LỜI MỞ ĐẦU Đặt vấn đề Trong sống muốn đạt hiệu cao tình cá nhân phải có cân nhắc, suy nghĩ lựa chọn phương án hành động cho phù hợp với tình cụ thể Nếu bạn hành động cách vội vàng, thiếu suy nghĩ hiệu khơng cao dẫn đến thất bại, điều ảnh hưởng đến cơng việc ảnh hưởng đến người xung quanh bạn Do nhu cầu phải tồn phát triển, loài người xuất phải chung sống với cộng đồng định Xã hội ngày phát triển tất lĩnh vực, mà người khó thành cơng khơng có hỗ trợ, hợp tác lẫn lĩnh vực quản trị Hoạt động quản trị hoạt động tất yếu phát sinh người kết hợp với để hoàn thành mục tiêu Nếu cá nhân tự hoạt động sống khơng có hoạt động quản trị Chỉ cần có hai người tâm kết hợp với mục tiêu chung phát sinh nhiều hoạt động mà làm việc chưa có kinh nghiệm Các hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp thành tập thể cần thiết khách quan Nếu hoạt động quản trị thành viên tổ chức khơng biết làm nên làm gì, làm làm nào, có cách để làm tốt cơng việc Quản trị phương thức hoạt động hướng tới mục tiêu hồn thành với hiệu cao, thơng qua người khác hoạt động mà nhà quản trị sử dụng là: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm sốt Đó chức quản trị Trong sống làm việc để đạt hiệu cao cá nhân cần phải tìm kiếm nhiều phương án khác nhau, lựa chọn phương án tốt đưa định Nhưng có nhiều người sai lầm cho lựa chọn phương án phần yếu q trình định, thực chất bước cuối q trình định mà thơi Có vấn đề đáng lưu ý định Trước phải xác định có vấn đề hay dịp may để cải thiện hồn cảnh hay khơng Sau tìm kiếm nhiều phương án (giải pháp) Tiếp đến phải lựa chọn phương án phương án đưa Cuối thực thi phương án chọn Ra định công việc vô quan trọng nhà quản trị Mục đích - Tìm hiểu quy trình định yếu tố lien quan đến định - Tìm hiểu tầm quan trọng định tối ưu - Tìm hiếu có định mang lại hiệu tối ưu định không mang lại hiệu mong muốn NỘI DUNG Khái niệm đặc điểm định 1.1 Khái niệm Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm đưa chương trình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín mùi dựa sở thơng tin đầy đủ, xác phù hợp với quy luật khách quan đối tượng quản trị 1.2 Đặc điểm • Mọi thành viên tổ chức phải định có nhà quản trị đưa định quản tri • Quyết định quản trị đưa vấn đề chín mùi • Quyết định quản trị có tính khách quan chủ quan • Quyết định quản trị ln gắn với thơng tin • Quyết định quản trị ln chứa đựng yếu tố khoa học sáng tạo Các chức định quản trị • Định hướng: quy định phương hướng, vận động phát triển hay khắc phục mâu thuẫn tổ chức • Bảo đảm yếu tố thực hiện: Xác định nguồn vật chất cần thiết nhằm đạt mục tiêu đề • Phối hợp hành động: Xác định vị trí phận khác tham gia vào thực mục tiêu đề ra, phối hợp ràng buộc • hoạt động thời gian không gian Pháp lệnh: Buộc cá nhân phận phạm vi điều chỉnh định phải nghiêm túc thực định nhà quản trị 1.3 Phân loại Căn vào tính chất định: định chiến lược, định chiến thuật, định tác nghiệp  Quyết định chiến lược (dài hạn): mang tính chất định tương lai cho doanh nghiệp cách định hướng tổng quát cho sản phẩm thị trường đầu tư thời gian tương đối dài ( 10 – 15 năm), định tập trung nhà quản trị cấp cao  Quyết định chiến thuật (thường xuyên): Liên quan đến việc định cấu tổ chức nguồn tài nguyên doanh nghiệp dùng đến Để định nhà quản trị cần có nhiều thơng tin, loại định thường xuyên phân cấp quản trị  Quyết định tác nghiệp (hàng ngày): Liên quan đến đời sống hàng ngày doanh nghiệp, mang tính lặp lại điều xử lý định trước đó, địi hỏi trực giác nhà quản trị mà khơng cần đến phân tích lý trí Phân loại theo thời gian thực  Quyết định dài hạn  Quyết định trung hạn  Quyết định ngắn hạn Phân loại theo phạm vi thực  Quyết định toàn cục  Quyết định phận  Quyết định chuyên đề Theo khía cạnh khác sản xuất: Căn theo lĩnh vưc hoạt động quản trị, định chất lượng, định tiếp thị, định sản xuất, định tài chính, định nhân     Quyết định kỹ thuật Quyết định tổ chức Quyết định kinh tế Quyết định đời sống xã hội Phân loại theo vấn đề định Căn theo nội dung chức : Quyết định kế hoạch, định tổ chức, định điều khiển, định kiểm tra Căn cấp định: Quyết định cấp cao, định cấp trung, định cấp thấp Căn theo cách thức soạn thảo định: Quyết định theo mẫu có sẵn, định khơng theo mẫu có sẳn Căn theo hình thức định: Quyết định văn bản, định lời nói, định khơng lời 1.4 Đặc điểm Các định quản trị sản phẩm tư chủ thể quản trị, chứa đựng hàm lượng tri thức khoa học lẫn yếu tố sáng tạo tính nghệ thuật định Các định quản trị đề vấn đề chín muồi xoay quanh vấn đề tổ chức Chất lượng định quản trị phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhậnvà khả phân tích nhà quản trị Cấp quản trị cao định họ quan trọng, liên quan đến nhiều người , nhiều phận chí vận mệnh tổ chức, công ty Khả định quản trị khả bẩm sinh 1.5 Những yêu cầu định quản trị • Các định quản trị phải có khoa học định loại • Các định quản trị phải thoả mãn tính thống nhất, phải tuân theo quy định, thể chế chung, phải tránh không tạo mâu thuẫn phải loại bỏ • lẫn định có có mà cấp thực phải tuân thủ Các định quản trị phải thẩm quyền, đề giới hạn quyền hạn giao cho nhà quản trị quan quản trị • Các định quản trị phải có tính định hướng, tức phải có địa rõ ràng dễ hiểu, tránh tình trạng làm người khác hiểu theo nhiểu nghĩa khác • Các định quản trị phải thật cụ thể mặt thời gian, đặc biệt định có tính chất dây chuyền cơng nghệ • Các định quản trị phải thoả mãn yêu cầu kịp thời, đề sớm muộn so với thời gian quy định khơng có hiệu tốt Mơ hình định quản trị Có mơ hình 2.1 Ra định hợp lý Gồm bước : • Nhận dạng xác định vấn đề Nhìn nhận vấn đề bước có vai trị đặc biệt quan trọng việc định hiệu Bước thực thiếu xác bước trở nên vơ nghĩa.Một bác sĩ muốn tìm phương án chửa bệnh cho bệnh nhân trước hết phải biết bệnh nhân bị bệnh gì, khơng cố gắng bác sĩ trở nên vơ nghĩa Ví dụ: phương án chửa bệnh tim mạch khác phương án chữa bệnh dày… Cũng tương tự , doanh nghiệp hàng hóa bị tồn động nhiều nhà quản trị cần phải đưa định để cải thiện tình hình Vấn đề chỗ nào? Ngun nhân dẫn đến có nhiều chất lượng sản phẩm khơng cịn phù hợp với khách hàng, giá khơng hợp lý phương thức kinh doanh trở nên lạc hậu … điều quan trọng nhà quản trị phải xác định nguyên nhân thức dẫn đến tình hình liên quan tìm phương án phù hợp khắc phục nguyên nhân Để nhận dạng xác định vấn đề cần dựa vào số dấu hiệu cảnh báo sau + Sai lệch so với thành tích cũ: nảy sinh vấn đề (doanh số bán hàng giảm, chi phí bán hàng tăng…) + Sai lệch so với kế hoạch: kết không đáp ứng mục tiêu dự kiến (lợi nhuận thấp dự kiến…) + Sự phê phán từ bên ngồi: khách hàng khơng hài lịng sản phẩm… Trong tình đơn giản , nhà quản trị nhanh chóng xác định vấn đề Ngược lại, tình phức tạp , khó đề nhiệm vụ định cách xác Trong tình thường phải đề nhiệm vụ định cách sơ tiếp tục thu thập , phân tích thơng tin để làm rõ nhiệm vụ Đặc biệt phải nhớ: cách đặt vấn đề sai dẫn đến định kết sai • Xác định mục tiêu Khi người định xác định vấn đề cần giải quyết, họ đặt mục tiêu cụ thể để lọai bỏ Sau người định xác định vấn đề cần giải đặt mục tiêu cần đạt Đặt mục tiêu giúp cho nhà quản trị biết cần đạt để đạt Ví dụ: Một cửa hàng thời trang gặp khó khăn với hình ảnh xấu thái độ bán hàng không tốt chất lượng ngày giảm chủ cửa hàng định đưa mục tiêu “nâng cao hình ảnh” cửa hàng Vd: Khi họ xác định chi phí dành cho sản xuất mặt hang cao, họ đặ mục tiêu giảm chi phí sở thiết lập phương án tiết kiệm tối đa… • Xây dựng phương án Các nhà quản trị phải đưa phương án để giải quyến vấn đề sở thu thập thông tin, tư sáng tạo hỏi ý kiến chuyên gia, tiến hành nghiên cứu… Tìm kiếm nhiều phương án khác đem lại hiệu cao việc giải vấn đề Tại phải xây dựng nhiều phương án mà phương án? Nếu có phương án, người có lựa chọn: "có", "khơng", bạn có câu hỏi: "Chúng ta nên làm điều không?" Tuy nhiên, điều dẫn đến định hiệu Vì vậy, cần có phương án khác đại diện cho nhiều khả khác Nhưng làm cách để tạo phương án đó? Nhà quản trị dựa vào kinh nghiệm kiến thức thân , dựa vào ý kiến đề xuất chuyên gia tập thể Nếu số lượng phương án đề xuất nhiều trình phân tích chọn lọc phương án gặp khó khăn tốn Để thuận lợi cho việc phân tích lựa chọn nên giữ lại số phương án thiết thực • So sánh đánh giá phương án Sau đưa nhiều phương án lựa chọn, nhà quản trị phải phân tích thận trọng điểm mạnh, yếu phương án dựa tiêu chuẩn xây dựng, từ đưa định lựa chọn phương án tốt mang lại tối đa lợi nhuận giảm đến mức tối thiểu chi phí rủi ro Mục đích việc đánh giá phương án tính tốn mức độ mà phương án đáp ứng mục tiêu ban đầu bạn Tiêu chuẩn để đánh giá ? Tiêu chuẩn đánh giá dựa vào biến số sau: Chi phí Chi phí phương án bao nhiêu? Phương án tiết kiệm chi phí trước mắt lâu dài khơng? Liệu có chi phí tiềm ẩn khơng? Chi phí có khả phát sinh theo thời gian không? Phương án có nằm phạm vi ngân sách khơng? Lợi ích Chúng ta thu lợi nhuận lợi ích thực phương án nêu? Phương án có giúp tăng chất lượng sản phẩm hay không? Mức độ thỏa mãn khách hàng có tăng khơng? Phương án có làm nhân viên hoạt động hiệu khơng? Tác động tài Phương án đem lại lợi nhuận ròng bao nhiêu, tính theo giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết gì? Liệu có phải vay tiền để thực phương án khơng? Các biến số vơ hình Uy tín danh tiếng có nâng lên thực phương án chọn không? Mức độ trung thành khách hàng nhân viên với cơng ty có tăng không? Thời gian Cần thời gian để thực phương án này? Đâu nhân tố có khả trì hỗn tác động trì hỗn lịch trình? Tính khả thi Phương án đem lại hiệu thiết thực khơng? Có trở ngại cần phải vượt qua khơng? Nếu phương án triển khai, liệu gặp phải chống đối bên bên ngồi tổ chức khơng? Nguồn lực Chúng ta cần có người để thực phương án? Những người có sẵn tổ chức hay cần tuyển dụng đào tạo? Những dự án khác bị ảnh hưởng, cá nhân tập trung cho phương án này? Rủi ro Nguy rủi ro liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, gây tổn thất cho doanh thu hay làm lợi cạnh tranh khơng? Các đối thủ cạnh tranh phản ứng nào? Vì rủi ro không chắn nhau, nên thông tin khiến cho điều không chắn giảm bớt? Có khó khăn tốn để thu thập thông tin giúp giảm thiểu rủi ro khơng? Đạo đức Phương án có hợp pháp khơng? Nó có đại diện cho quyền lợi khách hàng, nhân viên cộng đồng nơi hoạt động khơng? Có cản trở người khác biết xem xét phương án không? Trước đưa định cuối nào, phải cân nhắc yếu tố Mức độ quan tâm biến số khác tùy theo quy mơ, tính chất hoạt động cơng ty có yếu tố ln chiếm vị trí quan trọng kinh doanh • Lựa chọn phương án Nhà quản trị phải thực hành động có tính then chốt định phương án chọn giải pháp phân tích, đánh giá Nhưng để định tối ưu giải mâu thuẩn phương án lựa chọn Sau biện pháp để tìm định tối ưu Thứ nhất: phương pháp bắt bóng: Đây phương pháp xuyên chức nhằm đạt hai mục đích cải thiện ý tưởng tạo trao đổi cá nhân tham gia Dựa nguyên tắc: Trước tiên, ý tưởng "tung" cho nhóm để xem xét - kiểu tung bóng vào sân Ý tưởng chiến lược tiếp thị mới, sản phẩm mới, hay cách thức tối ưu hóa quy trình làm việc Bất "bắt" ý tưởng phải tìm hiểu cải thiện ý tưởng theo cách Giả sử ý tưởng nêu kế hoạch thăm dò thị trường cho dòng sản phẩm thiết bị lưu trữ máy tính cá nhân Người "bắt" ý tưởng tìm hiểu cải thiện Sau đó, người "tung" ý tưởng cải thiện lại cho nhóm, ý tưởng tiếp tục người khác "bắt" cải thiện thêm Như vậy, ý tưởng vận động chu kỳ cải thiện liên tục tất công nhận cải thiện thêm Khi người tham gia vào quy trình "bắt bóng" này, ý thức chia sẻ trách nhiệm tận tâm với ý tưởng xuất Cảm giác giúp ích cho việc đưa định sau Thứ hai quan điểm đối lập: Quan điểm đối lập nguyên tắc cải thiện, cần đến hai nhóm Sau cách sử dụng phương pháp Chia nhóm định bạn thành hai nhóm nhỏ A B với số thành viên ngang Mỗi nhóm đại diện cho ý kiến chống đối Nhóm A đề xuất định Đề xuất trình bày chi tiết bao gồm kiến nghị, giả định liệu hỗ trợ Nhóm A trình bày đề xuất cho nhóm B họp Nhóm B xác định nhiều phương hướng hành động thay thế, ghi chép lại giả định thu thập liệu hỗ trợ Nhóm B trình bày ý kiến cho nhóm A họp thứ hai Trong họp thứ ba, hai nhóm tranh luận hai đề xuất tìm kiếm giả định chung Hãy kiểm soát họp để hai nhóm tiếp tục tranh luận phương án khác dựa giả định chung Mục tiêu cuối hai nhóm trí đề xuất Ví dụ: Phịng tài Cơng ty Gizmo có tranh luận sơi việc nên sử dụng dịch vụ hãng để kiểm tốn sổ sách cơng ty Một nhóm ủng hộ phương án thuê hãng danh khắp toàn quốc, nhóm đề xuất hãng nhỏ có uy tín địa phương Cả hai nhóm khơng thể đến định Giám đốc tài chính, khơng muốn áp đặt quan điểm cho cấp dưới, gợi ý: "Chúng ta cần định mà hầu hết người đồng tình Chính có mặt để bàn luận" Thứ ba phương pháp kiểm sốt trí tuệ: Tương tự biện pháp quan điểm đối lập, biện pháp kiểm sốt trí tuệ bắt đầu cách chia nhóm định thành hai nhóm nhỏ Nhưng thay u cầu nhóm nêu lên đề xuất đối lập, bạn yêu cầu nhóm phê bình tìm cách cải thiện phương pháp nhóm Cách sử dụng phương pháp này: 1.Chia nhóm bạn thành hai nhóm nhỏ có số thành viên cân Nhóm A đưa đề xuất văn bản, bao gồm kiến nghị, giả định liệu hỗ trợ 3.Nhóm A trình bày đề xuất cho nhóm B họp 4.Nhóm B soạn thảo văn phê bình chi tiết giả định đề nghị nhóm A 5.Nhóm B trình bày lời phê bình cho nhóm A họp thứ hai Nhóm A điều chỉnh lại đề xuất dựa ý kiến phản hồi nhóm B 7.Những họp sau tổ chức để hai nhóm tiếp tục phê bình điều chỉnh đề xuất họ đạt trí - Xác định vấn đề chung, trọng tâm cần giải quyết, sau xác định vấn đề phụ Cần tránh nhầm lẫn vấn đề với tượng Giai đoạn tìm ý tưởng Tạo ý tưởng định hướng sau phát triển ý tưởng cách bổ sung hay kết hợp chúng với ý tưởng khác thấy cần thiết Bao gồm việc tạo ý tưởng ban đầu, định hướng sau phát triển ý tưởng cách bổ sung hay kết hợp chúng với ý tưởng khác cần thiết - Không vội phê bình, trích ý tưởng vừa đưa Một người đưa nhiều ý tưởng Khơng vội đánh giá phê bình ý tưởng, có nên ghi đánh giá phê bình giấy - Nhóm nghĩ nhiều ý tưởng có may tìm giải pháp hữu hiệu để giải vấn đề Giai đoạn tìm giải pháp Bao hàm việc nhận diện đánh gía chương trình hành động sơ định cách thức thực chương trình hành động lựa chọn Tìm giải pháp việc phê bình, phân tích phản biện ý tưởng - Nhận diện đánh giá ý tưởng, giải pháp, chương trình sơ cách thức thực chương trình lựa chọn - Tìm giải pháp dựa vào việc phản biện ý tưởng, phân tích ưu điểm nhược điểm, tìm thêm giải pháp để hạn chế nhược điểm, bổ sung thêm giải pháp cho ý tưởng - Nếu có nhiều ý tưởng, giải pháp có khả nhóm chọn giải pháp khả thi chọn lựa thống hình thức biểu Mơ hình thiết kế nhằm giúp người vuợt qua trở ngại để sáng tạo đổi Các nhà quản trị thường sử dụng mơ hình để đưa định tập thể xây dựng hợp tác tư hồn tồn tự Nó áp dụng cho tất loại nhóm: nhóm người cung cấp, nhóm có cấp cấp dưới,… 4.3.2.2 Phương pháp não cơng(Brainstorming) Động não, cịn gọi cơng não hay Tập kích não (tiếng Anh: brainstorming) phương pháp đặc sắc dùng để phát triển nhiều giải đáp sáng tạo cho vấn đề Phương pháp hoạt động cách nêu ý tưởng tập trung vấn đề, từ đó, rút nhiều đáp án cho Theo Hilbert Meyer: Động não (công não) kỹ thuật dạy học tích cực, thơng qua thảo luận, nhằm huy động ý tưởng mẻ, độc đáo chủ đề, thành viên tham gia thảo luận Các thành viên cổ vũ tham gia cách tích cực, không hạn chế ý tưởng, nhằm tạo "cơn lốc" ý tưởng Phương pháp Brainstorming (công não) Não cơng nhóm ý tưởng khơng hạn chế cho nhóm đưa ra, khơng có ý kiến phê bình trích hay đánh giá để tìm ý tưởng Brainstorming đề cập Alex Faickney Osborn năm 1939 Ông miêu tả động não “Một kỹ thuật hội ý” bao gồm nhóm người nhằm tìm lời giải cho vấn đề đặc trưng cách góp nhặt tất ý kiến nhóm người nảy sinh thời gian theo nguyên tắc định Kỹ thuật tiếp tục Charles Hutchison Clark phát triển Và Hilbert Meyer áp dụng kỹ thuật lý luận phương pháp giảng dạy Ngày phương pháp sử dụng phổ biến lớp học hay hãng xưởng Ngồi việc tiến hành kiểu thơng thường, người ta tận dụng khả máy tính phần mềm hỗ trợ cho việc động não hữu hiệu Đối với công ty hay tổ chức lớn, trình giải vấn đề tiến hành theo hai nhóm riêng rẽ: phát triển ý tưởng đánh giá ý tưởng Phát triển ý tưởng người có trí tưởng tượng phong phú, có khả tư trừu tượng, có khả khái quát hóa cao đảm nhận Đánh giá ý tưởng người có óc phân tích, đánh giá sâu sắc có khả phê bình sắc sảo đảm nhận Khi tiến hành buổi não công cần tuân theo nguyên tắc sau: Loại trừ phê bình, chích Duy trì bầu khơng khí hồn toàn tự Số lượng ý tưởng nhiều, tốt Kết hợp phát huy ý tưởng người khác • Loại trừ trích, phê bình: Những người tham gia phải từ bỏ ý kiến phê bình suốt trình tìm phát triển ý tưởng nhóm • Duy trì bầu khơng khí hồn toàn tự do: Các ý tưởng đưa bầu khơng khí thoải mái tự do, cởi mở tốt Đồng thời người đề xuất ý tưởng không bị hạn chế nội dung chứng minh tính chất đắn tính thực ý tưởng Có nhiều ý tưởng ban đầu trơng ngớ ngẩn, khác thường thực lại đem lại kết vượt mong đợi • Số lượng ý tưởng nhiều tốt: có nhiều ý tưởng có nhiều khả tìm giải pháp hữu ích • Kết hợp phát huy ý tưởng người khác: Trong q trình phát triển ý tưởng, thành viên đưa ý tưởng riêng dựa phát triển ý tưởng người khác Hoặc kết hợp nhiều ý tưởng thành ý tưởng Có số trạng thái tâm lí thường xuất hoạt động, cần tránh phạm phải trạng thái để không cản trở sáng tạo cá nhân tồn nhóm, số lời khuyên cần ghi nhớ thực hiện: - Đừng cố tìm câu trả lời đúng: Tùy theo tầm nhìn hiểu biết người mà vấn đề có nhiều câu trả lời đúng, nên đừng cố tìm câu trả lời - Đừng cố gắng tuân theo logic: Sự hợp lí khơng phải lúc chiếm ưu thế, mà thường có nhiều trái ngược tình cảm người nguyên tắc tổ chức - Đừng tuân theo nguyên tắc cách cứng nhắc: Nếu muốn đổi cải tiến cần biết nghi ngờ xem xét giới hạn không rõ ràng tư - Đừng lệ thuộc vào thực: Có nhiều ý tưởng khơng thực tế trở thành nhữnh bàn đạp để sáng tạo - Đừng cố tránh không rõ ràng: Sự sáng tạo bị cản trở khách quan hay cá biệt hoá - Đừng lo sợ cố tránh thất bại: Sự lo sợ thất bại làm tê liệt tâm thực ý tưởng hay - Thêm chút hồi tưởng: trị chơi khơi hài thời thơ ấu gợi ý hay cho tại, hình tượng bắt gặp điểm ý tưởng - Tránh tình trạng biệt lập: Sự kết hợp chéo lĩnh vực chuyên môn khác thường hữu hiệu việc xác định tìm giải pháp - Đừng quan trọng hóa vấn đề: Sự hài hước, khơng khí thoải mái làm giảm căng thẳng thúc đẩy khả sáng tạo - Luôn sáng tạo bắt đầu ý tưởng mới: cách nuôi dưỡng ý tưởng nhỏ bé bình thường biến ý tưởng thành thực, phát triển thực ý tưởng lớn nhiều tương lai Chia trình giải vấn đề thành giai đoạn riêng rẽ Giai đoạn 1: Phát triển ý tưởng Người có trí tưởng tượn phong phú, có khả tư trừu tượng, có khả khái quát hóa cao,…sẽ thực Giai đoạn 2: Đánh giá ý tưởng Người có óc phân tích, đánh giá sâu sắc có khả phê bình sắc sảo đảm nhận Nhóm chịu trách nhiệm phân tích đánh giá ý tưởng nhóm thứ để tìm giải pháp cho vấn đề Bên cạnh cần tránh trạng thái tâm lí xuất buổi não cơng như:  Đừng cố tìm câu trả lời  Đừng cố gắng tuân theo logic  Đừng tuân theo nguyên tắc cách cứng nhắc  Đừng lệ thuộc vào thực  Đừng cố tránh không rõ ràng  Đừng lo sợ cố tránh thất bại  Đừng để khả hồi tưởng  Tránh tình trạng biệt lập  Đừng quan trọng hóa vấn đề  Đừng nói tơi khơng biết sáng tạo 4.3.2.3 Kĩ thuật Delphi Delphi ngơn ngữ lập trình hãng Borland dựa Pascal với phần mở rộng hướng đối tượng (nên cịn có tên gọi trước "Object Pascal"), Delphi Embarcadero phát triển Delphi ban đầu thiết kế môi trường đồ họa phát triển tích hợp (Integrated Development Environment) Microsoft Windows, nhiên cho phép xây dựng ứng dụng theo kiến trúc Linux Microsoft NET Hiện Delphi XE4, Delphi XE4 hỗ trợ hệ điều hành Windows 32bit, Windows 64bit, Mac X 32bit, iOS(hệ điều hành cho Iphone, Ipad, ) Delphi XE4 cho mắt công nghệ đồ họa giao diện người dùng dạng HD 3D với cơng nghệ FireMonkey FireMonkey đồ họa giao diện người dùng Mac iOS.Delphi khơng dừng mà cịn cho phép bạn kết nối tới sở liệu(Database) hỗ trợ cơng nghê điện tốn đám mây Vấn đề lượng hóa ý kiến chuyên gia Ý kiến chuyên gia đánh giá cách tổng hợp phương án (quy hoạch sử dụng đất) cho mức: tốt, tốt, phù hợp, không phù hợp, hiệu quả, không nên triển khai Điều cho phép chuyên gia đưa ý kiến cách tương đối dễ dàng, so sánh với việc chuyên gia phải đưa giá trị điểm để đánh giá phương án Giả sử mức minh hoạ số mờ chiều là:(0.9, 0.95, 1.0), (0.7, 0.8, 0.9), (0.5, 0.6, 0.7), (0.3, 0.4, 0.5), (0.1, 0.2, 0.3) (0, 0.05, 0.1) Chẳng hạn, (0.9, 0.95, 1.0) có nghĩa phương án đánh giá tốt, thỏa mãn từ 90% tới 100% mong muốn chuyên gia, mà dải 95% mức mong muốn đạt với khả nhiều Ý kiến chuyên gia phương án quy hoạch sử dụng đất đó, nói chung, khơng thống Thậm chí đơi xa nhau, đối lập Điều phương án thường kèm nhiều tiêu mà phương án đạt (xem mục 2: tốn quy hoạch tuyến tính đa mục tiêu) Đánh giá cách tổng hợp đồng thời tất cá tiêu khó thống từ đầu Hơn nữa, chuyên gia đưa đánh giá xác ngay, họ nắm rõ tiêu chuyên môn cần đánh giá Bởi vậy, cần xây dựng trình đánh giá tập thể gồm nhiều bước lặp để: - Tận dụng tri thức chuyên gia nhiều lĩnh vực khác nhau, với nhận biết, cảm nhận khác vấn đề - Giúp chuyên gia cân nhắc xem xét sửa chỉnh lại đánh giá mang tính chủ quan - Đưa quy trình giả khách quan nhằm phân loại ý kiến bước, làm cho ý kiến hội tụ cách đánh giá thống Thuật toán Delphy thống ý kiến chuyên gia Bước khởi tạo - Xin ý kiến n chuyên gia đánh giá phương án mức: tốt, tốt, phù hợp, không phù hợp, hiệu quả, không nên triển khai - Chọn l = lớp để phân hoạch ý kiến chuyên gia - Chọn kmax số bước lặp tối đa cần thực (thông thường chọn kmax = 10 đến 15 Đặt k =1 Các bước lặp Bước 1: Sử dụng phương pháp phân loại liệu vào thuật giải xấp xỉ dựa tiêu chuẩn khoảng cách cực tiểu bình phương bé biết Bước 2: - Nếu có 75% ý kiến chun gia lớp chuyển sang bước - Nếu có chưa tới 75% ý kiến chuyên gia lớp đó, k+1 > k max chuyển sang bước - Nếu trái lại thơng báo cho chun gia ý kiến trung bình lớp (đã quy mức định tính gần số mức định tính đưa ra) có nhiều ý kiến tập chung - Xin chuyên gia sửa chỉnh lại ý kiến thơng báo chuyển bước Bước 3: Thông báo cho chuyên gia biết ý kiến trung bình tất ý kiến thuộc lớp có chứa ý kiến (các lớp có số ý kiến > > 0,1n) ý kiến trung bình lấy làm ý kiến thống nhóm chuyên gia Chú ý Nếu ta có ý kiến thống nhóm chuyên gia nhiều phương án quy hoạch sử dụng đất, ta so sánh ý kiến để xếp loại phương án, sau giữ lại số phương án tốt (thông thường phương án) Để so sánh hai phương án A B với ý kiến đánh giá thống (x1, y1, z1), (x2, y2, z2), cần tính số C f 2 = − 5(x x +z −z )+(y −y2) Nếu Cf > phương án A coi tốt phương án B, Cf < A xấu B, cịn Cf = A B ngang Nâng cao hiệu trình định 4.1 Những tiền đề hợp lý Thuật ngữ “hợp lý” liên quan tới chọn lựa định nhằm đạt tới giá trị tối đa Như định hợp lý đòi hỏi nhười làm định phải có đủ khách quan hợp lý, phải có mục tiêu rõ ràng, hành động q trình định phải ln ln dẫn tới lựa chọn khả mang lại lợi ích tối đa cho mục tiêu Chúng ta xét kỹ tiền đề hợp lý Hướng tới mục tiêu: Một định hợp lý mâu thuẫn mục tiêu Điều cần người định phải có mục tiêu xác định, cố gắng mang lại hiệu tối đa cho mục tiêu, định chọn giá phải cho sản phẩm mới, hay tuyển chọn nhân viên Mọi khả lựa chọn biết: Nhà quản trị phải nhận tiêu chuẩn liên quan liệt kê tất khả lựa chọn thực được, phải dự đốn trước tính khả thi khả Ưu tiên phải rõ ràng: Những tiêu chuẩn khả lựa chọn phải đánh giá thứ tự ưu tiên Những ưu tiên phải cố định: Bất lúc phải có tiêu chuẩn khả lựa chọn ấy, mục tiêu ưu tiên rõ ràng, tiêu chuẩn định đặc biệt phải cố định mặt định lượng chúng phải ổn định Sự lựa chọn cuối mang lại hiệu tối đa: Người định hợp lý lựa chọn khả đánh giá cao vào bước trình để có kết tối đa Có thể tóm tắt tính hợp lý bảng sau: Bảng: Mẫu định hợp lý Vạch rõ mục tiêu định Nhận tất tiêu chuẩn có quan hệ tới định Nhận tất khả lựa chọn quan hệ tới định Nhận tất hậu khả Đánh giá khả lựa chọn so với tiêu chuẩn để có thứ tự xếp hạng ưu tiên Chọn khả có thứ tự ưu tiên cao Ưu điểm mẫu hợp lý: Mẫu hợp lý mẫu lý thuyết để diễn tả định Cịn có mẫu khác mẫu tổ chức, nghiên cứu hạn chế người thời gian chi phí, mẫu trị nhìn định đấu tranh quyền lực tiếp diễn quyền lợi thỏa hiệp, nhiều nhà lý thuyết quản trị coi trọng mẫu “hợp lý” đơn giản, hợp lý, thẳng vào vấn đề, phù hợp với tính chất quy phạm tài liệu ban đầu quản trị, cho phép người ta nghiên cứu tổ chức nhóm người cộng tác, làm việc để đạt mục tiêu chung Mẫu hợp lý phù hợp với tin tưởng tổ chức có mục tiêu mà thành phần biết chấp nhận, nhiệm vụ quản trị phải đạt mục tiêu cách hiệu Việc nhấn mạnh vào hợp lý hiệu làm cho người ta yên tâm cải quyền lực lớn lao mà cơng ty kiểm sốt sử dụng cách hợp pháp Mẫu hợp lý chỗ dựa lý thuyết định 4.2 Những phẩm chất cá nhân cần cho định hiệu Việc định gắn liền với trình độ nghệ thuật nha quản trị, muốn có định hiệu nhà quản trị cần phẩm chất quan trọng là: - Kinh nghiệm: đối phó với vấn đề, nhà quản trị rút từ kho kinh nghiệm giải pháp thành cơng thất bại khứ Trong trường hợp đòi hỏi định theo chương trình, kinh nghiệm tỏ lợi Nhà quản trị có kinh nhiệm giải công việc cách rõ ràng nhanh chóng mà cịn có hiệu Đối với trường hợp có cấu trúc xấu, địi hỏi đáp ứng khơng theo chương trình, kinh nghiệm có lợi mà bất lợi Bất lợi chỗ học kinh nghiệm hoàn toàn khơng thích hợp với vấn đề Tuy nhiên, kinh nghiệm yếu tố tích cực việc phân biệt vấn đề có cấu trúc tốt vấn đề có cấu trúc xấu Do kinh nghiệm giúp cho nhà quản trị giải vấn đề cách nhanh chóng hiệu - Khả xét đốn: khả đánh giá thơng tin cách thơng minh xác Khả xét đốn cần thiết bước trình định, cung cấp cho nhà quản trị nhìn hệ thống bao quát vấn đề Người ta thường cho xét đoán tăng lên với tuổi tác kinh nghiệm Tuy nhiên có người thu kinh nghiêm mà trí xét đốn khơng cải thiện Vì chúng tơi đặt xét đốn riêng biệt với kinh nghiệm Người có khả xét đốn tốt nhận tin tức quan trọng, định lượng đánh giá chung Xét đoán sáng suốt quan trọng cho ngững vấn đề có cấu trúc xấu, người làm định khẳng định kết xét đốn vơ số tương tác, hiểu rõ bất trắc, đơn giản hóa vấn đề mà khơng bóp méo chất tượng Người ta cho xét đốn phát triển sau: từ tri thức có sẵn tay kinh nghiệm qua, người làm định tạo lập tín hiệu gồm có kiện, ý kiến kiến thức tổng quát Chẳng hạn đánh giá người cấp mình, nhà quản trị cho người tốt nghiệp đại học nhân viên có suất cao người khác Ta đừng nghĩ xét đoán cần cho bước bước trình định, tức bước đánh giá khả chọn phương án tốt Nó cần cho việc xác định nhu cầu cho định khả lựa chọn - Ĩc sáng tạo: khả kết hợp hay liên kết ý tưởng để đạt kết vừa vừa lạ vừa hữu hiệu Những nhà quản trị sử dụng óc sáng tạo họ việc định để xác định xác vấn đề, phát triển khả lựa chọn, làm cho điều thêm phong phú, hình dung kết Người có óc sáng tạo hiểu đánh giá vấn đề cách đầy đủ Họ cịn nhìn nhũng vấn đề mà người khác khơng nhìn thấy Tuy nhiên, giá trị rõ rệt óc sáng tạo phát khả lựa chọn Khi tìm khả này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, vào kiến thức, mà người khác làm trường hợp tương tự, có óc sáng tạo mà phát minh khả lựa chọn lạ Trong phần lớn trường hợp vậy, nhà quản trị cần tới kinh nghiệm, bời hầu hết vấn đề thông lệ, trước giải Tuy nhiên kinh nghiệm bị hạn chế, vấn đề mẽ, giải pháp khơng thường bắt chước người khác Vấn đề trở nên khó khăn giải pháp đỏi hỏi đáp ứng tách hẳn khỏi vấn đề thơng thường gặp Nhiều vấn đề có cấu trúc xấu thuộc loại Chúng ta cần có khả lựa chọn sáng tạo Lẽ dĩ nhiên có kinh ngiệm cũ cách giải người khác, giải pháp sáng tạo khơng để ý tới, giải pháp làm cải thiện nhờ óc sáng tạo Chọn lựa khả rõ rệt vấn đề dễ dàng; lâu dài, nhà quản tri mang lại khả độc đáo cho vấn đề có cấu trúc xấu đạt két tốt hơn, số trường hợp, khả chọn lựa có tính sáng tạo phát sinh, chọn lựa rõ rệt thu nhận - Khả định lượng: phẩm chất cuối cần thiết cho việc quyế định hiệu Phẩm chất lien quan đến khả sử dụng kiến thức toán học, phương pháp định lượng quản trị, phương pháp khả quan để phân tích đánh giá vấn đề Đó kỹ thuật giúp cho nhà quản trị đạt định hiệu Những kỹ thuật nêu cung cấp phương pháp khách quan, để phân tích đánh giá vấn đề Tuy nhiên kết kỹ thuật có giá trị tiền đề dùng làm cở sở cho kỹ thuật Cần nhớ chúng công cụ hỗ trợ, khơng thay xét đoán cá nhân người định 4.3 Tổ chức thực định Quyết định điều cần thiết Nhưng, thành bại nó, phần lớn lại tùy thuộc khâu tổ chức thực Các nhà quản trị xem nhẹ khâu Để nâng cao hiệu thực định, cần phải tơn trọng quy trình gồm nội dung sau: 4.3.1 Truyền đạt nội dung định đến phận nhân có trách nhiệm thi hành Khi truyền đạt nội dung định cần: Giải thích rõ tinh thần, nội dung, yêu cầu tầm quan trọng Để cho định truyền đạt cách tốt nâng cao tính hiệu lực định nên soạn thảo văn với nội dung dể hiểu, rõ ràng giảm tối đa định không văn 4.3.2 Lập kế hoạch tổ chức thực định Là lập kế hoạch thực định, việc thực định có thành cơng hay khơng tùy thuộc lớn vào kế hoạch tổ chức Kế hoạch xây dựng cụ thể, có cở sở khoa học chặt chẽ thực tế khả thực định thành công nhiều Ở giai đoạn cần có phối hợp nhà quản trị để làm rõ vấn đề sau: - Những nhiệm vụ cần thực hiện: + Ai thực + Khi bắt đầu kết thúc việc thực nhiêm vụ + Những nguồn lực cần thiết Tổ chức thực kế hoạch xây dựng Bao gồm: - Giao nhiệm vụ trách nhiệm cụ thể với điều kiện nguồn lực cho đơn vị, cá nhân có liên quan thực định - Tổ chức phối hợp hoạt động phận cá nhân khác + Động viên đạo kịp thời đơn vị, cá nhân hoàn thành tốt định 4.3.3 Kiểm tra điều chỉnh định Mục đích bước nhằm phát đề biện pháp khắc phục kịp thời trở ngại, khó khăn sai lệch trình thực định Trong q trình kiểm tra, phát có sai lầm nội dung định thì, nhà quản trị phải thực điều chỉnh định Mức độ điều chỉnh tùy thuộc vào mức độ sai lầm định Nếu mức độ nặng, phải ngưng toàn việc thực định phải tìm giải pháp 4.3.4Tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm việc thực định Đây bước cần thực Nó giúp cho nhà quản trị rút học kinh nghiệm cơng tác quản trị từ đó, góp phần nâng cao nghệ thuật định tổ chức thực định nhà quản trị Việc tổng kết đánh giá cần ý đến nội dung sau: + Đánh giá chất lượng định + Phát tiềm chưa huy động từ có kế hoạch bố trí sử dụng nguồn lực với hiệu cao + Rút kết luận học kinh nghiệm KẾT LUẬN Mỗi định lãnh đạo liên quan tới thành công, thất bại, chí vận mệnh doanh nghiệp Vì thế, với người lãnh đạo, kỹ định phải rèn luyên để nâng lên tầm Nghệ thuật Ra định khâu mấu chốt, thể lực, phẩm chất nhà quản lý việc lựa chọn phương án tối ưu để giải vấn đề cách kịp thời Để có kĩ định, người cán phải học tập lâu dài, hiểu biết sâu sắc lí luận, phải trải nghiệm đúc rút kinh nghiệm liên tục Những định phức tạp thường quan trọng, ảnh hưởng tới nhiều mặt doanh nghiệp: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh thu, suất, thành công thương trường Những định cần phải đưa cách xác hiệu Tuy nhiên, hầu hết người lãnh đạo thường không đủ điều kiện hợp lý để lựa chọn phương án tối ưu Thậm chí, vấn đề chín muồi đặt ra, song định tùy thuộc vào động lĩnh giám đốc Để có định đắn phụ thuộc lớn vào động người định Đó nghệ thuật lựa chọn đầy lĩnh kết hợp kiến thức kinh nghiệm thương trường TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) http://vi.wikipedia.org 2) http://cafef.vn 3) http://vietbao.vn/Viec-lam/Ra-quyet-dinh-la-mot-nghe- thuat/40137982/269/ 4) http://www.slideshare.net/buihoaivn/chuong-5revise 5) http://tailieu.vn/doc/chuong-v-ra-quyet-dinh.194941.html 6) http://byronwhill.com/2011/01/26/how-to-get-the-most-frombrainstorming/