ABSTRACT Lời Cảm ơn Xin chân thành cảm ơn hướng dẫn bảo tận tình Phó Giáo sư, Tiến sĩ Hồ Thanh Phong suốt thời gian học tập qua thời gian hướng dẫn thực luận văn Xin trân trọng ghi ơn quí Thầy Cô, Thầy Cô khoa Quản lý Công nghiệp, trường Đại học Bách khoa Tp HCM nhiệt tình truyền dạy kiến thức quí báu, phương pháp nghiên cứu công cụ hỗ trợ đắc lực cho trình làm việc nghiên cứu tương lai người sau Xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình, anh, chị, em, chỗ dựa tinh thần với hy sinh thầm lặng không mệt mỏi mà con, em nhận Xin chân thành cảm ơn bạn đồng nghiệp, bạn lớp Cao học QTDN khóa 11 12 nhiệt tình giúp đỡ suốt khóa học vừa qua Xin cảm ơn tất cả! Trân trọng Human resource currently plays an important role in achieving quality in production and services Therefore, it is necessary that the competence of people should be involved in and invested in appropriately To achieve this, it is important that the employees’ genuine competence should be well appraised and the optimum solutions for the problems identified could be selected properly Based on the criteria sets of employee’s appraisal available, the author analyzed and selected the most appropriate criterion, then applied the AHP method (Analytic Hierarchy Process) to establish weighted factors of these criterions These factors are also applied to the arrangement of the priority into selecting the measures for upgrading employees’ competence Through out the assessment on competence periodically and the priority, we may be able to create targets, measures, programmes, which are aimed to upgrade the competence for staffs The above-mentioned procedure was applied to set up the training courses and necessary activities for upgrading the competence of the operation and maintenance department in the Petroleum technical services company MụC LụC CHƯƠNG Mở ĐầU ĐặT VấN Đề MụC TIÊU Đề TÀI VÀ NộI DUNG NGHIÊN CứU 0.3 P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU 0.4 P HạM VI NGHIÊN CứU 0.5 NộI DUNG TÓM TắT 0.1 0.2 TÓM TẮT LUẬN VĂN Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng việc nâng cao chất lượng sản xuất dịch vụ Vì vậy, chất lượng người cần phải quan tâm đầu tư mức Để đạt yêu cầu này, cần phải đánh giá thực trạng lực nhân viên, đồng thời xác định các giải pháp hợp lý vấn đề phát sinh Dựa vào tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên sẵn có, qua kết phân tích công việc, luận văn đề xuất tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên, sau sử dụng Phương pháp Quá trình phân tích thứ bậc (Analytic Hierarchy Process – AHP) xây dựng trọng số cho tiêu chuẩn đánh giá Các trọng số đồng thời dùng thứ bậc ưu tiên việc lựa chọn biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên Với thứ bậc ưu tiên này, kết hợp định kỳ đánh giá thực trạng lực nhân viên, xây dựng mục tiêu, biện pháp, chương trình nâng cao chất lượng thích hợp cho đội ngũ nhân viên phận cho công ty Trong luận văn này, ý tưởng vận dụng cho trường hợp phận vận hành bảo dưỡng công ty, xây dựng chương trình đào tạo hành động cần thiết nhằm bảo đảm nâng cao chất lượng nhân viên CHƯƠNG I: CƠ Sở LÝ LUậN 1.1 QUảN TRị NGUồN NHÂN LựC VÀ BIệN PHÁP NÂNG CAO CHấT LƯợNG NHÂN VIÊN 1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực: 1.1.2 Nâng cao chất lượng nhân viên: 1.2 QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN : 10 1.2.1 Mục đích: 10 1.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện: 11 1.3 CÁC TIÊU CHUẩN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN : 15 CHƯƠNG II: GIớI THIệU Bộ PHậN VậN HÀNH BảO DƯỡNG 18 CƠ CấU Tổ CHứC: 18 2.1.1 Sơ đồ máy tổ chức: 18 2.1.2 Bộ phận vận hành bảo dưỡng: 19 2.1.2.1 Cơ cấu 19 2.1.2.2 Chức phận: 20 2.2 GIớI THIệU Hệ THốNG CÔNG NGHệ VÀ THIếT Bị CHủ YếU: 21 2.2.1 Các hệ thống công nghệ chủ yếu: 21 2.2.2 Các máy móc, thiết bị chủ yếu: 23 2.3 NHIệM Vụ VÀ QUAN Hệ CÔNG VIệC THƯờNG NGÀY: 24 2.4 YÊU CầU CÔNG VIệC 27 2.1 3.1 3.2 CHƯƠNG III: LựA CHọN XÂY DựNG TIÊU CHUẩN ĐÁNH GIÁ 29 YÊU CầU CủA Bộ TIÊU CHUẩN 29 GIớI THIệU M ÔT Số M Ô HÌNH ĐÁNH GIÁ 29 3.2.1 Mô hình 29 3.2.2 Mô hình 30 3.2.3 Các mô hình khác: 30 3.2.4 Mô hình sử dụng công ty 32 3.3 TRÌNH Tự XÂY DựNG M Ô HÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY 34 3.3.1 Xây dựng cấu trúc: 34 3.3.2 Lựa chọn thang đo: 37 3.3.3 Thiết lập trọng số: 37 3.3.3.1 Giới thiệu phương pháp 37 3.3.3.2 Bảng câu hỏi 39 3.3.3.3 Lựa chọn chuyên gia 39 3.3.3.4 Tổng hợp ý kiến đánh giá trọng số 40 3.3.3.5 Kết tính toán: 41 3.4 KếT QUả XÂY DựNG M Ô HÌNH 44 CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHấT LƯợNG, NĂNG LựC NHÂN VIÊN 47 4.1 QUY TRÌNH THựC HIệN 47 4.2 ĐIểM ĐÁNH GIÁ: 48 4.2.1 Thang điểm: 48 4.2.2 Hướng dẫn tính điểm: 49 4.2.3 Điểm chuẩn so sánh: 50 4.3 KếT QUả KHảO SÁT ĐÁNH GIÁ 50 4.3.1 Tổng hợp số lượng nhân viên: 50 4.3.2 Tổng hợp kết đánh giá: 51 4.4 ĐÁNH GIÁ THựC TRạNG CHấT LƯợNG NHÂN VIÊN 53 4.4.1 Nhận xét chung 53 4.4.2 Đánh giá điểm yếu 54 4.5 XÁC ĐịNH THứ Tự CÁC ĐIểM CầN CảI TIếN 57 CHƯƠNG V: CÁC BIệN PHÁP NÂNG CAO CHấT LƯợNG ĐộI NGŨ NHÂN VIÊN 60 5.1 5.2 5.3 QUY TRÌNH XÂY DựNG CÁC BIệN PHÁP 60 XÁC ĐịNH NHU CầU: 61 THIếT LậP CÁC M ụC TIÊU CảI TIếN 62 5.4 LựA CHọN CÁC BIệN PHÁP 63 5.5 XÂY DựNG CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐộNG 66 6.1 CHƯƠNG VI: KếT LUậN, KIếN NGHị 76 KếT LUậN 76 6.1.1 Tóm lược 76 6.1.2 Nhận xét 77 6.1.3 Giới hạn áp dụng hướng mở rộng đề tài 77 6.2 KIếN NGHị 77 6.2.1 6.2.2 Đối với công ty 77 Đối với đề tài 79 P HầN PHụ LụC P Hụ LụC A P Hụ LụC B1 P Hụ LụC C P Hụ LụC D1 P Hụ LụC E P Hụ LụC F1 P Hụ LụC G1 P Hụ LụC H1 DANH M ụC HÌNH Vẽ Hình 0-1: Quy trình xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên Hình 1-1: Năng lực nhân viên xét theo yếu tố cấu thành 16 Hình 1-2: Năng lực xét theo lĩnh vực 17 Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức công ty 18 Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức đội vận hành bảo dưỡng 19 Hình 3-1: Cấu trúc tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 35 Hình 3-2: Kết mô hình cấu trúc tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 44 Hình 3-3: Tổng hợp trọng số tuyệt đối tiêu chuẩn phụ i Hình 4-1: Quy trình đánh giá nhân viên 48 Hình 4-2: Ma trận xác định nhu cầu cải tiến 58 Hình 5-1: Quy trình xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên 60 DANH M ụC BảNG BIểU Chương mở đầu Bảng 3.1: Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 33 Bảng 3.2: Hướng dẫn, giải thích cách cho điểm 39 Bảng 3.3: Điểm số tương ứng mức độ quan trọng hai tiêu chuẩn 39 Bảng 3.4: Tổng hợp điểm số đánh giá chuyên gia 40 Bảng 3.5: Trọng số tiêu chuẩn 42 Bảng 3.6: Trọng số tiêu chuẩn phụ tiêu chuẩn lực 42 Bảng 3.7: Trọng số tiêu chuẩn phụ tiêu chuẩn thái độ 43 Bảng 3.8: Trọng số tiêu chuẩn phụ tiêu chuẩn kết làm việc 43 Bảng 3.9: Sắp xếp nhóm ưu tiên tiêu chuẩn 45 Bảng 4.1: Tổng hợp số lượng nhân viên vận hành bảo dưỡng 50 Bảng 4.2: Điểm đánh giá nhân viên 52 Bảng 4.3: Các giá trị thống kê điểm đánh giá chung tiêu chuẩn 54 Bảng 4.4: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo tiêu chuẩn phụ 54 Bảng 4.5: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo phận 55 Bảng 4.6: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo cấp bậc 55 Bảng 4.7: Tổng hợp đặc trưng thống kê tiêu chuẩn phụ 57 Bảng 5.1: So sánh biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên 65 Bảng 5.2: Nội dung chương trình huấn luyện, đào tạo công ty 73 Bảng 6.1: Lịch trình đánh giá đề nghị 78 0.1 Đặt vấn đề Khai thác Dầu khí ngành công nghiệp nặng ứng dụng nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật cao, công nghệ tiên tiến, trang thiết bị đại yêu cầu hoạt động tin cậy xác Đây ngành công nghiệp khai thác có lơi nhuận cao đồng thời mang lại nhiều lợi ích cho kinh tế quốc dân Tuy nhiên, ngành công nghiệp chứa nhiều nguy cơ, rủi ro cháy, nổ, độc hại, mang đến tổn thất to lớn người, tài sản môi trường Chính vậy, công nghiệp khai thác dầu thô khí đồng hành có đòi hỏi, yêu cầu khắc khe đội ngũ vận hành, khai thác trình độ tay nghề, kiến thức, kỹ khả khác khả làm việc cường độ áp lực công việc cao, với ý thức cao an toàn công việc, sinh hoạt (đòi hỏi phải tuân thủ qui trình nghiêm nhặt), khả ứng phó với tình khẩn cấp, nguy hiểm (đòi hỏi có phản ứng xác, hữu hiệu hiệu quả)… Tại Việt nam, tham gia thăm dò khai thác dầu khí nay, có nhiều công ty đến từ nhiều quốc gia sau: Anh: BP, Enterprise, British Gas, Lasmo, ONGC-BP/Statoil (Liên doanh với An độ Na uy); Mỹ: Mobil, Occidental, MJC (Liên doanh với Nhật) , Shell (công ty đa quốc gia); Pháp: Total; Áo: OMV; Úc: BHP, Anzoil; Hàn Quốc: Pedco; Nhật: AEDC, Idemitsu, JVPC (Liên doanh với Việt nam); Malaixia: Petronas; Canada: Oxy Canadian, Sceptre Resources; Bỉ: FINA; Vietsopetro (Liên doanh Liên xô cũ, Nga với Việt nam)… Các công ty nói có kinh nghiệm mạnh riêng, hầu hết đảm nhận toàn hoạt động từ bước thăm dò khai thác dầu khí Tuy nhiên nhằm chia sẻ rủi ro đồng thời khai thác mạnh riêng công ty, công ty dù cạnh tranh với có xu hướng liên doanh, liên kết với mảng hoạt động cụ thể Một xu hướng khác nhằm khai thác mạnh đối tác mà giữ quyền chủ động hoạt động kinh doanh mình, đồng thời với mục đích chia sẻ rủi ro tập trung vào việc phát huy lực chủ yếu, việc sử dụng dịch vụ công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp khác Nhu cầu dịch vụ vận hành bảo dưỡng khai thác dầu khí chuyên nghiệp hiệu nước hình Về mặt thực tế, đề tài giúp đạt kết cụ thể sau: thành với qui mô yêu cầu ngày cao - Đánh giá thực trạng lực đội ngũ nhân viên vận hành bảo dưỡng công ty Nắm bắt nhu cầu này, Công Ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí, thành lập sở - Cung cấp thông tin làm sở hoạt động quản trị nguồn nhân lực (hoạch định, sáp nhập công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí Và Địa Vật Lý Công ty Dịch Vụ Dầu tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến Khí vào năm 1993, bao gồm số công ty hoạt động nhiều lĩnh vực dịch vụ cấu tổ chức…) phận kỹ thuật vận hành bảo dưỡng nói riêng công ty nói khác nhau, mang lại thành định Đến 09/2002, công ty PTSC chung Production Services đời nhằm mục đích chuyên nghiệp hóa hoạt động dịch vụ - công ty với chức chủ yếu: Qua nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, hình ảnh công ty, giúp thu hút khách hàng, mở rộng thị trường - Cung cấp dịch vụ vận hành, bảo dưỡng, sửa chửa giàn khai thác khơi - Kết nối, chuyển giao thiết bị vận hành từ xa, khảo sát kiểm tra đáy biển lượng đội ngũ vận hành bảo dưỡng hoạt động cung cấp dịch vụ vận hành, bảo - Cung cấp lao động lành nghề cho giàn khoan, tàu dịch vụ, xà lan khai thác, dưỡng khai thác dầu khí Về mặt lý thuyết, đề tài giúp góp phần làm sở cho việc nghiên cứu đánh giá chất bao gồm nhân viên hoạt động bờ 0.2 Mục tiêu đề tài nội dung nghiên cứu Cho đến nay, công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng sau: +Liên doanh Vietsopetro (tại mỏ Bạch hổ, Rồng) +Liên doanh Dầu Khí Việt Nhật – JVPC (mỏ Rạng đông) +Petronas Carigali (mỏ Ruby, tàu dịch vụ Ruby) Mục tiêu: Đánh giá thực trạng đề xuất biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên vận hành bảo dưỡng công ty Dịch vụ Kỹ thuật dầu khí- PTSC Production Services Nội dung nghiên cứu: Để đạt mục tiêu này, đề tài thực nội dung +BP (Mỏ Nam Côn sơn) Mặc dù có yếu tố thuận lợi định từ ngày đầu hoạt động, sau: Công ty PTSC Production Services phải đối đầu với thực trạng cạnh tranh ngày - khác, nhu cầu xây dựng đội ngũ nhân viên lành nghề, chuyên nghiệp, đáp ứng tiêu chuẩn định, thỏa mãn nhu cầu, mong muốn khách hàng đòi hỏi công ty có nỗ lực tìm kiếm biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên chiến lược chung phát triển nguồn nhân lực Đó lý hình thành đề tài “Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ vận hành bảo dưỡng công ty PTSC” Để đạt mục tiêu này, công ty cần xây dựng cho tiêu chuẩn đánh giá phù hợp thực tế làm sở đánh giá lực đội ngũ nhân viên vận hành bảo dưỡng công ty, qua tìm biện pháp ngắn hạn dài hạn nhằm nâng cao lực chất lượng nhân viên Giới thiệu công nghệ khai thác dầu thô, bao gồm trình công nghệ, thiết bị chủ yếu liệt, với yêu cầu chất lượng ngày cao từ phía khách hàng Mặt - Xây dựng tiêu chí đánh giá đội ngũ nhân viên vận hành bảo dưỡng - Đánh giá thực trạng đội ngũ vận hành bảo dưỡng khai thác dầu khí công ty - Xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên vận hành bảo dưỡng công ty 0.3 Phương pháp nghiên cứu Quá trình thực thể theo sơ đồ đây: - Tham khảo ý kiến chuyên gia hoạt động lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực khai thác dầu khí, khách hàng mục tiêu nhằm chọn lọc tiêu chí cần thiết xây dựng cấu trúc thích hợp Phương pháp vấn trực tiếp kết hợp với câu hỏi chuẩn bị sẳn áp dụng bước Phương pháp định lượng nhằm thiết lập trọng số thích hợp cho tiêu chí Sau nhận xây dựng tiêu chí đánh giá cần thiết với cấu trúc thích hợp, việc xác định trọng số tiêu chí thực phương pháp định lượng sau: - Sắp xếp thứ tự cho điểm - So sánh cặp cho điểm Trong nghiên cứu sử dụng công cụ AHP, với hỗ trợ phần mềm Expert Choice, phương pháp định lượng theo cặp tiêu chí tương ứng so sánh cho điểm, sau dược xử lý nhằm xác định trọng số tiêu chí Phương pháp qui nạp, suy diễn phối hợp trình vận dụng lý thuyết để lựa chọn giải pháp nâng cao chất lượng 0.4 Phạm vi nghiên cứu Do giới hạn thời gian, nguồn lực nên đề tài giới hạn phạm vi sau: - Chỉ xây dựng tiêu chí đánh giá cho phận chủ yếu trực tiếp tạo giao dịch vụ đội ngũ Kỹ sư, Công nhân, Kỹ thuật viên, chưa bao gồm đối tượng hỗ trợ phục vụ hậu cần, vận chuyển hay lực lượng gián tiếp, nhân viên văn phòng… Hình Error! No text of specified style in document.-1: Quy trình xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên Các lý thuyết, phương pháp nghiên cứu bản, vận dụng sau: Phương pháp định tính nhằm xây dựng cấu trúc tiêu chí đánh giá, theo bước - Giới hạn nghiên cứu điều kiện, đặc điểm thị trường dịch vụ vận hành, bảo dưỡng khai thác dầu thô nước, xây dựng tiêu chí đánh giá cho nội công ty - Thu thập, tham khảo ý kiến chuyên gia, thông tin phản hồi từ khách hàng chủ yếu thu thập khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Bà Rịa Vũng tàu đây: - Từ đặc điểm công nghệ qui trình khai thác dầu thô, yêu cầu đảm 0.5 Nội dung tóm tắt bảo chất lượng dịch vụ khách hàng, tiến hành phân tích công việc, xây dựng Luận văn phần mở đầu, có chương với nội dung cụ thể sau: tiêu chuẩn công việc Chương I: Cơ sở lý luận Quản trị nguồn nhân lực trình đánh giá nhân viên Chương II: Giới thiệu công nghệ đội ngũ nhân viên vận hành, bảo dưỡng Giới Chương I: Cơ sở lý luận thiệu trình, công nghệ thiết bị khai thác dầu khí 1.1 Quản trị nguồn nhân lực biện pháp nâng cao chất lượng Chương III: Lựa chọn xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá sở lý thuyết sẵn có Xây dựng cấu trúc thứ bậc 1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực: Xác định trọng số tiêu chuẩn Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề ”Quản trị” “nguồn nhân Chương IV: Khảo sát, đánh giá thực tế chất lượng, lực đội ngũ lực” Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có Khảo sát, đánh giá thực trạng tìm điểm mạnh điểm yếu vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân Xây dựng mục tiêu cải tiến lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, Chương V: Xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phương pháp công nghệ…) chất người Nhân viên có Xây dựng biện pháp cần thiết Xây dựng chương trình hành động Chương VI: Kết luận, kiến nghị lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức (như tổ chức công đoàn, nghiệp đoàn…) nhằm bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động nhà quản trị, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác hoạt động tổ chức Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức có mục tiêu bản: - Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm nâng cao tính hiệu tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực đa dạng, nhiên phân chia thành nhóm chức chủ yếu sau: - Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp, thường bao gồm hoạt động: dự báo hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, vấn, thu thập xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp - Nhóm chức đào tạo phát triển Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trrong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Hoạt động chủ yếu nhóm bao gồm: hướng nghiệp, huấn luyện, đào - Khảo sát thực trạng - Xác định điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng - Xây dựng mục tiêu - Đề xuất biện pháp, lựa chọn biện pháp khả thi - Lập kế hoạch hành động 1.2 Quá trình đánh giá nhân viên: tạo kỹ thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên môn 1.2.1 Mục đích: nghiệp vụ - Nhóm chức trì nguồn nhân lực Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp, bao gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên nhân viên Đánh giá lực thực công việc nhân viên sử dụng nhiều mục đích: - so với nhân viên khác so với tiêu chuẩn trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp 1.1.2 Nâng cao chất lượng nhân viên: - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chửa sai lầm trình làm việc - Kích thích động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận Để sư dụng có hiệu nguồn nhân lực, nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức nhân viên biện pháp mặt tổ chức, điều cần phải có biện pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên cấp độ Các hỗ trợ - Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức… biện pháp này, phải đáp ứng mục tiêu nhiệm vụ tổ chức, thời đoạn, ứng với thuận lợi khó khăn khác nhau, thay đổi, tùy theo nhu Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ - Phát triển hiểu biết công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp cầu thực tế thực trạng nguồn nhân lực sẳn có Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp Để có biện pháp khả thi hiệu quả, cần có đánh giá xác lực - phận tương ứng, tìm điểm mạnh để phát triển điểm yếu để khắc phục, Việc đánh giá lực thực công việc nhân viên có tác động lên tổ chức cải tiến Từ kết đánh giá này, phương án thích hợp lựa chọn, phân lẫn cá nhân Đối với cá nhân, đánh giá lực hội để khẳng định vị trí họ tích hoạch định chi tiết Việc xem xét phân tích phương án dựa sở doanh nghiệp, thêm hội thăng tiến nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, phân tích điểm mạnh, điểm yếu nhận diện bối cảnh thuận thông tin đánh giá lực thực công việc nhân viên giúp doanh nghiệp lợi khó khăn từ môi trường bên để lựa chọn biện pháp, phương án khả kiểm tra lại chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực có điều thi, lựa chọn phương án có tác dụng bổ trợ, không triệt tiêu mâu thuẫn lẫn chỉnh thích hợp nhằm nâng cao trình độ quản trị nguồn nhân lực, kết việc tăng để xây dựng chương trình hành động cụ thể Các bước tiến hành cụ thể theo trình suất lao động, nâng cao tính hiệu tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu tự sau: ngày cao nhân viên, phát huy tối đa lực cá nhân cuối Đánh giá thực trạng lực nhân viên - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thỏa mãn, tín nhiệm khách hàng 1.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện: 1 Các tổ chức, doanh nghiệp thường áp dụng cách đánh giá khác Tuy nhiên, phần lớn thực theo trình tự với bước sau: Xác định yêu cầu cần đánh giá Thông thường yêu cầu suy từ mô tả công việc bao gồm hai phần: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết công việc thực Các tiêu A B C D Tổng hợp A B C D 10 chuẩn xây dựng chi tiết, rõ ràng rõ mức độ quan trọng tương ứng (trọng số) tiêu chuẩn Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Có nhiều phương pháp đánh giá thực công việc khác sau: - Trong ô nằm dòng cột 3, giá trị có nghĩa nhân viên A đánh giá tốt nhân viên B Điểm cột tổng điểm số hàng tương ứng Theo kết so sánh bảng, nhân viên có kết đánh giá theo thứ tự tăng dần từ nhân viên C B D A Nhân viên A đánh giá cao nhất, nhân viên C, Phương pháp bảng điểm: Đây phương pháp đơn giản dùng để đánh giá cho diểm dựa bảng liệt kê công việc yêu cầu chủ yếu Mỗi nhân viên - thành tích bật nhân viên cấp ghi lại (các kết bình thường đánh giá theo yêu cầu, sau tổng hợp lại có kết đánh giá không ghi lại) Do nhân viên tốt yếu đánh giá chung nhân viên - riêng Phương pháp giúp lãnh đạo tổ chức có biện pháp giúp đỡ họ làm việc Phương pháp xếp hạng luân phiên: phương pháp áp dụng rộng rãi tốt hơn, tránh bớt sai lầm công việc doanh nghiệp Tất nhân viên xếp theo thứ tự giảm dần (hoặc tăng dần) điểm thái độ làm việc, kết thực công việc… Khi Phương pháp phê bình lưu giữ: Các ưu nhược điểm, sai lầm, trục trặc lớn hay - Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp thực sở quan sát hành vi thực công việc nhân viên, qua (dựa vào số lần quan sát tổng hợp kết cho biết người thực tốt nhất, đến người thực tần số nhắc lại hành vi) đánh giá tình hình thực công việc chung công việc yếu (hoặc ngược lại) nhân viên - Phương pháp so sánh cặp: tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên chi tiết xác Từng cặp nhân viên đem so sánh yêu cầu chính, theo đó: - Phương pháp quản trị theo mục tiêu: phương pháp trọng đến việc định kỳ xem xét kết đạt dựa vào việc đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, mục tiêu lượng hóa (mặc dù thực tế có nhiều mục Người đánh giá tốt hẵn cho điểm, tiêu đánh giá theo định tính chất lượng) Phương pháp có ưu Người đánh giá tốt cho điểm, điểm giúp nhân viên có định hướng cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự Nếu hai người đánh giá ngang cho điểm tin kích thích, động viên tốt trình phát triển Người đánh giá xấu cho điểm, cá nhân Tuy nhiên mục tiêu đặt không phù hợp, chương trình quản trị theo Người đánh giá xấu hẵn cho điểm, Khi tổng hợp, chọn người có số điểm từ cao đến thấp Ví dụ cho mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian nhân viên thích đặt bảng sau đây: tiêu đo lường làm giảm chất lượng coi nhẹ số yếu tố trách mục tiêu thấp để dễ hoàn thành Ngoài ra, việc trọng nhiều vào mục nhiệm công việc - Phương pháp định lượng: phương pháp bao gồm bước: người có nhìn tổng quát, xác rõ ràng lực thực công việc Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc nhân viên đánh giá Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Bước 3: Đánh Huấn luyện kỹ đánh giá giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu (có thể cách xếp thứ tự cho điểm, so sánh cặp cho điểm) Những người làm công tác đánh giá (bao gồm lãnh đạo) huấn luyện công tác đánh giá nhằm giúp tránh sai lầm thường mắc phải trình đánh Bước 4: Đánh giá tổng hợp, theo điểm số trung bình yêu cầu, có tính đến trọng số yêu cầu theo công thức: sau: - hay thấp, tốt hay xấu ∑(Ki*Mi) Mtb = ∑Ki Công thức Error! No text of specified style in document.-1: Công thức tính điểm đánh giá nhân viên (định lượng) Trong đó: - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Kết đánh đồng với nhau, không động viên cá nhân có lực, không giúp đõ nhũng nhân viên yếu - Thiên lệch đánh giá: Chỉ đánh giá phiến diện, dựa vào yếu tố, dựa thời đoạn ngằn Mtb: điểm tổng hợp cuối Ki: trọng số yêu cầu chủ yếu thứ i Xu hướng đánh giá thái quá: Kết đánh giá thường ghi nhận mức cao - Có thành kiến đánh giá: Kết đánh giá ảnh hưởng nhận định từ trước thường không cho trường hợp cụ thể Mi: điểm số đánh giá theo yêu cầu thứ i (Mi xác định sở so sánh tình hình thực công việc nhân viên với mức độ phân loại bước hai) Kết đánh giá cuối lực thực công việc nhân viên dựa Thảo luận với nhân viên nội dung phạm vi đánh giá Mục tiêu nhằm giúp nhân viên hiểu rõ nội dung, phạm vi, phương pháp, tiêu chuẩn, chu đánh giá… Bằng cách này, nhân viên tin tưởng vào công kết đánh giá, giúp họ chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá theo nguyên tắc sau: - Nếu nhân viên bị đánh giá yêu cầu nào, bị đánh giá chung - Khi không bị điểm yêu cầu, tiêu chuẩn, nhân viên xếp loại theo điểm Mtb Thực đánh giá Thực so sánh, phân tích thực tế theo tiêu chuẩn mẫu Thảo luận với nhân viên kết đánh giá Các kết đánh giá bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, trao đổi với nhân viên, qua phần việc, lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên thực Trong thực tế phương pháp cho tốt cho tổ chức Ngay tốt lĩnh vực nhân viên cần thực tốt nội doanh nghiệp, sử dụng phương pháp khác phận, đơn vị khác đối tượng nhân viên khác Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Điều quan trọng đánh giá thực công việc cần vạch phương hướng, Các tổ chức doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn việc đánh giá lựa cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên chọn phương pháp đánh giá thường tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính chất chung chung Trong số phương pháp đánh giá định lượng có ưu điểm giúp cho 1.3 Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên: STDEV (độ lệch chuẩn σ) 6.93 6.8 Điểm đánh giá cho tiêu chuẩn bảng điểm trung bình có trọng số tiêu chuẩn phụ tương ứng Hệ số phân tán CV = σ/µ 7.0 0.11 0.1 Cụ thể điểm cột C,D,E,F điểm đánh giá tiêu chuẩn phụ tổng quát, chuyên môn, đặc biệt hỗ trợ Điểm cột G điểm tiêu chuẩn Max Min lực, trung bình có trọng số điểm nhận từ cột C,D,E,F 4.4 81 50 0.0 78 50 0.0 92 59 79 59 Lấy ví dụ hàng 1, tính điểm đánh giá tiêu chuẩn lực cho nhân viên có mã GSVH theo công thức sau: Kết nhận từ bảng 4.2 cho thấy: 0,174x55 + 0,405x51 + 0,226x63 + 0,194x59 - = 56 cao (gần điểm tối đa mức - hiểu biết sâu, hoạt động độc lập, hiệu quả, theo Tương tự tiêu chuẩn (thái độ kết quả) cột M Q tương ứng 0,170x47 + 0,279x55 + 0,208x41 + 0,221x74 + 0,122x76 0,243x89 + 0,377x64 + 0,380x57 chuẩn mực yêu cầu) = 57 - = 67 tốt chuẩn tương ứng, cụ thể điểm cột R điểm trung bình có trọng số tiêu 0,339x 56 + 0,281x 57+ 0,380x67 Tuy nhiên tiêu chuẩn lực thái độ làm việc có điểm trung bình thấp dẫn đến kết đánh giá chung bị ảnh hưởng dù kết làm việc đánh giá Điểm đánh giá chung cho nhân viên điểm trung bình có trọng số tiêu chuẩn lực –cột G, thái độ – cột M, kết – cột Q, kết sau: Điểm đánh giá chung đạt yêu cầu, tiêu chuẩn kết làm việc đánh giá - Cũng với hai tiêu chuẩn này, xuất giá trị = 50 cho thấy có nhân viên đánh giá đạt mức trung bình 50 điểm, điểm chọn làm chuẩn không đạt = 61 yêu cầu 4.4 Đánh giá thực trạng chất lượng nhân viên Kết hợp với kết thực phần trước (bảng 3.5 – trọng số tiêu chuẩn chính), 4.4.1 Nhận xét chung kết thực công việc có mức độ quan trọng cao cần quan Từ bảng kết đánh giá nhận (ở phụ lục 7), ta tính giá trị thống kê tâm nhiều hơn, trước mắt phải có biện pháp tập trung vào tiêu chuẩn lực thái độ nhân viên cho phận sau: Bảng Error! No text of specified style in document 12: Các giá trị thống kê điểm đánh giá chung tiêu chuẩn Mean (giá trị trung bình µ) VAR (phương sai) Tiêu chuẩ n Thái độ Kết Năng lực làm việc làm việc 65.20 64.60 75.59 48.00 47.42 49.96 4.4.2 Đánh giá điểm yếu Xem xét chi tiết điểm đánh giá theo tiêu chuẩn phụ theo góc độ số lượng nhân viên Đánh giá chung 68.98 19.53 không đạt yêu cầu, ta lập ra: - Bảng tổng hợp số lượng nhân viên đánh giá điểm trung bình (điểm đánh giá < 50 điểm phân loại theo tiêu chuẩn đánh giá– bảng 4.4) Bảng Error! No text of specified style in document 13: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo tiêu chuẩn phụ - Bảng tổng hợp số lượng nhân viên đánh giá điểm trung bình (điểm đánh giá < 50 điểm phân loại theo cấp bậc nhân viên – bảng 4.6) Bảng Error! No text of specified style in document 15: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo cấp bậc Toàn Tỷ lệ (%) 25 38 43 29 21 34 10 0 0 Giám sát 18.94 0.00 28.79 32.58 21.97 15.91 25.76 7.58 4.55 0.00 0.00 0.00 0.00 Kỹ thuật viên Kỹ thật viên Tổng cộng Giám sát - GS VH - GS CK - GS Đ 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 - GS AT 0 1 0 0 0 KTVC - KTVC VH - KTVC CK - KTVC Đ 0 11 12 7 0 0 0 0 0 0 1 2 5 0 0 0 0 0 KTV - KTV VH 20 0 25 26 11 18 0 21 0 0 0 0 0 - KTV CK - KTV Đ - KTV AT 0 8 0 0 0 0 0 0 lượng giới thiệu chương nói 84,1% nhân viên phận không đạt 2 0 0 0 0 chất lượng yêu cầu! Số lượng nhân viên 24 32 76 Số khôngđạt yêu cầu 20 27 64 132 111 Tỷ lệ (%) 83,3 84,4 84,2 84 , Số liệu tổng hợp bảng cho thấy điểm đánh giá chung điểm đánh giá tiêu chuẩn (năng lực, thái độ, kết quả) đạt yêu cầu, có tỷ lệ cao nhân viên không đạt yêu cầu tiêu chuẩn phụ, đòi hỏi có biện pháp chương trình hành động khẩn cấp Nếu tuân thủ nghiêm nhặt theo nguyên tắc đánh giá phương pháp đánh giá định Dựa theo kết này, điểm yếu sau cần tập trung khắc phục: - Bảng tổng hợp số lượng nhân viên đánh giá điểm trung bình (điểm đánh giá < - Theo tiêu chuẩn: Gồm tiêu chuẩn theo mức độ nghiêm trọng (số lượng nhân viên không 50 điểm phân loại theo phận– bảng 4.5) đạt yêu cầu) giảm dần sau: hỗ trợ (thuộc tiêu chuẩn thái độ), đặc biệt (thuộc Bảng Error! No text of specified style in document 14: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo phận tiêu chuẩn lực), trách nhiệm (thuộc tiêu chuẩn thái độ), chủ động (thuộc tiêu chuẩn thái độ), tổng quát (thuộc tiêu chuẩn lực), hợp tác (thuộc tiêu chuẩn Vận hành Số lượng nhân viên Số khôngđạt yêu cầu Tỷ lệ (%) Cơ khí 48 36 40 28 83,3 thái độ), nhiệt tình (thuộc tiêu chuẩn thái độ) Điện An toàn 38 Tổng cộng 10 132 - Theo phận: 35 111 Sắp theo thứ tự giảm dần mức độ nghiêm trọng: Điện, vận hành, an toàn, 97,4 80 84 , khí, Trong thực tế, sai lệch phận không nhiều nên phận 77, cần quan tâm Theo cấp bậc: xem thêm: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nxb Đại học Quốc gia Tp HCM, 2000, trang 219 Sắp theo thứ tự giảm dần mức độ nghiêm trọng: Kỹ thuật viên chính, kỹ thuật viên, giám sát Trong thực tế, sai lệch cấp bậc không nhiều nên cấp bậc cần quan tâm 4.5 Xác định thứ tự điểm cần cải tiến Kết hợp kết phần thiết lập trọng số tiêu chuẩn kết đánh giá nhân viên ta lập ma trận phối hợp mức độ quan trọng tiêu Xét theo góc độ giá trị trung bình, độ phân tán điểm đánh giá tiêu chuẩn chuẩn mức độ nghiêm trọng tiêu chuẩn nhằm xác định nhu cầu cải tiến phụ, ta có nhận xét: sau: - Điểm đánh giá bình quân không cao, cho thấy mức chất lượng nhìn chung thấp - Mức độ phân tán (hệ số phân tán CV = độ lệch chuẩn/giá trị trung bình) cao, cho thấy chất lượng nhân viên không đồng ƯT Bảng sau thống kê giá trị đặc trưng tiêu chuẩn phụ Bảng Error! No text of specified style in document 16: Tổng hợp đặc trưng thống kê tiêu chuẩn phụ Hiệu Chất lượng ƯT Chuyên môn ƯT Tiêu chuẩn Trọng số MEAN 63.06 73.61 57.91 58.39 62.24 61.02 62.11 71.05 68.61 (điểm trung bình µ) STDEV 14.73 12.31 11.94 15.89 13.64 13.02 14.43 13.21 11.93 (độ lệch chuẩn σ) 0.23 0.17 0.21 0.27 0.22 0.21 0.23 0.19 0.17 Hệ số phân tán CV= σ/µ 90 94 78 84 85 88 90 95 MAX 79.14 77.17 71.75 68.99 11.76 10.78 11.93 19.54 0.15 100 0.14 0.17 0.06 95 95 79 50 51 59 5 MIN 31 52 36 30 40 31 40 45 57 ƯT Khối lượng ƯT Hợp tác ƯT Đặc biệt ƯT Hỗ trợ ƯT Kỷ luật ƯT Tổng quát ƯT Trách nhiệm ƯT Chủ động ƯT Nhiệt tình 1 Nhóm 1: tiêu chuẩn hỗ trợ đặc biệt (thuộc tiêu chuẩn lực) Nhóm 2: tiêu chuẩn hiệu (thuộc tiêu chuẩn kết làm việc) Nhóm 3: tiêu chuẩn hợp tác (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) Nhóm 4: tiêu chuẩn chất lượng (thuộc tiêu chuẩn kết làm việc), tiêu chuẩn chuyên Mức độ nghiêm trọng tăng dần từ trái qua phải môn (thuộc tiêu chuẩn lực) tiêu chuẩn trách nhiệm (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) Hình Error! No text of specified style in document.-10: Ma trận xác định nhu cầu cải tiến Nhóm 5: tiêu chuẩn tổng quát (thuộc tiêu chuẩn lực) Nhóm 6: Mức độ quan trọng tiêu chuẩn phụ xếp theo trọng số tuyệt đối tương tiêu chuẩn chủ động (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) ứng tiêu chuẩn phụ Các trọng số xây dựng phương pháp AHP, Nhóm 7: tiêu chuẩn kỷ luật (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) tiêu chuẩn khối lượng kết cho phần trước (xem chương phụ lục 6) (thuộc tiêu chuẩn kết công việc) Mức độ nghiêm trọng tiêu chuẩn xét theo số lượng nhân viên không đạt Nhóm 8: tiêu chuẩn nhiệt tình (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) yêu cầu đánh giá tiêu chuẩn tương ứng Trong trường hợp nhân viên Trong ma trận vừa nêu trên, ô nằm góc bên trái có mức độ quan trọng cao đánh giá không đạt, mức độ nghiêm trọng tiêu chuẩn phụ xếp theo mức độ nghiêm trọng thấp đưa vào chương trình khắc phục dài hạn Các ô điểm đánh giá trung bình (xem bảng 4.6) tất nhân viên tiêu chuẩn phụ Giữa nằm góc bên phải có mức độ quan trọng cao mức độ khẩn cấp cao hai tiêu chuẩn tiêu chuẩn có nhân viên không đạt yêu cầu có mức độ nghiêm đưa vào chương trình hành động dài hạn với biện pháp mạnh Các ô nằm trọng cao tiêu chuẩn có điểm trung bình thấp góc bên trái có mức độ quan trọng thấp mức độ khẩn cấp thấp đưa vào Mức độ quan trọng mức độ nghiêm trọng cao, nhu cầu cải tiến cao chương trình hành động phụ mang tính chất phối hợp, không quan trọng Các ô Cách xây dựng ma trận: nằm góc bên phải có mức độ quan trọng thấp mức độ khẩn cấp cao - Cột bên trái tiêu chuẩn từ lên theo thứ tự mức độ quan trọng đưa vào chương trình hành động ngắn hạn tăng dần, thứ tự tăng dần trọng số tương ứng xây dựng - Hàng cuối tiêu chuẩn theo từ trái qua phải theo thứ tự tăng dần mức độ nghiêm trọng - Chương V: Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên Ô giao cột dòng xác định nhu cầu cải tiến tiêu chuẩn Vị trí ô xa điểm gốc (ô vuông lớn ma trận) nhu cầu cải tiến cao Các ô nằm - đường song song với đường chéo không qua điểm gốc coi có nhu 5.1 Quy trình xây dựng biện pháp cầu cải tiến ngang Việc xây dựng biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên công ty Số ô giao số xếp theo thứ tự giảm dần nhu cầu cải tiến tiêu theo quy trình gồm bước sau (hình 5.1): chuẩn tương ứng - Bước 1: Xác định nhu cầu - Bước 2: Thiết lập mục tiêu Kết quả: thứ tự ưu tiên cần cải tiến tiêu chuẩn chia nhóm sau: - Bước 3: Lựa chọn biện pháp - Bước 4: Xây dựng chương trình hành động - Các điểm yếu nhận dạng qua trình đánh giá thực trạng Đây vấn đề gây hậu mức độ khác nhận dạng sau trình đánh giá Đ ánh giá th ực trạng - Các điểm quan trọng thiết lập qua trình xây dựng trọng số (mức độ quan trọng) Kết đánh giá thực trạng lực phận vận hành bảo dưỡng bộc lộ hai nhược điểm chính: Thi ết lập m ục tiêu - [1] Có nhiều nhân viên không đạt yêu cầu hầu hết tiêu chuẩn phụ, nhu cầu trước mắt cần có biện pháp nhanh chóng giúp nhân viên trung bình nâng cao lực, thu hẹp khoảng cách với nhân viên khác L ựa ch ọn bi ện pháp - [2] Chất lượng nhân viên nhìn tổng thể không cao không đồng đều, cần có biện pháp cải thiện lực toàn diện đồng cho phận Bằng cách sử dụng ma trận xếp hạng, vào mức độ quan trọng tiêu chuẩn Xây dựng ch ương trình xét điểm yếu nhận dạng sau trình đánh giá (số lượng nhân viên không đạt yêu cầu điểm trung bình tiêu chuẩn) phần trước nhóm tiêu chuẩn cần có biện pháp khắc phục xếp theo thứ tự ưu tiên giảm dần sau: Nhóm 1: tiêu chuẩn hỗ trợ đặc biệt (thuộc tiêu chuẩn lực) Hình Error! No text of specified style in document.-11: Quy trình xây dựng biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên 5.2 Xác định nhu cầu: Năng lực kết thực công việc nhân viên định kỳ thường xuyên đánh giá, cập nhật thực trạng phục vụ cho việc phát hiện, xây dựng, thay đổi điều chỉnh mục tiêu chương trình cải tiến, khắc phục nâng cao chất lượng nhân viên Nhu cầu nâng cao, cải tiến chất lượng nhân viên xuất phát từ nhu cầu thị trường định hướng chiến lược công ty Cơ sở cho việc xác định nhu cầu nâng cao chất lượng nhân viên cụ thể sau: Nhóm 2: tiêu chuẩn hiệu (thuộc tiêu chuẩn kết làm việc) Nhóm 3: tiêu chuẩn hợp tác (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) Nhóm 4: tiêu chuẩn chất lượng (thuộc tiêu chuẩn kết làm việc), tiêu chuẩn chuyên môn (thuộc tiêu chuẩn lực) tiêu chuẩn trách nhiệm (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) Nhóm 5: tiêu chuẩn tổng quát (thuộc tiêu chuẩn lực) Nhóm 6: tiêu chuẩn chủ động (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) Nhóm 7: tiêu chuẩn kỷ luật (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc) tiêu chuẩn khối lượng (thuộc tiêu chuẩn kết công việc) Nhóm 8: tiêu chuẩn nhiệt tình (thuộc tiêu chuẩn thái độ làm việc)Nhóm 1: tiêu chuẩn hỗ trợ đặc biệt (thuộc tiêu chuẩn lực) 5.3 Thiết lập mục tiêu cải tiến Mục tiêu thực dựa sở nhu cầu hình thành sau trình đánh giá thực trạng công ty Các mục tiêu chia làm hai mức: ngắn hạn dài hạn Các mục tiêu phải xây dựng, xem xét cập nhật cách có hệ thống cần có cam kết từ lãnh đạo cao cấp thường xuyên Yêu cầu đặt cho mục tiêu phải: nhằm bổ sung cho nhu cầu gia tăng đội ngũ nhân viên số lượng lẫn chất lượng thay nhân viên không thích hợp với nhu cầu cụ thể chương trình nâng cao chất lượng lực Cơ sở để lựa chọn biện pháp mục tiêu lựa chọn từ bước trên, có xem xét tính khả thi chương trình Các biện pháp cần phải thỏa yêu cầu sau: Có thể giúp đạt mục tiêu đặt cụ thể, khả thi, đo lường Là biện pháp mang lại hiệu cao Từ nhu cầu nhận dạng được, công ty xác định mục tiêu cho phận sau: Trong ngắn hạn: Các biện pháp phổ biến gồm có: Tuyển dụng, thay (từ nguồn nội bộ, từ công ty khác từ trường), huấn luyện, đào tạo (tại nơi làm việc, Tại trường, trung Mục tiêu ngắn hạn (NH 1): Giảm 100% số lượng nhân viên có điểm đánh giá trung bình (50/100 điểm) tiêu chuẩn đánh giá lực hỗ trợ, tâm nước nước), biện pháp tổ chức, hình thức kích thích động viên Ưu nhược điểm biện pháp cho bảng (bảng lực đặc biệt, phận vận hành, bảo dưỡng khí, bảo dưỡng điện an toàn tất cấp giám sát, kỹ thuật viên kỹ thuật viên (bao 5.1) gồm trợ lý, nhân viên tập sự) tính đến kỳ đánh giá cuối năm 2004 Trong số biện pháp nêu, biện pháp huấn luyện, đào tạo công ty ưu tiên lựa Mục tiêu ngắn hạn (NH 2): Giảm 50% số lượng nhân viên có điểm đánh giá trung bình (50/100 điểm) tiêu chuẩn hợp tác, trách nhiệm, tổng quát, chọn dài hạn ngắn hạn ưu điểm sau đây: - Trong dài hạn: - Đào tạo hình thức thu hút huy động nhân viên tham gia vào hoạt động cải tiến công ty Mục tiêu dài hạn (DH 1): Giảm số lượng nhân viên có điểm đánh giá mức trung bình (50/100 điểm) tất tiêu chuẩn đánh giá Mức giảm không Là phương pháp nâng cao lực (kỹ năng, kinh nghiệm kiến thức) bản, bảo đảm chủ động, nhiệt tình, tính kỳ đánh giá cuối năm 2004 nhân viên điểm trung bình Thời hạn thực hai năm (tính đến - cuối năm 2005) Nội dung chương trình huấn luyện đào tạo trọng định hướng theo công Mục tiêu dài hạn (DH 2): Tăng chất lượng phận lên mức 75/100 điểm đánh giá tiêu chuẩn Chương trình thực hai năm (đến cuối năm 2005) 5.4 Lựa chọn biện pháp Các biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên thường áp dụng bao gồm: chương trình huấn luyện đào tạo biện pháp tổ chức công việc, biện pháp kích thích đội ngũ nhân viên Trong số trường hợp, không loại trừ biện pháp tuyển dụng Mang lại lợi ích cho công ty cho nhân viên Đáp ứng yêu cầu ngắn hạn dài hạn việc, bao gồm: Kiến thức kỹ công việc cần thiết, an toàn lao động, kỹ giao tiếp, làm việc đồng đội, ngoại ngữ Điều giúp cho nhân viên phận vận hành bảo dưỡng công ty dễ thích nghi nhanh chóng đáp ứng công việc đa dạng từ đơn giản đến phức tạp giàn khoan, giàn khai thác, giàn công nghệ trung tâm, tàu dịch vụ, tàu FPSO… Đặc biệt, nhân viên vận hành bảo dưỡng công ty, tính chất thường xuyên làm việc môi trường có nhiều rủi ro, chương trình đào tạo kỹ thuật an toàn lao động không điều bắt buộc, mà đòi hỏi chứng nhận từ tổ chức đào tạo có uy tín ngành Bảng Error! No text of specified style in document 17: So sánh biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên Thứ Biện pháp tự Tuyển dụng, thay Chi tiết Từ nguồn nội Từ công ty khác Nhược điểm chủ yếu Không sẵn có nguồn thay Khó khăn việc lựa chọn nguồn thích hợp Từ trường, trung Thiếu kinh nghiệm nghề nghiệp công tâm đào tạo việc Huấn luyện, Đào tạo Nước Phí tổn cao Tại nơi làm việc Không có thời gian địa điểm thích hợp Tại trường, trung Tốn nhiều thời gian tâm Các biện pháp tổ chức Nhóm chất lượng Khó tổ chức thực hiệu Sắp xếp, luân chuyển Không phải công việc, chức danh công việc áp dụng Các hình thức kích thích Phúc lợi Kết không thật rõ ràng động viên Khen thưởng Dễ gây phản tác dụng không hợp lý Ưu điểm chủ yếu Thay đổi Khai thác nhân viên nhiều kinh nghiệm Có nhân viên mới, nổ Đảm bảo chất lượng ngang tầm khu vực Khai thác điểm mạnh có Kiến thức, Kỹ Căn Xây dựng lề lối làm việc tập thể hiệu Nhân viên vạn Dễ áp dụng Có hiệu nhanh 5.5 Xây dựng chương trình hành động • an toàn, sơ cấp cứu sử dụng phương tiện cứu hộ Các chương trình nâng cao chất lượng lực nhân viên bước cụ thể hóa biển biện pháp lựa chọn nhằm đáp ứng mục tiêu đặt dựa theo kết khảo sát, đánh giá thực trạng lực Nhân viên huấn luyện cách Chương trình NH 11: huấn luyện 100% nhân viên kiến thức • Chương trình NH 12: huấn luyện (và cấp giấy chứng nhận) phòng thức làm việc, cách thức phối hợp thực công việc theo nhóm, đội, cách cháy chữa cháy 100% nhân viên đơn vị, tổ chức có chức thức tham gia vào việc định giải vấn đề… bên cạnh thẩm quyền kể nước chương trình hành động nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ Ngoài ra, có chương trình hoạt động, huấn luyện nhằm • Chương trình NH 13: huấn luyện 100% giám sát quản lý tình khẩn cấp (MOME – Management of Major nâng cao yếu tố tinh thần, thái độ làm việc nhân viên Trong cung cấp Emergencies), Phân tích an toàn công việc (JSA – Job Safety dịch vụ vận hành bảo dưỡng, khai thác dầu thô khí đồng hành công Anlysis) ty, mức độ giao tiếp nhân viên vận hành bảo dưỡng khách hàng không cao ràng buộc không gian thời gian nên cách thức giao Đối tượng chung cho chương trình: nhân viên phận, riêng chương tiếp, phục vụ làm vừa lòng khách hàng không đánh giá cao Tuy nhiên, trình NH 13 áp dụng cho giám sát yếu tố thái độ, động làm việc, kỹ làm việc đồng đội, kỹ truyền thông, giao tiếp cá nhân đóng vai trò quan trọng đòi hỏi + Tiêu chuẩn lực hỗ trợ: • chương trình hành động thích hợp hiệu để nâng cao cải thiện yếu ngữ cấp độ B quốc gia, 100% giám sát đạt chứng C quốc gia tố Các chương trình hành động cần phải đáp ứng yêu cầu sau: - Chương trình thực phù hợp với mục tiêu tương ứng - Chương trình khả thi (và không ảnh hưởng đến hoạt động phận) cao để thể giao tiếp hiệu nội (với nhân viên người nước ngoài, chủ yếu tiếng Anh) • Việc xây dựng chương trình hành động, bao gồm xây dựng chương trình ngắn hạn chương trình dài hạn * Chương trình ngắn hạn : Chương trình NH 14: bảo đảm 100% nhân viên đạt chứng ngoại Chương trình NH 15: bảo đảm 100% giám sát đạt chứng vi tính cấp độ A quốc gia Mục tiêu NH 2: giảm số lượng nhân viên không đạt yêu cầu tiêu chuẩn Chương trình ngắn hạn xây dựng dựa mục tiêu ngắn hạn Chương đánh giá lực tổng quát , lực chuyên môn, thái độ chủ động, trách trình ngắn hạn công ty nhằm đảm bảo mục tiêu ngắn hạn tương ứng nhiệm, hợp tác, nhiệt tình, hiệu làm việc, khối lượng công việc hoàn thành + Các yêu cầu tiêu chuẩn lực tổng quát: Mục tiêu NH 1: giảm số lượng nhân viên không đạt yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá lực hỗ trợ, lực đặc biệt • Chương trình NH 21: bảo đảm 100% nhân viên trợ lý kỹ thuật viên đào tạo quy trình làm việc, hệ thống giấy phép Biện pháp áp dụng: Đào tạo chỗ, đào tạo nước đào tạo nước làm việc (Permit to Work) • Chương trình NH 22: bảo đảm 50% giám sát huấn luyện kỹ quản lý rủi ro + Các yêu cầu tiêu chuẩn lực chuyên môn: Nội dung chương trình: + Tiêu chuẩn lực đặc biệt • Chương trình NH 23: bảo đảm 100% nhân viên đào tạo quy - trình công nghệ thiết bị phổ biến giàn khai thác (Danh mục tối thiểu hệ thống công nghệ thiết bị xem phụ lục 8) việc tiêu chuẩn công việc cho chức danh phận - cho chức danh cao hơn, nhân viên cần nâng cao lực cho công việc thực hiện: tại, nhân viên (do tuyển dụng thay đổi công việc) Các nhân viên trải qua kỳ đánh giá phân tích nhu cầu đào tạo nhằm Chương trình NH 24: Chương trình TRIR giảm tỷ lệ số lượng tai chọn lọc nội dung cần đào tạo cho đối tượng nạn số làm việc (số tai nạn/ triệu làm việc) Mục tiêu năm 2004 đặt [...]... viên được chia thành 3 cấp: giám sát, kỹ thuật viên chính và kỹ thuật viên Các trợ lý kỹ thuật viên được xét chung với các kỹ thuật viên Hình Error! No text of specified style in document.-5: Sơ đồ tổ chức đội vận hành bảo dưỡng Về mặt 2.1.2.2 Chức năng các bộ phận: tổ chức, giàn khai thác gồm có các bộ phận chính sau đây: Bộ phận bảo dưỡng: thực hiện các hoạt động bảo dưỡng định kỳ các hệ thống thiết... Bộ phận vận hành và bảo dưỡng: 2.1.2.1 Cơ cấu Mỗi bộ phận gồm nhiều kỹ thuật viên (được chia thành 3 cấp độ: trợ lý kỹ thuật viên, Tr ưởng giàn ( OIM) kỹ thuật viên và kỹ thuật viên chính), chịu trách nhiệnm là các giám sát Mỗi vị trí chức danh đều có 2 vị trí tương ứng làm việc đối ca nhau Sơ đồ tổ chức điển hình cho bộ phận vận hành và bảo dưỡng trên một giàn khai thác BP v ận hành BP b ảo dưỡng BP... lý, kỹ thuật, nghiệp vụ hành chính văn phòng hoặc các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt khác cần thiết để thực hiện cơng việc Đối với đội ngũ nhân viên vận hành và bảo dưỡng khai thác dầu khí, ngồi các u cầu về kiến thức và kinh nghiệm, Hình Error! No text of specified style in document.-2: Năng lực nhân viên xét theo yếu tố cấu thành - nghiệm, và theo kỷ năng, như sơ đồ khối ở hình 1-1 kỹ năng... trọng) của các tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các u cầu sau: - Am hiểu nhu cầu lao động trong ngành ở khu vực và thị trường trong nước - Có mối quan hệ làm việc với cơng ty, quan tâm đến dịch vụ vận hành và bảo dưỡng của cơng ty - Đã hoặc đang làm việc và có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực sau đây trong ngành khai thác dầu khí: đào tạo, quản trị nguồn nhân lực, tư vấn, dịch vụ vận hành và bảo dưỡng, ... (các máy tính nối mạng LAN, ◊ Các hệ thống trao đổi nhiệt (Đun nóng và làm lạnh) Internet) và các tiện ích giải trí (như Truyền hình vệ tinh.) ◊ Các hệ thống chứa và phân phối hố chất Tất cả các hệ thống trên được bố trí trên một khơng gian hạn chế, được vận hành và ◊ Các hệ thống phát hiện dò tìm các chất cháy, nổ, khí, lửa, khói … bảo dưỡng bởi một đội ngũ lao động có số lượng giới hạn với u cầu kỹ. .. bị nung các loại) 2.3 Nhiệm vụ và quan hệ cơng việc thường ngày: ◊ Các động cơ điện, động cơ thủy lực, động cơ dẩn động bằng các tuốc – bin Bộ phận vận hành: ◊ Các hệ thống nâng bằng tay và bằng cơ khí Vận hành, kiểm sốt các hệ thống bao gồm: ◊ Sử dụng các trang thiết bị, máy móc trong các xưởng cơ khí, điện để chế tạo, làm ◊ Các giếng khoan và thiết bị đầu giếng mới các dụng cụ, thiết bị phục vụ q trình... cơng nghệ • Vận hành thiết bị nâng chuyển cấp, thay thế thiết bị khi cần thiết • Phân tích Bộ phận bảo dưỡng: chịu trách nhiệm chăm sóc bảo dưỡng định kỳ, đồng thời sửa Bộ phận vận hành: chức năng chủ yếu là khai thác tính năng thiết bị, vận hành an tồn chửa tồn bộ máy móc, trang thiết bị phục vụ cho các q trình và cơng nghệ trên thể với chất lượng phù hợp với các tiêu chuẩn và u cầu kỹ thuật tương... gồm các tiêu chuẩn: Tinh thần chủ động và thái độ nhiệt tình Các nhóm ưu tiên này (theo thứ tự mức độ ưu tiên giảm dần từ ƯT 1 đến ƯT 3) được Năng lực tổng quát dùng làm cơ sở cho việc xây dựng các biện pháp và chương trình hành động nhằm nâng Thái độ, tinh thần trách nhiệm Chủ động cao chất lượng của nhân viên bộ phận vận hành và bảo dưỡng của cơng ty Tiêu chuẩn đánh giá 4 Chương IV: Đánh giá chất lượng, ... nghi ệm? - K ỹ năng? Cách tiếp cận thứ hai được lựa chọn vì phù hợp với cấu trúc các bảng tiêu chuẩn cơng việc đã có 2 Chương II: Giới thiệu bộ phận vận hành bảo dưỡng 2.1 Cơ cấu tổ chức: 2.1.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức: Hình Error! No text of specified style in document.-4: Sơ đồ tổ chức cơng ty Bộ phận vận hành và bảo dưỡng chia thành nhiều đội phục vụ cho nhiều dự án khác nhau trên các giàn khai thác,... (đây cũng là các hệ thống và thiết bị mà đội vận hành và • Hệ thống xử lý nước và chất thải trong sinh hoạt và trong sản xuất bảo dưỡng chịu trách nhiệm): • Hệ thống máy lạnh và điều hòa khơng khí • Hệ thống bơm nén khí / sản xuất Nitrogen: dùng để cung cấp khí nén và N 2 cho • Hệ thống tách lọc: Nhiệm vụ chính là tách dầu thơ ra từ hỗn hợp dầu, gas và nước cùng các thành phần khác để có được dầu thơ và