Trang BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH - NGUYỄN THỊ THANH HƯỜNG HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH Chuyên ngành Mã số : KẾ TOÁN : 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ ĐÌNH TRỰC TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2006 Trang Mục lục Mục lục Danh mục bảng, biểu Danh mục hình vẽ Lời cảm ơn! Error! Bookmark not defined Lời mở đầu Chương 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SOÁT QUẢN LÝ 10 1.1 Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý 10 1.1.1 Kiểm soát hoạt động 10 1.1.2 Kiểm soát quản lý 11 1.1.3 Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý 11 1.2 Các công cụ kiểm soát hoạt động 13 1.2.1 Phân tích chênh lệch so với dự toán tổng thể 14 1.2.2 Phân tích chênh lệch so với dự tốn linh hoạt 15 1.2.3 Phân tích chênh lệch giá thành định mức 18 1.2.3.1 Phân tích chênh lệch nguyên vật liệu trực tiếp nhân công trực tiếp 19 1.2.3.2 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung 21 1.3 Các cơng cụ kiểm sốt quản lý 24 1.3.1 Trung tâm trách nhiệm báo cáo phận 24 1.3.1.1 Trung tâm trách nhiệm 24 1.3.1.2 Phân loại Trung tâm trách nhiệm báo cáo phận 25 1.3.2 Bảng cân đối thành (BSC - Balanced scorecard) Thước đo hiệu chiến lược 32 1.3.2.1 Sơ lược lịch sử đời BSC 32 1.3.2.2 Bốn mục tiêu Bảng cân đối thành mối quan hệ nhân 33 1.3.2.3 Vai trị BSC kiểm sốt quản lý (thước đo hiệu chiến lược) 37 1.4 Nguyên tắc xây dựng hệ thống kiểm soát 37 1.4.1 Những nguyên tắc giao ước kết quả: 37 1.4.2 Các yêu cầu việc thiết kế hệ thống kiểm soát 38 Kết luận chương 40 Chương 2: 41 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH 41 2.1 Giới thiệu khái quát Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 41 2.1.1 Giới thiệu sơ lược đặc điểm kinh doanh 41 2.1.1.1 Giới thiệu tổng quan công ty 41 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty 42 2.1.2.1 Trước tái cấu trúc 42 2.1.2.2 Sau tái cấu trúc 42 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ Khối, Bộ phận, trung tâm trách nhiệm hình thành 43 Trang 2.1.3.1 Hội đồng quản trị (HĐQT): 44 2.1.3.2 Ban kiểm soát 44 2.1.3.3 Tổng giám đốc (TGĐ): 44 2.1.3.4 Khối sản xuất : 44 2.1.3.4.1 Khối Lạnh công nghiệp (LCN) : 44 2.1.3.4.2 Khối M&E (M&E): 45 2.1.3.4.3 Khối Nhà máy Panel (PANEL): 46 2.1.3.5 Khối hỗ trợ: 47 2.1.4 Cơ cấu tổ chức phịng Kế tốn 48 2.1.4.1 Sơ đồ cấu tổ chức 48 2.1.4.2 Chức nhiệm vụ 48 2.1.4.3 Hình thức kế toán 49 2.2 Thực trạng hệ thống kiểm sốt hoạt động Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 50 2.2.1 Trước tái cấu trúc 50 2.2.2 Sau tái cấu trúc 50 2.2.3 Các mục tiêu cần hoàn thiện để ứng dụng hệ thống kiểm soát hoạt động 50 2.3 Thực trạng hệ thống kiểm sốt quản lý Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 51 2.3.1 Trước tái cấu trúc 51 2.3.2 Sau tái cấu trúc 51 2.3.3 Các mục tiêu cần hồn thiện để ứng dụng hệ thống kiểm sốt quản lý 51 2.4 Đánh giá hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 52 2.4.1 Khó khăn, tồn nguyên nhân : 52 2.4.2 Thuận lợi: 52 Kết luận chương 53 Chương 3: 55 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH 55 3.1 Phương hướng hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 55 3.1.1 Các tiền đề cần thiết cho việc ứng dụng hệ thống kiểm soát hoạt động quản lý công ty 55 3.1.1.1 Xác định trung tâm trách nhiệm công ty 55 3.1.1.2 Cải tiến phần mềm Kế toán, phân loại hệ thống mã yếu tố chi phí, mã trung tâm trách nhiệm, phận hạch toán 57 3.1.2 Các bước xây dựng hệ thống kiểm sốt vận dụng cơng cụ kiểm soát phù hợp 64 3.1.2.1 Các bước xây dựng hệ thống kiểm soát 64 3.1.2.2 Sự cần thiết áp dụng cơng cụ kiểm sốt 64 3.1.2.3 Sự cần thiết việc xây dựng hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 66 3.1.2.4 Mối quan hệ hoạt động hệ thống kiểm soát 67 3.2 Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 68 3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động 68 Trang 3.2.1.1 Xây dựng quy trình lập kiểm sốt dự tốn 68 3.2.1.1.1 Dự toán lợi ích việc lập dự tốn 69 3.2.1.1.2 Các bước lập dự toán 69 3.2.1.1.3 Quy trình lập dự tốn 70 3.2.1.2 Báo cáo kiểm sốt hoạt động cơng ty 76 3.2.1.2.1 Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí bán hàng quản lý theo dự tốn 77 3.2.1.2.2 Báo cáo phân tích chênh lệch dự tốn cơng trình/dự án 79 3.2.1.2.3 Báo cáo phân tích chênh lệch giá thành định mức 80 3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý 85 3.2.2.1 Xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm đánh giá thành quản lý 85 3.2.2.1.1 Đánh giá thành trung tâm chi phí 85 3.2.2.1.2 Báo cáo thành quản lý trung tâm lợi nhuận 88 3.2.2.1.3 Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư 90 3.2.2.2 Xây dựng quy trình lập Bảng cân đối thành (BSC) cho công ty, khối, phận 91 3.2.2.2.1 Lợi ích việc ứng dụng BSC kiểm sốt quản lý 91 3.2.2.2.2 Các bước xây dựng BSC công ty 91 3.2.2.2.3 Quy trình xây dựng BSC cơng ty 92 3.2.2.3 Xây dựng hệ thống kiểm soát đánh giá theo Bảng cân đối thành 94 3.2.2.3.1 Cách tiếp cận phạm vi hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành 94 3.2.2.3.2 Mục tiêu hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành 95 3.2.2.3.3 Tổng quan bước đánh giá 96 3.2.2.3.4 Mô tả chi tiết bước thực 96 Kết luận chương 100 Phần Kết luận chung điểm đề tài 102 PHẦN PHỤ LỤC 103 Hệ thống tiêu tham khảo theo bảng cân đối thành BSC 103 Một ví dụ mối liên hệ tiêu mục tiêu chiến lược khối sản xuất 106 Mẫu BSC đánh giá thành quản lý theo BSC 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 Trang Trang Danh mục bảng, biểu 19 Bảng 3.6 Bảng 3.6 - Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí bán hàng 57 quản lý theo dự toán TT 01 Ký hiệu Bảng 1.1 Nội dung Bảng 1.1 - Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản Trang 20 Bảng 3.7 21 Bảng 3.8 Bảng 3.8- Báo cáo phân tích chênh lệch dự tốn cơng Bảng 1.2 Bảng 1.2 - Phân tích chênh lệch theo dự toán tĩnh 03 Bảng 1.3 Bảng 1.3 - Phân tích chênh lệch dự tốn linh hoạt 22 Bảng 3.9 23 Bảng 3.10 Bảng 3.10 - Bảng phân tích giá thành định mức-Phần chi 14 24 Bảng 3.11 Bảng 3.11 - Phân tích chênh lệch giá thành định mức Phần Bảng 1.4 Bảng 1.4 - Phân tích chêch lệch theo dự tốn tĩnh dự toán Bảng 1.5 Bảng 1.5 - Phân loại trung tâm trách nhiệm báo cáo Bảng 1.6 Bảng 1.6 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí định 15 25 Bảng 1.7 Bảng 1.7 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí tự 16 08 Bảng 1.8 Bảng 1.8 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm Doanh thu 17 09 Bảng 1.9 Bảng 1.9 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm lợi nhuận 17 10 Bảng 1.10 Bảng 1.10 – Tác dụng BSC - theo tạp chí Management Bảng 1.11 Bảng 1.11 –Mẫu BSC thông thường Bảng 1.12 Bảng 1.12 – Mơ hình hệ thống kiểm sốt 25 13 Bảng 1.13 Bảng 1.13 – Mối quan hệ chu kỳ sống sản phẩm 26 mục tiêu kiểm soát 15 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.1 – Minh hoạ phân nhóm phí phân loại chi phí Bảng 3.12 Bảng 3.12 - Báo cáo thành chi phí - Trung tâm chi phí 64 Bảng 3.13 Bảng 3.13 - Báo cáo thành chi phí - Trung tâm chi phí 65 tự 27 Bảng 3.14 Bảng 3.14 – Báo cáo thành trung tâm lợi nhuận – Khối 65 PANEL 28 Bảng 3.15 Bảng 3.15 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm lợi 29 Bảng 3.16 Bảng 3.16 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư 30 Bảng 3.17 Bảng 3.17 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư 66 nhuận – Khối M&E 23 12 14 26 20 Review, 1996 11 62 định mức mức 07 60 61 chi phí sản xuất chung liên quan 06 Bảng 3.9 - Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí sản xuất phí trực tiếp sản xuất linh hoạt 05 59 trình/dự án 02 04 58 bất lợi lý Bảng 3.7- Phân tích chi tiết khoản mục có chênh lệch 67 dựa ROI 67 dựa RI 42 sản xuất 31 Bảng 3.18 Bảng 3.18 - Bảng lưu đồ quy trình lập BSC hàng năm 69 Bảng 3.2 – Minh hoạ khoản mục chi phí ngồi sản xuất- 44 32 Bảng 3.19 Bảng 3.19 -Tổng quan bước đánh giá kiểm soát theo 72 33 Bảng 3.20 Bảng 3.20 - Mẫu Bảng đánh giá thành quản lý theo BSC BSC nhóm phí cấp 16 Bảng 3.3 Bảng 3.3 – Minh hoạ khoản mục chi phí sản xuất 45 17 Bảng 3.4 Bảng 3.4 - Hệ thống kiểm sốt cơng ty Cổ phần Kỹ nghệ 48 18 Bảng 3.5 lạnh Bảng 3.5 - Bảng lưu đồ quy trình lập phê duyệt dự tốn hàng năm 56 Danh mục hình vẽ 75 Trang Trang T T Ký hiệu Nội dung Trang Sơ đồ 1.1 - Phân vùng kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Sơ đồ 1.2 - Chu kỳ phân tích chênh lệch giá thành định mức 10 khó khăn hội nhập với kinh tế giới cạnh tranh tăng cao Để phát 04 Sơ đồ 1.4 Sơ đồ 1.3 - Mơ hình để phân tích định mức vật tư nhân cơng trực tiếp Sơ đồ 1.4 - Mơ hình để phân tích biến phí sản xuất chung 12 triển bền vững nâng cao sức cạnh tranh chiến lược quan trọng quốc gia 05 Sơ đồ 1.5 Sơ đồ 1.5 - Mơ hình để phân tích dịnh phí sản xuất chung 13 06 Sơ đồ 1.6 Sơ đồ 1.6 - Mối quan hệ bốn mục tiêu BSC 21 07 Sơ đồ 1.7 23 11 Sơ đồ 2.3 Sơ đồ 1.7 - Mối quan hệ NHÂN QUẢ bốn mục tiêu BSC Sơ đồ 1.8- Mơ hình tác nhân chủ yếu kiểm sốt đánh giá thành Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh trước tái cấu trúc Sơ đồ 2.2 - Cơ cấu tổ chức Công ty Kỹ Nghệ Lạnh sau tái cấu trúc Sơ đồ 2.3 - Cơ cấu tổ chức khối LCN 12 Sơ đồ 2.4 Sơ đồ 2.4 - Cơ cấu tổ chức khối M&E 32 động kiểm sốt quản lý cơng ty để chuẩn bị tốt cho công hội nhập cách vững chắc, tự tin 01 Sơ đồ 1.1 02 Sơ đồ 1.2 03 Sơ đồ 1.3 08 Sơ đồ 1.8 09 Sơ đồ 2.1 10 Sơ đồ 2.2 25 Lời mở đầu Trong xu hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải đối mặt với việc kiểm soát tốt hoạt động sản xuất kinh doanh kiểm soát tốt hệ thống quản lý doanh nghiệp Các doanh nghiệp hơm có xu theo hướng nâng cao giá trị cổ đông, thông qua tăng cường lực quản lý kiểm soát doanh nghiệp Đây vấn đề có tầm quan trọng sống cịn chiến lược phát triển 29 công ty Cổ phần - loại hình doanh nghiệp phổ biến kinh tế 30 phát triển Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh khơng thể nằm ngồi xu nên 31 nhiệm vụ cấp bách hàng đầu Công ty phải hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt 13 Sơ đồ 2.5 Sơ đồ 2.5 - Cơ cấu tổ chức khối PANEL 33 14 Sơ đồ 2.6 Sơ đồ 2.6 - Cơ cấu tổ chức Phịng Kế tốn 33 Đã có nhiều tài liệu nhiều nhà nghiên cứu bàn kiểm soát nội bộ, 15 Sơ đồ 2.7 Sơ đồ 2.7 - Sơ đồ luân chuyển chứng từ 35 nội dung luận văn tác giả sâu nghiên cứu khía cạnh kiểm 16 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ 3.1 - Mối quan hệ thực kiểm soát Cty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Sơ đồ 3.2 - Mối quan hệ BSC dự toán 50 soát doanh nghiệp Kiểm sốt hoạt động kiểm soát quản lý với nhiệm 17 Sơ đồ 3.2 52 vụ cơng cụ kiểm sốt mục tiêu hướng hoạt động, hành vi 18 Sơ đồ 3.3 Sơ đồ 3.3 - Quy trình xây dựng dự toán 53 tất CBCNV nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức phát triển công ty cách 19 Sơ đồ 3.4 Sơ đồ 3.4 - Tổng quan bước lập BSC công ty 70 toàn diện bền vững Với hệ thống lý luận nghiên cứu thời gian học cao 20 Sơ đồ 3.5 Sơ đồ 3.5 – Xác định trọng số mục tiêu BSC 72 học trường sách, tài liệu tham khảo, mạng Internet ứng dụng thử nghiệm Sơ đồ 3.6 – Xác định trọng số tiêu BSC 73 công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh năm 2006, trước mắt có dấu hiệu khả quan 21 Sơ đồ 3.6 Hy vọng trở thành cơng cụ hữu ích cho doanh nghiệp Việt nam Cơ sở khoa học đề tài : Kết hợp lý luận nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm sốt cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh, sở nghiên cứu đặc điểm hoạt động yêu cầu quản lý công ty để hồn thiện Hệ thống Kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh Với mục đích nghiên cứu đề tài hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh nhằm nâng cao tính Trang Trang 10 cạnh tranh cho Công ty chuẩn bị hành trang cho tiến trình hội nhập kinh tế Việt nam gia nhập WTO Chương 1: Phạm vi nghiên cứu đề tài: Hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động hệ thống kiểm sốt Quản lý Tại Cơng ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SOÁT QUẢN LÝ Nội dung đề tài gồm chương không kể phần mở đầu kết luận Trong chương này, tác giả nêu tổng quan số vấn đề kiểm soát họat Chương 1: Tổng quan kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý Cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh động kiểm sốt quản lý, làm rõ số đặc điểm khác kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý, nhấn mạnh số cơng cụ kiểm sốt làm tảng cho đề tài nghiên cứu luận văn Bên cạnh tác giả đề cập đến nguyên tắc để xây dựng hệ thống kiểm soát tốt, với nội dung chủ yếu sau : • Phân biệt kiểm sốt họat động kiểm sốt quản lý • Các cơng cụ kiểm sốt hoạt động • Các cơng cụ kiểm sốt quản lý • Ngun tắc xây dựng hệ thống kiểm soát 1.1 Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Bản chất kiểm sốt tập hợp cơng cụ phương pháp sử dụng để nhằm hướng đến đạt mục tiêu đề ra, q trình kiểm sốt thường liên quan đến việc đặt thành mong muốn (mục tiêu), đo lường thành quả, so sánh thành với mong muốn, tính tốn chênh lệch thành đạt mong muốn, từ có hành động ứng xử thích hợp Thơng thường tổ chức (doanh nghiệp) có hai loại hình kiểm sốt doanh nghiệp chủ yếu kiểm sốt hoạt động kiểm soát quản lý 1.1.1 Kiểm soát hoạt động Việc đánh giá thành trình nhà quản trị tất cấp nhận thông tin thành công việc doanh nghiệp đánh giá thành dựa vào tiêu chí xây dựng trước dự toán, kế hoạch, mục tiêu Thành đánh giá kiểm soát nhiều góc độ khác doanh nghiệp: nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung cấp hoạt động nhà máy sản xuất, nhân viên bán hàng Trong cấp hoạt động thành người quản đốc phân xưởng cấp hoạt động đánh giá kiểm sốt giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy đánh giá kiểm soát nhà quản trị Trang 11 Trang 12 cấp cao Thông thường nhân viên kinh doanh đánh giá kiểm soát Trong tương phản với kiểm soát hoạt động, nhắm vào thước đo thành giám đốc kinh doanh, giám đốc kinh doanh đánh giá kiểm soát cấp ngắn hạn, kiểm soát quản lý nhằm hướng đến mục tiêu chiến lược dài cao Vì vậy, người ta định nghĩa kiểm sốt hoạt động sau: Kiểm soát hoạt động đánh giá nhà quản trị cấp trung thành hoạt động nhân viên/người lao động Như vậy, kiểm soát hoạt động thực chất việc đánh giá, kiểm soát hạn nhà quản trị cấp cao Kiểm sốt hoạt động có quản lý phương pháp loại trừ, kiểm soát quản lý có nhiều kiên định với phương pháp hướng đến mục tiêu, mục tiêu dài hạn tăng trưởng, khả sinh lợi xác định, thực việc đo lường định kỳ để đạt mục tiêu thành hoạt động nhân viên quyền việc đáp ứng yêu cầu đặt nhà quản trị cấp trung gian 1.1.2 Kiểm soát quản lý Kiểm soát quản lý rộng nhiều mục tiêu chiến lược hơn: đánh giá cách toàn diện thành nhà quản lý, định phận nên giữ lại, phận nên đóng cửa động cho nhà quản lý đạt mục tiêu nhà Trong đơn vị có phân quyền, phương pháp tiếp cận quản trị mục quản trị cấp cao Trọng tâm nhà lãnh đạo cấp cao mục tiêu chiến lược tiêu, nhà quản trị cấp cao xác định trách nhiệm cho cán quản lý cấp trung kiểm sốt quản lý khác nên cần có nhiều số phương pháp đo khác Thông thường trách nhiệm rõ ràng phụ thuộc vào mục tiêu chiến để đánh giá thành khơng đơn tiêu tài lược nhà quản trị cấp trung phạm vi thẩm quyền mà nhà quản trị cấp cao phương pháp hoạt động thích hợp kiểm sốt hoạt động, nên vai trị quản lý điều hành Và vùng tránh nhiệm nhà quản trị cấp trung gọi kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý khác nhau.(Xem sơ đồ 1.1 bên đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic business units) hay gọi trung dưới) Sơ đồ 1.1 - Phân vùng kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý tâm trách nhiệm Việc đánh giá kiểm soát thành trung tâm trách nhiệm sở để đánh giá kiểm soát quản lý, vậy: Tổng Giám Đốc Kiểm soát quản lý đánh giá nhà quản trị cấp cao thành nhà quản trị cấp trung GĐ Tài Một hệ thống kiểm sốt quản lý cần đạt mục tiêu sau: • Thúc đẩy nhà quản trị cấp trung nỗ lực cao để đạt mục tiêu nhà quản trị cấp cao Kiểm soát quản lý GĐ Sản xuất GĐ Kinh doanh • Cung cấp động cho nhà quản trị cấp trung đưa định quán với nhà quản trị cấp cao Khu Vực A • Xác định khoản tiền thưởng rõ ràng cho nhà quản trị nỗ lực kỹ họ tính hiệu định mà họ Khu vực B Nhà máy A Nhà máy B đưa 1.1.3 Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3rd Edition; McGraw-Hill, 2005, Trang 723,724 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3rd Edition; McGraw-Hill,2005,Trang 723,724 Người lao động Người lao động Người lao động Người lao động Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 2rd Edition; McGraw-Hill,2002,Trang 723,724 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3rd Edition; McGraw-Hill,2005,Trang 724 Kiểm soát Hoạt động Trang 13 Trang 14 Với mục đích kiểm sốt, đối tượng kiểm sốt khác nên cơng cụ để tìm hiểu nguyên nhân mong đợi không đáp ứng, có phương pháp tiêu chuẩn, tần suất đánh giá kiểm soát hai hệ hành động ứng xử kịp thời với chênh lệch mà nguyên nhân nhận thống khác nhau, nên kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý có diện đặc điểm khác chủ yếu tóm lược bảng 1.1 đây: Bảng 1.1 - Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý 1.2.1 Phân tích chênh lệch so với dự toán tổng thể ™ Đánh giá kết hoạt động: Chúng ta so sánh kết hoạt động cách so sánh thực tế đạt với dự toán Dự toán tĩnh lập cho Các đặc điểm phân biệt Mục tiêu kiểm soát(Goals) Người kiểm soát(Who) Đối tượng kiểm soát (Whom) Kiểm soát hoạt động Kiểm sốt quản lý Kiểm sốt q trình hoạt Kiểm sốt q trình quản lý động tổ chức nhà quản trị cấp trung tổ chức Nhà Quản trị cấp trung Nhà Quản trị cấp cao Các nhân viên, công nhân tham gia trực tiếp hoạt động hàng ngày tổ chức Công cụ kiểm Kiểm sốt hoạt động thơng sốt(Tools) qua phân tích chênh lệch, hệ thống định mức, Dự toán linh hoạt Tần suất kiểm Định kỳ ngắn hạn, thường soát(When) xuyên, liên tục … 1.2 Các cơng cụ kiểm sốt hoạt động Nhà Quản trị cấp trung mức hoạt động nhất, việc so sánh kết thực tế với dự toán tổng thể chênh lệch lợi nhuận hoạt động, việc so sánh cho ta biết kết quả, có đạt yêu cầu mong muốn hay khơng ™ Phân tích chênh lệch để đánh giá kết hoạt động : Ở góc độ kiểm sốt kết hoạt động việc phân tích chênh lệch sở dự toán tĩnh phương pháp phổ biến Để hiểu rõ hơn, xem xét ví dụ sau đây: Ví dụ : Kết phân tích chênh lệch số liệu cơng ty HP- năm 2005, mô Bảng cân đối thành quảBalanced scorecard-BSC, Báo cáo phận, ROI, RI, … 1năm,3 năm, mục tiêu dài hạn khác Có nhiều cơng cụ để kiểm sốt kiểm sốt tổng thể, thường sử dụng cơng cụ tài chính, kiểm soát phạm vi nhỏ người ta thường dùng tả bảng Bảng 1.2 - Phân tích chênh lệch theo dự toán tĩnh Chỉ tiêu ĐVT Số lượng Sản phẩm tiêu thụ SP Doanh thu Trđ Trừ biến phí Trđ Kết Dự tốn thực tế tổng thể 8,000.00 80,000.00 10,000.00 100,000.00 Chênh lệch Đánh giá (2,000.00) Bất lợi (20,000.00) Bất lợi tiêu phi tài chính, dùng cơng cụ tài để kiểm sốt đánh giá thành Biến phí sản xuất Trđ 25,500.00 30,000.00 (4,500.00) Thuận lợi giúp cho nhà quản trị hướng đến mục tiêu lâu dài doanh nghiệp, đồng thời Biến phí bán hàng Trđ 17,100.00 20,000.00 (2,900.00) Thuận lợi Số dư đảm phí Trđ 37,400.00 50,000.00 Trừ định phí Trđ cung cấp cho nhà quản trị cấp cao có nhìn tồn diện thành đạt doanh nghiệp Sau công cụ tài chủ yếu sử dụng rộng rãi để kiểm soát họat động chủ yếu dựa phương pháp phân tích chênh lệch Phân tích chênh lệch 5: cơng cụ tài sử dụng rộng rãi kiểm soát hoạt động đặc biệt kiểm sốt tài Phân tích chênh lệch q trình so sánh doanh thu chi phí mong muốn với mức thực để tính tốn chênh lệch Các nhà phân tích nghiên cứu chênh lệch đặc biệt chênh lệch bất lợi Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3rd Edition; McGraw-Hill, 2005, Chương 13 – Phần IV- Operational Control , trang 511-517 Định phí sản xuất Trđ 12,000.00 12,000.00 Định phí bán hàng Trđ 13,000.00 13,000.00 Lợi nhuận hoạt động Trđ 12,400.00 25,000.00 (12,600.00) Bất lợi (12,600.00) Bất lợi Ta thấy Doanh thu giảm - 20,000.00 trđ yếu tố bất lợi, lợi nhuận hoạt động giảm so với dự toán tổng thể - 12,600.00 trđ điều bất lợi , biến phí sản xuất giảm - 4,500.00 trđso với dự toán điều thuận lợi, tương tự biến phí bán hàng giảm - 2,900.00 trđ so với dự toán tổng thể điều thuận lợi, nhiên Trang 15 không đủ chứng để chứng minh điều kết luận hoàn toàn Trang 16 o Dự tốn linh hoạt cịn giúp nhà quản trị xác định mức độ ứng xử lý sau : Tổng biến phí sản xuất giảm mức hoạt động thực tế thấp so với dự tốn, biến phí sản xuất đơn vị thực tế( 3.1875 trđ/SP) cao biến phí sản loại chi phí phân tích chênh lệch : ƒ Tổng biến phí thay đổi tương ứng với thay đổi mức hoạt động ƒ Tổng định phí khơng đổi giới hạn định xuất dự toán ( 3.00 trđ/SP) lại điều bất lợi Tương tự cho biến phí bán hàng biến phí bán hàng đơn vị thực tế( 2.1375 trđ/SP) cao biến phí bán hàng dự tốn Bảng 1.3 - Phân tích chênh lệch dự toán linh hoạt (2.00trđ/SP) lại điều bất lợi ĐVT : Trđ Và điều cuối muốn nguyên nhân dẫn đến chênh lệch ? Do số lượng sản phẩm tiêu thụ giảm góp phần giảm tổng biến phí bao Chỉ tiêu ĐVT Định phí Kết thực tế Dự tốn linh hoạt nhiêu ? Biến phí đơn vị thực tế ảnh hưởng đến tổng biến phí ? Để biết phân tích sâu hơn, đánh giá hiệu hoạt động không dừng lại việc đánh giá kết nghiên cứu thêm cơng cụ thứ hai phân tích dựa dự tốn linh hoạt 1.2.2 Phân tích chênh lệch so với dự toán linh hoạt ™ Đánh giá hiệu hoạt động: Ở có phương pháp đánh giá kết quả, nhiên phải làm rõ chất “kết quả” “hiệu quả” Một hoạt động có “kết quả” hoạt động đạt mục tiêu/yêu cầu đề ra, hoạt động có “hiệu quả” khơng kết theo yêu cầu đề nguồn lực sử dụng cách tối ưu Đơn vị SP Tổng cộng 10.00 80,000.00 10.00 80,000.00 3.1875 2.1375 4.6750 25,500.00 17,100.00 37,400.00 3.00 2.00 5.00 24,000.00 16,000.00 40,000.00 Số lượng Sản phẩm tiêu thụ SP Doanh thu Trừ biến phí Biến phí sản xuất Biến phí bán hàng Số dư đảm phí Trừ định phí Định phí sản xuất Định phí bán hàng Lợi nhuận hoạt động 12,000.00 Trđ 13,000.00 Trđ Đánh giá Đơn vị Tổng cộng SP 8,000.00 Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Chênh lệch theo dự toán linh họat 8,000.00 1,500.00 Bất lợi 1,100.00 Bất lợi (2,600.00) Bất lợi - 12,000.00 12,000.00 13,000.00 13,000.00 - 12,400.00 15,000.00 (2,600.00) Bất lợi ™ Dự toán linh hoạt :là dự toán xây dựng sở nhiều mức hoạt động khác Để xây dựng dự toán linh hoạt phải biết mức độ ứng xử chi phí mức hoạt động thay đổi Và mức hoạt động định có mức doanh thu chi phí tương ứng “Dự tốn linh hoạt” cịn giúp nhà quản trị cấp cao kiểm sốt tốt tình hình hoạt động thực tế doanh nghiệp : o Doanh thu chi phí nên phát sinh tương ứng với mức hoạt động thực tế o Và từ nguyên nhân dẫn đến chênh lệch (Chênh lệch kiểm sốt tốt chi phí - thuận lợi, chênh lệch nguyên nhân chưa kiểm sốt tốt chi phí - bất lợi, chênh lệch giá bán chưa tốt ) o Dự toán linh hoạt giúp cho việc đánh giá hiệu hoạt động, đánh giá thành xác hơn, giúp cho việc kiểm soát hoạt động hiệu Cùng ví dụ phân tích theo dự tốn linh hoạt mơ tả Bảng 1.3, điều chỉnh cách đưa mức hoạt động mức thực tế, xem xét tác động biến phí thực tế dự tốn Như so sánh số liệu phân tích bảng 1.2 bảng 1.3 thấy khác biệt cột đánh giá, bảng 1.3 cho ta nhìn xác hơn, ngun nhân dẫn đến chênh lệch tổng biến phí nguyên nhân : Nguyên nhân thứ : mức hoạt động giảm 2000 SP tương ứng 10,600.00 tr, nguyên nhân thứ là: biến phí đơn vị tăng từ 5.00 Tr/SP (Biến phí SX=3.00 Tr/Sp+Biến phí bán hàng=2.00Tr/SP) lên 5.325 Tr/SP (Biến phí SX=3.1875 Tr/Sp+Biến phí bán hàng=2.1375 Tr/SP) làm cho tổng biến phí tăng 2,600.00 tr, phân tích theo dự tốn tổng thể ta lầm tưởng yếu tố có lợi thực chất là chênh lệch bất lợi Để phân tích rõ ta xem bảng phân tích bảng 1.4, số liệu cột (4) bảng 1.4 cho ta biết chênh lệch nguyên nhân biến phí sản xuất đơn vị Trang 17 Trang 18 tăng cao dự tốn làm giảm số dư đảm phí 1,500.00 tr, chênh lệch biến phí Nếu biến phí sản xuất tăng số giá tiêu dùng không biến động, bán hàng đơn vị tăng cao dự tốn làm giảm số dư đảm phí 1,100.00 tr tổng phải xem xét lại khâu sản xuất, xem nguồn lực bị lãng phí (Nhân cơng, hay 2,600.00 tr , với định phí nguyên vật liệu,…?) sở để phân tích chênh lệch, tìm nguyên nhân không đổi nên lợi nhuận giảm tương ứng 2,600.00 tr Trong số liệu cột cộng hai yêu tố làm ảnh hưởng đến số dư đảm phí chênh lệch dựa vào hệ thống định mức giá thành sản xuất( định mức vật tư, định bảng 1.4 cho ta thấy nguyên nhân số lượng tiêu thụ thấp dự toán 2000 SP ảnh mức nhân cơng, đinh mức chi phí sản xuất chung…), định mức chi phí bán hàng… hưởng giảm doanh thu - 20,000.00 tr biến phí giảm - 10,000.00 tr đồng thời lợi nhuận giảm - 10,000.00 tr Như vây, phân tích chênh lệch dựa dự tốn tĩnh cho ta đánh giá kết công việc phân tích chênh lệch dựa dự tốn linh hoạt cho phép chúng Ở cột bảng 1.4 cho ta thấy chênh lệch thực tế dự toán tĩnh, ta đánh giá tính hiệu hoạt động nguyên nhân dẫn đến chênh lệch trên, thứ chênh lệch so với dự toán linh hoạt (Xem cột 4) chênh lệch giảm - 2,600.00 trđ (đánh giá thành nhà 1.2.3 Phân tích chênh lệch giá thành định mức quản trị, khơng hiệu việc quản lý biến phí sản xuất biến phí bán hàng) Giá thành định mức số ước tính cách cẩn thận dựa nguyên nhân thứ chênh lệch khối lượng tiêu thụ kỳ giảm làm kinh nghiệm, hao phí sản xuất, thiết kế sản phẩm…do nhà quản trị sản xuất, giảm lợi nhuận -10,000.00 trđ.(Xem cột 5) quản trị nhân sự, kỹ sư, kế toán kết hợp nỗ lực để đưa dựa kinh nghiệm Xem số liệu phân tích tổng hợp bảng 1.4 Với cách phân tích này, việc triển vọng, gồm khoản mục cấu tạo nên giá thành sản phẩm Giá thành định mức dùng để hoạch định chi phí ngun vật liệu, nhân cơng đánh giá thành quản lý cách minh bạch rõ ràng trực tiếp chi phí sản xuất chung, giá thành định mức mức thành mong Bảng 1.4 - Phân tích chêch lệch theo dự toán tĩnh dự toán linh hoạt Chỉ tiêu A ĐVT B Kết thực Dự toán Dự toán tế linh hoạt tĩnh (1) (2) (3) Chênh lệch theo dự toán linh hoạt muốn tiêu chuẩn để đánh giá thành hoạt động Chênh lệch khối Chênh lệch lượng tiêu tổng thể Các nhà quản trị dùng định mức giá thành để làm đánh giá thành kiểm soát hoạt động sở phân tích chênh lệch giá thành thực tế giá thụ (4)=(1)-(2) (5)=(2)-(3) thành định mức, chênh lệch cho bất lợi mà giá thành thực tế cao giá (6)=(1)-(3) Số lượng Sản phẩm tiêu thụ SP 8,000.00 8,000.00 10,000.00 ( 2,000.00) ( 2,000.00) Doanh thu Trđ 80,000.00 80,000.00 100,000.00 ( 20,000.00 ) ( 20,000.00 ) Trừ biến phí Trđ thành định mức Thơng thường nhà quản trị tập trung vào việc phân tích chêch lệch dựa vào số lượng chi phí vượt định mức, thực tế gọi phương pháp kiểm sốt phương pháp loại trừ Biến phí sản xuất Trđ 25,500.00 24,000.00 30,000.00 1,500.00 ( 6,000.00 ) ( 4,500.00 ) Biến phí bán hàng Trđ 17,100.00 16,000.00 20,000.00 1,100.00 ( 4,000.00 ) ( 2,900.00 ) Có hai loại định mức : Định mức lý tưởng định mức thực tế Định mức lý Trđ 37,400.00 40,000.00 50,000.00 (2,600.00) ( 10,000.00 ) (12,600.00 ) tưởng định mức mà đòi hỏi hoạt động phải hoàn hảo đến chi tiết Số dư đảm phí Trừ định phí - - - Định phí sản xuất Trđ Trđ 12,000.00 12,000.00 12,000.00 - - - Định phí bán hàng Trđ 13,000.00 13,000.00 13,000.00 - - - Lợi nhuận hoạt động Trđ 12,400.00 15,000.00 25,000.00 (2,600.00 ) ( 10,000.00 ) (12,600.00 ) trình hoạt động Cịn định mức thực tế định mức mà người với trình độ đào tạo bình thường đáp ứng u cầu công đoạn mà cần nhiều nỗ lực Như định mức khó đạt dễ làm nản lòng người thực định mức dễ đạt tạo cho nhân viên nỗ lực Như Từ kết phân tích chênh lệch ví dụ qua cơng cụ đề cập, nhà quản trị cấp trung xem xét nguyên nhân dẫn đến chênh lệch có hành động ứng xử kịp thời có hướng xử lý thích hợp nguyên nhân định mức nên đặt mức thực tế đạt với nỗ lực hợp lý hiệu Trang 19 Trang 20 Để lựa chọn định mức nhà quản trị phải dựa yếu tố sau : Phân tích hoạt động Dữ liệu khứ Lượng thực tế × Giá thực tế Lượng thực tế × Giá định mức Lượng định mức × Giá định mức Triển vọng thị trường Chênh lệch giá Các định chiến lược… Chênh lệch lượng Thông thường chu kỳ việc phân tích chênh lệch giá thành định mức theo sơ đồ sau: Tổng chênh lệch chênh lệch dự toán linh hoạt Nhận diện vấn đề Tiếp thu ý kiến Thực điều chỉnh Hướng dẫn hoạt động kỳ tới Phân tích chênh lệch Sơ đồ 1.3 - Mơ hình để phân tích định mức vật tư nhân cơng trực tiếp Trong : Giá định mức : số tiền nên trả để có nguồn lực mong muốn Đối với nguyên vật liệu trực tiếp người ta thường dùng đấu giá cạnh Lập báo cáo thực giá thành định mức Sơ đồ 1.2 - Chu kỳ phân tích chênh lệch giá thành định mức tranh với số lượng chất lượng mong muốn Đối với nhân công trực tiếp thường sử dụng việc khảo sát tiền lương hợp đồng lao động Giá thực tế : số tiền thực trả cho nguồn lực thực tế phát sinh Đối với nguyên vật liệu trực tiếp giá thực tế toán cho nhà cung cấp chi phí liên quan đến thu mua nguyên vật liệu, chi phí nhân cơng 1.2.3.1 Phân tích chênh lệch nguyên vật liệu trực tiếp nhân công trực tiếp Phần lớn chi phí sản xuất chi phí khả biến nguyên vật liệu tiền lương thực trả cho cơng nhân trực tiếp tính theo số giờ/ngày công lao động thực tế trực tiếp, nhân công trực tiếp phận chi phí sản xuất chung khả biến (biến phí sản xuất chung)…Tất yếu tố bị ảnh hưởng hai yếu tố lượng phẩm đó, nguyên vật liệu lượng định mức tính theo thiết kế giá, phân tích theo mơ hình chung sau: theo quy chuẩn, nhân công trực tiếp lượng định mức định mức Lượng định mức: số lượng nguyên vật liệu cho phép sản số công lao động cần thiết để sản xuất sản phẩm mức bình thường Lượng thực tế: số lượng đầu vào thực tế phát sinh để hồn thành sản phẩm đó, ngun vật liệu tính lượng nguyên vật liệu thực tế xuất dùng để hoàn thành sản phẩm đó, nhân cơng trực tiếp tính số cơng lao động thực tế để sản xuất hồn thành sản phẩm Trang 81 Bảng 3.9 - Báo cáo phân tích chenh lệch chi phí sản xuất Nhà máy Sản xuất Panel Tháng năm 2006 ĐVT: trđ Chi phí nhà máy Panel Chi phí vật liệu trực tiếp Hóa chất Tole Vật tư phụ khác Chi phí nhân cộng trực t Biến phí sản xuất chung 25% lương sản phẩm Chi phí nhiên liệu Định phí sản xuất chung Chi phí nhân viên Chi phí khấu hao Chi phí văn phịng khác Các chi phí khác(*) Tổng cộng Thực tế 2560 m2 452.94 387.38 55.58 19.20 4.80 39.09 83.98 157.56 62.79 38.17 301.47 Chênh lệch dự toán linh hoạt 75.49 18.45 (1.72) 7.63 99.85 Dự toán linh hoạt (2560m2) (B) (B) (T) (B) (B) 377.45 368.93 57.30 19.20 4.80 39.09 76.34 157.56 62.79 38.17 201.62 Chênh lệch khối lượng 8.85 8.65 1.34 0.45 0.11 0.92 20.31 Dự toán tổng thể 2500m2 368.60 360.28 55.95 18.75 4.69 38.17 76.34 157.56 62.79 38.17 181.31 Trang 82 Bảng 3.10 - Bảng phân tích giá thành định mức-Phần chi phí trực tiếp sản xuất Tính cho đơn vị sản phẩm Panel chuẩn ĐVT : 1000 đ Thực tế Nội dung ĐVT Số lượng thực tế Giá thực tế Chi phí thực tế Số lượng thực tế Giá định mức Dự toán linh hoạt A B C 3=1 x 6=4x5 I Nguyên vật liệu Nhà Quản trị cần phân tích thêm để biết thực chất bên nguyên nhân nào, Các ví dụ bảng 3.9, 3.10,3.11 có tiêu thức phân bổ sau: II Tiêu thức phân bổ: 25% lương sản phẩm Phân bổ theo tiền lương nhân cơng khốn sản phẩm trực tiếp Chi phí nhiên liệu Phân bổ theo số lượng sản phẩm sản xuất Định phí sản xuất chung Chi phí nhân viên Phân bổ theo tiền lương nhân cơng khốn sản phẩm trực tiếp Chi phí khấu hao Phân bổ theo số lượng sản phẩm sản xuất Chi phí văn phịng khác Phân bổ theo tiền lương nhân cơng khốn sản phẩm trực tiếp Các chi phí khác Phân bổ theo tiền lương nhân cơng khốn sản phẩm trực tiếp Đán h giá (*) 10=3-6 11=6-9 12=10+11 D 313.93 36.69 25.00 (0.67) 36.02 lit 1.00 150.00 150.00 1.00 125.00 125.00 1.00 125.00 125.00 - 25.00 B 0.50 48.00 24.00 0.50 40.00 20.00 0.50 40.00 20.00 4.00 - 4.00 B lit 1.00 2.93 2.93 1.00 2.44 2.44 1.00 2.44 2.44 0.49 - 0.49 B Vật tư phụ khác Biến phí sản xuất chung Tổng Chênh lệch kg I 9=7 x CL lượng Vật tư A nhiêu, tăng chênh lệch số lượng nguyên vật liệu đầu vào sử dụng tiết kiệm phân tích chi phí sản xuất chung – mẫu 3.11 (định phí biến phí) 313.26 CL giá Vật tư B Tole mức : Báo cáo phân tích biến phí trực tiếp sản xuất (mẫu 3.10) báo cáo Chênh lệch (Giá trị) Giá Chi phí định mức định mức Vật tư C lệch bất lợi hay thuận lợi đó, thường có báo cáo phân tích giá thành định 349.96 Số lượng định mức Hóa chất nguyên nhân chênh lệch bao nhiêu, tăng đơn giá mua vào bao Để phân tích sâu bên nguyên nhân dẫn đến chênh Định mức TT hay lãng phí để có biện pháp kiểm sốt thích hợp Dự tốn linh hoạt Vật tư X m2 2.00 75.66 151.32 2.00 - - - 72.06 144.11 - - 2.00 72.06 144.11 7.21 - Vật tư Y kg 0.50 30.00 15.00 0.50 30.00 15.00 0.50 30.00 15.00 - Vật tư Z lit 0.91 7.38 6.71 0.91 7.38 6.71 1.00 7.38 7.38 - 0.75 10.00 7.50 0.75 10.00 7.50 0.75 10.00 7.50 II Nhân công Cộng BP SXC 357.46 320.76 (*) Đánh giá : T : Thuận lơi, B: Bất lợi 321.43 36.69 (0.67) (0.67) 7.21 B (0.67) 36.02 T Trang 83 Trang 84 Bảng 3.11 - Phân tích chênh lệch giá thành định mức Phần chi phí sản xuất chung Nhà máy Panel tháng 8/2006-Tính cho đơn vị sản phẩm chuẩn ĐVT : 1000 đồng Thực tế Dự tốn linh hoạt Định mức Số TT Chi phí sản xuất chung Tỷ lệ biến phí Tiêu thức phân bổ Giá trị phân bổ Tỷ lệ biến phí Tiêu thức phân bổ Giá trị phân bổ A B 3=1 x 6=4x5 I Biến phí sản xuất chung 44.00 Chênh lệch (Giá trị) Chênh Chênh Tỷ lệ Tiêu thức Giá trị phân lệch chi lệch hiệu biến phí phân bổ bổ tiêu SXC 43.89 9=7x8 10 11 Đánh giá Tổng chênh lệch Bất lợi 12=11+12 D Thuận lợi E 42.86 0.12 1.03 1.14 25% lương sản phẩm 0.256 19.20 4.92 0.250 19.20 4.80 0.250 18.75 4.69 0.12 0.11 0.23 x Chi phí nhiên liệu 0.015 560.00 39.09 0.015 560.00 39.09 0.015 500.00 38.17 0.92 0.92 x Tỷ lệ phân bổ Tiêu thức phân bổ Giá trị phân bổ Tỷ lệ phân bổ Tiêu thức phân bổ Giá trị phân bổ 3=1 x 6=4x5 Thực tế Số TT Chi phí sản xuất chung A B II Định phí sản xuất chung Định mức Dự tốn linh hoạt 346.93 - Chênh lệch (Giá trị) Chênh Chênh Tỷ lệ Tiêu thức Giá trị phân lệch chi lệch Khối phân bổ phân bổ bổ tiêu lượng 342.90 9=7x8 10 11 Đánh giá Tổng chênh lệch Bất lợi Thuận lợi 12=11+12 D E 334.86 4.04 8.04 12.07 Chi phí nhân viên 4.48 19.20 85.993 4.072 19.20 78.18 4.07 18.75 76.34 7.82 1.83 9.65 Chi phí khấu hao (3.78) 3.78 0.062 560.00 157.557 0.063 560.00 161.34 0.063 500.00 157.56 Chi phí văn phịng khác 3.35 19.20 64.294 3.349 19.20 64.29 3.35 18.75 62.79 - 1.51 1.51 Các chi phí khác 2.04 19.20 39.088 2.036 19.20 39.09 2.04 18.75 38.17 - 0.92 0.92 4.15 9.07 13.22 Cộng chi phí sản xuất chun - - 390.93 386.78 377.72 - x x Trang 85 Trang 86 3.2.2 Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý tr/tháng(dự toán tổng thể) lên 1.301,47 tr/tháng(thực tế) tăng 120,17tr so với dự tốn, Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ Phần Kỹ phân tích theo số liệu bảng 3.9 ta thấy có nguyên nhân dẫn đến tăng chi Nghệ Lạnh khuôn khổ đề tài đề cập đến vấn đề sau : phí tăng chi phí khối lượng sản phẩm sản xuất thực tế tăng so với kế hoạch 60m2 dẫn đến chi phí ngun vật liệu nhân cơng, biến phí sản xuất Xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm để đánh giá kiểm soát thành chung tăng tương ứng 20,31tr, với chênh lêch lại chênh lệch có lợi nhà quản lý sản phẩm sản xuất kỳ tăng lên so với dự toán Một nguyên nhân thứ hai dẫn Xây dựng bảng cân đối thành quả-BSC cho công ty, khối, phận cơng ty đến tăng chi phí tháng nhà máy Panel chi phí ngun liệu hóa Xây dựng hệ thống kiểm sốt đánh giá thành thông qua bảng cân đối chất tole tăng so với định mức, phân tích giá thành định mức để tìm hiểu thành - BSC ngun nhân này, chi phí hóa chất tăng giá giá xăng dầu giới tăng dẫn 3.2.2.1 Xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm đánh giá thành đến hóa chất nhập tăng, nguyên nhân giá đầu vào tăng, chi phí tole quản lý gia tăng đợt tăng giá sắt thép gần đây…tuy nhiên giám đốc nhà máy Panel Ở phần đề cập nhiều đến việc vận dụng cơng cụ kế tốn tiết giảm chi phí nguyên vật liệu khác thay đổi tỷ lệ dung môi pha chế để đánh giá thành quản lý nhà quản trị trung tâm chi phí – Các nên tiết kiệm khoản chi phí vật tư phụ khác Cũng nhìn cột “ Chênh khối hỗ trợ, phận khối, trung tâm lợi nhuận-Các khối trung tâm đầu lệch dự tốn linh hoạt” định phí sản xuất chung tăng 7.63 tr/tháng khoản mục chi tư-Cơng ty phí nhân viên tháng giám đốc nhà máy thực đề nghị duyệt 3.2.2.1.1 Đánh giá thành trung tâm chi phí Thành quản lý nhà quản trị trung tâm chi phí đánh giá qua điều chỉnh tăng lương cho số cán quản lý có lực tình hình biến động giá ảnh hưởng đến điều kiện sinh họat nhân viên điều chỉnh hợp báo cáo thành lập cho trung tâm chi phí riêng biệt Thông tin đưa vào lý Qua đây, thấy nguyên nhân bất lợi nguyên nhân báo cáo thành để đánh giá thành nhà quản trị trung tâm chi phí khách quan buộc nhà quản lý phải chấp nhận có biện pháp chấn chỉnh chi phí kiểm sốt nhà quản trị trung tâm chi phí Bằng việc kịp thời, tìm nguồn hàng chất lượng với giá phù hợp hơn, đồng thời khuyến so sánh chi phí thực tế với chi phí dự tốn, nhà quản trị biết chênh khích nghiên cứu cách pha chế để tiết kiệm nguồn nguyên liệu lệch thuận lợi, chênh lệch bất lợi Chênh lệch biến động hóa chất, nhằm giảm giá thành sản phẩm khối lượng hoạt động, chênh lệch thành kiểm sốt chi phí mang lại để có đối sách thích hợp đánh giá thành cách rõ ràng minh bạch ™ Báo cáo thành trung tâm chi phí định mức: Mục đề cập nhiều đến việc vận dụng công cụ kế toán để đánh giá thành quản lý nhà quản trị trung tâm chi phí giá thành định mức, chi phí sản xuất… Đối với công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh trung tâm chi phí định mức hai nhà máy sản xuất : nhà máy Cơ điện nhà máy Panel, mẫu báo cáo thành trung tâm chi phí mơ tả bảng 3.12 Nhìn vào bảng 3.12 thấy tổng chi phí sản xuất nhà máy tháng 8/2006 tăng lên từ 1.181,31 Trang 87 Trang 88 Bảng 3.13 - Báo cáo thành chi phí - Trung tâm chi phí tự Bảng 3.12 - Báo cáo thành chi phí - Trung tâm chi phí định mức Nhà máy Sản xuất Panel Báo cáo thành quản lý chi phí Tháng năm 2006 Chi phí kiểm sốt Chi phí vật liệu trực tiếp Hóa chất Tole Vật tư phụ khác Chi phí nhân cộng trực tiếp Biến phí sản xuất chung: 25% lương sản phẩm Chi phí nhiên liệu Định phí sản xuất chung: Chi phí nhân viên Chi phí khấu hao Chi phí văn phịng khác Tổng cộng Thực tế 2560 m2 452.94 387.38 55.58 19.20 4.80 39.09 83.98 157.56 62.79 263.30 Chênh lệch dự toán linh hoạt 75.49 18.45 (1.72) 7.63 99.85 Phòng Nhân Báo cáo thành quản lý chi phí Tháng năm 2006 ĐVT: trđ Dự toán linh hoạt 377.45 368.93 57.30 19.20 4.80 39.09 76.34 157.56 62.79 163.45 Chênh lệch khối lượng 8.85 8.65 1.34 0.45 0.11 0.92 20.31 Dự toán tổng thể 2500m2 368.60 360.28 55.95 18.75 4.69 38.17 76.34 157.56 62.79 143.13 Báo cáo số liệu tương tự bảng 3.8 không bao gồm khoản mục “Các chi phí khác(*)”: chi phí khơng kiểm sốt nhà máy Panel phân bổ từ Chi phí kiểm sốt G01 G02 G03 G04 G05 G06 G07 G08 G09 G10 G11 G12 G13 G15 G21 Thực tế Dự toán tổng thể Lương hàng tháng 24.786 Các khoản bổ sung lương 8.675 Bảo hiểm XH, BHLĐ, KPCĐ 2.075 Điện thoại nhân viên CB Quản 0.443 Tuyển dụng Đào tạo 0.389 Trợ cấp việc việc làm Thuê văn phòng 8.386 Trang thiết bị văn phòng 2.873 Điện, nước, điện thoại, Internet 2.796 Phương tiện vận chuyển 0.142 Văn phòng phẩm 0.634 Chi phí tài liệu, gửi thư, Photo 0.498 Cơng tác phí ( CTP, Vé tàu xe…) 0.361 Chi phí tiếp khách 0.727 Chi phí khác 0.344 Cộng 3.2.2.1.2 23.000 8.050 1.950 0.450 0.500 0.200 8.386 2.500 2.600 0.150 0.650 0.500 0.400 0.800 0.500 53.13 ĐVT: Trđ Chênh lệch dự toán 1.786 0.625 0.125 (0.007) (0.111) (0.200) 0.373 0.196 (0.008) (0.016) (0.002) (0.039) (0.073) (0.156) 50.64 Thuận Bất lợi lợi x x x x x x x x x x x x x x 2.49 Báo cáo thành quản lý trung tâm lợi nhuận Để đánh giá thành nhà quản trị trung tâm lợi nhuận, báo cáo thành quản lý trung tâm lợi nhuận thường có mẫu bảng 3.14 sau: dịch vụ chung hai nhà máy Cơ điện Panel ( Chi phí sử dụng chung Bảng 3.14 - BÁO CÁO THÀNH QUẢ QUẢN LÝ TRUNG TÂM LỢI NHUẬN-Khối PANEL Quý 2/2006 máy nổ điện, chi phí điều hành xe nâng dùng chung nhà máy phân bổ cho nhà máy Panel mà nhà máy Cơ điện quản lý), phân tích kiểm soát đánh giá nhà quản trị (Giám đốc sản xuất nhà máy Panel) chi phí khơng kiểm sốt nhà máy khơng tính tham gia tốn phân tích ™ Báo cáo thành trung tâm chi phí tự : Tại Cơng ty cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh, có Trung tâm chi phí tự sau : Phịng Kế tốn, Phịng nhân sự, Bộ phận RD Khối LCN, phận Cung ứng khối Báo cáo đánh giá thành quản lý chi phí trung tâm chi phí tự thường có mẫu sau(xem bảng 3.13) ĐVT : Trđ Chi phí doanh thu kiểm sóat Kết thực tế Số lượng m2 Panel tiêu thụ Đơn giá Doanh thu Trừ biến phí: Sản xuất Bán hàng quản lý Số dư đảm phí Trừ Định phí kiểm sốt được: Nhà máy sản xuất Bán hàng quản lý khối Số dư phận kiểm sốt được(*) Trừ Định phí khơng kiểm sốt được: 750.00 0.763 910.00 004.58 673.07 151.90 38.17 Số dư phận 113.73 903.16 177.30 829.54 Chênh lệch dự toán linh hoạt - Dự toán linh hoạt Chênh lệch khối lượng tiêu thụ Dự toán tổng thể 750.00 0.709 493.07 250.00 623.98 164.79 704.29 84.64 137.76 004.58 673.07 026.65 38.17 92.55 004.58 673.07 939.42 38.17 137.76 988.48 92.55 901.25 416.93 279.17 137.76 177.20 92.55 500.00 0.709 315.87 539.34 159.48 617.06 Trang 89 Trang 90 “Số dư phận kiểm soát được(*)” đánh giá nhà quản trị Khối, để đánh giá kiểm soát nhà quản lý, báo cáo trên, cho thấy việc kiểm soát báo cáo số liệu đánh giá thành kiểm sốt quản lý Giám đốc khối chi phí dự án khối chưa tốt dẫn đến biến phí sản xuất tăng 1% Tuy nhiên Panel Nhìn chung khối Panel đạt vượt kế hoạch tổt cần phát huy Tuy nhiên để nhờ khối lượng hoàn thành tháng đầu năm 2006 tăng so với kế hoạch 5% đánh giá xác thành nhà quản trị báo cáo chưa đủ mà cần nên số dư phận khối đạt kế hoạch Tương tự phân tích cho tiêu khác thêm cơng cụ khác tồn diện BSC-Xem mục 3.2.2.2 để có biện pháp chấn chỉnh kịp thời cho tiêu Tuy nhiên với mục đích đánh giá thành nhà quản lý khối M&E tính đến tiêu “ số dư phận có Đối với trung tâm lợi nhuận hoạt động theo dự án (LCN M&E), sản thể kiểm sốt (*)” mà thơi phẩm khơng đồng nên phân tích chủ yếu dựa doanh số khối lượng cơng việc hồn thành khơng dựa khối lượng hay số lượng sản phẩm, dự 3.2.2.1.3 Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư Thông thường, đánh giá trung tâm đầu tư, người ta thường dùng báo tốn linh hoạt tính dựa đồng doanh số, thay đơn vị sản phẩm, cáo thành dựa ROI RI nên biến phí đơn vị thay hệ số biến phí doanh thu, tỷ lệ số dư đảm phí doanh số thay cho số dư đảm phí đơn vị phân tích báo cáo kiểm soát Bảng 3.16 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư dựa RI Sau ví dụ cho khối M&E bảng 3.15 Bảng 3.15 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm lợi nhuận – Khối M&E Nội dung Dự toán Thực tế A B Chênh lệch Thực tế-Dự % toán 3=2-1 4=2/1 Tổng doanh thu 50.00 55.00 5.00 110.00% Trừ: 42.50 85% 47.30 86% 4.80 111.29% Số dư đảm phí sản xuất 7.50 15.00% 7.70 14.00% 0.20 102.67% Trừ: Tổng biến phí sản xuất Biến phí bán hàng quản lý khối Số dư đảm phí Trừ: Số dư phận (khối) kiểm sốt Trừ: 7.70 14.00% 2.3 4.60% 4.18% 5.20 10.40% 1.4 5.40 9.82% 1.4 2.80% 2.55% 3.80 4.00 Định phí kiểm sốt Định phí khơng thể kiểm sốt Số dư phận (khối) Bất lợi Thuận lợi Biện pháp C D E Chỉ tiêu Lợi nhuận hoạt động (triệu đồng) Tài sản đầu tư (triệu đồng) ROI x x x 7.50 15.00% 2.3 0.20 102.67% - 100.00% 0.20 103.85% - 100.00% 0.20 105.26% Công ty Cổ phần Kỹ nghệ lạnh Kỳ báo cáo : tháng đầu năm 2006 Đánh giá Tăng cường công tác marketing, xem lại khâu sản xuất Số TT x x x Căn vào kế hoạch duyệt đầu năm hệ thống phân cấp uỷ quyền, sau phân tích báo cáo kiểm sốt trung tâm lợi nhuận sở chi phí kiểm sốt Thực tế 8.75 35.00 25.0% Chênh lệch 1.75 5.00% Dự toán tổng thể 7.00 35.00 20.0% Bảng 3.17 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư dựa RI So sánh Lợi nhuận lại Khối LCN - Tháng 2006 Trước sau đầu tư máy tiện Lợi nhuận hoạt động Trừ: Lợi nhuận mong muốn tối thiểu Tài sản đầu tư Nhân với : Tỷ lệ hoàn vốn mong muốn tối thiểu Lợi nhuận lại (RI) Tỷ suất lợi nhuận TS - ROI Trước đầu tư 5.00 4.00 25 12.0% Sau đầu tư 5.50 4.35 26 12.0% 1.00 20.0% 1.15 21.2% Trang 91 Sau đầu tư máy tiện lợi nhuận khối LCN tăng lên gia tăng sản phẩm giá tăng cối đá vãy (trước phải nhập khẩu, nên lợi nhuận thấp hơn) Xét RI ROI Trang 92 P.NS-HC: GĐ nhân ¾ Bước : Xác định mục tiêu phải đạt công ty theo bốn dự án đầu tư hiệu lợi nhuận tăng lên tỷ suất lợi nhuận tài sản cao khía cạnh “Tài chính”, “Khách hàng”, “nội bộ”, “học hỏi tăng so với trước đầu tư máy tiện Vậy định đầu tư khối LCN hiệu trưởng” Căn tình hình thực tế (Nguồn lực, đặc thù ) công 3.2.2.2 Xây dựng quy trình lập Bảng cân đối thành (BSC) cho cơng ty, khối, phận 3.2.2.2.1 Lợi ích việc ứng dụng BSC kiểm sốt quản lý Khơng dừng lại việc kiểm soát lợi nhuận hay chạy theo lợi nhuận trước mắt, BSC giúp cho danh nghiệp phát triển cách bền vững sở cân mục tiêu TÀI CHÍNH, KHÁCH HÀNG, NỘI BỘ, HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Chính việc quan tâm đến mục tiêu BSC cơng cụ kiểm sốt đánh giá thành hữu hiệu quản trị doanh nghiệp ngày Với lợi ích mang lại sau: : Xác định tiêu hợp lý để đạt mục tiêu đề bước ¾ Bước : Xác định số đo cho tiêu cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu hướng đạt mục tiêu đề bước ¾ Bước : Xác định trọng số mục tiêu tiêu cho tiêu hay mục tiêu mà công ty cần đạt tổ chức, vào mức độ quan trọng tiêu, nhằm hướng nhà quản trị cấp trung mục tiêu chiến lược công ty • BSC công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá kiểm sốt quản lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn cách tồn diện hiệu quản lý cơng ty • Giúp Công ty phát triển bền vững không bị lệch mục tiêu, không chạy theo lợi nhuận mà quên mục tiêu khác • BSC giúp lượng hố tiêu phi tài thành số đo cách khách quan minh bạch tạo động lực quản lý • BSC giúp cho nhà quản trị cấp cao kiểm soát mục tiêu chiến lược giúp mục tiêu chiến lược công thực vào sống • ty, thị trường khía cạnh trị xã hội khác ¾ Bước ¾ Bước : Chuẩn bị giải pháp để hoàn thành tiêu nêu mục tiêu chiến lược 3.2.2.2.3 Quy trình xây dựng BSC cơng ty ™ Ngun tắc chung: Kiểm sốt quản lý đánh giá thành phận tiến hành theo phương pháp “Bảng cân đối thành quả” (BSC) với nguyên tắc chung sau: • Qui trình xây dựng thống mục tiêu, tiêu phận Công ty theo phương pháp BSC • Theo dõi q trình thực mục tiêu, tiêu thống BSC giúp Doanh nghiệp biết điểm mạnh yếu có biện • Đánh giá sử dụng kết đánh giá phận vào cuối kỳ pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh nghiệp kiểm soát cách hiệu ™ Quy trình lập BSC : Từ tầm nhìn chiến lược mục tiêu nhà quản 3.2.2.2.2 ¾ Bước Các bước xây dựng BSC công ty trị cấp cao đặt ra, sở để phát triển cách cân bằng, bền vững : Lập ban hoạch định xây dựng BSC sở nắm mục tiêu chi tiết mục tiêu phải xây dựng rõ mục tiêu chiến lược HĐQT sở chức nhiệm vụ cấp Về phía cơng ty có BSC cơng ty, Đối với cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh, ban hoạch định lập BSC gồm khối có BSC khối Bộ phận có BSC phận, thể có: người qua sơ đồ sau: TGĐ Các Giám đốc khối TT : M&E, LCN,Panel PKT: Kế toán Quản trị Trang 93 Trang 94 Bảng 3.18 - Bảng lưu đồ quy trình lập BSC hàng năm Sơ đồ 3.4 - Tổng quan bước lập BSC công ty Nội dung công việc Từ mục tiêu chiến lược mà HĐQT giao cho TGĐ, TGĐ học triển khai sâu rộng đến lãnh đạo khối Quy trình Mục tiêu chiến lược Lập BSC theo bước quy định BSC Công ty Người chịu trách nhiệm HĐQT, TGĐ Các họp chiến lược kinh doanh phát triển công ty - Các hướng dẫn lập BSC Tầm nhìn chiến lược (Vision) Mục tiêu tài BSC công ty STT Các tài liệu tham khảo Chỉ tiêu Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Kế Mục tiêu khách hàng Biện pháp hoạch xử lý (Target) (initiatives) Chỉ tiêu Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Mục tiêu tài Yes BSC Khối No HĐQT kiểm tra duyệt BSC HĐQT/TGĐ -Các khối lập BSC nhiệm vụ giao cho khối - KTQT Kiểm tra, cân đối tồn cơng ty - Đại diện khối lập BSC - Phụ trách Kế toán quản trị người có ủy quyền BSC khối Chỉ tiêu Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Duyệt TGĐ Ban hành lưu hồ sơ Phòng nhân Kế xử lý (initiatives) Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Mục tiêu khách hàng Biện pháp hoạch xử lý (Target) (initiatives) Chỉ tiêu Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Mục tiêu tài BSC phận Phê duyệt hoạch (Target) Chỉ tiêu Mục tiêu học hỏi phát triển Kế Biện pháp hoạch xử lý (Target) (initiatives) Chỉ tiêu Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Kế xử lý (initiatives) Kế Mục tiêu nội Biện pháp hoạch xử lý (Target) (initiatives) Chỉ tiêu Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Kế Mục tiêu học hỏi phát triển Biện pháp hoạch xử lý (Target) (initiatives) Chỉ tiêu Chỉ số đo (objectives) (Meassure) Kế Biện pháp hoạch xử lý (Target) (initiatives) (objecti ves) Chỉ số đo (Meassure) Kế hoạch (Target) Mục tiêu khách hàng Biện pháp xử lý (initiative s) Chỉ tiêu (objective s) Chỉ số đo Kế hoạch (Meassure) (Target) Mục tiêu nội Mục tiêu học hỏi phát triển Biện Biện pháp xử pháp xử Chỉ tiêu Chỉ số đo lý (objective (Meassur (initiative s) e) lý (initiative s) Chỉ tiêu Chỉ số đo Kế hoạch (objectives) (Meassure) (Target) Kế hoạch (Target s) ) Yes Ban hành Biện pháp hoạch (Target) - Các hướng dẫn lập BSC Chỉ tiêu No Mục tiêu nội Biện pháp HĐQT, TGĐ No Phê duyệt Kế 3.2.2.3 Xây dựng hệ thống kiểm soát đánh giá theo Bảng cân đối thành 3.2.2.3.1 Cách tiếp cận phạm vi hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành Cách tiếp cận chung: Hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành nhà quản trị công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh không đơn xem xét việc đánh giá kết vào cuối kỳ, mà hệ thống giúp nhà quản lý hoạch định, kiểm sốt hỗ trợ thực cơng việc, phát triển lực đội ngũ để bảo đảm hiệu công việc kỳ tương lai Biện pháp xử lý (initiative s) Trang 95 Phạm vi hệ thống: Hệ thống bao gồm việc kiểm sốt quản lý đánh giá Trang 96 ¾ Nhóm mục tiêu liên quan đến học hỏi phát triển thành phận, kiểm soát quản lý đánh giá thành nhà quản trị công ty 3.2.2.3.2 Mục tiêu hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành Hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh nhằm mục tiêu : Thứ : nhằm kiểm soát hệ thống quản lý cấp quản lý trung gian, 3.2.2.3.3 Tổng quan bước đánh giá Thông thường, bước đánh giá theo phương pháp bảng cân đối thành BSC tiến hành gồm bước gồm có : Bước 1: Thống trọng số nhóm mục tiêu Bước 2: Thống trọng số tiêu nhóm mục tiêu Bước 3: Theo dõi, kiểm sốt định mục tiêu giúp cho nhà quản trị cấp trung nắm vững mục tiêu chung hành động hướng Bước 4: Đánh giá cho điểm thành thực tế vào cuối kỳ đến mục tiêu chung công ty phận Đồng thời giúp nhà Quản trị cấp cao Bước 5: Sử dụng kết đánh giá lưu hồ sơ đánh giá đúng, xác, minh bạch nỗ lực nhà quản trị cấp trung xem họ Bảng 3.19 -Tổng quan bước đánh giá kiểm soát theo BSC hướng đến mục tiêu chung Công ty phận hay chưa có biện pháp điều chỉnh kịp thời, đồng thời giúp nhà quản trị, kiểm soát, theo dõi, hỗ trợ trình quản lý nhà quản trị cấp trung.(BSC phận/Khối/Công ty) Thứ : để xây dựng hệ thống lương thưởng hợp lý tạo động lực làm việc, kết đánh giá phận đánh giá thành quản lý phục vụ cho việc xem xét thưởng, tăng lương qua tạo động lực làm việc nhà quản trị cấp Việc đánh giá khối phận tiến hành dựa theo mục tiêu đề với phận tuân theo phương pháp Bảng cân đối thành quả- BSC Do để thực đánh giá phận phải xác định mục tiêu, tiêu vào đầu kỳ mục tiêu, tiêu phải thống phận đánh giá cấp trực tiếp quản lý phận Theo phương pháp Bảng cân đối thành quả, mục tiêu phận chia thành nhóm sau: ¾ Nhóm mục tiêu liên quan đến kết tài (đối với khối M&E, LCN,PANEL trung tâm lợi nhuận), nhiệm vụ mà cơng ty giao cho (đối với phận hỗ trợ : kế toán, nhân hành chính) ¾ Nhóm mục tiêu liên quan đến khách hàng (chủ yếu khách hàng bên khối kinh doanh- Trung tâm lợi nhuận, khách hàng nội khách hàng bên phận hỗ trợ khác-Trung tâm chi phí) ¾ Nhóm mục tiêu liên quan đến q trình hoạt động nội Các bước Giao nhận mục tiêu, tiêu Người chịu trách nhiệm Nhà quản trị trực tiếp ( GĐ điều hành trưởng phận) Phương pháp tiến hành Căn mục tiêu chiến lược khối năm mà công ty giao cho khối phận Thống trọng Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 số nhóm mục tiêu ( GĐ điều hành trưởng phận) Thống trọng Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 ( GĐ điều hành số tiêu trưởng phận) nhóm mục tiêu Theo dõi định kỳ Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 ( GĐ điều hành thực mục trưởng phận) tiêu Cho điểm kết Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 hoạt động thực tế ( GĐ điều hành trưởng phận) vào cuối kỳ Sử dụng kết Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 lưu hồ sơ ( GĐ điều hành trưởng phận)và Phịng nhân 3.2.2.3.4 Mơ tả chi tiết bước thực Thời gian Cuối năm trước, thường khoảng tháng 11 và12 năm trước Đầu kỳ đánh giá vào tháng hàng năm Đầu kỳ đánh giá vào tháng hàng năm Định kỳ theo loại tiêu Cuối kỳ vào tháng 11 hàng năm Cuối kỳ vào tháng 12 hàng năm Bước 1: Thống trọng số nhóm mục tiêu: Cán quản lý trực tiếp trưởng phận thỏa thuận thống trọng số nhóm mục tiêu (tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi phát triển) vào đầu kỳ đánh ví dụ Tổng số trọng số nhóm phải 1, 100% Trang 97 Trang 98 Đồng thời với trình xác định trọng số này, nhà quản lý công ty thống tiêu coi “rất quan trọng” phân loại A Sơ đồ 3.5 – Xác định trọng số mục tiêu phận/khối Việc hoàn thành tiêu “rất quan trọng” điều kiện để xem xét việc hồn thành hay vượt kế hoạch phận.Thơng qua phân loại “rất quan trọng” nhằm hướng phận/khối đến mục tiêu chiến lược chung tồn cơng ty Các tiêu B tiêu lại tiêu B dùng để đánh giá 20% 35% 20% kiểm sốt tồn diện phận, tiêu phân loại A – “rất quan Tài chính/kết Khách hàng trọng” dùng để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch khối/bộ phận Nội Học hỏi Phát triển nhà quản trị trực tiếp phụ trách phận thống “tần suất theo dõi” Bước 3: Theo dõi, kiểm soát định mục tiêu: Với tiêu, báo cáo Tuỳ từng, mục tiêu tần suất hàng tháng, hàng q hay nửa năm, 25% năm lần Các nhà quản trị cấp có trách nhiệm tổng hợp báo cáo Bước 2: Thống trọng số tiêu nhóm mục tiêu: Mỗi tiêu theo tần suất qui định Trong trình theo dõi báo cáo, phát rủi ro hay nguy khơng hồn thành tiêu kế hoạch, cán phụ trách nhóm mục tiêu bao gồm nhiều tiêu thành phần Bước xác định trọng phận cần chủ động đề xuất biện pháp khắc phục thống với cán số cho tiêu thành phần Lưu ý, tổng số trọng số tiêu quản trị cấp Với vai trị giám sát theo dõi, kiểm sốt, cán quản trị cấp nhóm 1, 100%, ví dụ nhóm tiêu tài cần phân tích giúp phận phát nguy cơ, trao đổi hỗ trợ khối Lạnh công nghiệp cán tìm giải pháp khắc phục Bước 4: Đánh giá cho điểm đánh giá thành thực tế vào cuối kỳ: Vào Sơ đồ 3.6 – Xác định trọng số tiêu 10% 10% 30% Giá trị hợp đồng ký năm Doanh thu thực 25% Lãi gộp/Doanh thu 25% Số ngày bình quân khoản phải thu Tỷ lệ CPhí khối/Doanh thu cuối kỳ, nhà quản trị trực tiếp xác định thành thực tế điền vào ô số “Điểm tiêu” bảng đánh giá tính điểm thành điền vào cột số 10“Điểm thành ” bảng bên dưới.(Ví dụ bảng 3.20cho BSC khối LCN) Cách tính điểm tiêu qui định sau: • Nếu vừa đạt mức kế hoạch, điểm tiêu 100 điểm • Nếu kết tốt 1% so với kế hoạch, cộng thêm điểm cho tiêu Điểm cộng tối đa 100 điểm cho tiêu hồn thành vượt mức • Nếu kết 1% so với kế hoạch, trừ điểm tiêu Điểm trừ tối đa hết số điểm (100 điểm) tiêu khơng hồn thành • Trong trường hợp đặc biệt đơn vị đo tiêu không qui % thực kế hoạch “thời hạn hoàn thành”, Cơng ty có qui định tính điểm riêng cho tiêu Ví dụ, Cơng ty dùng đơn vị theo ngày, tuần hay tháng để tính điểm cộng hay trừ cho loại tiêu Chẳng hạn, chậm tháng so với kế hoạch, số điểm bị trừ X điểm Khi giao Trang 99 Trang 100 tiêu này, cơng ty thống cách tính điểm cho loại tiêu đặc Kết luận chương biệt Kiểm soát tốt hoạt động quản lý ước muốn nhà quản trị cấp cao, • Điểm tiêu ghi vào cột “ Điểm tiêu” bảng đánh giá thành quản lý theo BSC (Xem thêm phụ lục bảng 3.20) nhằm đạt đến mục tiêu chung tổ chức, với chi phí thấp nhất, đạt hiệu cao Tuy nhiên, việc để người công ty, đặc biệt nhà lãnh Cách tính điểm thành sau: đạo cấp trung hiểu rõ tâm thực góp tay vào hệ thống kiểm • Sau tính điểm tiêu cho tất tiêu Điểm thành (Điểm TQ) phận tính cơng thức sau: soát cách hiệu việc làm khó khăn thiết thực giai đoạn Điểm TQ = ∑ ((điểm tiêu) x (trọng số tiêu) x (trọng số nhóm)) BSC cơng cụ đánh giá kiểm sốt quản lý tốt việc quản trị Số liệu sau tính tốn ghi vào cột 10 “ Điểm thành quả” bảng đánh giá thành theo BSC (Xem thêm phụ lục bảng 3.20) Bộ phận coi hoàn thành kế hoạch tổng số điểm thành 100 tiêu xác định “rất quan trọng”- Phân loại A phải đạt số điểm từ 90 trở lên Bước 5: Sử dụng kết đánh giá lưu hồ sơ: Điểm thành kỳ doanh nghiêp, nhiên thực vào sống phải có đồng sức đồng lịng nhà quản trị cấp cao nhà quản trị cấp trung công ty Làm đưa BSC cẩm nang cho cán quản trị cấp hướng đến nó(mục tiêu, tiêu), vận dụng nó(các biện pháp, giải pháp) kim nam cho hành động kiểm soát quản lý Song song với việc kiểm soát quản lý phận sử dụng làm để xác định mức thưởng cho phận cơng cụ phân tích chênh lệch phải sử dụng thường xuyên Phòng nhân lưu hồ sơ kết đánh giá thành phận Đồng thời, kiếm sốt hoạt động nhằm phân tích yếu tố bất thường để từ đưa kết đánh giá phận/khối đầu vào cho trình xây giải pháp hợp lý để hướng hoạt động khối, phận đến mục tiêu chung, dựng mục tiêu, tiêu biện pháp hoạt động kỳ bất lợi tìm cách khắc nhằm hạn chế thấp thiệt hại xảy ra, với yếu tố thuận lợi, tập trung nguồn lực để phát huy lợi nó, nhằm tận dụng thời Bảng 3.20 - Mẫu Bảng đánh giá thành quản lý theo BSC để phát triển công ty đến hướng có lợi nhất, hiệu (Xem thêm chi tiết phụ lục 3) Mục tiêu Chỉ tiêu Financial ( 35%) - Tăng doanh thu hợp lý - Tăng lợi nhuận - Giảm chi phí Trọng số tiêu (%) ĐVT Kế hoạch năm Kế hoạch kỳ đánh giá Điểm Chỉ tiêu Điểm thành 10=9 x 5x1 Giá trị hợp đồng ký năm Doanh thu thực A 25% Tỷ x x Chỉ số đo Lãi gộp Lãi gộp/Doanh thu Lãi gộp khối Chi phí sản xuất chung nhà máy Chi phí quản lý khối Số ngày bình quân khoản phải thu Việc kết hợp kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý thông qua công cụ Đánh giá định kỳ Chỉ tiêu Mức độ quan trọng Tần xuất theo dõi Biện pháp 11 12 phân tích chênh lệch phân tích hiệu thông qua đánh giá bảng cân đối thành quả-BSC báo cáo phận, giúp cho công ty tận dụng hết nguồn lực kiểm soát mục tiêu chiến lược cơng ty, đồng thời qua đó, biết điểm mạnh điểm yếu Quý A 25% Tỷ x x Quý B 10% Tỷ x x Quý B 5% % x x Quý A 15% Tỷ x x Quý B 5% Tỷ x x Quý B 5% Tỷ x x Quý B 10% Ngày x x Quý để có đối sách thích hợp thời kỳ Bên cạnh việc kết hợp nhịp nhàng kiểm sốt thực giúp cho nhà quản trị cấp trung nhân viên thừa hành giảm bớt mặc cảm bị kiểm sốt, tạo tính tự chủ q trình kiểm sốt, giúp họ có trách nhiệm tự kiểm sốt BSC thực trở thành cơng cụ kiểm soát quản lý cách hiệu có cam kết từ phía nhà lãnh đạo cấp cao nhà quản trị cấp trung Làm cơng tác kiểm sốt hoạt động song hành với hoạt động sản xuất kinh doanh thường ngày Trang 101 Trang 102 công ty, giúp cho nhà quản trị cấp trung thực cơng cụ để quản lý Phần Kết luận chung điểm đề tài Một điểm đề tài việc kiểm soát quản lý đánh giá thành chiến lược thông qua bảng đánh giá thành quản-BSC công cụ Đây cơng trình nghiên cứu ứng dụng cho đặc thù cơng ty cổ phần Kỹ nghệ sử dụng rộng rãi công ty đa quốc gia, phù hợp với đặc điểm cá lạnh, xuất phát từ nhu cầu thực tế xem cấp thiết, áp dụng thử doanh nghiệp Việt nam tình hình BSC thực đem lại hiệu lớn phần cơng ty năm 2006, có nhiều dấu hiệu khả quan Nếu có điều kiện cho cơng ty việc kiểm sốt quản lý đặc biệt làm cho công ty phát triển nghiên cứu nâng cao có thời gian nội dung đề tài phát triển cách bền vững, cân đối không bị lệch lạc Trước đây, công cụ khác quan nghiên cứu sâu để ứng dụng tốt cho doanh nghiệp Việt nam Với nội dung tâm đến mục tiêu tài mà quên mục tiêu khác giúp công ty phát triển này, đề tài có nhiều đóng góp sau: bền vững mục tiêu khách hàng, nội bộ, học hỏi đề tăng trưởng hoàn thiện nội tổ chức để phát triển cách bền vững Khi công ty chạy theo lợi nhuận mà quên việc phải cố nguồn lực nội cải tiến hoàn thiện nội bộ, khơng có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực đào tạo lực lượng kế cận để thỏa mãn khách hàng nên dẫn đến tình trạng tải, phát triển nóng dẫn đến có lổ hổng quản lý khơng kiểm sốt Khi có kiểm sốt theo cơng cụ BSC cơng ty biết yếu chổ mạnh chổ mục đích gi? Và cần quan tâm trọng yếu, từ phân bổ nguồn lực cách hợp lý Căn BSC công ty, BSC khối BSC phận, giúp cho nhà quản trị cấp trung, cấp cao cân đối nguồn lực tự kiểm soát hoạt động cấp khối, phận mà quản lý Cơng cụ khơng thích hợp cho cơng ty chúng tơi mà cịn thích hợp cho nhiều doanh nghiệp Việt Về mặt lý lý luận : • Lần Việt nam đề tài quan tâm đến phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý, cách có hệ thống • Lần áp dụng BSC vào Doanh nghiệp Việt nam, Doanh nghiệp cổ phần BSC giúp cho doanh nghiệp/tổ chức thấy mối quan hệ yếu tố tạo nên thành công tổ chức ( tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi tăng trường), giúp nhà quản trị cấp cao kiểm soát tốt cơng ty cách tồn diện đồng thời qua giúp doanh nghiệp Việt nam vững bước, tự tin tiến trình gia nhập WTO • Hệ thống đánh giá thông qua bảng cân đối thành BSC giúp cho tổ chức phát triển cách bền vững Về mặt thực tiễn: • Lần cơng cụ kiểm sốt hoạt động thơng qua phân tích chênh lêch nam với loại hình (Các tập đồn, công ty, tổng công ty, doanh nghiệp vừa ứng dụng triển khai công ty cách hệ thống với mục đích kiểm nhỏ,…cho tổ chức phi lơi nhuận…) Các tiêu, hay trọng số sốt tiêu BSC loại hình doanh nghiệp khác Tùy theo đặc thù • Lần áp dụng BSC vào đánh giá kiểm sốt quản lý cơng ty CP tổ chức giai đoạn tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lược chung Kỹ Nghệ Lanh, hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích việc kiểm sốt quản lý tổ chức/công ty mà trọng số tiêu khác nhằm giúp cho công ty đạt được mục tiêu chiến lược • Trong khuôn khổ đề tài nghiên cứu ứng dụng cho đặc thù Công ty Cổ oOo phần Kỹ Nghệ Lạnh, với tham vọng nhân rộng phát triển để ứng dụng cho doanh nghiệp khác Việt nam, giúp cho doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động quản lý cơng ty để cạnh tranh với cơng ty đa quốc gia dần chiếm lĩnh thị trường WTO cận kề Trang 103 PHẦN PHỤ LỤC Hệ thống tiêu tham khảo theo bảng cân đối thành BSC BSC - Công ty Tài chính: Khách hàng: - Tăng doanh số hợp lý (Doanh số - Chất lượng, tiến độ (Thư nhận) ký hợp đồng doanh số thực - Giả cạnh tranh (Tỷ lệ thăng hiện) thầu) - Quan hệ tốt khách hàng (Tỷ lệ - Tăng lợi nhuận (Lãi gộp, lợi nhuận khách hàng lặp lại, thỏa mãn trước thuế) khách hàng ) - Quản lý chi phí hiệu (Lãi vay, - Tăng thị phần (M&E, LCN, Panel) CPQL/Doanh số, Nợ khó địi ) - Mức độ cân đối ngân lưu - ROI Nội bộ: Học hỏi phát triển - Hoàn thiện phát triển hệ thống - Nâng cao trình độ cho nhân viên quản lý nội bộ(KSHĐ, CN quản lý (Số giời đào tạo ) KSQL,ISO,HT lương thưởng ) - Phát triển lực kinh doanh - Cải tiến hệ thống thông tin nội (Hàm lượng giá trị gia tăng/SP, % giảm giá thành ) bộ(Đúng hạn) - Phát triển sản phẩm (%Giá trị - Nâng cao hiệu quản lý điều SP mới/Tổng Doanh số) hành kinh doanh.(Doanh - số/người, ) - Thực tốt chế độ báo cáo (Nội bên ngồi) - Xây dựng mơi trường làm việc hợp tác, hấp dẫn cạnh tranh BSC – Các khối Tài chính: Khách hàng: - Tăng doanh số hợp lý (Doanh số - Chất lượng, tiến độ(Thư nhận) ký hợp đồng doanh số thực - Giả cạnh tranh (Tỷ lệ thăng thầu) hiện) - Tăng lợi nhuận (Lãi gộp, lợi nhuận - Quan hệ tốt khách hàng (Tỷ lệ trước thuế) khách hàng lặp lại, thỏa mãn - Giảm chi phí (Lãi vay, CPQL,Nợ khách hàng ) khó địi ) - Tăng thị phần - Cân đối ngân lưu Trang 104 Nội bộ: Học hỏi phát triển - Đáp ứng nhanh yêu cầu khách - Hàm lượng giá trị gia tăng hàng - Giá trị sản phẩm - Tăng suất lao động - Giá trị thực cơng trình lĩnh - Nâng cao hiệu sản xuất vực - Nâng cao hiệu kinh doanh - Trình độ vị trí quản lý - Kỹ nhân viên kinh doanh - Số lượng nhà quản trị dự án chất lượng - BSC - nhà máy Sản xuất Khách hàng: Tài chính: - Mức độ hài lịng khách hàng - Kiểm sốt chi phí - Khách hàng tái thực - Tỷ lệ giá thành sản phẩm - Hạn chế lượng KH khiếu nại - Mức tăng trưởng sản lượng sản sản phẩm xuất - Nội bộ: Học hỏi phát triển - % mặt hàng mới/tổng doanh thu - Độ ổn định nguồn lực - Nâng cao thu nhập - Số lượng sản phẩm - Môi trường làm việc - Tăng trưởng đầu tư - Trình độ nhân viên, cơng nhân - - Chấp hành qui định, qui chế BSC – Quản lý Dự án Khách hàng: Tài chính: - Lãi gộp dự án theo tiêu kế - Bảo đảm tiến độ hoạch - Đáp ứng nâng cao chất lượng - Bảo đảm cân đối ngân lưu dự - Dịch vụ, bảo trì bảo hành sau án dự án đưa vào hoạt động - Tạo mối quan hệ tốt với khách - Hồ sơ chứng từ toán hợp lệ hàng đầy đủ kịp thời - Kiểm soát chi phí Tăng trưởng: Nội bộ: - Bố trí xếp công việc phù hợp - Nâng cao lực quản lý dự án - Phát triển cao tính hợp tác, - Đào tạo đội ngũ quản lý dự án nhà quản trị, ban quản chuyên nghiệp lý dự án, phận - Tiếp cận nắm bắt công nghệ - Trang 105 Trang 106 BSC - Nhân hành Tài chính: - Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào Khách hàng: - BSC - Tài kế tốn Tài chính: Khách hàng: - Đảm bảo toán tiền cho - Kiểm sốt tốt chi phí - Sử dụng tối ưu nguồn lực tài khách hàng sở kế hoạch duyệt - Giảm tỷ lệ nợ khó địi - Trả nợ vay hạn - Giảm lãi vay - Hỗ trợ khối công tác tài - Báo cáo tài chính, thuế hạn - Báo cáo Quản trị kịp thời, tin cậy - - - Mức độ hài lịng phận toán - - Chất lượng tuyển dụng - Mức độ đầy đủ hoàn thiện Sự hài lịng phận cơng tác nhân tạo, hành - Hài lịng quan bên (bảo hiểm, sở lao động ) hệ thống sách nhân - Bảo đảm hệ thống thông tin thông suốt - Bảo đảm an toàn, an ninh mạng Học hỏi & phát triển - Nội bộ: Xây dựng văn hóa hợp tác - Phân cơng cơng việc nội Tin học hóa hệ thống quản lý - Nâng cao trình độ độị ngũ nhân - Chiến lược đào tạo Một ví dụ mối liên hệ tiêu mục tiêu chiến lược khối sản xuất Học hỏi & phát triển - Xây dựng hệ thống thông tin quản - Cải tiến môi trường làm việc: trị phương tiện, mối quan hệ, thu Phát triển chất lượng đội ngũ nhập, phương pháp kế toán: Kỹ tài chính, luật - Nội bộ: - hiệu Tổ chức thường xuyên hội thảo tài Phân cơng cơng việc rõ ràng, có - Xây dựng hệ thống xử lý thông tin hiệu - Tuân thủ nội qui Công ty, nhà nước Tùy theo chức nhiệm vụ mục tiêu chiến lược năm, kỳ (1năm, năm, năm ) để có ưu tiên phát triển mục tiêu một, kế hoạch chi tiết mục tiêu có khác Mối quan hệ mục tiêu tiêu thể qua ví dụ đồ liên kết vấn đề chiến lược trọng tâm khối sau : Trang 107 Ví dụ đồ liên kết mục tiêu chiến lược trọng tâm khối sản xuất - Tăng thị phần Tăng lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu Giá cạnh tranh XD hình ảnh, thương hiệu Nắm bắt kịp NB thời thị trường Tạo SP có giá trị Nâng cao NL kinh doanh HH PT Duy trì quan hệ KH Mua QL vật tư tốt Áp dụng công nghệ Quản lý chi phí hiệu Dịch vụ KH chuyên nghiệp Chất lượng số Điều hành SX hiệu Nâng cao NL quản lý đội ngũ Internal ( 20%) KH Tăng lợi nhuận/ doanh thu - Phát triển sản phẩm - Đáp ứng nhanh yêu cầu KH Lắp đặt hiệu Hoàn thiện HT nội Learning and growth ( 20%) Tăng doanh thu hợp lý TC Trang 108 Mẫu BSC đánh giá thành quản lý theo BSC Từ cột 1-> cột cột 11+12 mẫu BSC, đánh giá thành quản lý bổ sung thêm cột cột 10 Mục tiêu Financial ( 35%) Chỉ tiêu - Tăng doanh thu hợp lý - Tăng lợi nhuận - Giảm chi phí Customer ( 25%) - Chất lượng số VN - Giá cạnh tranh - Quản lý tốt quan hệ khách hàng Chỉ số đo Giá trị hợp đồng ký năm Doanh thu thực Lãi gộp Lãi gộp/Doanh thu Lãi gộp khối Chi phí Sản xuất chung nhà máy Chi phí quản lý khối Số ngày bình quân khoản phải thu Kết điều tra từ khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Giá bán so với SP cạnh tranh nhập (EU, Mỹ, Nhật) Tỷ lệ đấu thầu/báo giá thành công Chỉ số khách hàng lặp lại Khiếu nại khách hàng Mức độ qua n trọn g Trọn g số tiêu (%) Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch năm Đánh giá định kỳ Kế hoạch kỳ đánh giá Điểm Chỉ tiêu Điểm thành 10=9 x 5x1 Tần xuất theo dõi Biện pháp 11 12 A 25% Tỷ x x Quý A B B A 25% 10% 5% 15% Tỷ Tỷ % Tỷ x x x x x x x x Quý Quý Quý Quý B B 5% 5% Tỷ Tỷ x x x x Quý Quý B 10% Ngày x x Quý A 20% % x x Năm B 10% % x x Năm B 10% % x x Năm B 10% % x x Năm B 10% Lần/năm x x Năm - Tạo SP có giá trị gia tăng - Tăng suất lao động - Nâng cao hiệu điều hành quản lý sản xuất - Nâng cao hiệu điều hành quản lý kinh doanh - Xây dựng MT điều kiện làm việc cho NV Thị phần Số khách hàng mới/năm (dự án tỷ) B 15% % x x Năm B 10% % x x Năm Doanh số SP Tỷ lệ dự án chậm tiến độ/Số dự án thực Hàm lượng giá trị gia tăng lợi nhuận SP cải tiến mang lại Doanh thu/ tổng số CBCNV A 15% % x x Quý B 15% Lần/năm x x Quý A 35% % x x Năm B 15% Tr/người x x Quý Tỷ lệ sản phẩm bị KH khiếu nại chất lượng B 15% % x x Năm Số lần khiếu nại KH DV/HĐ B 10% lần/năm x x Năm B 10% lần/năm x x Năm B 10% x x Năm B 10% Người x x Năm - Phát triển lực SX KD Số lần tai nạn LĐ/năm Số đào tạo bình quân cho NV Tỷ lệ CN nâng bậc thợ theo qui định XD áp dụng HT kiểm sốt đánh giá Hồn thiện HT báo cáo nội Rút ngắn thời gian thiết kế, sản xuất, báo giá… Cải tiến giảm giá thành sản xuất - Nâng cao thu nhập điều kiện sống cho NV - Thu nhập BQ người/tháng - Nâng cao lực chun mơn cho NV - Hồn thiện phát triễn HT QL nội Đúng hạn B 10% B 10% B 10% A 30% B 10% Đúng hạn x x Năm x x Năm x x x x x x % % Tr/tháng Trang 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Tập thể tác giả khoa Kế toán-Kiểm toán, Kế toán quản trị, Nhà Xuất thống kê, 2004 Tập thể tác giả khoa Kế tốn-Kiểm tốn, Kế tốn quản trị, Nhà Xuất thơng kê, 2006 Business edge, Lập kiểm soát ngân sách, Nhà xuất trẻ, 2006 Nguyễn Tấn Bình, Kế toán quản trị, Nhà xuất Đại học quốc gia TP HCM, 2003 Luận văn tác giả Phan Hoài Vũ – TGS.TS Phạm Văn Dược hướng dẫn, Xây dựng hệ thống kiểm sốt chi phí điều kiện áp dụng hệ thống khốn chi phí phận cơng ty CP hóa dầu Mê Kơng, 2004 Các tài liệu thực tế Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Tiếng Anh EJ.Blocher, KH-TW.LIN (2005), Cost Management, 3rd Edition, MC Graw Hill, Page 510-806 EJ.Blocher, KH-TW.LIN (2003), Cost Management, 2nd Edition, MC Graw Hill, Page 738-899 Robert S.Kaplan, Anthony A.Atkinson , Advanced managerment Accounting, 3rd Edition, Page 368-375 http//Balancedscorecard.org