BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM - TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM - BÙI THU HIỀN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 H TE C LUẬN VĂN THẠC SĨ U H LUẬN VĂN THẠC SĨ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO - VIỆT GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 H U TE C H CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO - VIỆT GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 BÙI THU HIỀN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ANH DŨNG TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2012 TP HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2012 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM PHÒNG QLKH - ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự - Hạnh phúc Cán hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Trần Anh Dũng …………………… (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị chữ ký) TP HCM, ngày … tháng… năm 2012 Cán chấm nhận xét : ………………………………………… (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị chữ ký) NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Bùi Thu Hiền Giới tính: Nữ Cán chấm nhận xét : ………………………………………… (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị chữ ký) Ngày, tháng, năm sinh: 27/07/1982 Nơi sinh: Hải Dương U …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………………………………………… II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 – 2020 - Đề xuất giải pháp để thực hiệu chiến lược H H Xác nhận Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn Khoa quản lý chuyên ngành sau Luận văn sửa chữa (nếu có) Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Chiến lược kinh doanh ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020 TE C Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ) I- TÊN ĐỀ TÀI: U TE C H Luận văn Thạc sĩ bảo vệ Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP HCM ngày … tháng … năm 2012 H Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1084011047 III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011 Khoa quản lý chuyên ngành IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/03/2012 V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Trần Anh Dũng CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Họ tên chữ ký) KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH (Họ tên chữ ký) LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN Để hoàn thành luận văn này, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến: Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng Các số liệu kết nghiên cứu nêu Luận văn trung thực chưa công bố công trình khác Quý thầy cô trường Đại học Kỹ thuật công nghệ thành phố Hồ Chí Minh hết lòng truyền đạt kiến thức quý báu suốt thời gian học trường, đặc biệt TS Trần Anh Dũng, người trực tiếp hướng dẫn Tôi xin cam đoan giúp đỡ cho việc thực Luận văn cảm ơn thông tin trích dẫn Luận văn rõ nguồn gốc hoàn thành luận văn Cha mẹ người thân gia đình hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho suốt thời gian qua Ban giám đốc Ngân hàng liên doanh Lào – Việt anh chị cán H nghiên cứu TE C Trong trình thực luận văn, cố gắng tránh khỏi sai sót, mong nhận dẫn Quý thầy cô ý kiến đóng góp bạn Xin chân thành cảm ơn! U H U Bùi Thu Hiền ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ trình học tập Học viên thực Luận văn H TE C H Học viên thực Luận văn Bùi Thu Hiền TÓM TẮT ABSTRACT chọn “Chiến lược kinh doanh ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020” làm đề tài nghiên cứu Chương trình bày tóm tắt lý thuyết chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc phân tích môi trường kinh doanh xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt H Chương phân tích yếu tố môi trường bên môi TE C trường bên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt, xây dựng ma trận yếu tố bên EFE, ma trận yếu tố bên IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, từ xác định hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu ngân hàng, để xây dựng ma trận SWOT hình thành nên chiến lược cho LVB U Chương xây dựng ma t r ậ n SW O T ( hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu), Q S P M ( ma t r ậ n h o c h đ ị n h c h i ế n l ợ c c ó t h ể H đ ị n h l ợ n g) đ ể l ự a c h ọ n chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt đến năm 2020 dựa số liệu dự báo nhu cầu thị trường, xác định lực lõi, định hướng, mục tiêu phát triển ngân hàng Bên cạnh đó, tác giả đưa giải pháp để thực chiến lược với số kiến nghị quan quản lý nhà nước banks in the world and to Lao-Viet Bank particularly Hoping the contribution to the bank development, the author chooses "Business strategy of LaoViet Bank in the period of 2011 – 2020” as the subject Chapter summarizes the basic theory of business strategy tin order to the business environment analysis and business strategic analysis of LaoViet Bank Chapter analyzes the factors of internal environment and external H riêng Với mong muốn góp phần vào phát triển Ngân hàng, tác giả the development strategic planning becomes the biggest concern to leading environment affecting business operations of Lao-Viet Bank Besides, it shows the construction of External factor evaluation matrix, Internal factor TE C đầu ngân hàng nói chung Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt nói In the competitive and risky economic environment, in this 21st century evaluation matrix, and Competitive evaluation matrix, helping to identify the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the bank, this is the fundamental principles of SWOT matrix analysis applied to Lao-Viet Bank business strategics Chapter shows the construction of SWOT matrix(Strengths- U hoạch định xây dựng chiến lược phát triển vấn đề quan tâm hàng weaknesses- opportunities-threats), QSPM matrix (Quantitative strategic planning matrix) for the business strategies of Lao-Viet Bank until 2020 H Trong môi trường cạnh tranh phức tạp nhiều rủi ro nay, việc based on the forecast data of the market demands, and identifing the core competencies, orientations, development objectives of Lao-Viet Bank Besides, the author provides the basic solutions to enact the strategic planning, with some recommendations for the state management 1.2.3.4 Hệ thống thông tin 15 MỤC LỤC Lời cảm ơn Trang 1.2.3.5 Kiểm soát nội 16 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 16 Lời cam đoan 1.3.1 Giai đoạn nhập vào 16 Danh mục từ viết tắt, bảng, hình vẽ LỜI MỞ ĐẦU 1.3.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 16 Cơ sở hình thành đề tài 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17 Mục tiêu nghiên cứu 1.3.1.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 18 Phương pháp nghiên cứu 1.3.2 Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT) 20 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.3.3 Giai đoạn định (ma trận QSPM) 22 H H Kết luận Chương 23 Bố cục luận văn 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược kinh doanh HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT TE C CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN TE C CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1.1.2 Quản trị chiến lược 2.1.1 Sự hình thành phát triển 24 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 25 1.1.4 Lợi ích chiến lược 2.1.3 Chức nhiệm vụ 26 1.1.5 Các loại chiến lược 2.1.4 Kết hoạt động kinh doanh năm gần … 26 U 2.1 Tổng quan Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt 24 U 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.5.2 Chiến lược kinh doanh 2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay 27 1.1.5.3 Chiến lược cấp chức H 2.1.4.1 Nguồn vốn 26 H 1.1.5.1 Chiến lược công ty 2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh 29 1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 2.2 Phân tích môi trường bên 30 1.2.1 Xác định sứ mạng mục tiêu kinh doanh 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 30 1.2.2 Phân tích môi trường bên 2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 40 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 40 1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 11 2.2.2.2 Khách hàng 42 1.2.3 Phân tích môi trường bên 14 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn 43 1.2.3.1 Quản lý 14 2.2.2.4 Sản phẩm thay 44 1.2.3.2 Marketing 15 2.2.3 Nhận định hội thách thức 44 1.2.3.3 Tài 15 2.2.3.1 Cơ hội 44 2.2.3.2 Thách thức 50 3.4.1 Đối với Chính phủ 101 2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ( E.F.E) 55 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 101 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57 3.4.3 Với hai ngân hàng mẹ (BCEL BIDV) 102 2.3 Phân tích yếu tố môi trường nội 59 3.4.4 Hội đồng quản trị, Ban điều hành LVB 103 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 59 Kết luận Chương 104 2.3.2 Phân tích lực tài 61 KẾT LUẬN CHUNG 105 2.3.2.1 Hoạt động tín dụng 63 2.3.2.2 Hoạt động huy động vốn 66 2.3.2.3 Dịch vụ toán nước 68 H H 2.3.2.4 Hoạt động toán quốc tế 68 2.3.2.5 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ 70 2.3.5 Ma trận đánh giá nội (IFE) 80 Kết luận Chương 82 U CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT ĐẾN NĂM 2020 H 3.1 Định hướng mục tiêu phát triển LVB đến năm 2020 83 3.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh LVB 85 3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT LVB 85 3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh LVB 87 3.3 Các giải pháp thực chiến lược 91 3.3.1 Nâng cao lực tài 91 3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng 92 3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực 92 3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing 95 3.3.5 Kiện toàn máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ 98 3.4 Các kiến nghị 101 TE C 2.3.4 Nhận định điểm mạnh điểm yếu 79 U 2.3.3 Hoạt động marketing phát triển thương hiệu 72 H TE C 2.3.2.6 Khả sinh lời 71 i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ii Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội, Thách Thức SWOT (Strengths-weaknesses- opportunities-threats) LVB Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt BIDV Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam WTO Tổ chức thương mại giới BCEL Ngân hàng Ngoại thương Lào ASEAN Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á VCB Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên IMF Quỹ tiền tệ quốc tế CN Chi nhánh LD Liên doanh TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh PGD Phòng giao dịch ATM Máy rút tiền tự động POS Máy cà thẻ NHTMCP Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngân hàng Thương mại cổ phần Nhà xuất KH-KD Kế hoạch-kinh doanh KTNB Kiểm toán nội GDP Tổng sản phẩm quốc nội FDI Đầu tư trực tiếp nước ODA Hỗ trợ phát triển thức ROA Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản ROE Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu NV Nhân viên TCCB Tổ chức cán TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh H (Quantitative Strategic Planning Matrix) TE C H Công nghệ thông tin H NXB Cán công nhân viên Ma trận hoạch định chiến lược định lượng U NHNN NHNNVN Hội đồng quản trị QSPM H CNTT Ma trận đánh giá yếu tố bên (Internal Factor Evaluation Matrix) TE C CBCNV IFE U HĐQT (External Factor Evaluation Matrix) iii iv DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 17 Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 19 Bảng 1.4 : Ma trận kết hợp SWOT 20 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình 1.2: Mô hình năm tác lực Michael E Porte (1980) 12 Hình 2.1 : Mô hình tổ chức hệ thống LVB Chi nhánh - cuối năm 2010 74 Hình 3.1 : Mô hình quản trị rủi ro đến 2015 100 Bảng 1.5 : Ma trận QSPM 22 Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn LVB từ 2006-2010 27 Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay LVB qua năm 2006-2010 27 H H Bảng 2.3 : Các tiêu lợi nhuận LVB giai đoạn 2006-2010 30 Bảng 2.4 : Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu Việt Nam giai đoạn 2006-2010 32 Bảng 2.8 : Tình hình hoạt động tín dụng LVB 2006 – 2010 64 Bảng 2.9 : Tăng trưởng nguồn vốn huy động LVB 2006 – 2010 66 U Bảng 2.10: Kết hoạt đông toán quốc tế 2006 – 2010 69 H Bảng 2.11: Kết hoạt động kinh doanh ngoại tệ hệ thống LVB 2006 –2010 70 Bảng 2.12: Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) LVB 80 Bảng 3.1 : Ma trận SWOT LVB 86 Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O 88 TE C Bảng 2.7 : Tài sản cấu tài sản LVB 2006 – 2010 63 U Bảng 2.6 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh LVB 58 H TE C Bảng 2.5 : Ma trận yếu tố bên ( EFE) LVB 56 v vi Với mong muốn góp phần vào phát triển Ngân hàng xin chọn đề tài LỜI MỞ ĐẦU “Chiến lược kinh doanh Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020” Cơ sở hình thành đề tài Mục tiêu nghiên cứu Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp muốn tồn phát triển cần phải có chuẩn bị kỹ lưỡng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh tương lai Trước - Hệ thống hóa sở lý luận chiến lược hết, kế hoạch ngắn hạn cho mục tiêu trước mắt xa hơn, chiến - Phân tích yếu tố môi trường bên bên ảnh hưởng đến hoạt lược phải xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn Với ngành nghề có động kinh doanh Ngân hàng để xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội tính cạnh tranh cao có vốn đầu tư ban đầu lớn việc xây dựng chiến lược để nâng nguy cao lực cạnh tranh quan trọng có ý nghĩa đặc biệt trình hoạt - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng đến năm 2020 động doanh nghiệp - Đề xuất giải pháp để thực có hiệu chiến lược kinh doanh H H Ngành ngân hàng lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt biến động môi trường kinh tế - trị - xã hội nước quốc tế Vì thế, hoạt - Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống áp dụng việc thiết lập quy động ngân hàng thương mại quan tâm, kiểm tra chặt chẽ Bên cạnh trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình chiến lược toàn diện, nhận diện đó, áp lực cạnh tranh nội ngành ngày gay gắt với trình hội nhập yếu tố cách hệ thống, lập bảng phân tích hình thành chiến lược U ổn định phát triển sở tận dụng hội hạn chế rủi ro trình hội nhập H Qua 10 năm hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt gặt hái thành tựu đáng khích lệ, góp phần vào công phát triển kinh tế nước nhà kinh doanh xác định điểm phân loại yếu tố ma trận - Phương pháp thống kê, so sánh áp dụng việc thu thập xử lý số liệu, U cho ngân hàng phải tự xây dựng chiến lược cho riêng để hoạt động - Phương pháp phân tích tổng hợp áp dụng việc đánh giá môi trường báo cáo tài chính, kết điều tra việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên đối thủ cạnh tranh sở dự báo H kinh tế đất nước vào kinh tế giới diễn ngày sâu rộng Yêu cầu đặt TE C Phương pháp nghiên cứu TE C trình phát triển kinh tế đất nước nhạy cảm - Phương pháp phân tích ma trận sử dụng để phân tích ma trận yếu tăng cường hợp tác quan hệ kinh tế, trị hai quốc gia Lào – Việt, song bên tố bên ngoài, ma trận yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm cạnh bộc lộ yếu cần phải khắc phục Trong môi trường cạnh tranh mạnh - điểm yếu, hội - nguy ma trận hoạch định chiến lược có khả định phức tạp nhiều rủi ro nay, lúc hết, việc hoạch định xây dựng chiến lượng QSPM lược phát triển cho ngân hàng vấn đề quan tâm hàng đầu Ban điều hành - Phương pháp chuyên gia việc định lựa chọn chiến lược Nhóm nhằm xác định mục tiêu, định hướng cho hoạt động kinh doanh giải chuyên gia gồm nhà quản trị, chuyên viên, đại diện cho phòng ban, phận pháp triển khai thực có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt tiến hành thảo luận sâu, đưa danh sách chiến lược lựa chọn Sau tính điểm phát triển mạnh, an toàn, bền vững; bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng Liên trung bình cộng cho chiến lược chuyên gia cho điểm, chiến lược doanh Lào – Việt trở thành thương hiệu có uy tín thị trường tài chọn chiến lược nhiều điểm nước quốc tế vii Đối tượng phạm vi nghiên cứu CHƯƠNG I - Đối tượng nghiên cứu chiến lược kinh doanh Ngân hàng liên doanh Lào – Việt - Phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh Ngân hàng liên doanh Lào CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược – Việt yếu tố tương ứng TE C Bố cục luận văn H doanh nghiệp với mức độ quan trọng yếu tố điểm phân loại Luận văn gồm có chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh - Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh ngân hàng liên doanh Lào – Việt - Chương 3: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn U 2011 - 2020 lục H Ngoài luận văn có lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ bị phá sản, “diệt vong” mà tồn phát triển công ty, tổ chức phải có chiến lược phát triển khoa học, thích ứng với môi trường, chiến lược giúp công ty phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, kịp H định yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh lực cạnh tranh tiếp tục phục hồi thời gian tới, song tiềm ẩn nhiều nguy Để không thời nắm bắt hội vược qua nguy từ môi trường bên Vì khái niệm “Chiến lược kinh doanh” trở nên phổ biến TE C - Số liệu sơ cấp thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm xác nhiều hậu nặng nề cho nhân loại Theo dự báo IMF, kinh tế giới mối quan tâm hàng đầu với doanh nghiệp muốn vươn đến thành công Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau: Theo Fred R.David “Chiến lược phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh gồm có đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, lý U luận văn sử dụng số liệu thống kê Tổng cục thống kê Cuộc khủng hoảng tài suy thoái kinh tế toàn cầu qua đi, để lại liên doanh ” Theo Alfred Chandler “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định mục H - Số liệu thứ cấp thu thập Ngân hàng liên doanh Lào – Việt Bên cạnh đó, tiêu dài hạn doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức trình hành động phân bổ nguồn tài nguyên để thực mục tiêu đó.” Theo William Glueck “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện tính phối hợp, thiết kế đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực hiện.” Theo Michael E.Porter “Chiến lược sáng tạo vị độc đáo có giá trị bao gồm khác biệt hoá, lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung Fred R.David (2006), Bản dịch khái luận quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 20 Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 17,18 Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB thống kê, trang 18 96 97 phát triển thị trường, chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược phát triển sản trái phiếu, chứng khoán, hùn vốn, góp vốn liên doanh, mua bán nợ, kinh doanh phẩm ngoại tệ để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đa năng, mang lại hiệu v Sản phẩm, dịch vụ: cao cho ngân hàng Đa dạng hoá sản phẩm, phát triển dịch vụ ngân hàng đại nâng cao chất - Về dịch vụ ngân hàng : Trong giai đoạn điều kiện tài phù hợp, lượng sản phẩm dịch vụ Theo nhiệm vụ chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ phát triển sản phẩm dịch vụ cần thực cách linh hoạt, đa dạng Trước mắt, gia tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng giảm thiểu tối đa chi phí để có tiềm lực tài chưa cao mạng lưới hạn hẹp, LVB nên chọn phương án dịch vụ liên kết với ngân hàng thương mại lớn dựa mạnh họ để xây dựng, nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư Triển khai hình thức huy động tiết kiệm rút gốc linh LVB Sau có đủ vốn để đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng mạng lưới, LVB hoạt, tiết kiệm bậc thang hoàn thiện sản phẩm huy động có Trong phải thực xây dựng sản phẩm, dịch vụ có tính đặc thù cho riêng trọng nguồn tiền gửi tiết kiệm khách hàng; tiền gửi tiền vay thị Chiến lược chất lượng từ đến 2020 là: Mở rộng quy mô, phát huy lợi nhờ trường liên ngân hàng đồng thời đẩy mạnh việc phát hành giấy tờ có giá, tiếp nhận quy mô nhằm tối thiểu hoá chi phí loại bỏ cạnh tranh giá, triển khai liên tục vốn uỷ thác, quản lý tài sản, dịch vụ tài khoản đẩy mạnh dịch vụ tư vấn giải pháp kinh doanh tổng thể, bao gồm tư vấn thị trường, TE C TE C H củng cố bước tạo lập mối quan hệ với khách hàng để sử dụng dịch vụ H - Về huy động vốn : Đa dạng hình thức, kỳ hạn huy động để khai thác tốt cầu nối toán doanh nghiệp hai nước: Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh vấn đầu tư, đẩy mạnh truyền thông; PR … cải tiến lực nhân sự, tạo dựng doanh tiền tệ, chuyển đổi LAK VND, đa dạng hoá hình thức thu mua, kinh phong cách văn hoá giao dịch chuyên nghiệp - thân thiện, nâng cao trình độ công doanh; nâng cao lực công nghệ, hệ thống toán, lực cán nghiệp nghệ nhằm gia tăng tính xác, an toàn, thuận tiện, tốc độ xử lý nhu cầu nhanh vụ nhằm nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ toán doanh nghiệp hai chóng; nâng cao lực khoản, đảm bảo an toàn khoản sẵn sàng nước; đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng bền vững cho doanh nghiệp hoạt động sản cung cấp dịch vụ trọn gói Phát triển thị trường - khách hàng: Đón đầu hội, tận dụng ủng hỗ H H xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng tín dụng, đưa số an toàn tiến tới U tư vấn luật pháp, tư vấn dự án, tư vấn quản lý tài chính, tư vấn quản lý tài sản, tư U - Về hoạt động tín dụng, đầu tư : Tập trung lực thực nhiệm vụ chuẩn mực tài quốc tế Đa dạng hoá hình thức cấp tín dụng vào nhiều lĩnh cấp quyền; tiên phong phân khúc thị trường Tăng cường tiếp thị, vực, đối tượng khách hàng khác Danh mục đầu tư tín dụng cần có điều nghiên cứu lựa chọn khách hàng quy mô phù hợp có chất lượng cao để thiết lập chỉnh dần theo hướng phân tán rủi ro, hạn chế tập trung vào số đơn vị, số quan hệ toàn diện Tập trung lực phát triển khách hàng cá nhân, hộ gia ngành lớn để giảm thiểu khả tác động đến tình hình kinh doanh LVB đình, hộ kinh doanh cá thể trung tâm thương mại, chợ, cửa hàng, kiốt thị trường có biến động tiêu cực khách hàng Về định khu vực thành thị Chú trọng tới đối tượng khách hàng trực tiếp người trẻ hướng khách hàng tín dụng LVB nên tập trung khai thác đối tượng khách hàng tuổi, tiếp nhận lối sống đại tiện nghi, thuộc tầng lớp công chức, doanh nhân doanh nghiệp vừa nhỏ, trọng vào doanh nghiệp có sống khu vực thành thị khắp đất nước Lào Thiết lập quan hệ đối tác với hoạt động xuất nhập khẩu, sử dụng nhiều nghiệp vụ ngân hàng để cung cấp dịch vụ tổ chức trường đại học, quan quyền, doanh nghiệp trọn gói cho khách hàng nhằm tạo nguồn khách hàng bản, ổn định trung thành việc cung ứng tài khoản tiền gửi dịch vụ kèm theo cho người lao động với LVB Cùng với hoạt động tín dụng, LVB tăng cường hoạt động đầu tư vào Liên kết phát triển sản phẩm: Bao gồm quan hệ hợp tác ngành tài bảo hiểm, công ty chứng khoán, ngân hàng khác… để tạo dịch vụ tài 98 99 trọn gói; liên kết ngang với ngành, đơn vị hoạt động phi tài viễn thông, - Hoàn thiện sách khách hàng Tiếp tục đưa sản phẩm dịch vụ điện lực, y tế, bảo hiểm, giáo dục, nông nghiệp…; đẩy mạnh quan hệ quan nhà riêng cho nhóm đối tượng khách hàng cụ thể sách lãi suất, ưu đãi dịch nước, quyền địa phương để tạo sản phẩm dịch vụ công cộng trả vụ hỗ trợ khách hàng lương công chức, toán phí dịch vụ công… Nhượng quyền: Tập trung nghiên cứu, xem xét sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến ngân hàng đại thực mua lại quyền sử dụng bí công nghệ Hướng thực điều kiện tài trình độ phát triển thị trường chung đáp ứng v Phát triển hệ thống mạng lưới, hệ thống phân phối dịch vụ: - Thường xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiền, rút tiền, giao dịch với ngân hàng theo hướng đơn giản, thực nhanh chóng xác Xây dựng phong cách giao tiếp văn minh, lịch nhằm tạo ấn tượng tốt khách hàng - Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định kỳ sản phẩm dịch vụ, chất lượng phục vụ điểm giao dịch, thái độ phục vụ tin thần làm việc giao dịch viên biết ưu, nhược điểm họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm xây dựng phối quy mô thị trường đáp ứng yêu cầu Cụ thể sách khách hàng hấp dẫn v Quảng cáo, tiếp thị : TE C TE C - Bán sát định hướng phát triển quan hệ kinh tế, thương mại đầu tư H - Nghiên cứu sách khách hàng ngân hàng cạnh tranh để nhận khu vực thị trường tiềm để sẵn sàng thiết lập chi nhánh, điểm phân H Khảo sát, nghiên cứu liên tục cập nhật điều kiện môi trường kinh doanh - Đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm chạy từ Đà Nẵng (Việt Nam) qua Savannakhet (Lào) sang Thái Lan Từ dịch vụ LVB nhiều hình thức khác đến đông đảo khách hàng để tạo phát triển chi nhánh Savannakhet Đà Nẵng điều kiện hội tụ đủ điều kiện cho khách hàng làm quen với dịch vụ ngân hàng nhận thức tiện ích sản phẩm dịch vụ LVB Song song phải tổ chức theo dõi, Lào Một số địa điểm xem xét mở chi nhánh tỉnh Luangprabang trọng đánh giá hiệu hình thức quảng cáo áp dụng sau thời gian điểm phát triển du lịch; chi nhánh tỉnh Siengkhuang, chi nhánh tỉnh Borkeo trọng định nhằm tránh trình trạng quảng cáo tràn lan gây lãng phí hiệu không cao trọng điểm phát triển kinh tế phía Nam Lào đẹp mang tính chuyên nghiệp Thường xuyên cập nhật tin tức LVB, - Xây dựng lại website LVB theo hướng giao diện thân thiện, hình thức H H điểm phát triển công nghiệp miền Bắc Lào, Chi nhánh tỉnh Attapeu, Xaravan thuộc U - Phát triển hệ thống chi nhánh Lào theo cụm phát triển kinh tế trọng điểm U Việt Nam Lào, có hướng phát triển theo hành lang kinh tế Đông Tây - Việc phát triển hệ thống chi nhánh không hướng tới mục tiêu kinh doanh sản phẩm dịch vụ, sách khách hàng, hình thức khuyến (lợi nhuận) mà phải gắn liền với mục tiêu góp phần phát triển quan hệ kinh tế Việt thông tin hoạt động LVB, thông tin liên quan đến lĩnh vực tài tiền tệ Nam – Lào, góp phần phát triển kinh tế địa phương Lào, tạo phát triển đồng thời liên kết với nhiều website khác nhằm quảng bá thương hiệu LVB đến đồng tỉnh, vùng Bắc, Trung, Hạ Lào đông đảo khách hàng - Tăng cường phát triển mạnh mẽ số lượng máy ATM, POS trung tâm sản xuất, thương mại điểm giải trí - Phát triển hình thức, kênh phân phối đại, tiện ích khác trọng phát triển hệ thống Internet Banking, HomeBanking, PhoneBanking v Chính sách khách hàng : Coi khách hàng trung tâm, mục tiêu hoạt đông kinh doanh ngân hàng mà LVB hướng vào - Thường xuyên tổ chức hoạt động phong trào, hoạt động xã hội, hoạt động từ thiện, tài trợ game show sóng truyền hình, sóng phát đồng thời kết hợp với việc quảng bá thương hiệu, hình ảnh LVB đến nhiều đối tượng khách hàng khác - Xem xét việc thuê công ty quảng cáo chuyên nghiệp nhằm xây dựng hình ảnh, thương hiệu LVB Đảm bảo thống cho toàn hệ thống chương 100 trình hành động, hình ảnh, biểu mẫu, tổ chức giao dịch với khách hàng 3.3.5 Kiện toàn máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ: 101 chung - Thiết lập cấu giám sát thực chiến lược phù hợp với mô hình tổ chức, - Trong điều kiện nay, LVB hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn đảm bảo quản lý điều hành tập trung thực thi chiến lược, tập trung quốc gia, giản mô hình tổ chức theo phòng ban chức tỏ phù hợp với mức độ tập phận lập giám sát chiến lược kinh doanh thiết lập dạng ban trung quyền lực cao Tuy nhiên thời gian tới, LVB nên xây dựng mô thuộc Ban Tổng giám đốc, gọi tắt ban “Chiến lược phát triển” phòng ban ngân hàng tiên tiến, hoạt động hướng tới khách hàng phân theo tiêu chức gồm thành viên kiêm nhiệm làm việc theo chế điều thức đối tượng khách hàng - sản phẩm nhằm đáp ứng tốt yêu cầu khách động hàng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng - Nhiệm vụ Ban Chiến lược phát triển hoạch định chiến lược đề vực thị trường; giám sát thực kế hoạch chiến lược, điều chỉnh nhân tố Tạo cho nhân viên giao dịch gần gũi với khách hàng tập trung vào bán sản chiến lược cho phù hợp với biến động môi trường phát triển phẩm dịch vụ Giảm bớt khâu trung gian đôi với việc giảm bớt tầng, cấp LVB, cuối đánh giá kết thực chiến lược, kế hoạch chiến lược quản lý làm máy gọn nhẹ hoạt động hiệu việc truyền đạt đạo để có bước điều chỉnh phù hợp TE C TE C cấp nhanh chóng xuyên suốt H trung gian tiến tới tổ chức thực giao dịch cửa toàn hệ thống LVB H - Thiết kế hoàn thiện quy trình nghiệp vụ theo hướng giảm bớt khâu xuất, lập kế hoạch chiến lược cụ thể triển khai thực tới khu - Quản trị rủi ro tảng quản trị điều hành toàn hệ thống Các hệ thống quy định, quy trình Trước mắt từ đến năm 2013, công tác hoàn thiện nhân tố rủi ro nhằm đảm bảo giá trị tối đa cho khách hàng, giá trị tối ưu cho quy trình, quy định thực ban, tổ phận “Pháp chế” có thân LVB Tập trung quản lý rủi ro trước hết xây dựng phương pháp quản lý thời hạn, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm có nếp theo định Tổng rủi ro tiên tiến với đặc trưng bản: U sách kinh doanh dựa phân tích, đánh giá chặt chẽ, tập trung, bao quát U - Nhanh chóng khắc phục điểm yếu công tác quản trị điều hành, pháp quy Giai đoạn từ 2013 đến 2017 hình thành đơn vị chuyên trách ngân hàng bao gồm: Rủi ro khoản, rủi ro hệ thống, rủi ro kỹ thuật, rủi ro tài pháp chế, không thực công tác pháp chế nội mà thực cung chính, rủi ro kinh doanh, rủi ro tác nghiệp… cấp dịch vụ pháp lý phép cho khách hàng - Hàng năm, định kỳ Tổng giám đốc xây dựng chương trình, kế hoạch xây dựng quy trình, quy định sở yêu cầu, kế hoạch chi nhánh để tổ chức H - Kiểm soát cách toàn diện, bao trùm toàn khía cạnh rủi ro H giám đốc tiếp tục cập nhật định kỳ, phù hợp với mô hình tổ chức hệ thống văn - Hình thành phận chuyên trách kiểm soát rủi ro sau: Hình 3.1 Mô hình quản trị rủi ro đến 2015 Kiểm soát nội xây dựng, triển khai giám sát thực - Trọng tâm công tác pháp chế đến hết 2013 xây dựng hoàn thiện văn quy định, quy trình nghiệp vụ truyền thống tín dụng, kinh doanh vốn ngoại tệ, dịch vụ toán, tài khoản; năm 2012 tập trung cho Rủi ro tín dụng Rủi ro thị trường P Quản lý Rủi ro hệ thống văn dịch vụ mới, nghiên cứu phát triển; năm 2012 tập trung cho hệ Rủi ro tác nghiệp thống văn quản trị rủi ro coi trọng đặc biệt rủi ro khoản, rủi ro lãi suất Giai đoạn 2012 – 2015 hướng tới hoàn thiện cập nhật hệ thống văn Rủi ro Marketing Doanh thu/Chi phí 102 103 - Định hướng chiến lược kinh doanh: Với chiến lược kinh doanh lựa nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho cho việc phát hành, lưu thông sử dụng chọn chiến lược bán lẻ, chiến lược ngân hàng doanh nghiệp, quản lý rủi ro đảm phương tiện toán không dùng tiền mặt phát triển dịch vụ toán qua bảo định hướng kinh doanh, gắn chặt chẽ với định hướng chiến lược lựa ngân hàng chọn - Chính phủ cần xây dựng chế xử lý tài sản chấp để thu hồi nợ - Đảm bảo tính linh hoạt cho phép gắn kết quy trình quản lý rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá, rủi ro tín dụng, rủi ro pháp lý, rủi ro tác nghiệp đồng thời với nâng cao lực đối phó với biến động môi trường kinh doanh - Phương pháp quản lý rủi ro phải tạo thay đổi cách tổng thể, thay đổi văn hoá kinh doanh, nhận thức quản lý rủi ro 3.4 Các kiến nghị động xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để thu hồi nợ - Có sách tích cực hỗ trợ ngân hàng thương mại Việt Nam mở rộng quy mô phát triển bền vững 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước - Tiếp tục xây dựng hoàn thiện môi trường pháp lý hoạt động ngân TE C H - Lãnh đạo làm cho kinh tế hai nước vừa phát triển theo chiều rộng, vừa phát triển theo chiều sâu, tăng cường mối quan hệ kinh tế hai quốc gia; hàng đảm bảo “sân chơi” bình đẳng an toàn cho tất ngân hàng thương mại - Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định nghiệp vụ dịch vụ ngân hàng đại công khai rõ lộ trình áp dụng, tiêu chuẩn điều kiện để tham gia TE C H 3.4.1 Đối với Chính phủ cách nhanh chóng hiệu theo hướng giao cho ngân hàng quyền chủ doanh nghiệp Việt Nam mở rộng hình thức hợp tác, liên kết, liên doanh với - Ngân hàng nhà nước phải có giải pháp để đẩy nhanh trình liên kết, kết doanh nghiệp Lào, làm cho kinh tế hai nước phát triển động, có hiệu nối mạng ATM ngân hàng thương mại Kết nối hệ thống toán, chuyển tiền điện tử ngân hàng nhà nước với ngân hàng thương mại tất mục tiêu kinh tế nhiệm vụ trị mà phủ giao cho H - Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện cho cạnh tranh lành mạnh doanh nghiệp, thành phần kinh tế, có ngân hàng LVB - Sớm ban hành luật giao dịch điện tử nhằm tạo điều kiện thuận lợi sở pháp lý cho giao dịch ngân hàng điện tử - Sớm ban hành luật hối phiếu nhằm tạo sở pháp lý cho việc phát triển hối phiếu, giấy tờ có giá Trên sở ngân hàng phát triển dịch vụ chiết khấu hối phiếu, giấy tờ có giá, thực chuyển nhượng giấy tờ có giá, séc - Hoàn thiện quy định quản lý ngoại hối, văn hướng dẫn thực pháp lệnh quản lý ngoại hối tiến tới xây dựng luật quản lý ngoại hối tế Ngân hàng nhà nước sớm thành lập trung tâm toán bù trừ séc U U lên 20 triệu USD năm 2015 25 triệu USD năm 2020, để LVB hoàn thành các tỉnh thành nước nhằm đẩy nhanh tốc độ toán kinh - Hỗ trợ LVB việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá dịch vụ nhằm mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động, nâng cao hiệu kinh doanh cung H - Có chủ trương, giải pháp tăng vốn tự có cho LVB từ 15 triệu USD cấp dịch vụ ngày tốt cho khách hàng - Tạo điều kiện cho LVB tiếp cận với định chế tài quốc tế để nhận vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư, tiếp nhận vốn cổ phần để cao lực tài khả cạnh tranh đồng thời cho phép LVB tham gia dự án tài trợ thức đại hoá công nghệ ngân hàng 3.4.3 Với hai ngân hàng mẹ (BCEL BIDV) - Để thực định hướng chiến lược LVB đề nghị bên liên doanh (BIDV BCEL) thực bước nâng cao lực vốn đáp ứng yêu cầu vốn - Sớm ban hành quy định việc toán không dùng tiền mặt, hạn chế pháp định nhu cầu vốn hoạt động cho ngân hàng Xem xét tăng hạn mức vốn hỗ việc toán không dùng tiền mặt kinh tế Quy định bắt buộc mức trợ cho LVB cho chi nhánh Việt Nam để đảm bảo hoạt động đồng thời đảm toán chuyển khoản qua ngân hàng, mức đối đa toán tiền mặt bảo vốn vay cho dự án đầu tư lớn Doanh nghiệp Việt Nam đầu tư sang Lào 104 105 - Tăng cường hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh LVB Hỗ trợ cung cấp Kết luận chương thông tin Việt Nam chương trình hợp tác kinh tế Việt – Lào; đồng thời làm dàn xếp cho làm đại lý giải ngân, cung cấp dịch vụ cho dự án viện trợ Việt Nam cho Lào Trong chương 3, luận văn phân tích đưa mục tiêu, định hướng mà ngân hàng phải đạt thời gian từ đến 2020 giải pháp - Tiếp tục hỗ trợ cho LVB công tác đào tạo, đào tạo thường xuyên đội mà ngân hàng phải thực Vấn đề quan trọng trình triển khai ngũ cán nghiệp vụ Đặc biệt chương trình đạo tạo quản lý rủi ro, quản lý thực đòi hỏi Ban điều hành phải có nhận thức đắn thực trạng hoạt tiếp thị khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ mới…Mạnh dạn đề bạt cất nhắc động dự báo xác diển biến kinh tế giai cán từ nội bộ, bên dưới, kết hợp với luân chuyển, thi tuyển tạo nguồn cán cho đoạn, khoản thời gian ngắn để có điều chỉnh giải pháp linh hoạt, phù LVB hợp với tình hình thực tế nhằm triển khai thực chiến lược thành công sớm H dịch vụ, đại hoá công nghệ ngân hàng lõi, mạng đường truyền hệ thống đưa Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt thành ngân hàng vững mạnh khu vực H - Hỗ trợ công nghệ, kỹ thuật nhân lực phục vụ cho định hướng mở rộng - Nhanh chóng tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cụ thể hoá nội dung chiến lược chia sẻ thông tin đến tất nhân viên, từ động viên tất người tham gia Sự truyền đạt thông tin U thông báo rõ bước trình thực chiến lược đến đâu ngân hàng giai đoạn Như nhân viên biết cụ thể nên làm H chuẩn bị nhằm tạo niềm tin nhiệt tình công tác - Ổn định nhân Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, bước xây dựng phương thức quản trị điều hành đại Luôn bám sát diễn biến hoạt động ngân hàng thị trường để có điều chỉnh kịp thời - Củng cố, tăng cường máy Đảng, Đoàn thể niên, phụ nữ…trong LVB nhằm phát huy vai trò tiên phong gương mẫu Đảng viên, vai trò xung kích Đoàn viên niên, phụ nữ thực nhiệm vụ trị LVB U 3.4.4 Hội đồng quản trị, Ban điều hành LVB H TE C ảnh LVB khu vực thị trường Việt Nam TE C - Hỗ trợ, tạo điều kiện hoạt động thông tin tuyên truyền, quảng bá hình 106 107 MỤC LỤC THAM KHẢO KẾT LUẬN Với mục tiêu đề xây dựng chiến lược kinh doanh đắn dựa sở khoa học chiến lược thực tế, luận văn : “ Chiến lược kinh doanh Ngân hàng liên doanh Lào – Việt giai đoạn 2011 - 2020” giải vấn đề : - Làm sáng tỏ hệ thống hoá lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Fred R.David (2006), Bản dịch khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược sách kinh doanh, NXB Lao động – xã hội - Giới thiệu khái quát LVB tình hình hoạt động kinh doanh ngân hàng năm năm vừa qua Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Khoa Khôi, (2008), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê - Phân tích, đánh giá ảnh hưởng môi trường kinh doanh hoàn cảnh nội LVB để nhận diện hội đe doạ môi trường đồng Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Tài (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí EFE, IEF, ma trận hình ảnh cạnh tranh Báo cáo tóm tắt tổng kết hoạt động kinh doanh LVB (2011) - Cuối cùng, luận văn đề xuất phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ giải pháp để thực chiến lược số kiến nghị cần thiết nhằm tạo điều U kiện thuận lợi cho việc thực chiến lược H Quá trình thực luận văn trên, tác giả bám sát nội dung qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp sở vận dụng kiến thức thân, kinh nghiệm chuyên gia, thầy cô góp ý đồng nghiệp xây dựng chiến lược xây dựng chiến lược cho LVB Vì vậy, tác giả tin chiến lược xây dựng đáp ứng mục tiêu đề Luận văn thực với cố gắng lớn, nhiên kiến thức, kinh nghiệm thời gian có hạn nên chắn chắn luận văn không tránh khỏi thiếu sót, hạn chế Vì mong nhận lời khuyên, ý kiến đóng góp từ phía thầy cô giáo, ban lãnh đạo doanh nghiệp bạn đồng nghiệp để luận văn hoàn chỉnh có tính khả thi cao Xin chân thành cảm ơn TE C có tính khả thi cho LVB LVB (2012) Báo cáo cập nhật tình hình kinh tế Việt Nam tháng 12/2011 10 Báo cáo họp HĐQT Ngân hàng LD Lào Việt CN TP.HCM năm 2011 11 Một số website: www.google.com.vn, www.worldbank.org, U thuật phân tích SWOT, QSPM đề hình thành lực chọn chiến lược kinh doanh Báo cáo kinh tế tài Lào tác động hoạt động kinh doanh www.vneconomy.vn, www.lao-vietbank.com, www.imf.org, www.mot.gov.vn, www.thongtinphapluatdansu.com, www.tintuchangngay.info, www.lao-vietbank.com, www.vietbao.vn H TE C - Xác định mục tiêu phát triển LVB đến 2020, đồng thời sử dụng kỹ H Michael E Porter(2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ H thời đánh giá điểm mạnh, điểm yếu LVB qua việc phân tích ma trận 108 109 PHỤ LỤC PHỤ LỤC Mô hình tổ chức Hội sở LVB năm 2010 DANH SÁCH MỘT SỐ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP CỦA LVB HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Cty Cổ phần khoáng sản Hoàng Anh Gia Lai Địa chỉ: 44 Lê Hồng Phong, P.Diên Hồng, TP.Pleiku, Tỉnh Gia Lai BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Cty TNHH Cao su Daklak Địa chỉ: 30 Nguyễn Chí Thanh, Buôn Ma Thuột, Daklak Hội đồng ALCO HĐ tín dụng Cty CP Đầu tư kinh doanh golf Long Thành Địa chỉ:Ấp Tân Mai, Phước Tân, Long Thành, Đồng Nai KH-CN U H KH - CN Các phòng giao dịch H Phòng kế toán –tài Rủi ro tín dụng Rủi ro thị trường Bộ phận HC-QT Bộ phận TCNS PTSPM Phòng N.vốn tổng hợp KD tiền tệ Phòng toán quốc tế Văn phòng TTKQ Phòng Quan hệ khách hàng KH -DN Cty CP công trình Việt Nguyễn Địa chỉ: 369 Phan Bội Châu, Buôn Ma Thuột, Daklak RR.TN P.chế K.soát Tuân thủ Bộ phận điện toán TE C KH-DN Phòng quản lý rủi ro Cty TNHH bột An Sương, An Lạc Địa chỉ:Kilomet 1906+700, Khu phố 5, P.Bình Hưng Hoà B, Q.Bình Tân, TP.HCM Cty CP Vinaconex Địa chỉ:47 Điện Biên Phủ, P.Đakao, Quận 1, TP.HCM Cty CP Đầu tư Phương Việt Địa chỉ:Lầu 6, Master Building, 41-43 Trần Cao Vân P.6, Quận 3, TP.HCM Cty Cp Vĩnh Tiến Địa chỉ: 2735 Phạm Thế Hiển, P.7, Quận 8, TP.HCM U TE C Phòng Dịch vụ khách hàng Khối tác nghiệp hỗ trợ H Khối quản lý rủi ro Cty CP Thép Nam Kim Địa chỉ: Đường N1, cụm SX An Thanh, Thuận An, Bình Dương H Khối kinh doanh Dịch vụ 10 Cty CP Nhựa Sài Gòn Địa chỉ: 242 Trần Phú, P.9, Quận 5, TP.HCM 11 CtyCP Chợ Rẫy – M C Địa chỉ: Lầu 6, 19-25 Nguyễn Huệ, P.Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM 12 Cty CP chế tạo giàn khoan dầu khí Địa chỉ: 320 nhà Petro Việt Nam, Số 1, Lê Duẩn, Q.1, TP.HCM 13 Cty CP Khu công nghiệp Hiệp Phước Địa chỉ: Khu B, Đường số 1, KCN Hiệp Phước, Hiệp Phước, Nhà Bè, TP.HCM 14 Cty CP Hoàng Anh Gia Lai Địa chỉ: 15 Trường Chinh, P Phù Đổng, TP Pleiku, Gia Lai 110 111 PHỤ LỤC PHỤ LỤC Mục tiêu thị phần LVB Lào giai đoạn 2012 – 2020 Thị phần Lào LVB giai đoạn 2006 – 2010 Đơn vị: 1000USD 379,893 35% 75% 208,319 493,861 30% 80% 249,983 642,019 30% 80% 299,980 834,625 30% 80% 359,976 1,468,248 35% 80% 581,072 20% 171,574 59% 8% 2,018,855 20% 243,878 42% 9% 2,826,393 20% 342,039 40% 9% 3,956,950 20% 474,649 39% 9% 5,539,730 25% 887,179 64% 11% 10,118,103 40% 506,524 35% 221,955 35% 284,569 35% 3,396,503 22% 40% 617,326 22% 299,639 35% 317,687 12% 4,143,734 22% 40% 802,524 30% 404,513 35% 398,011 25% 5,055,356 22% 40% 1,043,281 30% 546,093 35% 497,188 25% 6,167,534 22% 50% 1,818,560 40% 982,578 35% 835,982 35% 10,053,086 22% 7% 7% 8% 9% 9% 386,137 102% 44% 135,822 501,978 102% 30% 176,569 627,473 98% 25% 229,540 784,341 94% 25% 298,402 1,370,265 95% 35% 519,411 30% 250,315 2,690,418 30% 325,410 3,363,023 30% 397,934 4,203,779 30% 485,940 5,254,723 35% 850,854 8,715,834 20% 25% 25% 25% 25% 9% 10% 9% 9% 10% (Nguồn: Báo cáo tổng kết Ngân hàng LD Lào – Việt năm 2010) ĐVT:USD Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 59,457,558 17% 53% 51,190,000 81,681,245 37% 56% 68,742,000 114,530,795 40% 55% 82,299,000 145,483,010 27% 53% 106,095,000 165,294,722 14% 58% 104,167,220 17% 8,267,558 20% 34% 12,939,245 57% 20% 32,231,795 149% 20% 41,315,790 28% 29% 54,255,035 31% 3% 244,128,554 5% 241,749,089 6% 527,494,200 7% 714,622,533 6% 760,213,094 5% 112,348,312 21% 33,292,312 23% 79,056,000 -1% 144,605,095 29% 48,657,095 46% 95,948,000 118% 206,379,424 43% 48,714,424 0% 157,665,000 35% 270,385,297 31% 54,975,700 13% 183,323,000 6% 350,632,523 30% 55,033,029 0% 200,215,000 20% 21% 64% 16% 9% 853,007,829 995,627,277 1,533,178,654 1,627,793,176 2,082,622,414 35% 17% 54% 6% 28% 4% 5% 3% 5% 4% 44,050,070 74% 85,038,469 104% 113,058,388 99% 130,793,038 81% 139,982,992 91% 35% 17,788,000 93% 38,303,000 33% 49,610,000 16% 58,376,000 7% 68,223,000 53% 26,262,070 668,726,823 115% 46,735,469 776,574,701 30% 63,448,388 1,147,911,833 35% 81,759,992 1,262,475,334 53% 89,710,458 1,633,812,466 Tốc độ tăng trưởng tiền gửi hệ thống NH Lào 36% 16% 48% 10% 29% Thị phân tiền gửi LVB tổng tiền gửi hệ thống NH Lào 4% 6% 6% 6% 6% Cho vay khách hàng, trừ dự phòng rủi ro tín dụng Tăng trưởng tín dụng hệ thống Tỷ trọng tín dụng tổng ts LVB Dư nợ tín dụng CN Việt Nam Tốc độ tăng trưởng tín dụng chin nhánh Việt Nam Dư nợ cho vay CN Lào Tốc độ tăng trưởng tín dụng Lào Thị phần tín dụng LVB Lào Dư nợ hệ thống ngân hàng Lào Tốc độ tăng trưởng tín dụng hệ thống NH Lào TỔNG TÀI SẢN LVB Tốc độ tăng trưởng TTS LVB Tài sản LVB Lào Tốc độ tăng tài sản LVB Lào Tài sản LVB Việt Nam Tốc độ tăng tài sản LVB Việt Nam Tổng tài sản hệ thống Ngân hàng Lào Tốc độ tăng trưởng hệ thống NH Lào H 2020 TE C U H Tỷ lệ tiền gửi huy động/Dư nợ Tốc độ tăng trưởng tiền gửi LVB Tiền gửi huy động LVB Việt Nam Tốc độ tăng trưởng huy động tiền gửi LVB VN Tiền gửi huy động LVB Lào Tổng tiền gửi hệ thống Ngân hàng Lào Tốc độ tăng trưởng tiền gửi hệ thống NH Lào Thị phần tiền gửi LVB tổng tiền gửi hệ thống NH Lào 2015 U 2014 Thị phần Tổng tài sản LVB/hệ thống NH Lào H 2013 TE C Tăng trưởng tín dụng hệ thống Tỷ trọng tín dụng tổng tài sản LVB Dư nợ tín dụng CN Việt Nam Tốc độ tăng trưởng tín dụng chi nhánh Việt Nam Dư nợ cho vay CN Lào Tốc độ tăng trưởng tín dụng Lào Thị phần tín dụng LVB Lào Dư nợ hệ thống ngân hàng Lào Tốc độ tăng trưởng tín dụng hệ thống NH Lào TỔNG TÀI SẢN LVB Tốc độ tăng trưởng TTS LVB Tài sản LVB Lào Tốc độ tăng tài sản LVB Lào Tài sản LVB Việt Nam Tốc độ tăng tài sản LVB Việt Nam Tổng tài sản hệ thống Ngân hàng Lào Tốc độ tăng trưởng hệ thống NH Lào Thị phần Tổng tài sản LVB/hệ thống NH Lào Tiền gửi khách hàng khoản phải trả khách hàng 2012 H Chỉ tiêu Cho vay khách hàng, trừ dự phòng rủi ro tín dụng Tiền gửi khách hàng khoản phải trả khách hàng Tỷ lệ tiền gửi huy động/Dư nợ Tốc độ tăng trưởng tiền gửi LVB Tiền gửi huy động LVB VN Tốc độ tăng trưởng huy động tiền gửi LVB VN Tiền gửi huy động LVB Lào Tổng tiền gửi hệ thống NH Lào (Nguồn: Báo cáo tổng kết Ngân hàng LD Lào – Việt năm 2010) 112 113 PHỤ LỤC Phân tích cạnh tranh Lào chiến lược cạnh tranh LVB đến năm 2015 Hệ thống ngân hàng Lào đến cuối năm 2009 Phát triển thị trường – khách hàng thông qua nâng cao lực tài chính; mở rộng hệ thống mạng lưới; đẩy mạnh tiếp thị khách hàng Dù đánh giá có công nghệ ngân hàng tốt lại tụt hậu, không đáp ứng nhu cầu Không có giải pháp kịp thời đánh hội Đầu tư cho công nghệ tiên tiến ưu tiên hệ thống CoreBanking hệ thống toán đại Uy tín hình ảnh Linh hoạt; hoạt động năm gần dần bị Marketing bản; đẩy hạn chế chưa đầu tư mạnh bán lẻ mức cho hoạt động Marketing Quy mô tiềm lực tài Việt Nam Hiện thời vị LVB chưa bị ảnh hưởng lớn Tuy lớn; Các sản phẩm dịch vụ nhiên giai đoạn tới có tương đồng với sản phẩm thêm nhiều ngân hàng gia nhập thị trường Lào vị dịch vụ LVB; Đối tượng khách hàng LVB phân khúc thị hướng tới nhóm khách trường khách hàng có quan hàng truyền thống hệ Lào-Việt bị đe doạ LVB Là ngân hàng lớn nước ngoài, quy mô, tài Do quy mô thị trường, LVB lớn, công nghệ chưa tham gia vào phân khúc thị trường Investment cao Đối tượng hướng tới Banking dịch vụ ngân hàng đầu tư U Phongsavanh Bank; Vientaine Commercial Bank Nhóm đối thủ tiềm H Sacombank; Các NHTMCP từ Việt Nam Indochina bank; Standard Chartered Bank Nguồn: Kế hoạch kinh doanh LVB đến 2015 (năm 2010) - Định hướng khách hàng - thị trường; Đẩy mạnh truyền thông; PR Tăng cường quan hệ khách hàng; Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; Đón đầu hội, tận dụng ủng hỗ cấp quyền; tiên phong phân khúc thị trường Tên Ngân hàng SL - Ngân hàng Phát triển Lào (18 Chi nhánh) - Ngân hàng Ngoại Thương Lào (7 Chi nhánh) - Ngân hàng Khuyến nông Lào (17 Chi nhánh) - Ngân hàng Chính sách Lào (5 Chi nhánh) Ngân hàng Liên doanh - Liên doanh Lào – Việt (4 đơn vị kinh doanh) - Ngân hàng liên kết phát triển – Joint Development bank) Chi nhánh NH Nước Ngoài 11 Bangkok Bank; Public Bank; Ayoudhya Bank; Siam Commercial Bank; Thai Military Bank (02 CN); Krung Thai Bank; Siam bank; Indochina bank; Sacombank; Aceleda bank Ngân hàng tư nhân Phongsavanh Bank; Vientaine Commercial Bank; International Commercial bank Văn phòng đại diện Standard Chartered Bank H - Quy mô hoạt động hạn chế Tuy nhiên hoàn toàn mở rộng quy mô Nhóm Ngân hàng Ngân hàng TM Nhà nước TE C Bangkok Bank; Thai Military Bank; Krung Thai Bank; Siam bank; Chiến lược cạnh tranh TE C Nhóm đối thủ trực tiếp Vị cạnh tranh LVB Nguồn: Ngân hàng Trung ương Lào U - Ngân hàng Phát triển Lào - Ngân hàng Ngoại Thương Lào Đánh giá đối thủ cạnh tranh - Lợi quy mô; uy tính bảo hộ tài trợ từ dự án Chính phủ Lào; - Thời gian hoạt động lâu, khách hàng ổn định; - Nhân văn hoá kinh doanh phù hợp với văn hoá xã hội Lào Có phân khúc thị trường riêng, dựa tảng quan hệ thương mại Lào – Thái; Có trình độ công nghệ vượt trội, chờ đợi hội phát triển dịch vụ ngânhàng bán lẻ H Đối thủ cạnh tranh H Nhóm cạnh tranh 114 115 PHỤ LỤC PHỤ LỤC Hệ thống tiêu kế hoạch năm 2012 – 2020 Bảng Mục tiêu kết kinh doanh giai đoạn 2012 – 2020 Đơn vị: 1000 USD 14 VI 15 16 VII 17 18 19 20 21 22 23 MỤC TIÊU 2020 Chi phí hoạt động/Tổng thu nhập trước thuê Hệ số giảm rủi ro Tài sản cố định/vốn chủ sở hữu Trạng thái ngoại hối Chỉ tiêu tăng trưởng Quy mô Tăng trưởng tín dụng Tăng trưởng tổng tài sản Tăng trưởng nguồn vốn huy động TCKT dân cư Thuê TNDN giả định Thị phần Tổng tài sản mục tiêu Lào Thị phần tiền gửi mục tiêu Lào Thị phần tín dụng Lào Chỉ tiêu 2012 13% >8% >8% >8% 70% 100% >70% 70% 60% >70% >70% >70% 4.70% >15% >1% 3-6% 4.20% 0.33% 3.50% >50% 43,688 53,244 66,208 86,070 107,176 11.50% 11.50% 11% 11% 12% Chi phí lãi khoản tương đương -31,531 -38,429 -47,550 -62,597 -76,968 Lãi bình quân đầu vào NIM -8.30% 3.20% -8.30% 3.20% -7.90% 3.10% -8.00% 3.00% -8.00% 3.35% THU NHẬP LÃI THUẦN 12,157 14,816 18,659 23,474 35,630 3,542 4,326 5,132 6,308 9,850 75% 10% 75% 4% >15% >1% >75% 3-6% Chi dự phòng rủi ro tín dụng 15,699 19,142 23,791 29,781 45,480 -5,313 -6,489 -8,724 -11,353 -15,311 -546 -636 -811 -906 -1,114 9,839 12,017 14,255 17,521 23,231 Thuế thu nhập doanh nghiệp (“TNDN”) -2,755 -3,365 -3,992 -4,906 -6,504 LỢI NHUẬN THUẦN TRONG NĂM 7,085 8,652 10,264 12,615 16,726 ROE theo lợi nhuận dự kiến 13.56% 15.00% 15.05% 15.06% 15.08% ROA theo lợi nhuận dự kiến 1.40% 1.40% 1.28% 1.21% 1.30% CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG TỔNG CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Chi dự phòng khoản ngoại bảng Thu từ hoàn nhập dự phòng rủi ro tín dụng >50% 50% >50% 50% 200% 100% 80% 80% 20% 8% 15% +/-10% (hoặc theo luật) 20% +/-10% (hoặc theo luật) 20% +/-10% (hoặc theo luật) +/-10% 2020 TE C 50% 2014 THU NHẬP TỪ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Thu nhập lãi khoản tương đương >8% 2013 H MỤC TIÊU 2015 LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ U 13 Tiền gửi cá nhân TCKT/Tổng tiền gửi Tài sản chất lượng tài sản Cho vay/Tổng tái sản Đầu tư tài chính/Tổng tài sản Tỷ lệ nợ hạn Tỷ lệ nợ xấu Hệ số sinh lời ROE ROA Tỷ lệ tài sản có sinh lời NIM Thu dịch vụ kinh doanh ngoại tệ ròng/Thu nhập sau thuế MỤC TIÊU 2012 H IV V 10 11 12 2010 TE C Hệ số vốn Hệ số an toàn vốn (Car) Hệ số tiền gửi Tổng tiền gửi/Tổng danh mục tín dụng Tổng tiền gửi/Tổng tài sản U III H I CHUẨN MỰC QUỐC TẾ H HỆ SỐ (Nguồn: Báo cáo tổng kết Ngân hàng LD Lào – Việt năm 2011) 31% 27% 40% 30% 30% 30% 0.5 0.4 33% >35% 28% >28% 28% >40% 28% 3% > 7% > 9% >12% 6% 6% 9% 8% 9% 9% 11% 12% (Nguồn: Báo cáo tổng kết Ngân hàng LD Lào – Việt năm 2010) 116 117 PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA Kính thưa anh/chị, Nhằm thu thập thêm thông tin để thực luận văn cao học “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng liên doanh Lào – Việt (LVB) giai đoạn 2011-2020”, Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá thông tin đây: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý phát biểu theo thang đo từ đến cách khoanh tròn vào ô thích hợp Rất quan trọng trọng TE C A1 Thang đo chuyển biến tích cực A2 Tình hình trị – xã hội đất nước ổn định A3 Hội nhập kinh tế quốc tế mở nhiều vận hội mới, giúp tiếp cận 5 công nghệ, kinh nghiệm U A5 Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày hoàn thiện Hoạt động NHTM năm gần thuận lợi H A4 B6 Chất lượng dịch vụ B7 Sự đồng thuận, thống hệ thống 5 B8 Công nghệ ngân hàng B9 Chính sách lương, phúc lợi đào tạo nhân viên 5 B10 Sản phẩm dịch vụ B11 Công tác quảng cáo, tiếp thị 5 B12 Mạng lưới kênh phân phối Biến Các yếu tố bên Nền kinh tế nước Lào, Việt đạt tốc độ tăng trưởng mục tiêu II Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh LVB Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh LVB Biến H H I Khá quan 2 5 Các yếu tố cạnh tranh C1 Quản trị điều hành C2 Nguồn nhân lực Thang đo 1 2 3 4 5 C3 Chăm sóc khách hàng C4 Chất lượng dịch vụ C5 Thương hiệu TE C Quan trọng 1 C6 Hiệu của công tác PR C7 Khả tài 5 C8 Công nghệ U Ít quan trọng 1 5 C10 Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ 5 C11 Mạng lưới chi nhánh 5 quan tâm nhiều đối tượng A6 Sự phát triển tin học công nghệ thông tin A7 Thị trường cho phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm lớn A8 Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, nhiều rủi ro A9 Áp lực cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng ngày lớn C9 Khả cạnh tranh giá H Hoàn toàn không B4 Uy tín thương hiệu B5 Chính sách khách hàng Theo anh/chị, yếu tố có yếu tố khác? …………………………………………………………………………………………………… A10 Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật quản trị điều hành Xin anh/chị vui lòng cho biết thông tin: A11 Thói quen giao dịch tiền mặt người dân Họ tên: ……………………………………………………………………… A12 Khách hàng ngày khó tính có tính chuyển đổi cao Đơn vị công tác:……………………………………………………………… Chân thành cảm ơn anh/chị Các yếu tố bên B1 Đội ngũ quản trị điều hành B2 Vốn điều lệ, lực tài 5 B3 Đội ngũ nhân viên 118 119 PHỤ LỤC 10 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT PHIẾU KHẢO SÁT Kính thưa anh/chị, Kính thưa anh/chị, Để đánh giá lực LVB hoạt động sản xuất kinh doanh, anh/chị vui Để đánh giá mức độ phản ứng LVB đ ối với yếu tố bên hoạt động kinh doanh, anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý phát biểu lòng cho biết mức độ đồng ý phát biểu theo thang đo từ đến tương ứng cách khoanh tròn vào ô thích hợp theo thang đo từ đến tương ứng cách khoanh tròn vào ô thích hợp Mức độ phản ứng: X1 Các yếu tố bên Nền kinh tế nước Lào, Việt đạt tốc độ tăng trưởng mục tiêu TE C Biến Biến X3 Hội nhập kinh tế quốc tế mở nhiều vận hội mới, giúp tiếp cận Các yếu tố bên Y2 Vốn điều lệ, lực tài Thang đo 4 4 Y3 Đội ngũ nhân viên Y4 Uy tín thương hiệu 4 Y5 Chính sách khách hàng Y6 Chất lượng dịch vụ 4 Y7 Sự đồng thuận, thống hệ thống 4 U Y8 Công nghệ ngân hàng quan tâm nhiều đối tượng X6 Sự phát triển tin học công nghệ thông tin Y9 Chính sách lương, phúc lợi đào tạo nhân viên X7 Thị trường cho phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm lớn Y10 Sản phẩm dịch vụ X8 Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, nhiều rủi ro Y11 Công tác quảng cáo, tiếp thị X9 Áp lực cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng ngày lớn Y12 Mạng lưới kênh phân phối X10 Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật quản trị điều hành X11 Thói quen giao dịch tiền mặt người dân X12 Khách hàng ngày khó tính có tính chuyển đổi cao X5 H U hoàn thiện Hoạt động NHTM năm gần thuận lợi H X4 công nghệ, kinh nghiệm Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày Y1 Đội ngũ quản trị điều hành Thang đo chuyển biến tích cực X2 Tình hình trị – xã hội đất nước ổn định Rất tốt Tốt H Trên trung bình Khá tốt H Trung bình Trung bình TE C Ít Còn yếu Xin anh/chị vui lòng cho biết thông tin: Họ tên:……………………………… Bộ phận công tác: ……………………… Chân thành cảm ơn anh/chị Xin anh/chị vui lòng cho biết thông tin: Họ tên:……………………………… Bộ phận công tác: …………………… Chân thành cảm ơn anh/chị 120 121 Mức độ ảnh hưởng yếu tố bên đến hoạt động kinh doanh LVB A5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3.65 4.18 3.85 4.15 4.38 A6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 A7 4 5 5 3 4 3 5 5 5 5 5 A8 4 5 5 3 4 4 5 4 5 A9 4 4 3 4 5 5 5 4 5 4 4 5 A10 A11 A12 4 4 3 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4.41 4.21 3.94 4.21 3.94 4.12 4.29 B2 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 B3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 B4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 B5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 B6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 B7 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 B8 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 B9 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 B10 5 5 5 4 4 4 5 5 B11 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4.24 4.06 4.56 4.06 4.62 4.00 H A4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 H A3 5 3 4 3 4 4 5 3 3 3 5 5 TE C A2 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 U A1 4 5 4 4 4 2 4 2 5 1 H Ng/biến 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 bq B1 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 TE C Mức độ ảnh hưởng yếu tố bên đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp ngành viễn thông Ng/biến 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 bq U TỔNG HỢP KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA H PHỤ LỤC 11 4.47 5.68 4.59 4.26 4.38 4.53 B12 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 122 123 Mức độ ảnh hưởng yếu tố đến lực cạnh tranh doanh Ng/Biến 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 bq X1 3 4 4 4 4 3 X2 3 4 3 3 1 3 3 X3 2 3 3 3 2 X4 2 3 2 3 2.5 X5 2 2 4 4 2 X6 2 4 1 3 X7 2 3 1 1 4 X8 4 1 1 1 1 2 1 1 X9 3 4 4 2 3 1 X10 4 2 3 2 4 X11 2 4 4 2 1 X12 4 2 4 2 3 3 4 2.15 2.25 1.5 2.75 2.6 2.4 2.9 H C11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.15 TE C C10 3 3 3 3 3 5 4 5 4 5 4 4 3.71 U U TE C H C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 5 4 5 3 4 5 4 4 5 3 4 5 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 2 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 2.94 4.44 3.32 3.59 3.76 3.97 4.03 3.47 3.62 H Ng/biến 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 bq kinh doanh 2.2 H nghiệp ngành viễn thông Mức độ phản ứng LVB yếu tố bên hoạt động sản xuất 2.1 2.7 124 125 Năng lực LVB hoạt động kinh doanh Y7 3 2 2 3 3 Y8 1 3 3 2 3 2 Y9 2 2 3 2 2 2 2 Y10 3 1 2 2 1 1 Y11 2 3 2 3 3 1 Y12 4 4 4 1 1 2.55 2.65 2.55 2.35 2.3 2.25 1.95 2.1 2.7 Ngân hàng Ngân hàng TMCP Á Châu Phòng /ban/CN Thanh toán quốc tế Số lượng Chức vụ Trưởng phòng Phó phòng Kế toán Trưởng phòng Quản lý Tín dụng Phó phòng CN Bình Thạnh CN Cộng Hoà Giám đốc Phó giám đốc Giám đốc Phó giám đốc Ngân hàng TMCP Nam Ban giám đốc Việt Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Trưởng phòng Thẩm định H Y6 3 2 4 3 4 Quản lý Tín dụng Trưởng phòng Phó phòng Sở Giao dịch Giám đốc CN Ngô Gia Tự Giám đốc Phó giám đốc Ban giám đốc 2 Phó tổng giám đốc Hội sở Giám đốc Kế toán Trưởng phòng CN Sài Gòn Kế hoạch – nguồn vốn Giám đốc Phó giám đốc Trưởng phòng Phó phòng CN Gia Định Giám đốc Phó giám đốc Ban giám đốc Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Quản lý Tín dụng Trưởng phòng Phó phòng Hội sở Giám đốc Phó giám đốc CN Ba tháng hai Giám đốc Phó giám đốc TE C 2.35 Y5 4 4 1 3 Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam H H U 2.4 Y4 2 3 3 3 3 1 H Y3 3 2 2 3 2 3 TE C Y2 3 3 3 2 3 3 U Ng/Biến Y1 4 3 4 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 BQ 2.65 CÁC ĐỐI TƯỢNG THAM GIA KHẢO SÁT NH Sacombank