LI M U Nền kinh tế Việt nam chuyển từ chế kế hoạch hoá tập chung sang chế thị trờng có quản lý Nhà nớc bớc khẳng định tính đắn tất yếu phù hợp với xu thời đại Chúng ta thu đợc thành tựu to lớn: kinh tế tăng trởng nhanh, giá ổn định, kim ngạch xuất tăng tạo điều kiện tăng thu, giảm chi ngoại tệ, đời sống nhân dân đợc cải thiện, an ninh quốc phòng vững chắc, trị ổn định Bên cạnh thành tựu, nhiều tồn quản lý kinh tế, nh sách thiếu đồng bộ, cha theo kịp biến đổi phức tạp kinh tế thị trờng, kìm hãm phát triển doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đời từ chế cũ máy quản lý cồng kềnh hoạt động hiệu Trớc thực trạng trên, qua thời gian học tập nghiên cứu trờng Đại học định chọn đề tài: Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện máy quản trị Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí nhằm làm sáng tỏ lý luận trau dồi kiến thức, góp phần đóng góp cho thực tiễn Ngoài phần mở đầu phần kết luận, đề tài đợc chia làm phần: Phần I: Những vấn đề lý luận cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp Phần II: Thực trạng cấu máy quản trị Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí Phần III: Những đề xuất nhằm hoàn thiện cấu tổ chức máy quản trị Công ty Đề tài hoàn thiện với giúp đỡ tận tình thày Vũ Minh Trai cán công nhân viên Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí Nhng thời gian trình độ hạn chế, nên không tránh khỏi thiếu xót, mong đợc góp ý thày cô bạn Tôi xin chân thành cảm ơn ! Phần thứ Những vấn đề lý luận cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp I-/ Khái niệm chung quản lý quản trị: Quản lý doanh nghiệp khoa học có vai trò quan trọng với phát triển doanh nghiệp Hiện có nhiều quan điểm khác nhng đa số nhà khoa học quản lý thống quản lý tác động có chủ đích chủ thể quản lý lên đối tợng bị quản lý nhằm đạt đợc một mục tiêu chung tổ chức Trong hoạt động quản lý ngời ta sử dụng hàng loạt công cụ nh: phân tích thông tin kinh tế, kế hoạch, định mức, thống kê, phân tích kinh doanh, phơng pháp nguyên tắc cho phù hợp với môi trờng bên bên tổ chức Quản lý toàn hoạt động nhằm tác động đến hành vi có ý thức ngời cho phù hợp với yêu cầu khách quan phát triển xã hội Quản lý lãnh đạo ngời hớng vào hợp tác có kế hoạch thành viên trình thực nhiệm vụ xã hội Trớc hết lĩnh vực chuẩn bị, tiến hành thực sản xuất kinh doanh Nh vậy, quản lý trớc hết tác động đến ngời, thông qua ngời để tác động đến yếu tố vật chất nhằm đạt tới mục tiêu chung đề tổ chức Nhiệm vụ phức tạp quản lý doanh nghiệp bố trí, xếp phân chia công việc cho cá nhân cho phù hợp với trình độ sở thích, khả họ mà đảm bảo thống thành viên hoạt động theo mục đích chung, đảm bảo trình sản xuất kinh doanh đợc diễn liên tục, đặn sở ứng dụng có hiệu yếu tố vật chất - Đây chức tổ chức hoạt động quản lý doanh nghiệp Ngày ngời ta xem quản lý có chức dự đoán, tổ chức, phối hợp, huy kiểm tra, chức tổ chức quan trọng trình triển khai lý tởng thành thực Trong kinh tế thị trờng ngời ta thờng đề cập tới cụm từ quản trị quản trị doanh nghiệp nhằm nói đến trình điều hành sản xuất kinh doanh doanh nghiệp thay cho cụm từ quản lý mang tầm cỡ vĩ mô Thực chất quản trị trình tác động có tổ chức chủ thể quản trị lên đối tợng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức Quản trị có chức năng, phơng pháp, nguyên tắc nh hoạt động quản lý nhng đợc áp dung tầm vĩ mô Hoạt động quản trị bao gồm yếu tố: phải có chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động quản trị đối tợng bị quản trị; phải có mục tiêu đề cho chủ thể đối tợng quản trị Quản trị kinh doanh trình tác động liên tục, có tổ chức, có chủ hớng chủ doanh nghiệp lên tập thể ngời lao động doanh nghiệp, Sử dụng cách tốt hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu đề theo pháp luật thông lệ thị trờng II-/ Cơ cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp: 1-/ Khái niệm tổ chức cấu tổ chức a Khái niệm tổ chức: Nh phần nêu, tổ chức chức quản lý nói chung hoạt động kinh doanh nói riêng Quá trình tổ chức thực nối liền chức hoạch định với chức khác hoạt động quản trị, làm nhiệm vụ biến kế hoạch thành thực thông qua xếp, bố trí, phân công gông việc cho cá nhân đơn vị Mỗi cá nhân có quyền hạn trách nhiệm định có thông tin, công cụ cần thiết để thực công việc đợc giao, qua cá nhân xác định đợc vai trò tổ chức Trong doanh nghiệp bao gồm tập thể ngời lao động yếu tố vật chất kỹ thuật có nhiều vai trò khác nhau, để vai trò hỗ trợ cách có hiệu quả, chúng đợc xếp, bố trí theo trật tự hớng đích Tổ chức liên kết cá nhân, trình, hoạt động hệ thống để thực mục tiêu hoạt động đề hệ thống dựa sở nguyên tắc, quy định định Từ khái niệm ta rút số đặc trng tổ chức: Một nhóm ngời hoạt động với Có mục tiêu chung Mục tiêu tơng lai cần đạt đợc với tổ chức thờng có nhiều mục tiêu khác Đợc quản trị theo thể chế, nguyên tắc định Các thể chế, nguyên tắc đợc xem nh chuẩn mực, tiêu chuẩn cần thiết để quản trị điều hành tổ chức cách có trật tự trình thực mục tiêu b Khái niệm cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức trình tồn tổ chức, biểu thị xếp theo trật tự định phận tổ chức mối quan hệ chúng 2-/ Cơ cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp a Khái niệm: Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức trị) tổng hợp phận khác có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, đợc giao trách nhiệm, quyền hạn định đợc bố trí theo cấp nhằm thực chức quản lý doanh nghiệp b ý nghĩa cấu quản trị: Cơ cấu tổ chức quản trị hình thức phân công lao động lĩnh vực quản trị, tác động đến trình hoạt động máy quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị mặt phản ánh cấu sản xuất, mặt tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất, cấu tổ chức cho phép tổ chức thực sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, cho phép ta xác định mối tơng quan công việc cụ thể với trách nhiệm, quyền hạn gắn liền với cá nhân, phân hệ cấu Nó trợ giúp việc định định thông tin rõ ràng Một cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật doanh nghiệp phù hợp với môi trờng kinh doanh linh hoạt, dễ thích ứng với thay đổi trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tồn tại, có tác động tích cực đến hoạt động toàn doanh nghiệp Ngợc lại, cấu cồng kềnh, linh hoạt, hoạt động trì trệ có tác động tiêu cực đến kết hoạt động toàn doanh nghiệp phải đợc thay máy linh hoạt hơn, gọn nhẹ 3-/ Các kiểu cấu tổ chức máy tổ chức quản trị doanh nghiệp: Ta thấy cấu tổ chức quản trị đợc hình thành từ phận cấp quản lý Hiện có nhiều hình thức tổ chức quản lý khác Mỗi kiểu cấu tổ chức chứa đựng u nhợc điểm định mang tính động, dễ dàng thay đổi cho phù hợp với thay đổi đối tợng quản lý * Cơ cấu tổ chức không ổn định: Đây loại cấu tổ chức quản lý mô hình cụ thể Nó phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ lập, nhân viên * Cơ cấu trực tuyến : Dựa nguyên tắc thống huy, ngời thừa hành nhận thi hành mệnh lệnh ngời phụ trách cấp trực tiếp ngời phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn cấp dới Nh mối quan hệ gia nhân viên tổ chức đợc thực theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến Lãnh đạo Lãnh đạo tuyến A Đơn vị Đơn vị Lãnh đạo tuyến B Đơn vị n Ưu điểm: Đơn giản, rõ ràng thống huy Tách biệt rõ ràng trách nhiệm Giải hậu mâu thuẫn Kiểu cấu thích hợp với chế độ thủ trởng, tăng cờng trách nhiệm cá nhân, tránh tình trạng ngời thi hành thị khác Nhợc điểm: Thủ trởng phaỉ có kiến thức toàn diện, phải thuộc nhiều lĩnh vực Ngăn cách thiếu phối hợp phận Thiếu linh hoạt sáng tạo, nguy xuất quan liêu * Cơ cấu chức năng: Cơ cấu lần Frederie W Taylor đề xớng áp dụng chế độ đốc công chức năng.Theo cấu này: Mỗi vị trí ngời, ngời vị trí Kiểu cấu cho phép phòng chức có quyền mệnh lệnh vấn đề liên quan đến chuyên môn họ cho phân xởng, phận sản xuất Sơ đồ 2: Cơ cấu chức Lãnh đạo Chức A Bộ phận sản xuất Chức Z Bộ phận sản xuất Bộ phận sản xuất n Ưu điểm: Thu hút đợc chuyên gia vào công tác lãnh đạo Giải vấn đề chuyên môn cách thành thạo Giảm bớt gánh nặng cho cán huy chung doanh nghiệp Nhợc điểm: Vi phạm chế độ thủ trởng Nảy sinh thái độ thiếu trách nhiệm, thiếu kỷ luật Cùng lúc phải nhận thi hành mệnh lệnh nhiều ngời phụ trách * Cơ cấu trực tuyến chức năng: Cơ cấu đợc hình thành: bên cạnh hệ thống huy trực tuyến có phận tham mu giúp sức bao gồm phòng chức năng, chuyên gia, hội đồng t vấn việc suy nghĩ, nghiên cứu, đề xuất giải pháp Thủ trởng ngời định cuối để áp dụng biện pháp Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tuyến chức Lãnh đạo Chức A Chức B Chức C Chức D Bộ phận sản Bộ phận sản Bộ phận sản Bộ phận sản xuất n xuất xuất xuất Ưu điểm: Đảm bảo phát huy vai trò hệ thống huy trực tuyến vai trò tham mu Quản lý đồng thời dài hạn ngắn hạn Nhợc điểm: Đòi hỏi việc xây dựng xác định rõ ràng quyền huy quyền tham mu Đòi hỏi trình độ cán quản lý cao * Cơ cấu trực tuyến tham mu: Thực chất cấu trực tuyến mở rộng, mang đặc điểm cấu trực tuyến nhng lãnh đạo có thêm hệ thống tham mu, giúp việc Sơ đồ 4: Cấu trúc trực tuyến tham mu Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo Ưu điểm: tuyến A11 Tham mu A2 Tham mu Lãnh đạo tuyến An B1 Tham mu B2 Bn Ưu điểm Vẫn thực dễ dàng chế độ thủ trởng có u điểm cấu trực tuyến đơn giản Đã khai thác đợc hiểu biết chuyên gia lĩnh vực quản trị khác Nhợc điểm: Lãnh đạo doanh nghiệp, tuyến thêm thời gian bàn bạc với phận tham mu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tợng bị quản trị, tốc độ định thờng bị chậm lại, nhiều không tận dụng tốt hội kinh doanh * Cơ cấu kiểu ma trận: Cơ cấu dựa nguyên tắc song trùng huy tức ngời đồng thời có hai cấp nh quản đốc bán hàng miền Tây phụ thuộc trực tiếp giám đốc miền Tây giám đốc bán hàng trụ sở Đó kết hợp theo cấu tuyến địa lý doanh nghiệp Sơ đồ 5: Cơ cấu ma trận Lãnh đạo Quản lý chức A Quản lý chức B Quản lý chức Z Quản lý: Sản phẩm A vùng A đề án A Quản lý: Sản phẩm B vùng B đề án B Ưu điểm: Có nhiều ngời tham gia định nên hạn chế ngời phạm sai lầm Quản lý: Sản Nhợc điểm: phẩm N vùngtrùng N Tính song huy đề án N Tình trạng thoải mái, an toàn với ngời chấp hành Chậm chạp định *Cơ cấu tổ chức quản lý phi hình thể: Trong nhóm nhân viên có ngời bật lên tổ chức định Họ đợc anh em coi thủ lĩnh, ý kiến họ ảnh hởng lớn đến nhóm nhân viên Nhà quản trị cần phát ngời tác động vào họ khuyến khích nhóm nhân viên làm việc có hiệu Trên số kiểu tổ chức bản, kiểu có mặt mạnh hạn chế Do nhiệm vụ việc nghiên cứu hạn chế mặt yếu phát huy u điểm kiểu III-/ Những mô hình việc phân chia phận cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp 1-/ Mô hình phân chia phận theo chức doanh nghiệp Phân chia phận theo chức cách đợc áp dụng rộng rãi việc tổ chức hoạt động, đợc thừa nhận thực tiễn xuất hầu hết doanh nghiệp cấp cấu tổ chức Thể qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Phân chia phận theo chức doanh nghiệp Giám đốc Nhân Chức Chức kỹ Chức Chức tài Marketting thuật sản xuất Ưu điểm: Phản ánh logic chức Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá nghành nghề Giữ đợc sức mạnh uy tín chức chủ yếu Đơn giản hoá việc đào tạo Tạo biện pháp kiểm tra chặt chẽ cấp cao Nhợc điểm: Chỉ có cấp cao chịu trách nhiệm lợi nhuận Qua chuyên môn hoá đào tạo tạo cách nhìn hẹp nhân viên chủ chốt Hạn chế phát triển ngời quản ly chung Giảm phối hợp chức 2-/ Mô hình phân chia bô phận theo lãnh thổ: Là phơng pháp phổ biến doanh nghiệp hoạt động phạm vi địa lý rộng Trong trờng hợp, điều kiện hoạt động khu vực hay địa d định nên đợc góp lại giao cho ngời quản lý Lãnh đạo Marketting Vùng phía Tây Nhân Mua sắm Vùng phía Nam Vùng phía Bắc Tài Vùng phía Đông Nhân Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng Sơ đồ 7: Phân chia phận theo lãnh thổ Ưu điểm: Theo cách phân chia trách nhiệm đợc giao cho cấp thấp ý nhiều đến thị trờng vấn đề địa phơng, tăng cờng kết hợp theo vùng Tận dụng đợc tính hiệu hoạt động địa phơng, có thông tin tốt đại diện cho lợi ích địa phơng,v.v Nhợc điểm: Cần nhiều ngời có khả làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm soát cấp quản lý cao gặp khó khăn 3-/ Phân chia theo phận theo phẩm: Việc nhóm gộp hoạt động theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm có vai trò ngày quan trọng doanh nghiệp có quy mô lớn nhiều dât truền công nghệ Chiến lợc cho phép quản trị cao trao quyền hạn lớn cho ban quản lý phận theo chức liên quan đến sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm rõ trách nhiệm ngời quản lý phận Lãnh đạo Marketting Nhân Tài Mua sắm Loại SP A Loại SP B Loại SP C Loại SP D Sơ đồ 8: Phân chia phận theo sản phẩm Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng Ưu điểm: Hớng ý nỗ lực vào tuyến sản phẩm Đặt trách nhiệm lợi nhuận cho cấp khu vực, cho phép phát triển, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ Nhợc điểm: Cần có nhiều ngời có khả quản lý chung Làm nảy sinh vấn đề khó khăn việc quản lý cấp cao Trên mô hình việc phân chia phận máy quản trị doanh nghiệp, cách phân chia phận tốt vận đụng cho tổ chức doanh nghiệp, hoàn cảnh.Ngời quản lý phải xác định cách phù hợp vơi hoàn cảnh mà họ gặp, công việc cần phải làm, cách thức phải tiến hành, ngới tham gia cá tính họ, công nghệ sử dụng yếu tố môi trờng khác để xây dựng cấu tổ chức quản lý phù hợp với hoạt động cụ thể IV-/ Mối quan hệ trực tuyến với tham mu phân chia quyền hạn tổ chức, yêu cầu, nguyên tắc hoàn thiện máy: 1-/ Mối quan hệ: Việc nhận thức mối quan hệ trực tuyến tham mu vô quan trọng Ngới quản lý ngời bị quản lý phải biết xem họ phận trực tuyến hay tham mu Nêu phận tham mu công việc họ đa lời khuyên chc mệnh lệnh, ngời lãnh đạo trực tuyến phải đa định thị Quyền hạn trực tiếp ngời giám sát quyền lực trực tiếp với cấp dới theo thứ bậc Còn chức ngời làm việc ban tham mu điều tra khảo sát, nghiên cứu đa ý kiến t vấn cho ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Mặc dù tròng hợp định, phận tham mu đợc lãnh đạo giao cho quyền đa thị trực tiếp cho tổ chức trực tuyến quyền đợc gọi quyền hạn theo chức Để thu đợc kết cao nhất, ngời lãnh đạo trình giao phó quyền hạn chức phải đảm bảo phạm vi quyền hạn đọc giao cho đối tợng bị quản lý quyền hạn quyền lực Quyền lực tổ chức mức độ độc lập hoạt động dành cho ngới sử dụng khả đoán họ thông qua công việc trao cho họ quyền định Nh cần thiết phải có phân quyền cấu tổ chức, phân quyền quyền lực tập trung tuyệt đối vào ngời nh cấu tổ chức Phân quyền xu hớng phân tán quyền quy định cấu tổ chức Tập quyền xu không phân chia quyền lực mà toàn quyền lực làm Để tránh tan vỡ mặt tổ chức, phân quyền phải phù hợp với tập quyền có lựa chọn cho số lĩnh vực định sách sống doanh nghiệp Doanh nghiệp đạt đợc phân quyền tập trung Các định vấn đề nh: tài lợi nhuận, chơng trình sản phẩm quan trọng, sách Marketting, sách nhân v.v Nh định chơng trình sách chủ yếu đợc đề cấp cao nhất, lúc có vô số định nằm phạm vi điều hành họ đợc phân quyền cho phận tác nghiệp Doanh nghiệp trở thành mô hình có phân quyền tập quyền hợp lý Nh phần nêu trên, có nhiều kiểu cấu tổ chức quản trị khác đợc áp dụng rộng rãi thức tế Tuỳ loại hình đặc điểm cụ thể doanh nghiệp mà ngời áp dụng kiểu cấu khác mục tiêu quan trọng là: máy quản trị phải hoạt động với chi phí nhỏ hiệu cao Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, xây dựng cấu tổ chức , nhà quản trị phải am hiểu quán triệt số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng sau 2-/ Yêu cầu: Phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ doanh nghiệp, phải thực đầy đủ toàn diện chức quản trị doanh nghiệp Đây sở pháp lý, chủ yếu để doanh nghiệp tự tổ chức máy quản trị Phải đảm bảo thực chế độ môt thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân sở phát huy quyền làm chủ tập thể ngời lao động doanh nghiệp Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế kỹ thuật doanh nghiệp, cân nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Phải quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm phận qủan lý, nhân viên quản lý đảm bảo quyền lợi nghĩa vụ phải phù hợp, cân xứng với Phải đảm bảo gọn nhẹ linh hoạt nhng hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ với hiệu xuất cao 3-/ Nguyên tắc: Nguyên tắc thống mục tiêu: Một tổ chức đợc gọi có hiệu qủa cho phép cá nhân, phận đóng góp công sức vào mục tiêu chung doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu tổ chức: Một tổ chức có hiệu đợc xây dựng để giúp việc hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp với chi phí thấp Nguyên tắc tầm quản lý: Mỗi ngời quản lý có hiệu số giới hạn ngời dới quyền Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền lực rõ ràng từ ngời quản lý cao doanh nghiệp xuống cơng vị quản lý bên dới định rõ việc thông tin có kết Nguyên tắc giao quyền theo kết mong muốn: Quyền đợc giao phải tơng xứng với khả hoàn thành kết định Nếu quyền lực đợc giao nhỏ khả không tận dụng hết lực nhiệt tình ngời thực việc không đồng nghĩa với việc cha sử dụng tối đa nguồn lực, ngợc lại ngời đợc giao nhận công việc lớn khả họ công việc trở nên trì trệ, khó thực Cả hai trờng hợp làm giảm hiệu máy quản trị Nguyên tắc tuyệt đối trách nhiệm: cấp dới phải chịu trách nhiệm với cấp mình, cấp phải có trách nhiệm hoạt động cấp dới trớc doanh nghiệp Nguyên tắc quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo cấp dới cho cấp hoàn hảo mâu thuẫn thị trách nhiệm cá nhân cao Nguyên tắc tơng xứng quyền hạn trách nhiệm:Trách nhiệm hoạt động lớn mức chứa đựng quyền hạn đợc giao phó không đợc nhỏ Nguyên tắc cấp quyền: định phạm vị quyền hạn ngời quản lý phải đợc ngời đa ra, không đợc đẩy lên theo cấu tổ chức Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay phận đợc xác định rõ ràng theo kết qủa mong đợi, hoạt động đợc thực hiện, quyền hạn đợc giao phó tổ chức, mối quan hệ thông tin, với đơn vị công tác khác ngời có trách nhiệm đóng góp xứng đáng cho việc hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cấu cần đạt đợc cân bằng, việc vận dụng tắc hay biện pháp phải cân đối, vào toàn kết cấu việc đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả thích ứng với tình xảy doanh nghiệp nh môi trờng Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính xác tất thông tin đợc sử dụng doanh nghiệp nhờ đảm bảo phối hợp tốt hoạt động nhiệm vụ tất phận doanh nghiệp V-/ Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp tình hình 1-/ Tất yếu khách quan việc hoàn thiện cấu tổ chức máy quản trị doanh nghiệp tình hình Sau Đai hội lần thứ VI Đảng (1986) nớc ta chuyển kinh tế từ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang chế thị trờng có điều tiết vĩ mô cuả Nhà nớc, kinh tế nớc ta thu đợc thành tựu to lớn, tăng trởng nhanh tạo uy tín trờng quốc tế, mở rộng giao lu kinh tế thơng mại với nhiều quốc gia giới, đầu t nớc tăng, xây dựng đợc nhiều khu công nghiệp, chế xuất, tạo đợc công ăn việc làm cho ngời lao động, bớc nâng cao thu nhập cho ngời lao động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanh nghiệp trình độ tay nghề ngời lao động Tất thay đổi tạo 10 Công ty, chịu đạo Phó giám đốc kỹ thuật đạo chức Phó giám đốc khác b Chức năng: Phòng có chức tham mu cho Giám đốc Phó giám đốc công tác quản lý kỹ thuật nh: công tác bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất toàn Công ty Chuẩn bị máy móc, thiết bị đáp ứng nhu cầu sản xuất Công ty, theo dõi kiểm tra tình trạng khả sử dụng loại máy móc thiết bị Nắm bắt theo dõi tình hình cung cấp, sử dụng lợng (điện, nớc) cho trình sản xuất Lập kế hoạch sửa chữa, phục hồi thiết bị sau trình bày với Ban giám đốc tiến hành triển khai thực c Nhiệm vụ: Thực tốt, kịp thời, có hiệu phần công việc đợc Giám đốc Phó giám đốc giao cho Phát kịp thời tình trạng trang thiết bị, máy móc, khả cung cấp lợng cho trình sản xuất Tìm nguyên nhân giải pháp khắc phục tình trạng xấu máy móc, thiết bị toàn Công ty Nắm bắt nhu cầu sản xuất Công ty từ lập kế hoạch sửa chữa, mua sắm máy móc thiết bị, lợng góp phần hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất d Quyền hạn: Phòng điện có quyền yêu cầu đơn vị - phân xởng Công ty cung cấp thông tin cần thiết phục vụ công tác quản lý phòng Quyền từ chối yêu cầu không đáng cá nhân, đơn vị khác Công ty Không có quyền định quản lý đơn vị khác mà làm chức hớng dẫn, kiểm tra hoạt động đơn vị có liên quan đến công việc phòng 6-/ Phòng kế hoạch - kinh doanh: a.Vị trí: Là đơn vị quản lý nghiệp vụ độc lập nằm hệ thống tổ chức quản trị Công ty Trực tiếp tham mu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hạch toán kinh tế nội Chịu lãnh đạo trực tiếp Giám đốc đạo chức Phó giám đốc b Chức năng: Chức chủ yếu phòng tham mu cho Ban giám đốc công tác quản trị kinh doanh Công ty Xây dng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn: năm, quý giao cho phận sản xuất xây dựng thống quản lý giá: giá thành, giá bán, giá hạch toan nội phân xởng Thống kê tổng hợp tổng kết báo cáo, phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh toàn Công ty Tổ chức hạch toán kinh tế nội Công ty bao gồm: hạch toán nội phân xởng, hạch toán hợp đồng kinh tế, sản phẩm chủ yếu phân tích hiệu kinh tế, tìm nguyên nhân đề xuất biện pháp khắc phục cho sản xuất đạt hiệu cao c Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm, tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất, kỹ thuật tài Công ty Tổ chức ký kết hợp đồng kinh tế, công tác tổ chức hạch toán kinh tế Xây dựng giá thành, giá bán giao dịch đàm phán với khách hàng d Quyền hạn: Quyền thực quản lý chức đơn vị, phòng ban phân xởng Đề xuất với Ban giám đốc khen thởng kỷ luật đơn vị, cá nhân việc chấp hành thực công tác quản lý kế hoạch hạch toán kinh tế thống kê Công ty Quyền giao dịch với khách hàng bạn hàng Xác nhận kết thực kế hoạch sản xuất phân xởng hàng tháng, quý, năm Là thành viên hội nghị xây dựng dự án sản xuất sản phẩm mới, đầu t mở rộng sản xuất, liên kết kinh tế tham gia dự thảo quy chế quản lý xí nghiệp 29 e Các mối quan hệ: Phòng có quan hệ với phòng chức sau: phòng thiết kế, phòng công nghệ, phòng KCS, phòng điện, phòng tài vụ, phòng tổ chức lao động, phòng cung tiêu, phòng thiết kế bản, phòng hành quản trị phân xởng sản xuất, có nghĩa vụ định với mối quan hệ 7-/ Phòng tài vụ: a Vị trí: Là phòng nghiệp vụ quản lý chuyên tài kinh tế nằm hệ thống tổ chức Công ty, nhằm đáp ứng thực yêu cầu quản lý tài chính, kế toán thống kê hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty theo quy định Nhà nớc Phòng tài vụ chịu đạo trực tiếp Giám đốc kiểm tra nghiệp vụ quan tài cấp b Chức năng: Tổ chức ghi chép, phản ánh, hạch toán nghiệp vụ kinh tế phát sinh trình hoạt động Mặt khác, thông qua hạch toán giám sát tiền với hoạt động kinh tế đó, nhằm đảm bảo thờng xuyên, đầy đủ toàn tài sản Công ty Tổ chức đáp ứng nguồn vốn phục vụ kịp thời cho trình sản xuất kinh doanh Đồng thời tổ chức quản lý sử dụng nguồn vốn cách có hiệu c Nhiệm vụ: Tập hợp chi phí, tính toán giá thành cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ phân tích tình hình biến động doanh thu, lợi nhuận tìm nguyên nhân làm tăng, giảm doanh thu lợi nhuận sau trình phơng án khắc phục Tổ chức hớng dẫn lập chứng từ ban đầu ghi chép phản ánh đầy đủ, xác, kịp thời, liên tục, có hệ thống hoạt động kinh tế Công ty quy định luân chuyển loại chứng từ Tổ chức toán hạch toán kế toán, thống kê tổng hợp hoạt động kinh tế Giám sát kiểm tra việc thực chế độ hạch toán, chế độ quản lý kinh tế, tài Nhà nớc Công ty, ngăn ngừa vi phạm kỷ luật tài kế toán Tổ chức sử dụng bảo toàn nguồn vốn đợc Nhà nớc giao, xây dựng kế hoạch quản lý chi phí sản xuất, kế hoạch tín dụng thu chi tiền mặt nộp ngân sách Nhà nớc Đánh giá phân tích kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty phân xởng sau niên độ kế toán Đề xuất biện pháp sử dụng có hiệu tài sản Công ty năm tới, tổ chức lập gửi đầy đủ báo cáo thống kê kế toán theo quy định hành Nhà nớc d Quyền hạn: Có quyền yêu cầu đơn vị - phân xởng Công ty cung cấp thông tin có liên quan đến công tác quản lý tài - kế toán Quyền hớng dẫn kiểm tra chức phận khác toàn Công ty, quyền từ chối yêu cầu không đáng cá nhân - đơn vị Công ty Đề xuất với Ban giám đốc khen thởng kỷ luật đơn vị, cá nhân không chấp hành nghiêm chỉnh quy định quản lý tài chính, quyền tham gia xây dựng phơng án kinh doanh, xây dựng kế hoạch tài dài hạn e Mối quan hệ: Có quan hệ với tất phòng ban - đơn vị Công ty có nghĩa vụ định với mối quan hệ 8-/ Phòng cung tiêu: a Vị trí: Là đơn vị độc lập nằm hệ thống tổ chức quản lý Công ty, dới lãnh đạo Giám đốc đạo trực tiếp Phó giám đốc phụ trách lĩnh vực công tác phòng đạo chức cỉa Phó giám đốc khác b Chức năng: 30 Tham mu cho Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh xây dựng kế hoạch,tổ chức thực cung ứng vật t, tiêu thụ sản phẩm, chế phẩm, vật t tồn đọng, phế liệu hoạt động phơng tiện vận tải Quản lý bảo quản kho tàng, vật t hàng hoá phơng tiện vận tải phạm vi đợc giao c Nhiệm vụ: Thực tốt, kịp thời công tác cung ứng vật t cho trình sản xuất Công ty đảm bảo cho trình sản xuất đợc diễn liên tục, nhịp nhàng Tổ chức xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, triển khai thực tốt kế hoạch xây dựng, góp phần quay vòng nhanh vốn lu động Công ty Ghi chép cập nhật kịp thời đầy đủ, chinh xác tình hình cung ứng vật t, vật t tồn đọng, sản phẩm tiêu thụ d Quyền hạn: Quyền yêu cầu cá nhân - đơn vị Công ty cung cấp thông tin cần thiết liên quan đến công tác quản lý phòng Quyền hớng dẫn, kiểm tra chức phận phân xởng toàn Công ty, đề xuất với Giám đốc khen thởng kỷ luật đơn vị không thực tốt công việc phòng phụ trách Từ chối yêu cầu không đáng cá nhân - đơn vị Công ty Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn: mua sắm nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm e Các mối quan hệ: Quan hệ với phòng ban phân xởng Công ty có nghĩa vụ định với mối quan hệ Đặc biệt phòng cung tiêu có quan hệ mật thiết với phòng tài vụ, kế hoạch kinh doanh kết hợp xây dựng giá thành sản phẩm, giá bán 9-/ Phòng Hành - Quản trị: a Vị trí: Là đơn vị chức nằm hệ thống tổ chức quản trị Công ty, chịu đạo trực tiếp Phó giám đốc kinh doanh hành quản trị đời sống, dới lãnh đạo Giám đốc Công ty b Chức năng: Tham mu cho Giám đốc Phó giám đốc chủ trơng, sách cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán công nhân viên toàn Công ty Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị làm việc cho phòng ban, phân xởng, triển khai thực có hiệu kế hoạch đợc Giám đốc duyệt Chỉ đạo công tác vệ sinh, phòng chống dịch tễ, bảo vệ sức khoẻ cho cán công nhân viên Tổ chức họp, đại hội, làm công tác lễ tân, tiếp khách, in ấn tài liệu, lu trữ loại văn giấy tờ Công ty, sửa chữa phục hồi có h hỏng nhỏ đột xuất xảy c Nhiệm vụ: Thực tốt phần công việc thuộc chức phòng, thông qua xếp bố trí nhân viên cách hợp lý Tiến hành in ấn, bảo quản tài liệu, văn giấy tờ cách nhanh chóng xác, đảm bảo bí mật Quản lý tốt công tác vệ sinh, phòng dịch, triển khai thực phơng án nâng cao đời sống công nhân Công ty d Quyền hạn: Quyền yêu cầu đơn vị - phân xởng Công ty cung cấp đầy đủ kịp thời thông tin có liên quan đến công tác quản lý phòng, tham gia xây dựng phơng án cải thiện đời sống cho tập thể ngời lao động ngắn hạn dài hạn Đề xuất với Ban giám đốc khen thởng kỷ luật đơn vị cá nhân thực công tác quản lý thuộc chức cuả phòng Quyền quản lý chức đơn vị khác Công ty, từ chối yêu cầu không đáng đơn vị, cá nhân tổ chức 31 e Mối quan hệ: Có quan hệ với tất phòng ban - phân xởng Công ty có nghĩa vụ định mối quan hệ 10-/ Phòng tổ chức - cán bộ: a Vị trí: Là phòng chức năng, quản lý lao động - tiền lơng Tổ chức xếp, bố trí lực lợng lao động toàn Công ty cách hợp lý Cân đối nguồn lực sẵn có, lập kế hoạch tuyển chọn, đào tạo đáp ứng nhu cầu sản xuất Xây dựng cấu tổ chức máy quản trị Theo dõi tình hình biến động số lợnglao động, ngày công, công,tình hình làm thêm giờ, ca ba từ đề biện pháp quản lý lao động cho có hiệu Xây dựng kỷ luật lao động, định mức lao động cho giai đoạn, sản phẩm khác nhau, kiểm tra theo dõi trình thực đơn vị - phân xởng Xuất phát từ tình hình lao động, nhu cầu tuyển chọn sử dụng tiến hành xây dựng kế hoạch tổng quỹ lơng, kế hoạch sử dụng quỹ lơng theo dõi, kiểm tra tình hình sử dụng Xây dựng kế hoạch an toàn lao động vệ sinh công nghiệp Căn kế hoạch đợc duyệt, tiến hành triển khai thực có hiệu quả, tiết kiệm đợc chi phí Theo dõi tình hình thu nhập ngời lao động, tình hình sử dụng quỹ bảo hiểm xã hội, giải chế độ sách cho ngời lao động b Nhiệm vụ: Thực tốt phần công việc thuộc chức phòng thông qua việc xếp bố trí nhân viên phòng cách hợp lý Trởng phòng có nhiệm vụ lãnh đạo, giao việc, hớng dẫn, kiểm tra tổng hợp kết công tác phòng Xuất phát từ nhu cầu sản xuất tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, bố trí xếp lao động Xây dựng kế hoạch tổng quỹ lơng, kế hoạch an toàn lao động vệ sinh lao động Trong trình thực phải theo dõi, kiểm tra thờng xuyên, tổ chức ghi chép, thống kê tình hình lao động tiền lơng, phân tích đánh giá tìm biện pháp khắc phục có tợng xấu xảy c Quyền hạn: Quyền yêu cầu đơn vị, phòng ban Công ty cung cấp thông tin cần thiết, liên quan đến công tác quản lý phòng Đề xuất với Ban giám đốc khen thởng, kỷ luật cá nhân - đơn vị thực công việc thuộc phòng phụ trách Quyền quản lý chức đơn vị, phận khác Công ty, theo dõi, hớng dẫn, kiểm tra công tác quản lý lao động tiền lơng đơn vị Quyền từ chối yêu cầu không đáng cá nhân - đơn vị Công ty, sau trình Giám đốc định quản lý xử lý d Mối quan hệ: Có quan hệ với tất phòng ban, đơn vị Công ty có nghĩa vụ định với mối quan hệ 11-/ Phòng bảo vệ: Phòng bảo vệ dới lãnh đạo trực tiếp Giám đốc, có chức bảo vệ trật tự an ninh tài sản Công ty Phòng bảo vệ nằm hệ thống tổ chức quản trị Công ty, có nhiệm vụ xây dựng phơng án phòng chống tệ nạn xã hội Công ty, ngăn ngừa hành vi xấu từ bên xâm nhập vào Công ty thông qua việc kiểm tra, giám sát ngời phơng tiện 12-/ Phòng y tế : Là phòng chức năng, nằm hệ thống tổ chức quản trị Công ty, dới đạo trực tiếp Phó giám đốc kinh doanh hành quản trị đời sống.Phòng có chức tham mu cho Ban giám đốc công tác chăm sóc sức khoẻ cho ngời lao động Phòng có nhiệm vụ khám, theo dõi, chăm sóc sức khoẻ cho ngời lao động, phát dịch bệnh, tìm phơng án khắc phục hạn chế 32 13-/ Trung tâm kinh doanh: Là đơn vị độc lập, nằm hệ thống tổ chức quản trị Công ty, có chức giới thiệu sản phẩm, quảng cáo tiêu thụ sản phẩm Trung tâm có Giám đốc phụ trách đợc chủ động tổ chức quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ phù hợp với giấy phép đăng ký, chủ động giao dịch, ký kết với khách hàng, trả lơng ,thởng cho cán công nhân viên theo kết qủa hoạt động kinh doanh Làm nghĩa vụ với Nhà nớc ngời lao động theo chế độ, hàng tháng gửi báo cáo hoạt độngkinh doanh cho Giám đốc, phòng tài vụ, nộp 50% lợi nhuận sau thuế cho Công ty Biểu 5: Số lợng nhân viên phòng ban Phòng ban Ban giám đốc KH- KD TC - LĐ Tài vụ Cung tiêu Thiết kế Công nghệ Y tế Số lợng NV 13 16 13 Phòng ban Nhà trẻ K.C.S Cơ điên HC - QT Thiết kế Số lợng NV 16 10 12 11 PX bao gói (phục vụ SX) 15 Trung tâm kinh doanh 12 Bảo vệ 12 Chờ nghỉ hu Tổng 73 Tổng 97 I III-/ Đánh giá thực trạng máy quản trị Công ty: 1-/ u điểm: Hiện Công ty Dụng Cụ Cắt Đo Lờng Cơ Khí áp dụng hình thức tổ chức theo hệ thống hỗn hợp hay hệ thống trực tuyến - chức Nh tạo cho tổ chức khung hành vững sử dụng tính u việt việc hớng dẫn công tác thông qua chuyên gia, kỹ s kỹ thuật cán nghiệp vụ chuyên môn phận chức Ưu điểm cấu công tác quản lý đợc chuyên môn hoá cao, phận, phòng ban chức đảm nhận phần công việc định, vận dụng đợc khả năng, trình độ chuyên môn cán quản lý, giảm gánh nặng cho Giám đốc Công ty Hệ thống tổ chức quản trị đảm bảo đợc chế độ thủ trởng, cấp dới nhận mệnh lệnh từ cấp trực tiếp, tránh đợc tình trạng cấp dới có nhiều thủ trởng, chồng chéo mệnh lệnh gây khó khăn thực công việc nh cấu quản lý chức Chế độ thủ trởng tạo điều kiện cho việc xây dựng chế trách nhiệm nghiêm ngặt, kỹ thuật đắn, thành viên xác định đợc vị trí tổ chức, công việc phải làm, quyền hạn trách nhiệm thực công việc Theo kiểu cấu hỗn hợp này, trình đạo sản xuất đợc liên hệ theo kênh đờng thẳng trực tuyến Bất kỳ thành viên tổ chức sản xuất biết đích xác thủ trởng trực tiếp mình, họ biết thực mệnh lệnh chịu trách nhiệm nh Lãnh đạo trực tiếp đợc giúp đỡ , tham mu cán chức cung cấp nh cấp trình đạo sản xuất, tránh đợc tình trạng đòi hỏi công việc phức tạp, kiến thức tổng hợp nh kiểu cấu trực tuyến Tóm lại, u điểm bật hình thức tổ chức quản lý Công ty kết hợp đợc mặt tích cực kiểu cấu trực tuyến chức đảm bảo chế độ thủ trởng, công tác quản lý đợc chuyên môn hoá cao 33 Công ty có u điểm lớn tồn phát triển đợc chế thị trờng Khi nớc ta chuyển sang kinh tế thị trờng hầu hết doanh nghiệp Nhà nớc, đặc biệt công ty khí lâm vào tình trạng lối thoát Nhng Ban lãnh đạo Công ty kịp thời chuyển đổi phơng pháp cách thức quản lý phù hợp nên Công ty bớc tháo gỡ khó khăn vào hoạt động có hiệu Đó nhờ đoàn kết trí toàn thể cán công nhân viên Công ty 2-/ Tồn tại: Song kiểu cấu xuất nhợc điểm định là: lãnh đạo Công ty phải nhiều thời gian làm việc với phận tham mu, chức năng, giảm thời gian làm việc với phân xởng (theo trực tuyến) dẫn đến tình trạngkhông nắm bắt đợc tình hình thực tế trình sản xuất cách xác Nhiều phải bàn bạc, tranh cãi với nhiều phận chức năng, làm giảm tốc độ định quản lý, trờng hợp cần thiết gây hâu xấu Đối với Công ty, hệ thống tổ chức có nhiều phòng ban, phận chức điều dẫn tới tình trang mối quan hệ quản lý phức tạp, không rõ ràng Giám đốc Công ty phải làm việc với nhiều đầu mối, việc tiếp nhận thông tin, tập hợp phân tích trở nên khó khăn, giảm thời gian làm việc với phận quan trọng công việc mang tính chiến lợc Công ty Giám đốc tiếp nhận nhiều thông tin, làm việc với nhiều phận hạn chế việc định cách đắn kịp thời Nh vậy, việc chuyên môn hoá công tác quản lý sâu tạo thêm nhợc điểm là: tính tập trung thấp, tạo nhiều đầu mối tản mạn giải công việc Hiện số lao động gián tiếp Công ty là168 ngời chiếm 38,8% tổng số 433 cán cônh nhân viên Công ty, làm việc 13 đơn vị phòng ban chức năng, thu nhập bình quân năm 1999 642.000đ/ ngời/ tháng Công ty doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, tỷ lệ lao động gián tiếp nh cha hợp lý, không phù hợp với điều kiên thực tế Nh máy quản trị cồng kềnh, hoạt động hiệu quả, chi phí cao làm tăng tổng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty, tăng giá thành, ảnh hởng xấu đến khả tiêu thụ sản phẩm lợi nhuận, điều kiện tích luỹ, tái đầu t mở rộng sản xuất Lực lợng lao động gián tiếp lớn không đồng nghĩa với việc vấn đề công tác quản lý đuực giải nhanh gọn có hiệu qủa Nếu không tổ chức xếp, bố trí khôn khéo dẫn đến tình trạng chồng chéo, dẫm đạp lên giải công việc mà trách nhiệm không thuộc Số lợng phòng ban chức cha hợp lý, tổ chức xếp cha khoa học, cha theo sát với tình hình thực tế Công ty Số lợng nhân viên phòng ban nhiều nh: phòng vật t, phòng công nghệ, phòng KCS Chính cồng kềnh nên có tợng đùn đẩy công việc phòng phân xởng Tuổi đời bình quân công nhân Công ty 43 tuổi, cuũng nhợc điểm lớn Công ty ngời già thờng bảo thủ, linh hoạt nên khó thích ứng với thay đổi liên tục cấu sản phẩm Trang thiết bị lạc hậu, nhà xởng cũ nát, sửa chữa không kịp, nhiều công nhân việc làm Do quản lý hiệu nên lãng phí vật t, điện, nớc Công ty có u điểm lớn tồn phát triển đợc chế thị trờng Khi nớc ta chuyển sang kinh tế thị trờng hầu hết doanh nghiệp Nhà nớc, đặc biệt công ty khí lâm vào tình trạng lối thoát Nhng Ban lãnh đạo Công ty kịp thời chuyển đổi phơng pháp cách thức quản lý phù hợp nên Công ty bớc tháo gỡ khó khăn vào hoạt động có hiệu Đó nhờ đoàn kết trí toàn thể cán công nhân viên Công ty 2-/ Nguyên nhân: Có nhiều nguyên nhân gây tồn kể trên, nhiên rút nguyên nhân chủ yếu sau: 34 - Do ảnh hởng phong cách làm việc theo cấu tổ chức máy quản trị đợc áp dụng chế bao cấp khiến cho việc đa vào vận hành cấu tổ chức máy quản lý cha đợc triệt để - Do kế hoạch phát triển đồng cụ thể khiến cho Công ty thiếu chức quan trọng, nghiên cứu đổi trang thiết bị, khả hoàn thành công việc đề vạ thực chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh bị hạn chế - Do ý chí chủ quan cán lãnh đạo cấp cao việc xây dựng cấu máy quản trị - Do ảnh hởng chế bao cấp ăn sâu vào tiềm thức số cán quản lý, họ quen với ổn định công tác nh chế cũ khiến họ không chịu nghiên cú, tự bồi dỡng để nâng cao trình độ cho thân điều dẫn đến tụt hậu kiến thức, trình độ chuyên môn so với đòi hỏi thực tế công tác 35 Phần thứ ba Những đề xuất nhằm hoàn thiện cấu tổ chức máy quản trị công ty Qua thời gian nghiên cứu thực trạng máy quản trị Công ty Dụng Cụ Cắt Đo Lờng Cơ Khí kiến thức đợc trang bị nhà trờng, xin đa vài ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện máy quản trị hịên Công ty Khi muốn xây dựng hay hoàn thiện cấu máy quản trị điều trớc tiên phải đề cập đến phơng pháp, nguyên tắc yêu cầu, mục đích Sau tuỳ điều kiện doanh nghiệp mà lựa chọn phơng pháp cho đảm bảo đợc nguyên tắc xây dng yêu cầu máy quản trị Những kiến nghị giải pháp đề tài xuất phát từ điều kiện, tình hình thực tế Công ty phơng pháp nh phần lý luận nêu 1-/ Giải pháp số lợng lao động gián tiếp: Số lợng lao động gián tiếp Công ty là168 ngời chiếm 38,8% tổng số 433 lao động Công ty Nh phần đánh giá nêu nhợc điểm lớn máy quản trị Công ty, doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tỷ lệ lao động gián tiếp nh không phù hợp, chứng tỏ máy quản trị Công ty cồng kềnh, không phù hợp với điều kiện thực tế kinh doanh chế thị trờng, số tối u mà nhà quản lý đa từ 10 15% tổng số lao động trớc tình hình thực tế nêu trên, Công ty quan quản lý cấp cần đề phơng án tinh giảm biên chế máy quản trị, từ giảm chi phí, tăng lợi nhuận góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tạo thêm việc làm,tăng thu nhập cho ngời lao động Công ty doanh nghiệp Nhà nớc nên việc tinh giảm lực lợng lao động khó khăn hầu hết cán thuộc biên chế Nhà nớc.Cần cá giúp đỡ đạo tổng công ty quan quản lý cấp đa biện pháp thực tối u , triển khai thực cần theo phơng án sau: Thứ : Ban lãnh đạo công ty kết hợp với trởng , phó phòng chức tổ chức rà soát, tổng hợp toàn khối lợng công việc máy quản trị điều kiện thực tế Sau so sánh cân lực lợng lao động gián tiếp làm việc máy quản trị vèe số lợng chất lợng tiến hành đánh giá, phân tích, xem xét tơng ứng giữ ngời công việc cách nhóm công việc nhóm ngời có tính chất hay trình độ gần nh Từ tìm gia thiếu hụt hay cân đối nhóm công việc với Quay lại đánh giá kết hoạt động máy quản trị khứ, đánh giá xếp bố trí phân công công việc cho phận phòng ban chức phù hợp hay cha Đánh giá thành tích công tác quản trị phận nhân viên khứ ăn khớp trình độ, khả năng, sở thích hay cha Những thông tin giúp tìm nguyên nhân, lý sai phạm để khắc phục sai phạm, nhằm lặp lại trật tự cho máy quản trị, giúp tinh giảm biên chế Khi đơn vị biết đợc xác khối lợng công việc phải làm, làm nh trách nhiệm quyền hạn sao, sễ bố trí lực lợng lao động cho đơn vị cho đủ số chất lợng lao động để đảm nhiệm công việc Từ biêt đợc công việc thiếu ngời công việc thừa đề sách đào tạo tuyển chọn , thuyên chuyển đắn Nếu thực tốt tất khâu đây: phân tích, đánh giá cách tỉ mỉ chắn số lợng quản trị viên giảm đáng kể Hơn công việc đơn vị, phận đợc phân định rõ ràng, tránh đợc trùng lắp, chồng chéo công tác quản trị, hệ thống thông tin qua lại xác, độ tin cậy cao, giúp cho việc định đắn kịp thời Hệ thống trách nhiệm quyền hạn đợc quy 36 định rõ ràng tạo quy chế kỷ luật nghiêm ngặt Để thực tốt phơng pháp cần có kết hợp cách chặt chẽ Ban giám đốc trởng, phó phòng chức năng, đề cao tính tự giác, thẳng thắn, trung thực trình phân tích, đánh giá thuộc khứ, quy trình tốn nhiều thời gian tài Thứ hai: Hiện số doanh nghiệp - đặc biệt doanh nghiệp quốc doanh, tiến hành phân chia tiền lơng cho phòng ban, đơn vị doanh nghiệp phù hợp với tính chất khối lợng công việc mà đơn vị đảm nhận, nh điều kiện làm việc, mức độ chịu trách nhiệm họ Từ nội phòng ban xếp, bố trí số lợng nhân viên cho thực tốt công việc mà số lợng ngời Khi khối lợng công việc khả chi trả đợc ấn định ngời ta không nhận thêm lao động vào đơn vị Các đơn vị tự rút giảm số lợng quản trị viên đến mức tối thiểu Thực chất cách làm hình thức khoán việc không tốn mặt thời gian nh chi phí khác thực Nếu đợc đồng ý, hỗ trợ Tổng công ty tập thể ngời lao động Công ty áp dụng đợc phơng pháp Hệ thống tổ chức quản lý Công ty đợc xây dựng vào hoạt động với thời gian lâu, nên việc áp dụng phơng pháp thứ hai khó khăn Để thực phơng pháp lãnh đạo cao phải ngời lĩnh, đoán khôn khéo Bởi vì, làm nh dễ gây tình cảm, làm rạn nứt mối quan hệ Công ty, đánh lòng nhiệt tình, hăng say quản trị viên, tạo bầu không khí căng thẳng Công ty, ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Trong kinh doanh nói chung hoạt động quản lý nói riêng có nhiều phơng án, phơng pháp khác nhau, phơng án ẩn chứa mặt tích cực tiêu cực Vì vậy, ta lựa chọn phơng pháp cần có tính toán cân nhắc kỹ lỡng Thứ ba: Để giảm đợc tỷ lệ lao động gián tiếp làm việc máy quản trị nay, Công ty cần nghiên cứu thị trờng, xây dựng phơng án mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm, thu hút thêm nhiều lao động trực tiếp Trong giữ nguyên số lợng lao động gián tiếp, khối lợng công việc máy quản trị tăng lên tình hình mới, song cần có xếp cách hợp lý lao động việc làm, lúc tỷ lệ lao động gián tiếp giảm so với toàn lực lợng lao động Công ty Trong tình hình nay, Công ty sử dụng khoảng 50- 60% công suất thiết kế toàn máy móc thiết bị nh nhà xởng, kho tàng bến bãi Thực trạng gây lãng phí lớn, có ảnh hởng xấu đến kết hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu phơng án đợc áp dụng đợc ủng hộ nhiệt tình cán công nhân viên Công ty nh Tổng công ty quan quản lý cấp Một phơng án đồng thời mang lại lợi ích cho Công ty cho ngời lao động nh: giảm giá thành tăng khối lợng sản phẩm sản xuất ra, tạo thêm nhiều việc làm cho ngời lao động trực tiếp, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp Trong chiến lợc dài hạn Công ty cần theo hớng thời gian dài, chi phí lớn nhng lợi ích mang lại không nhỏ 2-/ Giải pháp phòng ban chức Công ty: Ngoài việc xếp lại lao động gián tiếp nhằm tạo số tối u lao động gián tiếp, tạo điều kiện giảm chi phí, hạ giá thành tăng sức cạnh tranh Công ty thơng trờng Hiện Công ty cần xếp lại phòng ban chức cho hợp lý, tạo điều kiện giảm bớt mối quan hệ công tác quản trị nh đầu mối làm việc Giám đốc mà đảm bảo hoạt động bình thờng máy quản trị * Phòng bảo vệ: Nằm hệ thống tổ chức quản trị Công ty, chịu giám sát trực tiếp Giám đốc cha hợp lý Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp có số lợng 37 lao động lên tới hàng ngàn, quy mô sản xuất lớn, làm việc liên tục ba ca ngày, xong họ không thành lập nên phòng bảo vệ mà tồn với danh nghĩa ban hay độibảo vệ chịu quản lý phòng chức Làm nh giảm đợc đầu mối làm việc Giám đốc, vừa bảo đảm chuyên môn hoá, vừa tập trung thống công tác quản trị Nh vậy, phòng bảo vệ nên bố trí lại hệ thống tổ chức quản trị, chịu đạo trực tiếp phòng hành - quản trị hợp lý * Phòng thiết kế bản: Để vào hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải trang bị đầy đủ phơng tiện vật chất kỹ thuật nh: nhà xởng, kho tàng, bến bãi, văn phòng, máy móc thiết bị Lúc đầu doanh nghiệp thờng thiết lập nên phận để đảm nhiệm công vịêc từ khâu thiết kế, mua sắm, xây dựng lắp đặt, hoàn thiện Nhng hạng mục công trình đợc nghiệm thu đa vào sử dụng, đáp ứng đợc nhu cầu sản xuất, phận thờng không tồn mà đợc sáp nhập vào phòng chức làm công tác sửa chữa, tu bổ hạng mục công trình Đối với Công ty, hạng mục công trình đợc xây dựng đa vào sử dụng với thời gian lâu, quy mô sản xuất ổn định, nhu cầu lớn xây dựng Vì việc tồn phòng thiết kế hệ thống tổ chức không hợp lý, sáp nhập phòng thiết kế vào phòng chức hệ thống quản lý thuộc khối kỹ thuật, tồn nh mộ đội làm công tác sửa chữa, tu bổ hạng mục công trình Kinh doanh chế thị trờng doanh nghiệp quan tâm đến hoạt động Marketting mang tính chất hỗ trợ, dẫn đờng cho hoạt động kinh doanh hớng, tránh đợc rủi ro thơng trờng Hoạt động khâu nghiên cứu thị trờng nh: chủng loại sản phẩm, mẫu mã, chất lợng, giá khâu hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nh: quảng cáo, khuyếch trơng, thiết lập kênh bán hàng nhằm cung cấp thông tin đắn, xác giúp cho việc định kinh doanh đơng đầu với độ mạo hiểm cao Hiện Công ty tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng gây khó khăn cho công tác quản lý kỹ thuật công nghệ, cấu sản phẩm có nhiều sản phẩm mới, điều kiện sản xuất phức tạp không phù hợp với khả Công ty Chính vậy, Công ty cần xem xét, thành lập phận phụ trách công tác Marketting với t cách phòng chức năng, nằm hệ thống tổ chức quản trị, thuộc khối kinh doanh Phòng Marketting có chức nghiên cứu thị trờng, cung cấp thông tin thị trờng, hỗ trợ sản xuất tiêu thụ sản phẩm Tiến hành hoạt động quảng cáo khuyếch trơng, dịch vụ sau bán hàng nhằm phục hồi thị trờng truyền thống đợc ổn định tiêu chuẩn hoá kỹ thuật, công nghệ sản xuất, định mức, chất lợng đồng thời nghiên cứu sản phẩm mới, mở rộng, xâm nhập thị trờng đối thủ cạnh tranh 3-/ Đào tạo, bồi dỡng cán quản trị: Nh phân tích phần trên, ta thấy máy Công ty cha mạnh, có vài tồn mà nguyên nhân trình độ cán quản trị yếu, cha đồng Một máy quản trị hoạt động có hiệu đòi hỏi phải có cán quản trị giỏi Do trình hoàn thiện máy quản trị cần thiết phải coi công tác đào tạo bồi dỡng cán quản trị, chế thị trờng theo yêu cầu đổi công tác quản trị ngời cán quản trị phải không ngừng học hỏi trau dồi kiến thức để nâng cao trình độ đáp ứng đợc nhiệm vụ đợc giao Việc nâng cao trình độ quản trị cho cán Công ty thực thêo nhiều cách nh: cho học trờng lớp quy nớc, cho bồi dỡng theo chuyên đề lĩnh vực, tham quan, khoả sát doanh nghiệp làm ăn có hiệu nớc 38 Hiện Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí, cha có văn thức quy định tiêu chuẩn cụ thể cán quản trị cấp Công ty Hầu hết cán chức danh Công ty đợc bổ nhiệm sở thời gian kinh nghiệm công tác họ, điều không tạo điều kiện cho cán trẻ có lực có hội để thể lực cuả Do xây dựng văn quy định cụ thể tiêu chuẩn cán quản trị cấp để từ đề bạt cách khách quan, xác, tạo điều kiện thuận lợi cho cán trẻ tuổi cần thiết Công ty điều kiện Để đáp ứng nhu cầu đổi công tác quản lý kinh tế thực Luật doanh nghiệp phát huy quyền chủ động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Theo nghị V Ban chấp hành Trơng ng Đảng khoáVI việc tăng cờng đổi công tác tổ chức cán lãnh đạo, doanh nghiệp cần có tiêu chuẩn nh: lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, phong cách làm việc 4-/ Trang bị công cụ quản trị: Hiện công cụ cho quản trị Công ty cha đầy đủ Một số phòng cha đợc trang bị máy vi tính, điện thoại Đây công cụ thiết yếu giúp cho quản trị viên kiểm tra, kiểm soát nhanh chóng kết làm việc phòng ban 5-/ Hoàn thiện quy chế: Quy định lại chức nhiệm vụ phòng ban chức năng, tránh trùng lắp công việc phòng Hiện Công ty việc đùn đẩy công việc phòng ban phân xởng sản xuất Công ty cần đa quy chế nghiêm ngặt để ngời thực Trên giải pháp, kiến nghị xếp lại phòng ban - đơn vị máy quản trị, nhằm tạo cấu tổ chức gọn nhẹ,linh hoạt, giảm bớt kênh liên hệ, đầu mối không cần thiết mà đảm bảo tính chuyên môn hoá cao công tác quản lý phù hợp với mô hình tổ chức quản lý mạ Công ty áp dụng Ngoài việc xếp lại lực lợng lao động đơn vị chức năng, Công ty cần thiết lập lại hệ thống mối quan hệ hệ thống quản lý cho rõ ràng, tinh giản, tránh rờm rà, trùng lặp đồng thời quy định quy chế trách nhiệm, nghĩa vụ mối quan hệ thật nghiêm ngặt Trên vài ý kiến chủ quan nhằm hoàn thiện cấu tổ chức quản trị Công ty Song hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung công tác quản lý nói riêng, ta đa giải pháp để thực cần phải tính đến lợi ích mang lại chi phí bỏ So sánh cân đối phơng án khác để chọn đợc phơng án với chi phí thấp hiệu cao nhất, phù hợp với điều kiện doanh nghiệp nh pháp luật thông lệ thị trờng 39 kết luận Trên toàn sở lý luận tình hình máy tổ chức quản trị Công ty Dụng Cụ Cắt Đo Lờng Cơ Khí Trong năm qua, Công ty góp phần không nhỏ cho nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nớc Sản phẩm cúa Công ty t liệu làm tảng cho phát triển kinh tế Trong tơng lai sở hạ tầng đợc hoàn thiện nhu cầu ngành khí không ngừng tăng Do Công ty ngày phải đổi với nỗ lực đóng góp công sức toàn thể cán công nhân viên Công ty quan tâm giúp đỡ Tổng công ty Tạo cho Công ty đứng vững phát triển chế viết có đa vài đề xuất, hy vọng góp phần vào công tác hoàn thiện máy quản trị Công ty năm tới Do thời gian tiếp xúc có hạn, đối tợng nghiên cứu phức tạp nên viết không tránh khỏi khiếm khuyết hạn chế Tôi mong bảo tận tình, góp ý thày cô bạn Một lần xin chân thành cảm ơn giúp đỡ thày Vũ Minh Trai giáo viên trực tiếp hớng dẫn phơng diện lý luận,các cán Công ty giúp mặt thực tiễn, thày cô giáo toàn thể cán Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí bạn giúp hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp 40 tài liệu tham khảo - Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh Nhà xuất Thống kê - 1995 - Quản trị kinh doanh, vấn đề lý luận thực tiễn Việt nam Nhà xuất Chính trị Quốc gia 1996 - Tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh xí nghiệp quốc doanh Uỷ ban kế hoạch Nhà nớc 1990 - Giáo trình quản trị nhân lực Nhà xuất Thống kê - 1998 - Tổ chức sản xuất quản trị doanh nghiệp Nhà xuất Thống kê - 1994 - Quy chế ban Giám đốc Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí - Tài liệu quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phòng chức Công ty - Điều lệ Công ty - Báo cáo kết sản xuất kinh doanh Công ty năm 1997, 1998, 1999 41 Nhận xét (của giáo viên hớng dẫn) Họ tên sinh viên: Đặng Thị Châu Giang Mã số: 345021 Đã đến thực tập tốt nghiệp tại: - Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí - Trụ sở tại: số 26 đờng Nguyễn trãi- Thanh xuân Hà nội Nhận xét chuyên đề thực tập tốt nghiệp 42 Nhận xét quan thực tập (về kết thực tập tốt nghiệp sinh viên khoá Trờng Đại học Dân lập Phơng Đông) Họ tên sinh viên: Đặng Thị Châu Giang Mã số: 345021 Đã đến thực tập tại: Công ty Dụng cụ cắt Đo lờng khí Số 26 đờng Nguyễn Trãi Thanh Xuân Hà Nội Nhận xét kết thực tập tốt nghiệp tại: 43