻ,xuất khẩu) đã có những thay đổi rất đáng kể

Trong bối cảnh đó, là một doanh nghiệp nhà nớc, công ty Thực phẩm HàNội đã không ngừng đổi mới vơn lên và đã thu đợc nhiều thành tựu đáng khíchlệ, tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới để thích ứng với xuthế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nớc

Là sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp đã đựơc nhà trờngtrang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác Quản trị Trongthời gian thực tập tốt nghiệp tại công ty Thực phẩm Hà Nội, tôi đã đợc quansát, tìm hiểu thêm những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệtlà những khó khăn trong hoạt động bán hàng của Công ty trong cơ chế thị tr-ờng

Với mong muốn đợc đóng góp những ý kiến, đa ra những giải pháp giúpCông ty hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng để từ đó có thể củng

cố và phát triển hơn nữa thị phần của Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: Một số“Một số

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thựcphẩm Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

 Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về quản trị

hoạt động bán hàng ở một Công ty Thơng mại đô thị lớn tại Hà Nội; Phân tíchthực trạng quản trị hoạt động bán hàng; Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại công ty Thực phẩm HàNội đáp ứng những mục tiêu chiến lợc phát triển của Công ty, của ngành Th-ơng mại thành phố trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhậpkinh tế quốc tế

 Đối tối tợng, phạm vi và phơng pháp nghiên cứu: Đối tợng nghiên cứu

là các quá trình hoạt động bán hàng và các yếu tố hợp thành của nội dung quảntrị tác nghiệp bán hàng ở một Công ty Thơng mại và các cửa hàng trực thuộc.

Đề tài chủ yếu đa ra những ý tởng phát triển công nghệ bán lẻ tiến bộ, bánhàng qua điện thoại, t vấn dịch vụ khách hàng đồng thời hoàn thiện quy trìnhbán hàng truyền thống nhng theo hớng tăng cờng tỷ trọng các hoạt động giaotiếp, t vấn và dịch vụ khách hàng

 Giới hạn – phạm vi nghiên cứu: phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn thời gian, điều kiệnnghiên cứu, luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về quản trị hoạt động bánhàng chứ không nghiên cứu toàn bộ quản trị bán hàng (chiến lợc, kế hoạch,quy hoạch bán hàng) và tiếp cận theo nguyên lý quản trị và marketing tácnghiệp của doanh nghiệp thơng mại

 Phơng pháp nghiên cứu: Dựa trên phơng pháp tiếp cận hệ thống,

biện chứng, logic và lịch sử Các phơng pháp cụ thể là phân tích - tổng hợp,các phơng pháp thống kê, phơng pháp đối sánh (benchmarking), mô hình hóa,sơ đồ hóa.

Với mục đích, đối tợng, giới hạn và phơng pháp nghiên cứu trên, ngoàiphần Lời cảm ơn, Lời nói đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, luận văn đuợckết cấu thành ba chơng:

ơng 1 : Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt động bán hàng

doanh nghiệp Thơng mại nớc ta hiện nay

1 1 Tổng quan về bán hàng trong doanh nghiệp thơng mại

DNTM là tổ chức kinh tế hợp pháp chuyên kinh doanh để kiếm lờithông qua hoạt động mua - bán hàng hóa, dịch vụ trên thị trờng Hoạt độngkinh doanh của DNTM chủ yếu dựa trên yêu cầu có sự tham gia của ngời trunggian vào việc trao đổi hàng hóa giữa nhà sản xuất và ngời tiêu thụ nhằm thỏamãn nhu cầu tốt hơn của hai bên Nh vậy, về thực chất hoạt động của DNTMlà hoạt động dịch vụ Thông qua hoạt động mua bán trên thị trờng DNTM vừalàm dịch vụ cho ngời bán (nhà sản xuất) vừa làm dịch vụ cho ngời mua (ngờitiêu thụ) và đồng thời đáp ứng lợi ích của chính mình là lợi nhuận DNTM cóbốn đặc trng cơ bản, đó là:

Thứ nhất, đối tợng lao động của các DNTM là các sản phẩm hàng hóa hoànchỉnh, nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng mà là thực

hiện giá trị Đây đợc coi là điểm rất khác biệt giữa DNTM so với các doanh nghiệpkhác

Thứ hai, hoạt động của DNTM giống nh các DN khác bao gồm các quátrình kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhng mặt kinh tế là chủ yếu Trong DNTMnhân vật trung tâm là khách hàng Mọi hoạt động của DN đều tập trung và h-ớng tới khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ thỏa mãn nhu cầu

Thứ ba, do khách hàng là nhân vật trung tâm trong DNTM có nhu cầurất đa dạng và do mọi hoạt động của DNTM đều hớng tới khách hàng, nên việcphân công chuyên môn hóa trong nội bộ từng DN cũng nh giữa các DNTM bịhạn chế hơn nhiều so với các DN sản xuất

Thứ t, DNTM có đặc thù liên kết “Một sốtất yếu” với nhau hình thành nênngành kinh tế kỹ thuật, xét trên góc độ kỹ thuật tơng đối lỏng lẻo, nhng lại rấtchặt chẽ trên góc độ kinh tế - xã hội và ở đó tồn tại những “Một sốluật” (thành văn vàbất thành văn) đợc thừa nhận và tôn trọng: “Một sốBuôn có bạn, bán có phờng”;“Một sốKinh doanh là phải đảm bảo có lãi” Đó chính là nói tới tính chất phờng hộikinh doanh rất chặt chẽ của hoạt động thơng mại

Từ những đặc trng này, tiết này của luận văn tổng quan những vấn đề cơbản của bán hàng trong doanh nghiệp thơng mại trên những yếu tố cụ thể sau:

1.1.1 Các phơng pháp tiếp cận khái niệm về bán hàng:

Thuật ngữ bán hàng đợc sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiênkhi xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìnnhận cũng khác nhau:

- Dới góc độ kinh tế: Bán hàng đợc hiểu là hoạt động nhằm thực hiệngiá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sởthỏa mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó ngời sảnxuất (hay ngời bán) đạt đợc các mục tiêu của mình

- Dới góc độ là hoạt động thơng mại: Là một móc xích trong chu kỳkinh doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa chongời mua đồng thời thu đợc tiền hàng hoặc đợc quyền thu tiền bán hàng Haynói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thơng mại -mua bán hàng hóa-theo đó ngời bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho ngời mua vànhận tiền, ngời mua có nghĩa vụ trả tiền cho ngời bán và nhận hàng theo thỏathuận của hai bên

- Bán hàng với t cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm):Bán hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ DNnào ở đây, bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ vàcó các yếu tố tổ chức tơng đối độc lập nhng liên quan chặt chẽ với các chứcnăng khác Công việc bán hàng đợc tổ chức nh là một quá trình từ việc thiếtlập mục tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để đạt đợc mục tiêu bán hàng

- Bán hàng với t cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một quátrình (mang tính cá nhân), trong đó ngời bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và

thỏa mãn những nhu cầu hay ớc muốn của ngời mua để đáp ứng quyền lợi thỏađáng, lâu dài của hai bên

Từ những tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm đợc sửdụng trong luận văn này:

Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị các yếu tốcủa một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từhiểu biết nhu cầu, hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng,giao dịch thực hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán

1.1.2 Các hình thức bán hàng:

Trên cơ sở những quan điểm và khái niệm trên ta có có thể nói đơn giảnrằng bán hàng là một khâu của quá trình thực hiện lu thông hàng hóa nhằm đahàng hóa từ nơi sản xuất đến tay ngời tiêu dùng bằng nhiều cách nh bán buôn,bán lẻ và bán xuất khẩu

* Hình thức bán buôn:

- Khái niệm về bán buôn: Bán buôn hàng hóa bao gồm tất cả các hoạtđộng nhằm bán các hàng hóa và dịch vụ cho những ngời mua về để bán lạihoặc để kinh doanh

Bán buôn đóng vai trò trọng yếu không những để cạnh tranh có hiệu quảvới nhà sản xuất trong cơng vị phát luồng hàng mà do chuyên môn hoá nó còncó địa vị không thể thay thế để đảm bảo sự vận động luồng hàng đến mạng l ớibán lẻ thờng xuyên, liên tục và có hiệu quả nhất

Thực chất bán buôn là hình thái phân hóa của hoạt động doanh nghiệpnhằm 0mục đích chuyển hóa và tiếp cận dòng hàng hóa và dịch vụ vào mạng l-ới bán lẻ hoặc cung cấp cho nhu cầu phi thị trờng Vậy nên, khách hàng trọngyếu của nhà bán buôn là nhà bán lẻ Mặt khác, nhà bán buôn cùng nhà bán lẻsong song cùng phát triển và mở rộng trên cả hai mặt kinh doanh (bán hàngkinh doanh và vùng lãnh thổ) Bán buôn đợc chia thành các loại hình nh sau:

+ Các cơ sở bán buôn hoàn chỉnh (các trung gian thơng mại): bao gồmhai hình thức tổ chức đặc biệt là các cơ sở bán buôn thơng mại (tiến hành cácdịch vụ thơng mại cho ngời bán lẻ và ngời cung ứng), các nhà phân phối bánbuôn công nghiệp (tiến hành bán buôn những sản phẩm hàng hóa cho ngời sửdụng công nghiệp là chính), và các kiểu cơ sở bán buôn đặc biệt (cơ sở bánbuôn chức năng hữu hạn áp dụng trong những điều kiện đặc biệt phục vụ chonhững lợi ích nhất thời  chiếm tỷ trọng nhỏ trong phân phối  nh: văn phòngmôi giới thơng mại bán buôn, cơ sở bán buôn thu mua ).

+ Các đại lý và môi giới bán buôn (các trung gian chức năng): không sởhữu hàng hóa mà tiến hàng các dịch vụ nhằm thúc đẩy việc phát triển sức bán,tiết kiệm chi phí tác nghiệp.

- Đặc trng của bán buôn hàng hóa:

+ Các nhà bán buôn chủ yếu giao dịch với khách mua buôn hơn là ngờitiêu dùng cuối cùng Mặt khác, nhà bán buôn ít quan tâm tới quảng cáo, bầukhông khí cửa hàng và địa điểm

+ Nhà bán buôn thờng mua bán hàng hóa trong một không gian rộng vàkhối lợng giao dịch lớn hơn so với nhà bán lẻ

+ Chịu sự tác động của các qui định pháp luật và thuế khác với bán lẻ

- Vai trò của bán buôn hàng hóa:

Việc sử dụng các nhà bán buôn trong quá trình phân phối hàng hóa đợcsử dụng trong các trờng hợp sau:

+ Khi nhà sản xuất có qui mô nhỏ và nguồn vốn hạn chế, nhà sản xuấtkhông đủ sức thiết lập và duy trì một tổ chức thống nhất

+ Hoạt động kinh doanh của nhà bán buôn thờng hiệu quả hơn, chắcchắn hơn vì tầm hoạt động của nhà bán buôn rộng và các quan hệ trong lĩnhvực bán lẻ, có kiến thức, có chuyên môn

+ Do khách hàng có nhu cầu đa dạng nên những nhà bán lẻ kinh doanhnhiều chủng loại hàng hóa Họ thờng thích mua hàng hóa từ nhà bán buôn chứkhông mua từng phần từ các nhà sản xuất khác nhau

- Các hình thức bán buôn của doanh nghiệp thơng mại:

+ Hình thức bán buôn qua đại diện thơng mại: Đặc điểm của công nghệnày là nhà bán buôn từ các đại diện thơng mại tiếp cận trực tiếp tới các tổ chứcvà DNTM bán lẻ mang các mẫu hàng để giới thiệu và mời khách hàng muahàng sau đó tiến hành thỏa thuận và ký kết hợp đồng lâu dài Thành công haythất bại của phơng thức này phần lớn phụ thuộc vào các đại diện thơng mại,vào các thông tin mà đại diện thơng mại chọn lựa đối tợng mời chào, phụthuộc vào cách trình bày và giới thiệu hàng hóa Các đại diện thơng mại củanhà bán buôn phải dẫn chứng các nét nổi bật của sản phẩm hoặc dịch vụ màmình muốn bán, nêu đợc lợi ích của nó khi khách hàng có đợc và đa ra nhữngbằng cớ hiện thực chứng minh lời giới thiệu của đại diện thơng mại là hoàntoàn đúng Và nếu nh các khách hàng có những phản ứng, khớc từ hoặc thanphiền về hàng hóa, lúc này đòi hỏi các đại diện thơng mại phải chuẩn bị các lýlẽ để thơng lợng với khách hàng nhằm kết thúc bán hàng Chính vì vậy, nêncông nghệ này chỉ áp dụng cho các mặt hàng mới hoặc đối với một thị trờngmới hoặc chỉ áp dụng cho từng thơng vụ kinh doanh

+ Hình thức bán buôn thông qua Catalogue: Công nghệ này có đặc điểmlà những nhà bán buôn gửi catalogue tới các khách hàng trong khu vực bán lẻ,khu vực sản xuất công nghiệp hoặc tới các cơ quan khác nhằm giới thiệu cácmặt hàng kinh doanh Hình thức này thờng đợc áp dụng cho các mặt hàng nhkim hoàn, mỹ phẩm, thực phẩm và đặc sản Khách hàng chủ yếu của côngnghệ này là các DN bán lẻ và các DN sản xuất ở các khu vực thị trờng lân cận.Ưu điểm của công nghệ này là nó phản ánh sự hiện diện lâu dài, im lặng vàchính xác, ngoài ra nó còn có ý nghĩa đối với khách hàng ở xa ngời bán thôngqua đó giảm bớt sự cách biệt giữa ngời bán và ngời mua với vai trò cung cấpđầy đủ các thông tin cần thiết cho khách hàng về thông số kỹ thuật, giá cả,hình thức thanh toán về sản phẩm Nhng cũng chính vì vậy mà nó thờng gâynhầm lẫn cho khách hàng do không trực tiếp tiếp xúc với hàng hóa

+ Hình thức bán buôn qua hội chợ triển lãm: Đây là công nghệ bán màcác nhà bán buôn thơng mại có thể tự tổ chức và tham gia hội chợ nhằm trngbày mặt hàng mới, cải tiến, tiểu thủ công nghiệp qua đó tiếp xúc với các tổchức kinh doanh, giao dịch nhận đơn đặt hàng và ký kết mua bán Công nghệnày cho phép ngời ta có thể quan sát diễn biến tình thế của thị trờng với sảnphẩm mà họ kinh doanh, có thể tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, đối thoại

với họ, nghe đợc những mong muốn và nhận xét của họ Cuối cùng, nó chophép các nhà bán buôn gặp gỡ đợc các nhà sản xuất sản phẩm bổ xung, nhữngnhà tái thầu hoặc các nhà cung cấp tiềm năng

+ Hình thức bán buôn qua đơn đặt hàng thơng mại: Trên thực tế đơn đặthàng này chỉ phù hợp với các khách hàng thờng xuyên quen thuộc của các nhàbán buôn vì trong nội dung của đơn đặt hàng, ngời ta phải nêu đợc cụ thể hànghóa mà họ định mua và những nội dung cần thiết để ký kết hợp đồng mua bán.Nếu nhà bán buôn chấp thuận hoàn toàn đơn đặt hàng thì họ sẽ tiến hành kýkết hợp đồng, nếu không thì hai bên sẽ thơng lợng lại, thỏa thuận và ký kết hợpđồng Tất cả đều phải tuân theo một qui trình sau: Đầu tiên DNTM bán buônnhận đơn đặt hàng sau đó xử lý đơn đặt hàng rồi thông báo kết quả xử lý đơnđặt hàng cho các khách hàng, tiếp theo là thơng lợng ký kết hợp đồng muabán, chuẩn bị các hóa đơn chứng từ hàng hóa rồi giao hàng, cuối cùng thanhtoán và thanh lý hợp đồng mua bán

+ Hình thức bán buôn qua đại lý đặc quyền: Đây là một giao kèo mangtính hợp pháp xác định giữa chủ quyền và đại lý đặc quyền trong đó chỉ rõnghĩa vụ và đặc quyền của mỗi bên Một nhà đại lý độc quyền có thể đại diệncho hai hoặc nhiều nhà chủ quyền có các mặt hàng mang tính chất bổ sungcho nhau Sự thỏa thuận giữa nhà chủ quyền và đại lý đặc quyền đợc thiết lậpbằng văn bản trong đó qui định giá, khu vực hoạt động, việc bảo hành, thể thứcxử lý đơn đặt hàng và mức hoa hồng Đại lý đặc quyền chỉ đợc bán hàng trongphạm vi lãnh thổ qui định bởi nhà chủ quyền Họ sử dụng hình thức này khikhông có lực lợng bán riêng ở từng địa phơng, để mở rộng khu vực hoạt độngmới hoặc để đại diện cho nhà đặc quyền ở những nơi mà họ cha có năng lựcbán thờng xuyên Tóm lại, với các hình thức bán buôn đa dạng trong hoạt độngbán buôn các nhà sản xuất, các DN có nhiều cách thức để lựa chọn sao chophù hợp với khả năng và nguồn lực mà mình có và phù hợp với mục tiêu đãđịnh

Việc bán lẻ là hành vi trao đổi thơng mại trong đó ngời mua là ngời tiêudùng và động cơ của họ là để thỏa mãn nhu cầu cá nhân và gia đình

+ Cơ sở bán lẻ: là địa điểm thuần túy hoặc riêng rẽ của một DN để thựchiện một cách cơ bản nhất các chức năng marketing trong đó việc bán hàng đ-ợc tiến hành chủ yếu cho ngời tiêu dùng cuối cùng

+ Cửa hàng bán lẻ: là một tập hợp các tuyến bán hàng đợc mở ra và luitới thờng xuyên của công chúng ngời tiêu dùng ở đó việc bán hàng đợc tiếnhành một cách trực tiếp và chủ yếu cho ngời tiêu dùng cuối cùng

+ Ngời bán lẻ: là một trung gian thơng mại đợc phân định thực hiện cácchức năng có liên quan đến việc bán hàng trực tiếp và chủ yếu cho ngời tiêu

dùng cuối cùng Vị trí của nhà bán lẻ là kết thúc quá trình lu thông hàng hóađến quá trình tiêu dùng

Đặc trng của hoạt động bán lẻ:

+ Sự tham gia của ngời tiêu dùng vào quá trình bán lẻ hàng hóa tác độngđến phạm vi, cờng độ và quá trình hoa phí lao động sống ở cửa hàng bán lẻ,mặt khác nó còn tác động đến nhịp điệu vận hành của ngời bán

+ Đối tợng lao động ở đây có tính đa dạng, trong đó chủ yếu là sảnphẩm tồn tại dới dạng hàng hóa, bao bì, đóng gói là phơng tiện đóng gói đểchia lẻ hàng hóa Khách hàng hay ngời tiêu dùng cuối cùng nếu ở giai đoạn kếtthúc của quá trình bán

+ Tính cá biệt của lao động bán hàng đợc phản ánh bởi hai đặc trng: mộtlà lao động bán hàng là một loại lao động nghiệp vụ phức tạp, lao động mangđặc trng công nghệ kỹ thuật: thực hiện các hành vi cân, đo, đong, đếm; laođộng mang đặc trng phục vụ: giao tiếp với khách hàng, t vấn cho khách hàngtìm đợc hàng hóa đảm bảo tính văn minh phục vụ; Lao động vô hiệu: giao tiếp,trả lời khách hàng nhng khách hàng không mua Hai là, lao động bán hàng làmột loại lao động cá biệt phức tạp bởi khách hàng có nhu cầu hết sức đa dạng,thị hiếu khác nhau nên muốn đạt đợc hiệu quả nhân viên phải biết chấp nhậnđáp ứng những đòi hỏi của khách hàng

+ Với tỷ trọng lao động sống là chủ yếu nên quá trình bán cần phải xácđịnh việc bán từng tên hàng, nhóm hàng, dung lợng bán để lên kế hoạch nhập -bán cho hiệu quả để giảm chi phí mà vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng

+ DNTM bán lẻ chịu sự tác động của hình thái thị trờng cạnh tranh Vìvậy, với DN nhỏ nên áp dụng qui tắc thích ứng và hòa nhập tối đa Với DN vừathì cần điều hòa thích ứng theo từng thời điểm Với DN qui mô lớn phải tìmcách điều tiết và phát triển sang những thị trờng mới

- Vai trò của hoạt động bán lẻ:

+ Ngời bán lẻ đóng vai trò kết nối về không gian và thời gian giữa sảnxuất và tiêu dùng vì sản xuất mang tính tập trung cao còn tiêu dùng mang tínhthời vụ, nhỏ lẻ, phân tán

+ Bán lẻ giúp ngời tiêu dùng mua sắm thuận tiện, đồng bộ và thỏa mãntối đa nhu cầu của họ

+ Ngời bán lẻ giao tiếp trực tiếp với ngời tiêu dùng cuối cùng nên có thểthu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm, từ đó đóng vai trò là nguồn thôngtin cho nhà sản xuất để họ kịp thời cải tiến sản phẩm hay sản xuất những sảnphẩm mới nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

- Các hình thức bán lẻ của doanh nghiệp thơng mại:

+ Hình thức bán hàng truyền thống (cổ điển): Mọi công việc bán vàphục vụ khách hàng đều do nhân viên bán thực hiện, từ tiếp khách, xác địnhnhu cầu của họ đến bao gói, tính tiền và giao hàng Ngoài ra, nhân viên bánhàng còn thực hiện một số nhiệm vụ nh giới thiệu hàng hóa, hớng dẫn kháchhàng trong việc chọn hàng và chuẩn bị hàng hóa để giao Nơi công tác đợcngăn cách giữa khách hàng và hàng hóa, khách hàng không đợc tự do đi lạitiếp xúc với hàng hóa Công nghệ này thờng đợc áp dụng với tất cả các loạihàng hóa, đặc biệt là với các mặt hàng nông sản thực phẩm có giá trị cao vànhững mặt hàng tiêu thụ tơng đối chậm Tuy nhiên, hạn chế của hình thức này

là lực lợng lao động trong quá trình bán đông mà năng suất thấp, thời gian muasắp của khách hàng bị kéo dài, bị lệ thuộc vào ngời bán nên sự thỏa mãn nhucầu không cao

+ Hình thức bán hàng tự phục vụ: đặc điểm của công nghệ này là hànghóa đợc chuẩn bị chu đáo, sẵn sàng, đợc trng bày để ngỏ ở các giá trng bày vàkhách hàng sẽ chủ động trực tiếp tiếp cận hàng hóa mà mình định mua dới sựđịnh hớng gián tiếp hoặc trực tiếp của ngời bán Sẽ không có nhân viên giaohàng, khách hàng lựa chọn trên các giá hàng cho vào giỏ hoặc xe đẩy sau đótrả tiền tại quầy thu ngân đợc đặt ở lối ra vào của cửa hàng Đặt biệt là khôngcó sự phân biệt giữa diện tích dành cho khách và diện tích của ngời bán hàng(phòng bán hàng)

Tuy nhiên, để áp dụng phơng pháp này cần phải đáp ứng một số yêu cầusau:

* Về mặt hàng kinh doanh: Hàng hóa phải đợc trng bày một cách rõràng trên các giá, bục, kệ sẵn sàng cho khách chọn lựa và tiện lợi khi mangđến trả tiền Hàng hóa phải là những mặt hàng thông dụng hàng ngày và đơngiản

* Về phòng bán hàng: Cấu trúc lối vào và lối ra của phòng bán tự phụcvụ phải cùng một phía Không để những gì ngăn cánh nh thềm, bậc, các gócnhọn, cạnh sắc để thuận tiện đi lại Giá để hàng phải sắp xếp thích hợp sao chongời qua lại dễ nhìn thấy, đồng thời luôn tạo cho họ những lý do để ngắm,nhìn, vào và mua Nơi thu tiền của nhân viên phải gần với lối ra để thuận tiệncho việc giả tiền của khách hàng Bố trí các hàng hóa liên quan gần nhau đểkhách hàng tự tìm thấy nhanh chóng, thuận tiện Hình thức này tuy đòi hỏivốn đầu t lớn, khắt khe về hàng hóa song lại tiết kiệm nhân lực trong quá trìnhbán và chi phí lu thông, tăng cờng tối đa tính chủ động trong mua bán, nângcao trình độ văn minh phục vụ khách hàng

+ Hình thức bán hàng qua máy bán hàng tự động: là phơng pháp sửdụng tự động thực hiện hai chức năng: nhận tiền và xuất hàng Ưu điểm củacông nghệ này là thỏa mãn nhu cầu ngời tiêu dùng ở mọi lúc, mọi nơi, ít cóhàng hỏng nhng giá bán hàng hóa đối với công nghệ này thờng đắt hơn từ15%-20% so với công nghệ bán khác vì chi phí đặt hàng hóa vào nhiều máytrên địa bàn rộng, máy bị hỏng thờng xuyên, rủi ro, mất cắp

+ Hình thức bán hàng qua bu điện: phơng pháp này phần lớn sử dụngđiện thoại để chào mời khách hàng Ngời bán sử dụng điện thoại vừa để mờikhách hàng mua bán hàng hóa, vừa để quản lý nợ nần, kiểm tra hàng tồn kho,giao hàng cho khách hàng và thực hiện một số dịch vụ sau bán Ưu thế củacông nghệ này là đạt hiệu quả cao và nhanh chóng trong kinh doanh, nâng caotrình độ văn minh và hiệu quả phục vụ khách hàng Tuy nhiên, công nghệ nàyđòi hỏi mức sống của ngời dân phải cao, phù hợp với các quốc gia đã pháttriển

+ Bán hàng qua hội chợ: Hình thức này hiện nay rất phổ biến ở nớc ta.Mục đích nguyên thủy của hội chợ triển lãm là giúp DN tìm kiếm khách hàngtiềm năng Tuy nhiên, các nhà sản xuất, kinh doanh thơng mại còn sử dụnghình thức này nh là nơi để mở rộng bán lẻ, tăng doanh thu

+ Bán hàng trên mạng Internet: là hình thức bán hàng hiện đại nhất hiệnnay nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin Không cần những quầy hàng ởđịa điểm cụ thể, ngời mua chỉ cần lựa chọn loại hàng hóa mà họ thích trênmạng Internet sau đó trả tiền qua thẻ tín dụng hoặc một tài khoản ở ngân hàng.Nhng hình thức này chỉ phù hợp với các quốc gia có mức sống phát triển

* Bán xuất khẩu:

- Khái niệm: Xuất khẩu là một phơng thức xâm nhập thị trờng quốc tếmà ở đó công ty kinh doanh sử dụng bộ phận xuất khẩu của mình hay các côngty, chi nhánh thơng mại quốc tế trong nớc để bán sản phẩm của mình ra thị tr-ờng nớc ngoài

Về thực chất đây cũng là một kiểu bán buôn nhng nó có một số đặcđiểm khác bán buôn ở chỗ:

+ Hàng hóa phải đợc vận chuyển ra khỏi biên giới

+ Các bên mua bán có cơ sở kinh doanh ở hai quốc gia khác nhau + Đồng tiền thanh toán phải là ngoại tệ của một hoặc hai bên

- Vị trí: xuất khẩu là phơng thức xâm nhập đầu tiên, cũng là chủ yếutrong hoạt động thơng mại quốc tế

- Các hình thức xuất khẩu: Ngời ta chủ yếu căn cứ vào chủ thể xuất khẩuvà chức năng marketing mà phân thành:

+ Xuất khẩu gián tiếp: Là hình thức xuất khẩu mà trong đó DN thôngqua các công ty hay chi nhánh của các công ty thơng mại quốc tế ở trong nớcđể bán hàng hóa của mình ra thị trờng nớc ngoài

+ Xuất khẩu trực tiếp: là hình thức xuất khẩu đợc thực hiện bởi bộ phậnxuất khẩu của chính công ty để bán sản phẩm hàng hóa ra thị trờng nớc ngoài

+ Hợp tác xuất khẩu: là hình thức các công ty hay DN hợp tác với cáccông ty ở trong nớc và các tổ chức để bán sản phẩm ra thị trờng nớc ngoài

Trong các hình thức trên do mỗi hình thức lại có những u nhợc điểmkhác nhau, nên mỗi doanh nghiệp phải tùy thuộc vào khả năng của mình màlựa chọn sao cho vừa đảm bảo chi phí, vừa đảm bảo thu lợi nhuận cao Chẳnghạn nh đối với xuất khẩu gián tiếp, vốn đấu t thấp, tốc độ chu chuyển vốnnhanh, ít rủi ro nhng lại phải phụ thuộc chặt chẽ vào các trung gian làm san sẻlợi nhuận mà lại không nắm bắt đợc diễn biến thị trờng do không đợc tiếp xúctrực tiếp với khách hàng Với xuất khẩu trực tiếp thì khắc phục đợc những nh-ợc điểm của xuất khẩu gián tiếp nhng đòi hỏi nguồn lực đủ mạnh và công typhải có uy tín nhất định trên thị trờng mà rủi ro lại lớn Còn hợp tác kinhdoanh trung hòa đợc nhợc điểm của hai phơng thức trên nhng vấn đề kiểm soátkhó thực hiện và dễ bị lộ bí quyết công nghệ sản xuất

1.1.3 ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTM:

Có thể khẳng định rằng hiện nay hội nhập kinh tế khu vực và hội nhậpkinh tế quốc tế đang là một vấn đề nóng bỏng đợc nhiều quốc gia quan tâm.Hội nhập đem lại cho các DN Việt Nam rất nhiều lợi ích nh ng bên cạnh đónó cũng đem lại một thách thức vô cùng to lớn không chỉ đối với các DN ViệtNam nói riêng mà còn đối với các tập đoàn kinh tế của các quốc gia trên toànthế giới nói chung Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo nên

tình thế cạnh tranh gay gắt về vấn đề chất lợng, giá cả, dịch vụ hàng hóatrong thơng mại quốc tế Hiện nay, Việt Nam đang ở vào thời kỳ mà tiếntrình hội nhập của đất nớc chuyển qua bớc mới Đó là thời kỳ Việt Nam phảithực hiện các cam kết trong khuôn khổ AFTA (CEPT), phải cắt giảm thuếquan xuống 0-5% và dỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan đối với các hàng hóacủa các nớc ASEAN vào năm 2006 Đó cũng là thời kỳ hiệp định Th ơng mạiViệt - Mỹ đã có hiệu lực, là thời kỳ mà Việt Nam phải rỡ bỏ các hàng rào phithuế quan theo các cam kết với các nớc thành viên APEC và chơng trìnhMiyazawa (Nhật Bản), và mới đây nhất là sự kiện Trung Quốc ra nhập WTOảnh hởng không nhỏ tới u thế cạnh tranh của Việt Nam trên thị trờng quốc tế.Đối với các DNTM nói chung, bán hàng là hoạt động thơng mại chủ yếu vàđặc trng, nó là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa nhằm thựchiện việc chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho ngời tiêu dùng cuối cùng để thutiền về hay đợc quyền thu tiền về, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong DNvà chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ các nhu cầu xã hội Khithực hiện hoạt động kinh doanh trong nớc cũng nh trên thị trờng quốc tế cácDNTM trớc hết phải giải đáp đợc các vấn đề: Kinh doanh hàng hóa gì?Khách hàng là ai? Bán nh thế nào? Từ đó thực hiện quá trình gồm nhiều hoạtđộng từ nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, lựa chọn, xáclập các kênh phân phối, các chính sách hình thức bán hàng phù hợp đến tiếnhành quảng cáo, xúc tiến giao tiếp, khuếch trơng, cuối cùng là thực hiện cáccông tác bán hàng tại điểm bán Vì thế, dới xu thế hội nhập khu vực và quốctế, các DNTM Việt Nam cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộphận tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình bán hàng để hoạt độngkinh doanh bán hàng đạt đợc hiệu quả cao hơn

Kết quả hay chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng ở từng DN là chỉ tiêudoanh thu để từ đấy xác định phần đóng góp của mỗi DN cho Nhà n ớc (nộpngân sách và thuế) Ngoài ra, qua hoạt động bán hàng DN có thể chiếm lĩnhthị phần, thu lợi nhuận cao, tạo dựng vị thế và uy tín của DN trên th ơng tr-ờng, đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng xã hội Đây là một vấn đề tốiquan trọng giúp DNTM Việt Nam có thể giữ vững vị trí đứng của mình trênthơng trờng, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt trong xu thế hộihập kinh tế khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay

1.2 PhÂn định các nội dung của quản trị bán hàng ở các DoanhNghiệp Thơng Mại theo tiếp cận quản trị tác nghiệp:

1.2.1 Các khái niệm cơ bản:

- Theo cách tiếp cận chức năng:

Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hànhvà kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thựchiện mục tiêu đã xác định của DN Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trịhoạt động bán hàng bao gồm:

+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu + Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN

+ Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trờng

+ Giảm chi phí bán

+ Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng

Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lu chuyển cụ thể, một lĩnh vựccụ thể của quá trình kinh doanh trong DNTM

- Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt động bán hàng củadoanh nghiệp thơng mại:

Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học củacác hành vi, các thơng vụ mà là một quá trình công nghệ đợc hoạch định vàtriển khai trớc bán (bao gồm nghiên cứu thị trờng và khách hàng, dự báo bánhàng; lựa chọn hình thái bán hàng và chiến lợc thị trờng mục tiêu, triển khaicác yếu tố phối thức bán hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ kháchhàng, trong bán (bao gồm các hoạt động điều hành công nghệ và thực thi cácqui trình công nghệ giao dịch bán hàng và dịch vụ khách hàng trong khi bán)và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả bán hàng, thực hiện dịch vụkhách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm thỏa mãn nhu cầu tậpkhách hàng trong mối quan hệ với thị trờng mục tiêu của DN

Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêuhoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩymạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trờng, nâng cao vị thếcạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt độngquản trị nh quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa Ngoài ra, còn giúp DN nângcao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chứccác phơng án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng thơng vụ

1.2.2 Phân định các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng ở các DNTM:

Bao gồm hai nội dung cơ bản sau:

1.2.2.1 Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lợcthị trờng và các hình thức bán của DN:

Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì có những chiến lợc theođuổi những khu vực thị trờng khác nhau, những tập khách hàng khác nhau,DNTM sẽ phải có những công nghệ bán khác nhau tơng ứng vì đối với mộihình thái bán có một đặc trng riêng biệt vể nhu cầu, thị hiếu và tâm lý khácnhau Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc cấu trúc công nghệ bán củaDNTM nh hình 1.1 (H1.1).

- Công nghệ thông tin thị trờng: cung cấp những thông tin cập nhật và phùhợp cho việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trờng mới; thông tin cho quátrình hoạch định chiến lợc và kế hoạch hoạt động, tổ chức có hiệu quả, kiểm soátnhiều mặt của kế hoạch hoạt động; đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiệnnhững giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lờng trớc của thị trờng

H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTM

Hệ công nghệ bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu

Dịch vụ khách hàngCông nghệ thông

tin thị tr ờng

Công nghệ triển khai phối thức bán

hỗn hợpCông nghệ hậu cần

bán hàng

Công nghệ S.T.P của chiến l ợc bán

Mặt hàng kinh doanh

Giá kinh doanh

Xúc tiến th ơng mại bán

hàngPhân phốiKhách hàng

mục tiêu

Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thôngtin marketing xác định Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếusau:

+ Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanhtrong công ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ

+ Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sửdụng đã biết thông tin hàng ngày về môi trờng kinh doanh của mình từ nhữngnguồn khác nhau nh từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ cạnh tranhhay từ đồng nghiệp

+ Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thôngtin về thị trờng, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách hàng + Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống,công cụ, phơng pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sửdụng để thu thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trờng rồibiến nó thành những cơ sở để đề ra giải pháp marketing

- Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phânđoạn, lựa chọn, định vị thị trờng mục tiêu và dự báo bán theo từng chơng trìnhbán xác định

Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trờng bởinhững hạn chế về nguồn lực, khả năng Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin,nghiên cứu thị trờng, công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách hàngmục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình Nhng trên tập khách hàngmục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ những khách hàng có lợi nhất đối vớimình để đa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập mối quan hệ chặtchẽ hơn, kích đẩy, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định thành những kháchhàng lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị trờng mới

- Yếu tố thứ 3 là công nghệ triển khai phối thức bán hàng hỗn hợp: làtập hợp các công cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đápứng nhu cầu có tính cạnh tranh với từng thị trờng mục tiêu của mình

Về nguyên lý phối thức bán hàng hỗn hợp là sự triển khai marketing mix căn bản (4P) của Mc Carthy vào điều kiện và đặc trng của hình thái bánhàng cụ thể (bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu) và tình thế marketing điển hìnhcủa công ty, DNTM trên thị trờng mục tiêu và môi trờng cạnh tranh của nó Cóthể rất nhiều biến thể khác nhau của một phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P, 6P,9P, 4P - 2C Trong giới hạn của đề tài này, căn cứ vào khả năng nguồn lực,trình độ tổ chức quản trị, tình thế môi trờng thơng mại, chúng tôi chỉ nêu lên 3mô hình có tính phổ biến và thiết yếu

-+ Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán lẻhỗn hợp (retailing-mix) dạng 5P:

Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ của DN

Kênh phân phối bán buôn (Place)

Xúc tiến thơng mại bán buôn (Promotion-mix)Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs)

Dịch vụ khách hàng (Customer service)

+ Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: làphối thức xuất khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C

Chất lợng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất xứ, nhãn hiệu

Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số ợng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA))

l-Chi phí (Costs): đạt đợc lợi thế chi phí, giá xuất khẩu

+ Với hình thái bán hàng qua thơng mại điện tử: là phối thức bán hàngtrực tuyến hỗn hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC:

Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix)Kênh marketing (Space-market chanels)

Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix)

Thanh toán điện tử (e-payment)

Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và

dịch vụ sau bán

- Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây là một nội dung cựckỳ quan trọng của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhậphàng, xử lý đơn đặt hàng của ngời bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàngcho các điểm bán, tổ chức cơ sở, thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạchkhông gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ cho điểm bán

- Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán:đó là một hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch,thiết lập và thực hiện một thơng vụ hoặc một hành vi bán hàng Tùy theo từnghình thái bán hàng mà có phơng pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ:

+ Với bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán theo trng bày để ngỏtự do, bán tự phụ vụ, bán qua điện thoại…

+ Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn ơng mại, qua hội chợ, qua mạng…

th-ở mỗi phơng pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúcchủ động, trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau Do vậy,những yếu tố dịch vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có vaitrò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của ngời bán

1.2.2.2 Quản trị các yếu tố vật chất – phạm vi nghiên cứu: kỹ thuật và nhân sự của DNTM:

Nội dung này gồm 3 công việc sau:* Tổ chức và quản trị lực lợng bán:

Lực lợng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệmtrực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng Về nguyên lý bao gồm những côngtác sau:

- Xác định mục tiêu của tổ chức lực lợng bán hàng: Do lực lợng bánhàng là những ngời trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đạidiện thơng mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng Vậy nên, mụctiêu của tổ chức lực lợng bán là:

+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận

+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lờng tiềm năng thịtrờng, thu thập thông tin về thị trờng và triển khai các chơng trình kế hoạchmarketing

Những mục tiêu này của DN có thể đợc thay đổi cho phù hợp với từnggiai đoạn để xác định đợc quy mô lực lợng bán phù hợp với tình hình để giảmchi phí không cần thiết

- Xác định quy mô lực lợng bán: Sau khi xác định đợc mục tiêu DN cầnphải tính toán quy mô lực lợng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khuvực thị trờng, xây dựng nên mạng lới bán hàng của DN Đối với những DN cóquy mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sởnghiên cứu để thực hiện việc tính toán quy mô lực lợng bán Đối với nhữngDN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào để tínhtoán quy mô lực lợng bán Nhng có một phơng pháp đơn giản hay đợc áp dụng

là: căn cứ vào khối lợng công việc của lực lợng bán đảm nhận làm cơ sở xácđịnh quy mô lực lợng bán Cách thức này thờng đợc tiến hành theo 6 bớc sau:

+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khốilợng bán hàng năm

+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thơng mạitrong một năm cho từng nhóm khách hàng Tần số này đợc ký hiệu là f, nóphản ánh cờng độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệso sánh với đối thủ cạnh tranh

+ Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệulà n) với tần suất viếng thăm cho mọi thị trờng mục tiêu Ta có công thức: n f

+ Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thămcủa đại diện thơng mại (ký hiệu là l)

+ Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế địnhchuẩn (tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thơng mại có thể làm đợc trongmột năm (kí hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)

+ Xác định số đại diện thơng mại cần có (kí hiệu là S)

VnfS  .

ichlfnS  . .

- Quy hoạch lực lợng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạchlực lợng bán của DNTM

+ Phân bổ lực lợng bán theo khu vực thị trờng mà công ty theo đuổi.Mỗi khu vực thị trờng sẽ có một đại diện thơng mại đợc giao nhiệm vụ phụtrách ở đây, trách nhiệm của đại diện thơng mại đợc phân định rõ ràng, họphải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc bán hàng trong khu vực của họ,nhân viên bán gắn bó chặt chẽ với công việc bán hàng tại những khu vực họphụ trách làm tăng mối quan hệ giữa họ với khách hàng và ổn địnhh về mứcbán, về thu nhập mà chi phí đi lại ít tốn kém so với việc phải phụ trách cùngmột lúc nhiều khu vực, nhng điều này đòi hỏi đại diện thơng mại phải có trìnhđộ, năng lực cao bởi cùng một lúc họ phải tiến hành với nhiều loại mặt hàng

+ Quy hoạch lực lợng bán theo nhóm khách hàng: là hình thức chuyênmôn hóa các đại diện thơng mại theo nhóm khách hàng Khi công ty đa ranhững sản phẩm tơng tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thờngxuyên xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng loại này Phơng thức này rất hữu íchtrong những trờng hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu muađòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau Các đại diện thơng mại phải có cácphơng pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình Ngoài ra,phân chia lực lợng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tốkhác nh quy mô của khách hàng, khách hàng mua trực tiếp thay vì mua quanhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng quốc gia hay địa ph-ơng) Ưu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầukhách hàng, nhân viên bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng khách hàngcụ thể từ đó đa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả Tuy nhiên, sự phân chia

này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều lực lợng bán hàng khácnhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gâytốn kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý bởi mỗi đại diện thơng mạiphải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên toàn khu vực thị trờng)

+ Quy hoạch lực lợng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp vớinhiều kiểu khác nhau Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chiatheo khu vực thị trờng kết hợp với phân chia theo đặc trng của khách hàng,hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu vực thị trờng với sản phẩm, hoặc kết hợpphân chia theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thịtrờng - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhợc điểm của mỗi cách thức quyhoạch Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và tình hìnhthực tế của mình và của thị trờng để lựa chọn phơng án tối u

- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa diện thơng mại:

Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thơng mại làm việc có hiệuquả không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định.Về nguyên tắc thờng căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau:

+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo đợc những cải tiến và luôn có ý chívợt những thành công trớc đó

+ ý thức đợc nhiệm vụ của mình và đề ra đợc những mục tiêu và biệnpháp để hoàn thành nhiệm vụ đó

+ Các địa diện thơng mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìmcách đổ lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn

+ Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng

+ Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem nhữnglời từ chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơnnữa chất lợng phục vụ

+ Đại diện thơng mại phải thờng xuyên đợc đào tạo nâng cao về tinhthần và nghiệp vụ

- Tổ chức và kiểm tra lực lợng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bánhàng bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ độngviên cao trong tổ chức bán hàng và thực thi việc giám sát

+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián tiếp Trong khoản thùlao trực tiếp có 3 phơng pháp trả khác nhau là lơng cơ bản, hoa hồng, kết hợp trảlơng và trả hoa hồng Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi

- Lơng cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trớc và cố địnhcho các công việc đợc thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụthuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng Thuận lợi cho việc trả lơng nàylà sự ổn định về thu nhập nhng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù laophụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối lợng công việctrong thời gian hởng lơng

- Hoa hồng bán hàng: là phơng pháp trả hoa hồng cho nhân viên bánhàng trên cơ sở kết quả bán hàng, đa ra một chế độ khuyến khích cho nhân

viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt đợc.Để xây dựng phơng pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoahồng (giá trị tính bằng tiền hay số đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiềnthù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt đợc); điểm tính hoa hồng (điểm màviệc trả lơng theo hoa hồng bắt đầu) Điều này tạo động lực cho lực lợng bán,thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với những ngờihởng lơng cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cờng kiểm soát đối với chi phí bánhàng và tính toán chi phí bán hàng nh là % của doanh thu Tuy nhiên, bất lợicủa nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hớng làm việc độc lập, khó có sự phốihợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lợng bán trở nên khó kiểmsoát

- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lơng và hoa hồng: đây là phơng pháp ợc đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhng phơngpháp này đòi hỏi lớn những số lợng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp nên phơng pháp này rất khó thực hiện

đ Công tác phí, đợc tính theo 3 phơng pháp: Công ty thanh toán trực tiếptoàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công tykhông thanh toán - lực lợng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lựclợng bán đợc sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lợng bán phảitự chịu nếu vợt các chi phí định mức

Tóm lại, mỗi phơng pháp đều có u nhợc điểm khác nhau nên trong khiáp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí vàcông bằng trong xử lý Nếu vậy nó sẽ phục vụ đợc nhiều mục đích khác nữanh thu hút, duy trì lực lợng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lợngbán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu chung

+ Động viên lực lợng bán: đây là một điều khá quan trọng trong côngtác quản trị bán hàng Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khácnhau về kết quả bán hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viênbán Trong học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lợng bán hàng, có lẽ lý thuyếtduy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất Ông đã kết luận rằng 2 yếu tốhoạt động trong môi trờng làm việc có ảnh hởng khác nhau hoàn toàn lên mứcđộ động viên của từng cá nhân Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố duytrì và các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lơng và phúc lợi,điều kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệvới cấp trên và đồng nghiệp cấp dới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽgây ra sự không thỏa mãn nhng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chatồn tại thì cũng cha tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào

Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sựtiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân.Bởi nh chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi nhữngnhu cầu về sinh lý, an toàn, có tính chất xã hội đợc bảo đảm thì con ngời lại cónhu cầu vè lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân

Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lợng bán là rất quan trọng Nhàquản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trởng thànhvà tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vơn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm củamình đối với công ty

+ Giám sát lực lợng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhaunên trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập Vậy nên nhàquản trị luôn phải kiểm soát lực lợng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mụctiêu chung của công ty Nhng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém,không tốn kém Sự giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực lợng bán khôngthỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên mộtlực lợng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc không nắm rõ về các hoạtđộng hiện trờng và kết quả là bán hàng yếu kém Vì vậy, tùy thuộc vào từngđiều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với những nhân viên bán giàukinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so với nhân viên bán còn nontrẻ, ít kinh nghiệm

- Đánh giá lực lợng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định,phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng Thông thờng có 2 tiêuchuẩn đánh giá:

+ Tiêu chuẩn định lợng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kếtquả hoàn thành nh doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi…

+ Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức vềsản phẩm, hiểu biết về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chất lợng của công tácchào hàng và khả năng ra quyết định…

Vì các tiêu chuẩn này đợc định nghĩa một cách lỏng lẻo và không thể đolờng khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụngchúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành Các yếu tố định tính cụ thể nàonên sử dụng phụ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triếtlý làm việc của ban giám đốc, và chiến lợc bán hàng cụ thể của công ty trongtừng giai đoạn Với những tiêu chuẩn đó, DN phải tiến hành đo lờng và phântích kết quả hoàn thành và so sánh với những tiêu chuẩn áp dụng Nhng việc sosánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên bán của cácnhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị trờng cụthể thờng dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suấtbán hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân Từ việckiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của nhânviên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý vớinăng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sựcạnh tranh và thay đổi thị trờng

* Tổ chức mạng lới bán hàng: đây là nội dung không thể thiếu trong tổchức quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm:

- Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêucầu kinh doanh hay tổng hợp, loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và

mức dịch vụ khách hàng tơng ứng nh siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiếtgiá.

- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trờng, phân bố các cơ sở bántrong phạm vi khu vực thị trờng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hútkhách hàng

- Quy hoạch công nghệ: xác định số lợng điểm bán, quy mô mạng lới,công suất, thuê mớn cơ sở, đại lý bán.

Việc phân định công việc nh trên thờng là trên lý thuyết còn trong thựctế thì tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp,các đơn vị, cơ sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nênmạng lới bán hàng hiệu quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng caohiệu quả chung của cả hệ thống và cả DN

* Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là nhữngtác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lợng bán hàng của DN nhằm tạo rasự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lợng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụbán hàng Có thể phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể:

- Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú trọng vào các quy tắc,định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện cácnhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định Tính chuyên quyền của cáchành vi lãnh đạo rất rõ nét

- Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ vàtham gia Nhóm hành vi này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhânviên, nhờ đó mà tạo sự hăng say trong công việc

- Lãnh đạo đính hớng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đa ramục tiêu tơng đối cao, hoàn thiện kết quả đạt đợc và hy vọng các nhân viênhoàn thành các mục tiêu đã đề ra

- Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ,khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đớinhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chínhmình, do đó sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên

Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bánhàng để có thể có những điều chỉnh kịp thời

Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạtđộng bán hàng và đa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạtđợc các mục tiêu đề ra Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phânphối, tình hình bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN.Nh vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàngđạt đợc với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt cácthông tin thị trờng nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổicủa thị trờng

Trên đây là 2 nội dung chủ yếu của quá trình hoạt động bán hàng củamột DNTM, đó là quản trị các quá trình vận hành một hệ công nghệ bán hàng

tổng thể của DN và tổ chức bán hàng ở DN và các DNTM trực thuộc Có thểnói việc quản trị hoạt động bán hàng hợp cùng với việc hoạch định chiến lợc,kế hoạch bán hàng tổng thể của bộ máy quản trị chức năng thành nội dung cơbản của quản trị bán hàng DNTM mà theo giới hạn nghiên cứu luận văn nàycha đề cập đến

1.3 những nhân tố ảnh hởng và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trịbán hàng ở doanh nghiệp thơng mại:

1.3.1 Những nhân tố ảnh hởng tới quản trị bán hàng ở DNTM:

Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạtđộng bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngợc chiềunhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau Do đó,trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoahọc và tổng thể Có nhiều cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khácnhau song tựu chung lại có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau:

- Thị trờng và hành vi của tập khách hàng trên thị trờng trong mối quanhệ với những xu thế thay đổi của các lực lợng môi trờng vĩ mô:

Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DNTM phải vì thị trờng màbán và vì bán mà mua Đối với các DNTM, tìm đợc địa điểm bán, chọn đợcmặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bớc đầu của hoạt động bán hàng Trêncơ sở lựa chọn đó, DN xác định đợc khu vực thị trờng mà mình tham gia, tậpkhách hàng mà mình phục vụ Mà thị trờng và nhu cầu của khách hàng lànhững yếu tố rất phức tạp, luôn có xu hớng biến động theo thời gian Nếu DNkhông thích ứng đợc những thay đổi đó thì dần dần hàng hóa sẽ tồn kho, gây ứđọng vốn kinh doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ Bởi những lýdo đó nên các nhà quản trị bán hàng phải luôn lấy thị trờng làm phơng hớngcho những quyết định trên cơ sở không ngừng tiếp cận, nghiên cứu thị trờng đểnắm bắt những xu hớng vận động, xác định tập khách hàng mục tiêu và nhântố chủ yếu ảnh hởng tới thái độ, hành vi tiêu dùng của họ, cụ thể là xem đối t-ợng khách hàng của mình thuộc tầng lấp xã hội nào, bị những yết tố văn hóanào chi phối, quan niệm về lối sống ra sao Có nh vậy DN mới có những cáchthức ứng xử cho phù hợp về chiến lợc mặt hàng kinh doanh, về công nghệ bánhàng cần áp dụng, về cách thức giao tiếp

- Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trờng mục tiêu:

Do mục tiêu tối thợng của các DN nói chung và DNTM nói riêng là thuđợc lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cựchơn, nên nhiều khi họ có thể bắt chấp tất cả, miễn sao đè bẹp đợc đối thủ cạnhtranh để giành đợc thị phần, giành đợc khách hàng

Không ai là không thấy đợc tính khắc nghiệt của cạnh tranh nhng cũngkhông thể phủ nhận đợc lợi ích mà nó mang lại, đặc biệt là cho khách hàng, đólà quá trình liên tục, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lợng, giảm chi phísản xuất của sản phẩm hay dịch vụ đối với các DN sản xuất và không ngừngnâng cao chất lợng phục vụ, chất lợng quản lý trong các DNTM Tát cả

những điều này đều nhằm mục đích lôi kéo, thu hút khách hàng, tăng thị phần,tăng doanh thu

Vì những lẽ đó, một DN muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thìcác nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt đợc hoạt động của cácđối thủ cạnh tranh trên thị trờng, đặc biệt là trên thị trờng mục tiêu, từ nhữngnguồn thông tin chính xác, có độ tin cậy cao, từ đó đề ra những chiến lợc kinhdoanh đón đầu, hành động trớc đối thủ, mặt khác phải xây dựng đợc một tậpthể vững mạnh, đoàn kết, tạo ra những sản phẩm thỏa mãn yêu cầu chất lợngcủa khách hàng với giá cả phù hợp trên cơ sở hoạch định và thực hiện mọicông việc trong quá trình sản xuất hay bán hàng sao cho hợp lý, tránh lãng phísức lao động, lãng phí nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính

- Mặt hàng kinh doanh:

Có thể nói, đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ mộtDN nào khi muốn tham gia vào thị trờng đều phải nghiên cứu kỹ lỡng: kinhdoanh cái gì? Nên đa ra thị trờng những sản phẩm nào? Nên tập trung vào mộtloại hay nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sản xuất cải tiến hay đa ra sản phẩmmới? Cách thức đa ra thị trờng nh thế nào?

Hàng hóa là đối tợng kinh doanh của DNTM, việc lựa chọn đúng đắn mặthàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN nh ngờita nói “Một sốchọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh chođịa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi nh thành công một nửa”

Khi đã lựa chọn đợc mặt hàng kinh doanh thì tùy thuộc từng loại hànghóa mà có những cách thức quản lý khác nhau Mặt hàng trong kinh doanh th-ờng đợc chia thành một số loại nh sau:

+ Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày: là những mặt hàng phải mua thờngxuyên, khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều, là những mặt hàng ítchịu ảnh hởng của độ co giãn cung cầu, ngời ta thờng mua theo thói quen, muanhững mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc Với loại này việc tạo ra một nhãnhiệu riêng biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lợng đảm bảovà những điều kiện phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút khách hàng.Và trong quản lý dự trữ, bảo quản, bán hàng cần phải chú ý để tránh h hỏnghay mất mát vì đó chủ yếu là những hàng lặt vặt

+ Hàng đắt tiền là những mặt hàng có giá trị cao, tiêu dùng cho thờigian dài cho cá nhân hay tập thể (nh ôtô, xe máy, tivi, điều hòa ) nên khimua sắm ngời tiêu dùng phải đắn đo suy nghĩ nhiều nên chịu ảnh hởng rấtmạnh của yếu tố giá

Khi DN kinh doanh mặt hàng này phải có vốn lớn nên tập trung vào mộtsố mặt hàng chuyên doanh, phải đào tạo cho ngời bán những kiến thức cơ bảnvề hàng hóa để họ có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách đầy đủ,có sức thuyết phục, kèm theo một số dịch vụ sau bán nh hớng dẫn sử dụng haybảo hành, bảo trì, bảo dỡng, thăm hỏi qua điện thoại, phải có thiết bị chuyêndụng để bảo quản hàng hóa Ngoài ra, trong quá trình bán có thể sử dụng mộtsố biện pháp khuyến mãi vào một số dịp đặc biệt để thúc đẩy bán ra

+ Những mặt hàng đặc biệt là những loại hàng mà ngời tiêu dùng đã lựachọn sẵn và sẵn sàng mua với giá cao vì ít có mặt hàng thay thế Do đó, trongquá trình tổ chức bán phải lựa chọn hàng hóa đúng loại, điều tra nhu cầu kỹ l -ỡng để tránh ứ đọng hàng hóa

Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ, DN nên chú ý kinh doanh những mặthàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau để phục vụ tốt hơn nhu cầu của kháchhàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng, cũng nênlựa chọn cơ cấu mặt hàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại, quycách, mẫu mã, giá cả phù hợp với nhu cầu của thị trờng

Ngoài ra, DN còn phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừa có giá cảhợp lý, lại vừa có chất lợng đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liên hệ trực tiếpvới nhiều nhà sản xuất và tạo đợc mối quan hệ thờng xuyên, liên tục và đángtin cậy

- Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của công ty Một cỗ máy muốn vận hành đợc cần có sự điều khiển và kiểm soát đểliên kết các hoạt động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗmáy đó Trong DN cũng vậy, muốn thực hiện đợc chức năng nhiệm vụ củamình cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sựđiều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo Vận hành đợc mới chỉ là điềukiện cần, còn vận hành tốt mới là điều kiện đủ Một DN muốn vận hành tốthay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một côngviệc riêng lẻ, nhng không tác động tiêu cực hay phá hoại công việc của nhau,mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng tơng trợ bổ sung cho nhau Điều này chỉ tồntại khi một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích củamỗi bộ phận thống nhất với lợi ích của toàn công ty

Đối với một DNTM, thì ngoài một bộ máy hợp lý, một ban lãnh đạonăng động, cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất củacông ty và của cả hoạt động bán hàng Những điều kiện vật chất của hoạt độngbán hàng là gì? Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng đ-ợc thực hiện nh: địa điểm bán, cửa hàng bán, phơng tiện, địa điểm bảo quảnhàng hóa để bán và dự trữ, những phơng tiện đồ vật phục vụ trong quá trìnhbán hàng

Đó là những điều kiện tối thiểu mà một nhà quản trị bán hàng phải tínhđến và sắp xếp sao cho có hiệu quả, hay theo quan điểm của quản trị học thìđây chính là hoạt động quản trị trớc bán trong tiến trình quản trị bán Nhữngyếu tố này sẽ ảnh hởng lớn đến kết quả của hoạt động bán Nếu DN chuẩn bịtốt thì hoạt động bán đợc trôi chảy và có hiệu quả cao Bằng không sẽ khôngthu hút, lôi kéo, thuyết phục khách hàng đến với công ty của mình Khi đó thìđiều gì sẽ xảy ra?

- Trình độ và kỹ năng bán hàng của lực lợng bán:

Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lợng những ngời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Hiệu quả của bán hàng có tốt

bán-hay không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng củanhân viên bán

Vì vậy, nhà quản trị bán khi tuyển dụng phải lựa chọn đợc những nhânviên bán có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đàotạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạocho nhân viên bán phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý củahọ, tìm cách lôi kéo, thuyết phục họ đến với công ty Mỗi nhân viên bán hàngphải là một nghệ sĩ với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi cùngmột lúc họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ nh: quảng cáo, tiếp thị, t vấn kháchhàng

Không những vậy, trong quá trình làm việc, nhà quản trị bán cũng phảiquan tâm, theo dõi và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhân viên bántích cực làm việc và nâng cao năng suất lao động bán hàng

Trên đây những nhân tố ảnh hởng cơ bản đợc trình bày một cách riêngrẽ nhng trong thực tế chúng có mối liên hệ, tác động lẫn nhau Ngời quản trịbán trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ cần có những cái nhìntổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý Ngoài ra, đối với mỗiDN và trong mỗi giai đoạn, sự ảnh hởng của mỗi nhân tố có thể không giốngnhau Vì thế, điều quan trọng và cần thiết là phải thấy đợc nhân tố nào là chủyếu tác động đến tiêu thụ để có biện pháp quản lý thích hợp

1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng của DNTM:

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạtđộng kinh doanh của DN Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bánhàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN Dới đâylà một số chỉtiêu dùng để đo lờng hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng

1.3.2.1 Doanh thu bán hàng:

- Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu đợc từ hoạt động bán hàng theohóa đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu đợc và các khoản phải thu từ kháchhàng mua chịu hàng hóa và đợc xác định ngay tại thời điểm bán hàng

1.Trong đó:

M: doanh thu

Qi: số lợng bán ra hàng hóa loại i

Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i

Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lợng.Khi tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng Nếu tăng do tăng số l-ợng thì bớc đầu có thể đánh giá là tốt Còn nếu tăng do giá tăng thì cha thểđánh giá chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác

- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóađơn với các khoản giảm trừ nh triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bịtrả lại, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp

Doanhthuthuần =

Tổngdoanh thu

theo hóađơn

- Giảm giáhàng đã

bán - Hàngbị trảlại -

Thuế tiêuthụ đặcbiệt, thuế

1.3.2.2 Lợi nhuận bán hàng:

- Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp

+ Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuầnvới trị giá hàng đã bán và đợc xác định bằng công thức:

Tỷ lệ lãi gộp = Giá vốn hàng bánLãi gộp hoặc Giá vốn hàng bánDoanh thu

Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả vàđóng góp nhiều của DN

- Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênhlệch giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lýDN của số hàng đã bán Nó đợc xác định bằng công thức:

Lợi nhuận thuầntừ kết quả hoạtđộng kinh doanh

Lợi nhuậngộp vềbán hàng

-Chi phí bánhàng của số

hàngđã bán

-Chi phí quản lýdoanh nghiệp của

số hàng đã bánLợi nhuận chịu sự ảnh hởng của nhiều yếu tố nh doanh thu, các khoảngiảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng Vậy đểtăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bánhàng DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vậnchuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chiphí quản lý

+ Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trìnhtiêu thụ hàng hóa và dịch vụ Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chiphí vận chuyển bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãitrong quá trình bán hàng và trả lơng cho nhân viên bán Trong DNTM chi phínày chiếm tỷ trọng rất lớn, chi phí bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu h -ớng càng giảm

Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiếtkiệm chi phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN

1.3.2.3 Thị phần bán hàng của DN:

Thị phần của một DNTM là phần thị trờng mà DN đó nắm giữ, thamgia Trong khi mọi yếu tố khác tơng đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng thểhiện hiệu quả của hoạt động của bán hàng đợc nâng cao

   

Qi: chỉ số mức cạnh tranh tơng đối của sản phẩm công ty i trên thị trờng bán Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tơng đối của sản phẩm công ty i trên thị trờng bánPi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trờng bánXi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thơng mại của công ty i trên thị trờng báni: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trờng báni: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thơng mại của công ty i trên thị tr-ờng bán

eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản phẩm,giá phân phối, xúc tiến thơng mại của công ty i trên thị trờng bán (eg có trị sốnghịch biến nên có dấu trừ)

Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN càng mạnh, chiếm lĩnhkhu vực thị trờng càng lớn Nếu ngợc lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra vàđiều chỉnh ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trờng

Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảmgiá thành sản xuất kinh doanh Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao độngvà tăng cờng độ lao động Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tếrất quan trọng trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóacủa DN, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóadừng trong khâu lu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiếtkiệm hao phí lao động, chi phí và tăng tích luỹ cho DN, xã hội, cải thiện đờisống ngời lao động.

Chơng II

thực trạng quản trị hoạt độngbán hàngcủa Công ty Thực phẩm Hà Nội

2.1 Một số đặc điểm về tổ chức vận hành kinh doanh của Công tyThực phẩm Hà Nội.

2.1.1 Sơ lợc quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thực phẩm Hà Nội:

Công ty thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc SởThơng mại Hà Nội, là một trong những đơn vị đợc thành lập đầu tiên củangành thơng nghiệp Thủ đô từ năm 1957 Công ty có nhiệm vụ tổ chức nguồnhàng, sản xuất cung ứng các mặt hàng thực phẩm tơi sống, thực phẩm đặc sản,thực phẩm công nghệ từ nguồn nhập khẩu và sản xuất trong nớc để phục vụnhân dân Thủ đô

Công ty có trụ sở chính nằm ở 2426 đờng Trần Nhật Duật  Trung tâmthơng mại Hà Nội gần chợ Đồng Xuân  Bắc Qua, là nơi giao lu buôn bán lớnnhất thành phố Hà Nội, thuận tiện cho việc khách hàng đến tham quan, quanhệ giao dịch và mua bán với Công ty

Công ty thực phẩm có mạng lới kinh doanh rộng lớn gồm 11 cửa hàngbán lẻ, 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm thơng mại tại ĐồngXuân  Bắc Qua và Ngã T Sở, 1 xởng, 1 kho lạnh và 2 liên doanh với các tậpđoàn lớn của Nhật để xây dựng vận hành một siêu thị đạt tiêu chuẩn Quốc tếvà một liên doanh với tập đoàn EDF của Anh: liên doanh cao ốc á châu

Công ty thực phẩm Hà Nội là một trong những đơn vị lớn nhất củangành thơng mại Thủ đô, trực thuộc Sở Thơng mại Hà Nội Trớc kia, Công tylà một doanh nghiệp Nhà nớc đợc bao cấp hoàn toàn với một mạng lới các cửahàng có mặt ở khắp các quận, huyện của Thủ đô Công ty có nhiệm vụ thôngqua tem, phiếu phân phối các mặt hàng thực phẩm nh thịt lợn, thịt bò, gia cầm,muối, nớc mắm và các mặt hàng khác

Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hạch toán kinh doanhtheo cơ chế thị trờng, Công ty gặp không ít khó khăn do cơ chế bao cấp để lại,đó là: một bộ máy cồng kềnh, trình độ năng lực cán bộ có nhiều hạn chế, vốnlu động thiếu nghiêm trọng, cơ sở vật chất kỹ thuật hầu nh không có gì, nhà x-ởng, cửa hàng đã xuống cấp không còn phù hợp với cơ chế mới Vì vậy, Côngty phải hết sức cố gắng cải tổ lại bộ máy hành chính nhân sự nh giảm biên chếkhâu gián tiếp ở các phòng ban, xác nhập các cửa hàng để thu gọn đầu mối,giảm biên chế các nhân viên thừa ở các phòng ban, những ngời không đủ trìnhđộ thì đào tạo lại hoặc đa sang làm công tác khác

Mặc dù vậy, Công ty có nhiều u thế: là một doanh nghiệp Nhà nớc đã cónhiều năm kinh nghiệm, đợc sự hỗ trợ rất tích cực của các Ngân hàng Hơnthế, Công ty đã xác định đợc mục tiêu hoạt động, định hớng đúng Công ty đãáp dụng phổ biến phơng pháp quản lý các đơn vị trực thuộc theo một số chỉtiêu chính, cho phép các cơ sở, các đơn vị tự lựa chọn giải pháp để thực hiệnmục tiêu chung của Công ty Vì vậy, hoạt động kinh doanh đã trở nên năngđộng, linh hoạt, thích ứng nhanh với cơ chế thị trờng Công ty còn áp dụng các

biện pháp tối u hoá tổ chức, sử dụng đúng chức năng, giảm các bộ phận thừa,các thành viên trong Công ty đều gắn với công việc cụ thể, làm việc với năngsuất cao Đồng thời, Công ty đã phát huy đợc những thuận lợi về địa lý, tựnhiên, chính trị  xã hội và điều kiện kinh tế để phục vụ, thúc đẩy việc kinhdoanh của Công ty ngày càng có hiệu quả, từng bớc tham gia, hòa nhập vàonền kinh tế rộng lớn của xã hội, các nớc tiên tiến, các hoạt động đa dạng tạocho Công ty mở rộng quy mô kinh doanh với các tỉnh bạn, trong phạm vi cả n-ớc và quốc tế, liên doanh

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Công ty Thực phẩm Hà Nội:

 Chức năng nhiệm vụ:

Năm 1988, Công ty bắt đầu thực hiện chế độ hạch toán độc lập, lấy thubù chi Ngoài chức năng, nhiệm vụ kinh doanh sản xuất và dịch vụ, đại lý, kýgửi, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng thực phẩm, chủ yếu và các mặt hàng giadụng khác, Công ty còn thực hiện các hình thức liên doanh, liên kết để pháthuy thế mạnh Công ty Thực phẩm Hà Nội có nhiệm vụ cụ thể sau:

 Tổ chức lao động theo đúng pháp luật và đúng ngành nghề theo giấyphép kinh doanh số 105734 ngày 3/3/1993 do Chủ tịch Hội đồng Trọng tàiKinh tế thừa ủy quyền của HĐND Thành phố cấp

 Đảm bảo hoạt động có hiệu quả, giữ vững vai trò chủ đạo của ngành ớc hết là những mặt hàng thiết yếu ở những thời điểm và địa bàn trọng điểm.Đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiêu dùng về hàng hóa của nhân dân Thủ đô, đồngthời đẩy mạnh bán buôn và bán lẻ

tr- Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách (nộp thuế doanh thu), thuế vốn, khấuhao cơ bản, bảo hiểm xã hội và chịu trách nhiệm về kết quả lao động củamình Quản lý và kinh doanh có hiệu quả tài sản, tiền vốn, đội ngũ lao động vàbảo toàn vốn đợc giao

 Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất, tinhthần của các cán bộ công nhân viên, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoahọc kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên

 Từng bớc ổn định và mở rộng kinh doanh, sản xuất phục vụ nhân dânvà tham gia xuất  nhập khẩu, tạo việc làm, đảm bảo thu nhập, dần dần cảithiện đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên

 Mở rộng liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế góp phần tổchức hoạt động thơng mại và dịch vụ trên địa bàn thành phố để chứng tỏ Côngty là một doanh nghiệp Nhà nớc có tầm cỡ trên địa bàn Thủ đô cả nớc

 Tổ chức bộ máy của Công ty:

Sau nhiều lần cải cách về nhân sự và tổ chức cho phù hợp với sự chuyểnmình của nền kinh tế thị trờng, cơ cấu tổ chức cán bộ trong Công ty gồm:

+ 5 Phòng ban chức năng+ 11 Cửa hàng trực thuộc+ 3 xí nghiệp

+ 1 khách sạn Vạn Xuân+ 2 liên doanh

+ 2 trung tâm thơng mại Ngã T Sở và trung tâm thơng mại Đồng XuânSơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Thực phẩm Hà Nội đợc thể hiện ở BH1

 Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế hoạch  kinh doanh:

Là phòng tham mu cho Ban giám đốc đề ra kế hoạch sản xuất kinhdoanh của toàn Công ty và phơng án thực hiện kế hoạch đó Mặt khác, nó còncó nhiệm vụ là hớng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra các đơn vị trong toàn Công ty thựchiện những chủ trơng, chính sách của cấp trên và kế hoạch sản xuất kinhdoanh của Công ty đã đề ra, phòng kế hoạch và kinh doanh có nhiệm vụ tiếpcận, tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng trên thị trờng để có kế hoạch ký kết các hợpđồng mua bán hàng hóa với các cơ sở sản xuất trong nớc cũng nh với cácthành phân kinh tế khác, tạo nguồn hàng hóa cung ứng cho các đơn vị trongCông ty Đồng thời, phòng cũng trực tiếp tham gia hoạt động, đẩy mạnh bánbuôn, bán lẻ góp phần hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch trên giao, tăng thu nhập,ổn định đời sống cán bộ công nhân viên

BH 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Thực phẩm Hà Nội

Mô hình bộ máy phòng kế hoạch  kinh doanh nh sau: (Xem BH 2)

 Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế toán  tài chính:

+ Quản lý, giám sát mọi hoạt động của Công ty trong hoạt động sảnxuất, kinh doanh

1 tr ởng phòng1 phó phòng

Tổ kế

toánTổ Nghiệp vụBH1Tổ BH2Tổ BH3Tổ BH4Tổ

BH 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy phòng kế hoạch kinh doanh

Ban giám đốc1 Giám đốc

3 Phó giám đốc

TC-HC KT-TCPhòng KT-ĐNPhòng KHKDPhòng Phòng T travà Bảo vệ

Các cửa hàng, xí nghiệp, nhà khách, ởng, kho lạnh, TTTM, liên doanh

x-+ Quản lý tài sản tiền vốn trong toàn Công ty

+ Chịu trách nhiệm tổng hợp các báo cáo quyết toán của các cửa hàng, xínghiệp trực thuộc Công ty, chỉ đạo, hớng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện cácnghiệp vụ kế toán, lập sổ sách, chứng từ theo đúng yêu cầu của Bộ Tài chính banhành

+ Thờng xuyên thông tin kinh tế giúp Ban giám đốc quyết định mọi hoạtđộng kinh tế trong Công ty về mặt tài chính

 Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính:

Lập quy hoạch cán bộ, chịu trách nhiệm tổ chức sắp xếp các cán bộcông nhân viên, tuyển dụng nguồn lực, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dỡngnghiệp vụ cho đội ngũ lao động toàn Công ty, đề xuất với Ban giám đốc để giảiquyết các chính sách, chế độ cho công nhân viên, giúp Ban giám đốc sắp xếplại bộ máy gọn nhẹ, làm việc có năng suất và có hiệu quả

 Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh tế  đối ngoại:

Nhiệm vụ quản lý hoạt động của hai liên doanh với nớc ngoài, trực tiếpkinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng theo quy định của giấy phép xuấtnhập khẩu của Bộ Thơng mại

 Mạng lới kinh doanh của Công ty:

Gần 20 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty trong đó có 11 cửa hàng nằm rảirác ở khắp 4 quận nội thành ở thành phố Hà Nội với khoảng 400 nhân viên

Các cửa hàng đều nằm trong các đờng phố chính và các chợ rất thuậntiện cho việc mua sắm của ngời tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tínhtiêu dùng của ngời dân Hà Nội

Ngoài ra, Công ty có bộ phận phục vụ cho hoạt động kinh doanh củamình nh: Xí nghiệp Lơng Yên, xí nghiệp chế biến thực phẩm Tựu Liệt, xínghiệp khai thác và cung ứng thực phẩm tổng hợp, trung tâm y tế, khách sạnVạn Xuân, trung tâm thơng mại và dịch vụ Ngã T Sở, liên doanh Hà NộiSeiyu, Liên doanh á châu

2.1.3 Phân tích và đánh giá kết quả của Công ty một vài năm gần đây:

* Phân tích khái quát tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty:

Công ty Thực phẩm Hà Nội có quá trình tồn tại và phát triển lâu đời, làmột Công ty cung ứng các sản phẩm trực tiếp và không thể thiếu cho đời sốngcon ngời Với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài cùng với sự vận động củathị trờng chuyển đổi từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị tr-ờng, hiện nay Công ty đã có những hớng đi đúng đắn đồng thời tận dụng tốtnhững khả năng sẵn có, loại bỏ đợc những thiếu sót do kinh nghiệm dày dặnvà lâu năm nên Công ty Thực phẩm Hà Nội sản xuất kinh doanh rất có hiệuquả Qua biểu 2.1, chúng ta có thể đánh giá sơ bộ tình hình hoạt động kinhdoanh của Công ty qua 3 năm 2000, 2001,2002 cụ thể nh sau:

- Về doanh thu: Tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm đều tăng Tổngdoanh thu năm 2001 là 149 755 841 000 đồng tăng 6,968 tỷ đồng so với năm

2000 ứng với số tơng đối là 4,88% Tổng doanh thu năm 2002 là 153 273.297 000 đồng tăng 3,517 tỷ đồng so với năm 2001 ứng với số tơng đối là2,35%

Điều này cho thấy 3 năm gần đây Công ty làm ăn có hiệu quả Vốn kinhdoanh của Công ty khá, trong đó tỷ trọng vốn cố định chiếm khoảng 80% tổngvốn kinh doanh Qua các năm, vốn cố định của Công ty có xu hớng tăng Năm2001 so với năm 2000 tăng 1,559 tỷ đồng với tốc độ tăng 5,38% chứng tỏCông ty quan tâm tới việc đầu t lâu dài

- Về tổng chi phí kinh doanh: Nh chúng ta đã thấy, doanh thu của Côngty qua các năm tăng nhng tổng chi phí kinh doanh của Công ty lại có xu hớnggiảm, điều này càng chứng tỏ công ty đã phát huy đợc thế mạnh của mìnhtrong KD Tổng chi phí KD năm 2001 so với năm 2000 giảm 3,359 tỷ đồng, sốtơng đối giảm 4,04% Mặc dù tổng chi phí kinh doanh năm 2002 so với năm2001 tăng 966 triệu đồng, số tơng đối tăng 1,21% nhng so với năm 2000 vẫngiảm 2,393 tỷ đồng với số tơng đối giảm 2,88% Do đó, có thể coi tổng chi phíkinh doanh thuộc Công ty có xu hớng giảm

- Về chỉ tiêu nộp ngân sách cho nhà nớc, chúng ta thấy phần đóng gópcho nhà nớc của Công ty qua các năm đều tăng Cụ thể: năm 2001 so với năm2000 tăng 531 triệu đồng, số tơng đối tăng 17,67% còn năm 2002 so với năm2001 tăng 210 triệu đồng với số tơng đối là 5,94% Điều đó chứng tỏ Công tyđã và đang hoạt động có hiệu quả nên lợi tức tăng dẫn đến thuế tiêu thụ đặcbiệt tăng Song điều đáng nói hơn ở chỉ tiêu này là Công ty luôn hoàn thành tốtnghĩa vụ với ngân sách nhà nớc

- Về lợi nhuận: Nói về chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty qua các năm tathấy đều tăng Năm 2001 so với năm 2000 tăng 119 triệu đồng với tỷ lệ tăng là14,93% Năm 2002 so với năm 2001 tăng 353 triệu đồng với tỷ lệ là 38,49%.Những con số này lại thêm một lần nữa khẳng định hoạt động kinh doanh cóhiệu quả của Công ty

Để thấy rõ hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thực phẩmHà Nội chúng ta xét mối liên hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh Mối quanhệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh đợc thể hiện thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/vốn kinh doanh Chỉ tiêu này của Công ty năm 2001 so với năm 2000 giảm0,0003% Điều này là không tốt nhng đứng trớc tình hình này Ban Giám đốcvà bộ phận lãnh đạo của Công ty đã chủ động xem xét và tìm hiểu tình hình vàđã đề ra đợc những biện pháp phù hợp để có thể sử dụng vốn kinh doanh cóhiệu quả Và kết quả là năm 2002 tỷ lệ lợi nhuận/vốn kinh doanh đã tăng0,0042% Điều này cho thấy ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo đã theo dõi rấtsát sao hoạt động kinh doanh và đã đề ra những biện pháp phù hợp cho sự pháttriển của Công ty

Xét mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí thông qua chỉ tiêu lợinhuận/chi phí Chỉ tiêu này có xu hớng tăng qua các năm Cụ thể năm 2001 sovới năm 2000 tăng 0,0019% và năm 2002 so với năm 2001 tăng 0,0042%.

Điều này chứng tỏ Công ty đã quản lý tốt chi phí Chỉ tiêu lợi nhuận/ doanhthu của Công ty cũng tơng đơng chỉ tiêu này, đều tăng qua các năm

- Về tình hình kết quả thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên Côngty: Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên năm 2001 so với năm 2000 tăng100 000 đồng với tỷ lệ tăng là 15,38% Năm 2002 so với năm 2001 tăng 250 000đồng với tỷ lệ tăng là 33,33% Điều này cho thấy sự cố gắng vợt bậc của Ban Giámđốc và bộ phận lãnh đạo để cải thiện đời sống của ngời lao động, động viên khuyếnkhích họ tích cực tham gia xây dựng Công ty ngày một lớn mạnh

* Phân tích tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002Biểu 2 2: Tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002z

Đơn vị: Trđ

1 TSLĐ và đầu t ngắn hạn 13 862 10 151 - 3 711 - 26,772 TSCĐ và đầu t dài hạn 28 814 43 693 14 879 51,64

Qua số liệu trên chúng ta thấy TSLĐ bị giảm với số tuyệt đối là 3 711tỷ đồng Còn TSCĐ của Công ty tăng rất lớn với số tuyệt đối là 14,879 tỷđồng Điều này chứng tỏ Công ty đã đầu t vào cơ sở vật chất, tạo điều kiệnthuận lợi cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh, tạo đà phát triển chonăm sau:

Tỷ suất đầu t =  giá trị TSCĐ và đầu t dài hạn

 Tài sản

= 43 69353 844 x 100% = 81,15%

* Phân tích cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội:

Biểu 2 3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002

Đơn vị: Trđ

STTKhoản mụcSố đầunămSố cuốikỳSo sánh

Số tuyệt đốiTỷ lệ (%)

1 Nợ phải trả 13 058 23 301 10 243 78,442 Nguồn vốn chủ sở hữu 29 618 30 542 924 3,123 Tổng nguồn vốn 42 676 53 844 11 168 26,17

Qua bảng trên ta thấy nợ phải trả tăng 10,243 tỷ đồng tơng ứng tăng78,44% Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 924 triệu đồng, tơng ứng tăng 3,12% Tathấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể so với khoản nợ phải trả Điềunày chứng tỏ tình hình huy động và sử dụng các nguồn vốn của Công ty là chatốt

Tỷ suất tài trợ = Tổng nguồn vốn kinh doanhNguồn vốn chủ sở hữu x 100%

TSTT = 30 54253 844 x 100% = 56,72%Hệ số công nợ = Tổng nguồn vốn kinh doanhTổng công nợ

HSCN = 23 301 x 100% = 56,72%53 844

Vậy Công ty không gặp khó khăn về tài chính

- Về khả năng thanh toán: Ta chỉ xét khả năng thanh toán nợ ngắn hạn.Khả năng thanh toán phản ánh khả năng trả các khoản nợ mà doanh nghiệpphải có trách nhiệm trả

Hệ số thanh toán hiện thời = Giá trị thực của TSLĐ và đầu t ngắn hạnTổng nợ ngắn hạn= 10 150 785 000 = 0,69

14 769 966 000

Hệ số thanh toán hiện thời là 0,69 là cha tốt Điều đó chứng tỏ Công tycó khả năng toàn bộ nợ ngắn hạn từ việc dùng TSLĐ và đầu t ngắn hạn củadoanh nghiệp nhng khả năng này là nhỏ

Hệ số thanh toán nhanh = Giá trị thực TSLĐ và đầu t ngắn hạn - hàng tồn khoNợ ngắn hạn= 10 150 785 0004 329 087 000 = 0,39

Hệ số thanh toán nhanh là 0,39 là cha tốt Tuy Công ty có thể thanh toáncác khoản nợ ngắn hạn nhng mức độ cha cao.

* Phân tích hiệu quả sử dụng vốn:

Vốn kinh doanh là môt chỉ tiêu phản ánh toàn bộ giá trị tài sản củadoanh nghiệp tính bằng tiền, là yếu tố vật chất tạo tiền đề cho mọi hoạt độngsản xuất kinh doanh Chính vì vậy, việc phân tích hiệu quả sử dụng vốn củadoanh nghiệp là rất quan trọng Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanhcủa Công ty Thực phẩm ta phân tích theo bảng sau:

Biểu 2 4: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội

Đơn vị: Trđ

TTCác chỉ tiêu2001Năm2002Số tuyệtSo sánh

đốiTỷ lệ(%)

1 Doanh thu bán hàng 134 780 137 946 3 166 2,352 Tổng vốn kinh doanh

* Phân tích tình hình mua bán một số mặt hàng chính của Công ty:

Đối với một doanh nghiệp thơng mại việc kiểm soát tình hình mua - bán làrất quan trọng Vì vậy, việc xây dựng kế hoạch mua - bán cần phải chính xác vàđảm bảo tính hiệu quả Nếu nhập thiếu thì dẫn đến tình trạng thiếu hàng hóa để bánhay mất cơ hội thu lợi nhuận còn nếu nhập thừa, hàng hóa sẽ bị tồn kho, chậm luchuyển gây ứ đọng vốn

Biểu 2 5 giới thiệu tình hình mua bán một vài mặt hàng chính của Công ty

Thực phẩm Hà Nội trong 3 năm 2000, 2001, 2002 Nhìn vào biểu 2 5 ta thấy vềcơ bản tình hình mua bán của công ty là khá hợp lý

- Về tình hình mua: Qua các năm, lợng mua vào luôn đáp ứng đủ bán ra Cóđợc điều đó là do Ban Giám Đốc và bộ phận lãnh đạo đã dự đoán trớc tình hìnhbiến động của thị trờng để dự trữ hàng hóa đầy đủ, đáp ứng nhu cầu mua sắm củakhách hàng Ví dụ nh với mặt hàng giò các loại Năm 2001 mua vào là 44 tấn, bánra là 40 tấn, sang đến năm 2002, mua vào là 126 tấn và bán ra là 116 tấn Năm2002 tỷ lệ mua vào tăng 82 tấn so với năm 2001 là do nhu cầu của khách hàng vềmặt hàng này tăng đột biến và một phần là do chất lợng giò đã đợc nâng cao quatừng năm và thêm vào đó là do Công ty đã nghiên cứu ra một loại hóa chất thaycho hàn the trong khâu chế biến giò, vừa đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, vừađảm bảo chất lợng khiến khách hàng tin dùng và ủng hộ Công ty

Tuy nhiên, các mặt hàng nớc mắm, đồ hộp và đờng tỷ lệ mua vào năm 2002nhỏ hơn năm 2001 Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do sự biến độngcủa thị trờng Nhng tỷ lệ bán ra không chênh lệch nhiều so với tỷ lệ mua vào, vậyđiều đó là do nhân tố khách quan tác động và Công ty đã rất cố gắng đảm bảonguồn hàng để điều tiết thị trờng

- Về tình hình bán hàng trong ba năm gần đây đều tăng cả về số tuyệt đối vàsố tơng đối ngoại trừ hai mặt hàng là nớc mắm và đờng

+ Nớc mắm: năm 2000 và năm 2001 đều tăng nhng số lợng bán năm 2002lại giảm 356 000 lít so với năm 2001 tơng ứng giảm 3,94%

+ Đờng: lợng bán năm 2002 giảm 102 tấn so với năm 2001 tơng ứng giảm19,84% Mặc dù tỷ lệ bán ra của mặt hàng này là khá cao so với tỷ lệ mua vào(bán ra: 412 tấn so với mua vào 421,5 tấn) Nguyên nhân của tình trạng này làdo đờng nhập lậu của Trung Quốc đã ồ ạt tấn công sang thị trờng mua - bán đ-ờng ở Việt Nam Giá cả của các loại đờng này rẻ hơn giá của đờng sản xuất tạicác nhà máy tại Việt Nam, do đó nó khá phù hợp với túi tiền ngời lao động nênmặt hàng này của Trung Quốc đã đợc tiêu thụ mạnh, ảnh hởng không nhỏ đếndoanh thu bán của các nhà máy sản xuất đờng Việt Nam

Trên đây là những phân tích hết sức sơ lợc về quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội nhng cũng phần nào giúp chochúng ta một cái nhìn khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty Thực phẩm Hà Nội thời gian qua

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

Cơ cấu hoạt động thuộc Công ty Thực Phẩm Hà Nội là cấp Công ty chỉquản lý ở tầm hệ thống toàn cục, còn các cửa hàng, doanh nghiệp trực thuộcphải tự hoạch định thu chi, tự chủ, tự kinh doanh độc lập (dựa trên kế hoạch sơbộ của Công ty giao xuống), cuối năm Công ty sẽ tổng hợp kết quả báo cáocủa từng cửa hàng, doanh nghiệp Nên mỗi doanh nghiệp thực hiện một quytrình bán hàng đơn lẻ, nhng chỉ tập trung nguồn lực vào công nghệ hậu cầnbán hàng để thực hiện phối thức bán còn các công nghệ khác (công nghệthông tin thị trờng, công nghệ S.T.P của chiến lợc bán hàng, hệ công nghệtriển khai phối thức bán hỗn hợp) thực hiện trên cơ sở định hớng chỉ đạo từtrên Công ty

Qua khảo sát thực tế, chúng tôi thấy trong năm yếu tố (5P) của côngnghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp với hình thức bán lẻ, Công ty đã thựchiện tốt ba yếu tố: mặt hàng bán lẻ, giá bán và phơng thức thanh toán còn haiyếu tố về xúc tiến thơng mại bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì Công ty đãthực hiện tạo dựng hoàn chỉnh Còn trong phối thức bán buôn với hình tháibán buôn nội địa ở các Công ty thơng mại nội địa dạng 4P - 2C Công ty đãthực hiện tốt: mặt hàng bán buôn, giá bán buôn và chiết giá, kênh phân phốibán buôn, chi phí vận chuyển giao hàng còn việc xúc tiến thơng mại bán buônvà dịch vụ khách hàng Công ty cha xác định và thực hiện tốt

- Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: đáp ứng đợc nhu cầu của thị trờng, phânbố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trờngtập khách hàng và khu dân c

- Phân phối bán buôn và bán lẻ: phân bố các cơ sở bán trong khu vực thịtrờng với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chathuận tiện cho ngời tiêu dùng vì hầu nh không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phírộng rãi, tạo điều kiện cho ngời mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù Côngty đã đầu t cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoángmát

- Giá bán hàng hóa và phơng thức thanh toán đa dạng với những kháchhàng mua số lợng lớn Công ty đa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn Vớibán lẻ, Công ty định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhng tiêu thụ với số lợnglớn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giángang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, còn cha ápdụng phơng pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng

Về vấn đề xúc tiến thơng mại, ngân sách Công ty hiện nay dành choviệc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể Đây cũng là một trongnhững lý do làm cho Công ty cha tạo đợc hình ảnh, ấn tợng, bản sắc của nớcmình trong tâm trí của ngời tiêu dùng Vì vậy, Công ty cần có những giải phápđể cải thiện cho mình để xây dựng đợc một vị trí vững chắc của mình trên th-ơng trờng

* Thực trạng các hình thức và công nghệ bán hàng và dịch vụ kháchhàng

Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp

Về hình thức bán hàng:

Trong những năm kinh doanh bao cấp, công ty chủ yếu thực hiện bán lẻvà có bản chất là một công ty bán lẻ thực phẩm Chuyển sang kinh doanh theocơ chế thị trờng và dới tác động của quy luật nhất thể hoá ngành hàng kinhdoanh, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã tích hợp hàng loạt các hình thái bánhàng (xem biểu 2 6)

Biểu 2 6: Các hình thái bán hàng của công ty

Đơn vị: Trđ

TTHình thái bánhàngDoanhNăm 2001Năm 2002So sánhsốTỷ trọng(%)DoanhsốTỷ trọng(%)DoanhsốTỷ trọng(%)

Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, cáchình thái bán buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã cóquan tâm và thực tế có tăng qua một số năm gần đây nhng tỷ trọng còn thấp,mạng lới và phạm vi ảnh hởng còn hẹp và cha đáp ứng cao vai trò nòng cốtCông ty Thơng mại Nhà nớc trên thị trờng Hà Nội trong thời gian qua

Về công nghệ bán:

Công nghệ bán lẻ, do có đợc những lợi thế truyền thống của Công tyThơng mại Nhà nớc về vị trí địa kinh doanh, thời gian qua Công ty đã cónhững phát triển và tạo lập một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nộithất, trang trí trình bày và thiết bị công nghệ bán hàng Một số công nghệ bánhàng tiến bộ (trng bày ngỏ, tự chọn, tự phục vụ, siêu thị, các dịch vụ bổ sungđã đợc phát triển) Đây là nét nổi bật trong đổi mới phơng pháp bán lẻ thựcphẩm của công ty đáp ứng với xu thế phát triển hiện đại của bán lẻ hàng hoá.Về hiệu lực và hiệu quả của việc chuyển phơng pháp bán truyền thống sangbán hàng siêu thị qua thực tế khảo sát của công ty cho thấy (xem biểu 2.7)

Biểu 2.7: Phân tích hiệu quả của 2 công nghệ bán hàng của công ty

(Nguồn số liệu lấy tại Phòng KH-KD công ty năm 2002)Nguyễn Thị Tú Uyên – K35A5 – Quản trị doanh nghiệp